Apostila PCO I Unirio

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DE
RIO DE JANEIRO
UNIRIO
APOSTILA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAÇÕES I
Prof. William Morán

UNIRIO / PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAÇÕES I 2
SUMÁRIO
O contexto do sistema PCP ............................................................................................................. 005

Modelos de Previsão da Demanda ................................................................................................ 010
Modelos Subjetivos .......................................................................................................................... 010
Modelos Causais ............................................................................................................................... 012
Mínimos Quadrados ......................................................................................................................... 012
Modelos de Séries Temporais ........................................................................................................ 015
Média Móvel ..................................................................................................................................... 016
Média Ponderada .............................................................................................................................. 017
Suavização Exponencial Simples .................................................................................................... 019
Tendência ........................................................................................................................................... 021
Suavização Exponencial com Ajuste de Tendência ..................................................................... 021
Sazonalidade ..................................................................................................................................... 022
Cálculo de Índices de Sazonalidade .............................................................................................. 023
Medição do Erro ............................................................................................................................... 024
Gestão de Estoques ........................................................................................................................... 027
Custos associados aos estoques ...................................................................................................... 028
Modelo LEC ...................................................................................................................................... 029
Determinando quando Pedir um lote (com LT constante) ........................................................ 031
Modelo LEP ....................................................................................................................................... 033
Modelo com desconto em todas as unidades ............................................................................... 035
Modelo com descontos incrementais por quantidade ................................................................ 036
Modelo com demanda incerta ........................................................................................................ 038
Estoque de Segurança (SS) ............................................................................................................. 038
Estoque de Segurança e Nível de Serviço (NS) ........................................................................... 039
Como encontrar  para intervalos de tempo diferentes ............................................................. 040
Nível de Serviço como critério de cálculo do SS (caso contínuo e caso discreto) .................... 041
Nível de Serviço como critério de cálculo do SS (usando a aproximação normal) ................. 042
Nível de Serviço por Unidades de Reposição ............................................................................... 043
Revisão Periódica .............................................................................................................................. 045
Variabilidade no Lead Time (tempo de reposição) ...................................................................... 047
Modelo para produtos perecíveis – Caso discreto ....................................................................... 049
Modelo para produtos perecíveis – Caso contínuo ..................................................................... 052
Planejamento de Vendas e Operações (PV&O) ............................................................................ 054
PV&O – Método Tabular ou de Custo Mínimo ............................................................................ 056
PV&O – Método Nivelado ............................................................................................................... 057
PV&O – Método Acompanhamento da Demanda ....................................................................... 059
Plano Mestre de Produção (PMP) ................................................................................................... 062
PMP – Método Nivelado .................................................................................................................. 062
PMP – Método de Acompanhamento da Demanda ..................................................................... 063
PMP – De lote Fixo e Lote de Segurança ........................................................................................ 063
Promessa de Pedido (ATP) ............................................................................................................... 064
Sistemas de Administração da Produção, Planejamento de Recursos de Materiais (MRP) ... 065
Conceitos básicos do MRP ............................................................................................................... 066
Políticas de Tamanho de Lote .......................................................................................................... 070
Planejamento das Necessidades de Capacidade ........................................................................... 077
Cálculo da Capacidade por centro de trabalho no longo prazo ................................................. 077
Perfil de carga de um produto ......................................................................................................... 079
Perfil de recursos ................................................................................................................................ 083
Referências bibliográficas ................................................................................................................. 085
Lista Previsão da Demanda ............................................................................................................. 087

Lista Estoques ...................................................................................................................................... 090
Lista Planejamento e Venda e Operações ....................................................................................... 096
Lista Planejamento Mestre da Produção ....................................................................................... 101

Lista MRP ........................................................................................................................................... 104
Lista Gerenciamento da Capacidade .............................................................................................. 110
Tabela Normal ................................................................................................................................... 116

Tabela Normal Acumulada ............................................................................................................. 117
Tabela de Perda Integral para uma Normal Padronizada .......................................................... 118
Formulário .......................................................................................................................................... 119

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
O profissional do PCP se encarrega do planejamento e controle de todos os aspectos da produção,

inclusive do gerenciamento de materiais, da programação de máquinas e pessoas e da coordenação de
fornecedores e clientes-chave. Além disso, ultimamente, muito frequentemente analisa e decide sobre
as exigências dos clientes e das oportunidades que possam surgir na cadeia de suprimentos.
- O que significa Planejamento?: Formalização mediante um plano daquilo que se pretenda que aconteça
em um determinado momento futuro.
- O que significa Controle?: É tudo aquilo que se faz para que se cumpra o plano (mesmo no caso de que
ele mude). Deve-se considerar que o plano pode mudar, para mais ou para menos, devido a fatores não
controláveis.
- O que são as Cadeias de Suprimentos: Uma cadeia de suprimento é o conjunto de empresas que se
integram com a nossa empresa, em algum ponto de nosso sistema produtivo. Embora comumente as
empresas que formam a cadeia de suprimentos são nossos fornecedores, pode acontecer que em algum
momento sejam nossos clientes também. Na maioria dos casos, em geral, Cadeia de Suprimentos,
cadeias de demanda, cadeias de valor, redes de suprimentos, redes de valor, todos esses termos
significam o mesmo.
O Contexto do Sistema PCP:

Atualmente as características mais marcantes no contexto do PCP é a mudança contínua no seu
ambiente competitivo. As razões dessa mudança vêm da internacionalização (globalização) da
produção, do papel do cliente e do crescente uso da TI, principalmente.
Exemplo: Empresas como a Nike produzem componentes em diferentes países, os monta em países
como a Malásia (essa montagem pode ainda ser mudada de país em função de alguma condição
favorável) e os vende em mercados como EUA e Europa.
Para que uma empresa passe a ser fornecedora da Nike, ela teria que ter “compatibilidade
de conexão”, isto é, que possa deslocar a capacidade quando a demanda ou necessidade mudar, e
aprovar todas as exigências de entrega de pedidos com qualidade certa.
Exemplo: O papel do cliente tem mudado o ambiente competitivo porque ele já não decide em
função do preço e da qualidade. Agora os clientes decidem em função da entrega rápida, do design
mais arrojado ou ainda da política social-ambiental da empresa.
Exemplo: A necessidade de uma base de dados comuns, esta obrigando às empresas à utilização de
procedimentos e softwares compatíveis para o manejo de informações e comunicação entre as
diferentes unidades das empresas. Softwares como o Oracle e sistemas baseados em ERP e MRP
são de uso comum nas empresas de hoje.
O Sistema de PCP:
O sistema de PCP dá o suporte para que a gerência de operações faça a tomada de decisões. O
sistema de PCP basicamente gerencia com eficiência o fluxo material, a utilização de pessoas e
equipamentos e responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, a
estrutura interna e em alguns casos, dos clientes, para atender à demanda do cliente.
a. Atividades Típicas de Apoio ao Sistema de PCP

Dependendo das atividades, elas podem ser diminuídas em atividades de longo, médio e curto
prazo.
- Atividades de Longo Prazo: elas servem para fazer o planejamento de longo prazo da empresa em
relação à capacidade, visando atingir as demandas futuras do mercado. Essa capacidade refere-se
ao número de unidades produtivas, localização das unidades produtivas, os recursos humanos, os
recursos materiais e tecnologia. Assim, no longo prazo o planejamento e o controle estão
preocupados com objetivos que se pretendem atingir. Fazem-se planos agregados.
- Atividades de Médio prazo: Nesta fase, se realizam planos parcialmente desagregados, para que
a operação atenda a demanda estimada. Se re-planeja só se for necessário.
- Atividades de Curto prazo: Nesta fase, a demanda deve ser totalmente desagregada, e baseada
nisso, se deve definir a utilização dos recursos da empresa. Nesta fase também se deve procurar
equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de operação.
b. Porque se deve ter cuidado com o controle:

- Devido à incerteza nos suprimentos (previsível e imprevisível).
- Devido à incerteza da demanda (previsível e imprevisível).
c. Tipo de Demanda:
- Demanda dependente: Quando o produto depende de algum fator previsível e,
consequentemente, sua demanda é também previsível.
- Demanda independente: Quando o produto depende de fatores aleatórios e, portanto, sua
demanda é imprevisível.
d. Tipos de Resposta à demanda:

a) Resource to order: Só se executam as atividades de planejamento e controle (produção e
montagem desde zero) depois de ter o pedido firme. A tradução é “obter recursos contra
pedidos".
b) Make to order: tendo submontagens em estoque, só se executam atividades de planejamento
e controle depois de ter o pedido firme. A tradução é “fazer contra pedido”.
c) Make to stock: Para produtos com altas demandas e altas rotatividades, se podem realizar as
atividades de planejamento e controle ainda sem ter algum pedido firme, só baseado na
demanda. A tradução é “fazer para estoque”.
Atividades de Planejamento e Controle:

O planejamento e controle requerem do entendimento e equilíbrio do suprimento e da demanda,
em termos de volume, tempo e qualidade. As atividades que conciliam o volume e o tempo são:
a. Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Precisam-se conhecer

os requerimentos e a disponibilidade dos recursos humanos e materiais da empresa. Existem dois tipos
de carregamentos:
 Carregamento finito: visa alocar trabalho até a capacidade máxima do centro de trabalho, o qual
pode ser um operário, uma máquina ou um conjunto de ambos. É especialmente útil nas seguintes
operações:
Quando é possível limitar a carga,
Quando é necessário limitar a carga,
Quando o custo da limitação da carga não é proibitivo.
 Carregamento infinito: este tipo de abordagem não limita a aceitação de trabalho. Operações
que utilizam essa abordagem são aquelas onde:
Não é possível limitar o carregamento;
Não é necessário limitar o carregamento;
O custo da limitação é proibitivo.
b. Sequenciamento: Refere-se as decisões tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas,
considerando o carregamento finito ou infinito. As principais regras utilizadas no sequenciamento são:
Restrições físicas ou de processo;
Prioridades ao consumidor;
Data prometida;
Lifo;
Fifo;
Regras heurísticas (Regras de Jonhson);
Operação mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro.
Operação mais longa / tempo total mais longo da tarefa primeiro.
A importância das regras vai depender basicamente da importância dos objetivos de

confiabilidade, rapidez ou custos, principalmente.
c. Programação: É uma declaração do momento (dia e hora) em que deve começar/terminar uma
operação e do volume que deve ser produzido.
A programação fica mais complexa devido a fatores como: número de processos, número de
atividades, número de maquinas, capacidade das máquinas e do número de operários e das
habilidades dos mesmos.
Tipos de Programação:
- Para frente: envolve iniciar o trabalho logo que ele chega ou o mais cedo possível. Esta
programação é conveniente quando os fornecedores se atrasam na entrega dos materiais.
Geralmente provoca acúmulo de entoque.
- Para Atrás: envolve iniciar o trabalho no último momento sem que ele sofra atraso ou, dito de
outra forma, iniciar o trabalho o mais tarde possível. Esse tipo de programação permite saber
se o pedido pode ser entregado na data requerida. A programação para trás se utiliza em
empresas de tipo montagem, a qual minimiza o estoque em processo. Funciona bem em
ambientes MRP.
Exemplo: A seguir se apresenta o BOM de uma pá de neve (Vollmann et al, 2006).

Pá de neve
4 4
Punho Concha
Conector do Prego
Montado Cabo Rebite Montada
suporte da concha 062
13122 314
2 6
Forquilha
Punho Prego Concha
Montada Lâmina Rebite
457 082 2142
11495
Forquilha
Acoplamento
do punho
do punho
129
Forquilha do punho Forquilha do punho

(1 dia) (1 dia)
Forquilha montada Forquilha montada

(3 dias) (3 dias)
Acoplamento do punho Acoplamento do punho

(10 dias) (10 dias)
Punho Punho
(7 dias) (7 dias)
Prego 082 Prego 082

(1 dia) (1 dia)
Punho montado Punho montado

(5 dias) (5 dias)
Lâmina Lâmina
(11 dias) (11 dias)
Concha Concha
(15 dias) (15 dias)
Concha Montada Concha Montada

(2 dias) (2 dias)
Rebite Rebite
(4 dias) (4 dias)
Pá completa (montagem) 22 dias Pá completa (montagem) 22 dias

(4 dias) (4 dias)
Cabo Cabo
(13 dias) (13 dias)
Conector do suporte da concha Conector do suporte da concha

(5 dias) (5 dias)
Prego 062 Prego 062

(1 dia) (1 dia)
5 dias 10 dias 15 dias 20 dias 5 dias 10 dias 15 dias 20 dias
Programação para Frente Programação para Atrás
Em teoria, tanto o MRP como JIT usam programação para trás.
Gráfico de Gantt: é o método de programação mais usado. O eixo X aloca o tempo das tarefas
mediante barras e no eixo Y as tarefas, todas elas interligadas com as tarefas
predecessoras/sucessoras requeridas. O início e o fim das atividades é mostrado, ao igual que
o grau de progresso real. Existe a linha de momento atual que indica o atraso e o adiantamento
das tarefas. Não é ferramenta de otimização.
Para operações de serviço onde o recurso dominante é o empregado, a capacidade é

determinada pelo número de empregados alocados, sendo que esse número depende da
demanda.
d. Controle e Monitoração: servem para assegurar que as atividades planejadas (carregamento,

sequência e programação) de fato aconteçam.
- Controle empurrado (MRP): Num sistema com controle empurrado a ordem de o que produzir
se inicia na estação fornecedora, portanto, empurra a produção para a estação cliente tende a
acumular estoques, ter tempos ociosos e ter filas.
- Controle puxado (JIT): Num sistema de controle puxado a ordem de produzir se inicia na
estação cliente, portanto, puxa a produção da estação fornecedora. Assim, as requisições são
passadas para atrás pelas estações clientes.
- Dificuldades encontradas no controle:

As dificuldades do controle se devem ao tipo de operações envolvidas, para fazê-lo de forma
coerente se deve saber responder:
Existe consenso sobre os objetivos da operação?
Quão bem é mensurado o output de uma operação?
São previsíveis os efeitos das intervenções?
As atividades são repetitivas?
MODELOS DE PREVISÃO DA DEMANDA
As técnicas de previsão permitem que traduzamos as inúmeras informações disponíveis nos bancos
de dados em estratégias que resultem em uma vantagem competitiva para a empresa de serviço. Os
modelos utilizados para fazer a previsão da demanda são três: subjetivos, causais e séries temporais.
Nós estudaremos os modelos subjetivos.
MODELOS SUBJETIVOS
Quando existe carência de dados apropriados para a previsão, devemos recorrer a métodos de
previsão subjetivos ou qualitativos e de pesquisa de opinião. Entre os principais métodos temos:
 Opinião de Executivos: Essa técnica é a mais antiga e simples que se conhece. Consiste em obter
os pareceres de altos executivos sobre as vendas no futuro, que possam verse apoiados ou
refutados por fatos concretos. Alguns diretores podem ter utilizado métodos estatísticos –como
os que veremos mais adiante- para fazer suas previsões, outros podem ter feito suas estimações
baseados em suas observações, sua experiência ou a intuição. Logo, com todas as previsões se
calcula a média, a qual representará a previsão final. Quando existam opiniões diferentes, se
buscará obter um consenso mediante reuniões onde se discutam as posições de cada um, entre
os mesmos executivos.
Embora este método tenha como vantagens a rapidez e sua fácil aplicação, muitos executivos
pensam que o método é um conjunto de conjeturas bem-intencionadas, já que dista de ser
científico. Também, se pode perder muito tempo quando se têm opiniões divergentes; além de
que alguns executivos possam ser influenciados pelos executivos de cargos mais elevados.
 A técnica Delphi: De forma parecida ao anterior método, se seleciona um grupo de expertos,
geralmente diretores e pedisse-lhes que façam suas respectivas previsões. O conjunto de
previsões realimenta aos expertos, os que novamente pedisse-lhes que façam suas previsões,
mas desta vez conhecendo as previsões realizadas pelos outros expertos. Repete-se esse
processo até que se chegue a um consenso. Um novo enfoque desta técnica é fazer uma
ponderação das previsões dos expertos, dando-lhe um maior peso às previsões feitas por
aqueles expertos considerados como os mais informados nesse respeito.
 Composição da equipe de vendas: Consiste em recolher as estimações de cada um dos vendedores
para um determinado período. Os vendedores são livres de consultar executivos, clientes,
outros vendedores, etc. Ao final as previsões de cada vendedor se “agregam” para obter uma
previsão global para a empresa. As principais desvantagens desta técnica é que com frequência
os vendedores resultam ser maus previsores, porque tendem a ser demasiado otimistas ou
demasiado pessimistas em suas previsões, devido a que as realizam em função de suas
motivações. Outra desvantagem é que esse processo demanda muito tempo tanto à
administração quanto aos representes de vendas.
 Cálculo do Potencial de Marketing: O Potencial de Marketing é uma previsão das vendas totais
esperadas de um produto ou serviço, em um determinado nicho industrial ou de serviço,
durante um período de tempo específico. Por exemplo, se o consumo anual de cerveja no Brasil
é de 8 garrafas ao ano, a população brasileira é de 182 milhões de habitantes, e a população
adulta é de 30%, então o potencial de marketing para a cerveja no Brasil, no 2008, é de 8 
182.000.000  0,3 = 436.800.000 garrafas = 18.200.000 engradalhos de cerveja. Outro exemplo
seria o seguinte: Como os tratados de livre comercio que tem EE.UU. com a região andina (Perú,
Bolívia, Colômbia, Equador) estabelece que até o 2.5% das importações de prendas de algodão
sejam dessa região, e que as importações de prendas de algodão que aceita EE.UU. é de 1 bilhão
de prendas, então o potencial de Marketing da região andina é de 25.000.000 de prendas.
 Cálculo do Potencial de Vendas: O Potencial de Vendas é uma previsão sobre a parcela máxima
(ou porcentagem) do potencial de marketing que uma companhia individualmente espera
alcançar. Por exemplo, o potencial de vendas da cerveja Nova Skin é de 15%. Se falássemos do
Grupo Ambev, o potencial de vendas provavelmente seria 95,0%.
 Estimação do Potencial de Marketing e do Potencial de Vendas: Em situações de grande incerteza,
como as existentes quando uma empresa está tratando de comercializar uma inovação, é muito
difícil fazer previsões dos potenciais de marketing e ventas, de forma aceitável. Nesses casos,
frequentemente se fazem estimações. Se o mercado acolhe favoravelmente a inovação, todas as
previsões realizadas ficarão provavelmente abaixo do valor real da demanda; e se a inovação
não consegue causar impacto no mercado, nenhuma das previsões realizadas será
suficientemente conservadora, ou seja, as previsões ficarão bem acima da demanda real. Para
reduzir a influência desse problema, são utilizadas diferentes técnicas, mas nós só mostraremos
o método de “derivação do fator mercado” porque é uma técnica bastante simples que não exige
muita análise estatística e tem um custo de aplicação relativamente baixo, e ademais apresenta
porcentagens de erros menores que os outros métodos.
O método de “derivação do fator mercado” começa com a determinação do tamanho do
potencial de marketing a partir de um fator de mercado. Um fator de mercado é um produto ou
elemento de mercado que:
a) Impulsiona a demanda de um produto ou serviço
b) Está relacionado com a demanda mesma.
Exercício: Mediante um levantamento de dados para uma empresa, se sabe que:

Número estimado de nascimentos para o ano 2.000 (h) 480.000
% de famílias que compram carrinhos de bebes  0,33
Parcela de mercado da empresa  0,30
Determine o potencial de marketing e o potencial de vendas.
Solução:
Nós sabemos que o número de nascimentos é um fator de mercado que está relacionado com a
demanda de carrinhos de bebes. Assim, poderíamos determinar o potencial de marketing e de
vendas da seguinte forma:
Número estimado de nascimentos para o ano 2.000 (h) 480.000
% de famílias que compram carrinhos de bebes  0,33
Potencial de Marketing (u) 158.400
Parcela de mercado  0,30
Potencial de ventas (u) 47.520
Exercício: (Caso real) O dono de um supermercado dos EE.UU. deseja calcular o potencial de vendas
de seu armazém. Ele sabe que no bairro onde o supermercado se encontra vivem perto de 15% dos
habitantes da região. Além disso, ele sabe que existem outros 3 armazéns de tamanho similar ao
seu e alguns outros armazéns pequenos. As vendas da região são estimadas em 1.071.392.000
dólares.
Solução:
Vendas da região ($) 1.071.392.000
Área de influência  0,15
Potencial de Marketing 160.708.800
Supondo que os armazéns pequenos equivalem a um armazém grande, então:
Parcela de mercado  0,20
Potencial de vendas ($) 32.141.760  32.140.000
MODELOS CAUSAIS:
Os modelos causais supõem alguns pressupostos, basicamente que: os dados seguem um

comportamento identificável ao longo do tempo, e que relações identificáveis existem entre os fatores
ou variáveis analisadas. Estes modelos variam desde modelos simples, para os quais a previsão é
baseada em uma técnica chamada análise de regressão, até modelos conhecidos como modelos
econométricos, os quais utilizam um sistema de equações. Nós só estudaremos os modelos baseados em
regressão, os modelos econométricos serão estudados na disciplina de Economia.
Os modelos reais que consideram mais de um regressor (ou preditor), isto é, duas ou mais variáveis
independentes, denominam-se modelos de regressão múltipla. São da forma:
y   0   1 x 1   2 x 2  ........   n x n  
Um modelo que estima “y” pode ser da seguinte forma:
ŷ   0   1 x 1   2 x 2  ........   n x n
Note que um modelo com “n” regressores determina um hiperplano no espaço n-dimensional.
O parâmetro  j (j = 0, ..., n) representa a variação esperada na resposta “y” por unidade de
variação unitária em xj, quando todos os outros regressores xi (i ≠ j) forem mantidos constantes.
Modelos da forma: y   0   1 x 1   2 x 2  ........   n x n , ( j  0 , ......, n ) , são denominados de 10
ordem. Eles geram um hiperplano n-dimensional.
Modelos da forma:
y   0   1 x 1   2 x 2   12 x 1 x 2 .......................................(1), ou
y  0  1 x 1   2 x 2  11 x 1 2   22 x 2 2  12 x 1 x 2 .............(2)
são considerados modelos de 20 ordem. Mesmo assim, modelos de 20 ordem podem ser “escritos” como
modelos lineares, da seguinte forma:
Fazendo  3  12 e x3 = x1x2, teremos que (1) fica como: y   0   1 x 1   2 x 2   3 x 3
Fazendo  3  11,  4   22 ,  5  12 e x3 = x12, x4 = x22, x5 = x1x2; assim (2) fica como:
y  0  1 x1  2 x 2  3 x 3   4 x 4  5 x 5
Observação: É bom estabelecer que modelos de regressão múltipla só terão utilidade quando exista
alguma relação ou interação prática entre as variáveis.
 Uso do método dos mínimos quadrados na regressão múltipla

Consideremos que “n” observações estejam disponíveis, onde n>k, isto é, o número de observações
seja maior que o número de variáveis (preditores ou regressores), então nós podemos obter uma
tabela como a mostrada abaixo.
i, j y x1 x2 x3 ........... xk 
y1 x11 x12 x13 ........... x1k 1
y2 x21 x22 x23 ........... x2k 2
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
yn xn1 x n2 xn3 ........... xnk  n
Note que a linha “i” é:
yi x i1 x i2 x i3 ........... x ik i = 1, ..., n; com n > k
A observação “i” será: y i   0   1 x i 1   2 x i 2  ........  k x i k   i , i  1, ......, n

k n n k
Portanto: y i   0  
j1
j xi j   i ,  L      (y
i 1
i
2
i 1
i  0  
j1
j x i j )2
Então as equações normais dos mínimos quadrados são:

n n n
 L 

 
 0
:


n ˆ 0  ˆ 1 
i 1
xi 1  ˆ 2 
i 1
xi 2  .............  ˆ k x
i 1
ik  y i
n n n
 L 
 
   :
 1
ˆ 0 x i1  ˆ 1 xi 1
i1
2
 ˆ 2 x i 1
i 1 xi 2  ...........  ˆ k x i 1
i 1 xi k  x i1 yi
. + . + . + .......... + . = .
. + . + . + .......... + . = .
. + . + . + .......... + . = .
n n n
 L 

 k
 ˆ
    : 0 xi k  ˆ 1 
i 1
xi k xi 1  ˆ 2
i 1

xi k xi 2  ........  ˆ k
i 1
xi k 2    x ik yi
Para um modelo da forma: y   0   1 x 1   2 x 2 , as equações normais serão:

n n n
n ˆ 0  ˆ 1 
i1
xi1  ˆ 2 
i1
xi 2  y
i1
i
n n n n
ˆ 0 x
i1
i1  ˆ 1 x
i1
i1
2
 ˆ 2 x
i1
i1 xi 2  x
i1
i1 yi
n n n
ˆ 0 x
i1
i2  ˆ 1 x
i 1
i 1 xi 2  ˆ 2 x
i 1
i2
2
 x
i1
i2 yi
Método dos Mínimos Quadrados

Esse método conhecido também como “análise de regressão” se usa para analisar tendências,
mostrando de forma gráfica as demandas correspondentes a cada período. Logo se procede a ajustar os
pontos a uma linha reta de tendências que minimiza as distâncias entre a reta e cada um dos pontos.
Sua extrapolação seria a previsão. Embora se possa usar um gráfico para estimar a reta, geralmente se
utiliza o procedimento dos mínimos quadrados para sua estimação. Se y  0  1 x , então 0 e 1 se
calculam da seguinte forma:
n n
 x
n n
 yi  xi
i 1
yi
i 1
i
 ˆ 1  y  ˆ 1 x ,
i1 i1
0  sendo y e x ,e
n n n n
(  x) ( y)
1 
 xy  n
(  x) 2
x 2

n
onde:
y : é o valor da previsão da demanda (equação da reta).
x : é o período de tempo.
n : é o número de períodos.
β0 : é igual ao valor da interceptação da reta com o eixo Y.
β1 : é igual ao coeficiente angular da reta.
Exemplo: Faça a previsão para o ano 2003, conhecendo os seguintes valores da demanda:
Ano Período de Tempo Vendas ($ milhões) x2 xy

(x) (y)
1993 1 7,2 1 7,2
1994 2 9,6 4 19,2
1995 3 12,8 9 38,4
1996 4 16,3 16 65,2
1997 5 21,9 25 109,5
1998 6 26,0 36 156,0
1999 7 27,9 49 195,3
2000 8 30,0 64 240,0
2001 9 32,1 81 288,9
2002 10 33,3 100 333,0
 55 217,1 385 1452,7
xy = 1.452,7; x = 55; y = 217,1; x2 = 385; (x)2 = (55)2 = 3.025; n = 10
(  x) ( y ) ( 55) ( 217 ,1)

1 
 xy  n 
(1452 ,7 ) 
10
( x) 2 385 
3025
x 2

n 10
Por tanto, y = 4,495 + 3,13 x
Para x = 5,5; então y = 4,495 + (3,13)(5,5) = 21,71

MODELOS DE SÉRIES TEMPORAIS:
Os modelos de Séries temporais estão baseados nas demandas históricas dos produtos. Assim, se
fizermos um gráfico do tempo e o volume de vendas de um determinado produto ao longo de vários
anos se observará uma curva quebrada que apresenta certo padrão ou tendência sob a influência dos
seguintes fatores: Cíclica, Sazonal e Aleatória. Quando os dados revelam aumentos e diminuições
graduais ao longo de períodos extensos, dizemos que os dados são cíclicos. Quando um conjunto de
dados exibe picos e vales consistentemente, então dizemos que os dados são sazonais. A aleatoriedade
num conjunto de dados pode ser estabelecida como aquelas diferenças entre o real e o estimado que
nosso modelo não consegue explicar. A figura 1 apresenta algumas das características mencionadas.
Superposta à linha de tendência, que pode ser uma curva ou reta (de acordo com as variações
elegemos o modo de aproximação), se encontram as variações produzidas pelos ciclos econômicos ou
naturais. Exem: o fenômeno do Ninho.
Analisando cada ano, observa-se que existem períodos ou meses de maior demanda que outros de
uma forma muito notória e que se repetem ano atrás ano; esse é a componente sazonal que também se
superpõe à linha de tendência. (Exem: o caso do consumo de sorvetes no verão). Finalmente, após de
separar os demais componentes, temos a variação aleatória que representa àquilo que não pode explicar
nosso método.
O Sistema e os fatores envolvidos:

É a totalidade de fatores ou variáveis que em forma conjunta determinam a demanda. Quando
baseamos a previsão simplesmente na demanda histórica, assumimos que o sistema de causas
subjacente continuará funcionando sem variações. Alguns dos fatores são:
 Qualidade  Tipo de produção
 Publicidade  Desenho
Alguns dos fatores que dependem da produção são:

 Cor  Tamanho  Cheiro
 Clima  Localização  Ambientais
Demanda (Y)
bx
a
Ŷ 
ra
: Ŷ i Ŷ i Fu
tu
r ica is ão da
i s tó Pr
ev
sti
ma
d aH aE
ma nd
s ti ma
E De
da
m an
De b
Erro da previsão : Yi  Ŷi
Padrão ou tendência da Demanda
Demanda Real: Yi
a
T : Tempo
Zona Histórica Zona Futura
Figura 1: Padrão ou tendência da demanda
A figura 2 mostra como dentro do sistema de causas encontramos variáveis endógenas e

exógenas. As endógenas estão referidas àquelas variáveis que as podemos controlar dentro da
empresa, tais como o preço, a qualidade, o desenho, a publicidade, etc. As exógenas são aquelas
variáveis que não são controláveis porque as determina o mercado, como por exemplo, o ingresso
familiar, o valor do dólar, os preços da competência, etc.
Variável Endógena
DEMANDA
EMPRESA
(Variável Controlável)
Variável Exógena
MERCADO
(Variable não controlável)
Figura 2: Sistema de causas
Algumas das razões que podem fazer com que nossa demanda aumente são:
 Desenvolvimento de una campanha de publicidade
 Ampliação de áreas de mercado
 Desaparição de competidores, etc.
Algumas das razões que podem fazer com que nossa demanda diminua são:
 Aparição de novos competidores no mercado
 Que nosso produto fique obsoleto
 Que sejam lançadas novas linhas competidoras pela mesma empresa
a) MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL:

Esse é o enfoque mais simples que existe para estimar a demanda de algum produto. Consiste de
supor que as vendas do próximo período serão uma média das vendas de vários períodos anteriores.
Analiticamente se expressa da seguinte forma:
n

i 1
D t i 1
MM t 
n
onde:
MMt : Média Móvel para o período t.
Dt: Demanda real do período “t”.
n: número de períodos.
Finalmente a Previsão para o próximo período, ou seja, para o período (t+1) será: Pt  1  MM t
 Exemplo: Supondo que o seguinte quadro represente as vendas em dólares trimestrais de uma
empresa. Deseja-se saber a previsão móvel simples para n=2 e n=3, para o período 10. Qual das
previsões será a melhor?
Trimestre/ Ano 3/14 4/14 1/15 2/15 3/15 4/15 1/16 2/16 3/16 4/16
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (em milhares) 52 52 74 55 64 66 83 76 78
Previsão (n=2) 52 63 65 60 65 75 80 77
Erro Absoluto (n=2) 22 8 1 6 18 1 2
Previsão (n=3) 59 60 64 62 71 75 79
Erro Absoluto (n=3) 4 4 2 21 5 3
O erro da Previsão (n=2) = (8+1+6+18+1+2) = 36
Portanto, é melhor utilizar uma previsão móvel simples com n=2.

 Exemplo: Usando o método da média móvel simples (n=2 e n=3), se deseja estimar a demanda de
aparelhos de CD para carros si se sabe que a demanda de carros e CDs são:
Bimestre/ Ano 1/15 2/15 3/15 4/15 5/15 6/15 1/16 2/16 3/16 4/16
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas carros (u) 104 98 127 110 128 166 120 152 156
Vendas CD’s (u) 61 68 72 64 60 73 75 80 60
Total CD’s (u) 165 166 199 174 188 2395 195 232 216
Previsão (n=2) 166 183 187 181 214 217 214 224
Erro abs. (n=2) 9 2 58 19 15 3
Previsão (n=3) 177 180 187 200 207 222 214
Erro abs. (n=2) 3 8 52 5 25 6

Portanto, é melhor realizar uma provisão móvel simples com n=3.
 Considerações do Método da Média Móvel Simples:

 Geralmente se emprega quando se requer uma previsão no curto prazo.
 As previsões serão determinadas em função do valor do período “n” para os quais a somatória
de erros é a menor.
 Falha em relação ao comportamento do padrão da demanda, ou seja, quando a demanda tem
uma tendência positiva, a previsão será menor à demanda real. Quando a tendência é negativa,
a previsão será maior que a demanda.
 Se o número de períodos (n) é muito pequeno, a reação aos valores da demanda pode resultar
muito sensível; caso contrário se o número de períodos é muito grande, pode que não reflita a
mudança do padrão da demanda.
 Estão fora de fase (atrasados) quando os dados são sazonais. A quantidade de retraso depende
do número de períodos utilizados (n).
 Os inconvenientes ocasionados pela sazonalidade se podem superar em parte utilizando índices
sazonais.
c) MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA

Similar ao método da Média Móvel, nele se consideram pesos para realizar a previsão da demanda.
Analiticamente se expressa da seguinte forma:
w 1 D t  w 2 D t1  ......  w n D t n 1
Ft  1 
w 1  w 2  ......  w n
onde:
Ft + 1 = Previsão para o próximo período (t + 1)
wi : Peso expresso como número.
Se o peso é expresso em porcentagem a fórmula será:
Ft  1  w 1 D t  w 2 D t1  ......  w n D tn 1

empresa. Deseja-se saber a previsão móvel ponderada n = 3, para o período 10. Os pesos são: w1 =
0,5; w2 = 0,3; w3 = 0,2.
Trimestre/ Ano 3/14 4/14 1/15 2/15 3/15 4/15 1/16 2/16 3/16 4/16
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (em milhares) 52 52 74 55 64 66 83 76 78
Previsão (n=3) 63 60 63 63 74 76 78
Erro Absoluto (n=3) 8 4 3 20 2 2
Previsão de 2/15 = (74)(0,5) + (52)(0,3) + (52)(02) = 63
Previsão de 4/16 = (78)(0,5) + (76)(0,3) + (83)(02) = 78

b) MÉTODO DE SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL SIMPLES:

Embora esse método seja um tipo de técnica de médias móveis, ele envolve poucos dados
passados. Além disso, deve-se conhecer a constante de suavização (). O valor de  varia entre zero e
um (0 <  < 1), mas segundo Narasimhan et al (1996) o valor da constante de suavização geralmente
toma valores entre 0,01 <  < 0,3. Já para Fitzsimmons (2004) o valor da constante de suavização
geralmente toma valores entre 0,1 <  < 0,5. A fórmula para o cálculo do valor suavizado é
(Narasimhan et al, 1996):
Ft  Ft  1   ( D t  Ft  1 )   D t  ( 1   ) Ft  1
Pt  1  Ft
onde:
Ft : valor suavizado do período atual (período t)
Ft – 1 : valor suavizado do período anterior (período t – 1)
Dt : Demanda real do período anterior.
 : Coeficiente de suavização (0 <  < 1)
t = 1, 2, 3, ....
Pt + 1: Previsão para o próximo período (período t + 1)
Às vezes pode acontecer que não se saiba o valor de F0, nesses casos F0 = D1 (ver exemplo 2) ou o
que for especificado pelo problema. O erro de um período “t” se calcula como et = Pt – Dt.
Em relação às vantagens deste método, quando comparado ao método da Média Móvel Simples,
podemos dizer que o método da suavização exponencial tem três vantagens em relação ao método da
Média Móvel simples, elas são:
 Os dados anteriores não são perdidos ou ignorados.

 O peso definido para os dados passados é progressivamente menor.
 Seu cálculo é simples e requer apenas os dados mais recentes.
 Exemplo 1: O seguinte quadro mostra as vendas trimestrais em dólares de uma empresa. Deseja-se
saber a previsão das vendas para o período 10 com o método de suavização exponencial simples (
= 0,3 e  = 0,7). Calcule também os erros de cada previsão. Dado F0 = 50
Trimestre/ Ano 2/10 3/10 4/10 01/11 02/11 03/11 04/11 01/12 02/12 03/12 04/12 Total
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (milhares) 52 52 74 55 64 66 83 76 78
V. Suavizado (=0,3) 50 51 51 58 57 59 61 68 70 72
Previsão (=0,3) 50 51 51 58 57 59 61 68 70 72
Erro Abs. Prev. (=0,3) 2 1 23 3 7 7 22 8 8 81
V. Suavizado (=0,7) 50 51 52 67 59 63 65 78 77 78
Previsão (=0,7) 50 51 52 67 59 63 65 78 77 78
Erro Abs. Prev. (=0,7) 2 1 22 12 5 3 18 2 1 66
Nota: Os valores das previsões foram arredondados.
 Exemplo 2: As demandas históricas do refrigerante da marca “X” se encontram no quadro mostrado

abaixo. Deseja-se fazer a previsão de vendas para o período 12 com o método de suavização
exponencial simples, nos seguintes três casos, para  = 0,2; 0,5; e 0,8.
Bimestre/Ano 1/16 2/16 3/16 4/16 1/17 2/17 3/17 4/17 1/18 2/18 3/18 Total
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Vendas 32 36 31 27 37 50 47 42 37 40 44
Previsão ( = 0,2) 32 32 33 32 31 32 36 38 39 39 39
Erro ( = 0,2) 0 4 2 5 6 18 11 4 2 2 5 59
Previsão ( = 0,5) 32 32 34 33 30 34 42 45 44 41 41
Erro ( = 0,5) 0 4 3 6 7 16 5 3 7 1 3 55
Previsão ( = 0,8) 32 32 35 32 28 35 47 47 43 38 40
Erro ( = 0,8) 0 4 4 5 9 15 0 5 6 2 4 54
Nota: Os valores das previsões foram arredondados.
Observações:
 Usar um valor pequeno de  significa que as demandas passadas terão uma maior influência
dentro da previsão. Usar um valor grande de  significa que as demandas recentes terão uma
maior influência dentro da previsão.
 A pessoa que faz a previsão deve saber determinar um valor adequado do fator de suavização
, devido a seu caráter arbitrário. Deve-se basear no conhecimento, experiência, e intuição sobre
a demanda.
TENDÊNCIA:
A tendência em um conjunto de dados é a taxa média na qual os valores observados mudam de um
período para outro ao longo do tempo. Essa tendência pode ser estimada usando uma fórmula parecida
à utilizada para calcular valores suavizados. Assim, para o período “t” a Tendência (Tt) se calcula da
seguinte forma:
Tt  (Ft  Ft1 )  (1 ) Tt1
onde:
Tt é o valor da tendência para o período t
Ft é o valor suavizado do período t
β é uma constante que varia entre 0 < β < 1 [ segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004) na prática
 varia entre 0,1 < β < 0,5 ].
c) SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL COM AJUSTE DE TENDÊNCIA (Modelo de Winters)

Num modelo de suavização exponencial com ajuste de tendência a previsão se calcula da seguinte
forma:
Ft   D t  ( 1   ) ( Ft  1  Tt 1 ) .......... Valor suavizado de Winters do período t
Tt  (Ft  Ft1 )  (1 ) Tt1 ......... Tendência do período t
Pt  1  Ft  Tt ......... Previsão para o período (t+1)
Observações:
(a) T0 = 0, se não se conhece o valor de T0.
(b) F0 = D1, se não se conhece o valor de F0.
(c)  e  variam no intervalo (0, 1), inclusive podem ser iguais.
 Exemplo 1: Supondo que o seguinte quadro represente as vendas em dólares trimestrais de uma
empresa, deseja-se saber a previsão das vendas para o período 10 com o método de suavização
exponencial com ajuste de tendência, para  = 0,3 e β = 0,6. Sabe-se que o valor suavizado F0 = 50.
Trim/ Ano 2/16 3/16 4/16 01/17 02/17 03/17 04/17 01/18 02/18 03/18 04/18 Total
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas
54 52 74 55 64 66 83 76 78
(milhares)
Valor Suav.
Winter 50 51,2 51,94 59,07 61,05 64,05 66,74 73,59 77,97 81,29
(=0,3)
Tendência
0 0,72 0,73 4,57 3,02 3,00 2,81 5,24 4,73 3,88
(=0,6)
Previsão * 50,00 51,92 52,67 *63,64 64,07 67,05 69,55 78,83 82,70 85,17
Erro Abs. 4,00 0,08 21,33 8,64 0,07 1,05 13,45 2,83 4,70 56,14
* (4,57 + 59,07) = 63,64
SAZONALIDADE:
Padrões de demanda muitas vezes estão influenciados pela sazonalidade ou estação. Sabe-se que
datas como o natal, o verão, a semana santa e datas similares, afetam a demanda de alguns produtos ou
serviços no ano. A mesma coisa pode-se dizer sobre a quinta, sexta, sábado ou domingo sobre alguns
outros produtos ou serviços, portanto, um conjunto de dados apresentará sazonalidade quando os dados exibam
picos e vales consistentemente.
Assim, o efeito da sazonalidade pode ser multiplicativo em relação à demanda média. É por isso
que os modelos de previsão para produtos que apresentam sazonalidade buscam agregar a
sazonalidade à demanda média. Intuitivamente nós notamos que a demanda quando afetada pela
sazonalidade (Dt) será:
Dt =  t + t ,
onde:
 é a demanda média,
t é um fator de sazonalidade para o período t,
 t é o erro aleatório do período t.
Portanto, quando multipliquemos a demanda média e o fator de sazonalidade, ou seja, quando

façamos  t estaremos incluindo a sazonalidade na nossa demanda, e consequentemente estaremos
encontrando Dt. Quando dividamos a demanda afetada da sazonalidade pelo fator de sazonalidade, ou
seja, quando façamos Dt / t, estaremos tirando a sazonalidade de Dt, consequentemente estaremos
encontrando a demanda média , tudo isso claro, si desprezamos o erro aleatório t. Assim, a
determinação dos fatores sazonais, ou também chamados de índices sazonais, nos permitem fazer
conversões da demanda afetada da sazão para a demanda média e vice-versa.
Para o cálculo dos índices sazonais (I), nós temos que conhecer os dados históricos de um ciclo
completo (lembre que um ciclo normalmente pode ser um dia, uma semana, um mês, um ano, etc). Os
dados históricos servem para calcular o valor médio dos períodos do ciclo ( D ), isto é:
(D 1  D 2  D 3  .......  D L )
D
L
onde:
L representa o número de períodos do ciclo.
D é o valor médio dos períodos do ciclo,
Di é o valor da demanda do período “i” do ciclo.
Assim o Índice Sazonal Comum para o período “t” (It) será:

Dt
I ct 
D
onde Dt é o valor da demanda do período “t”.
FORMA DE CALCULAR ÍNDICES ESTACIONAIS (com demandas conhecidas de 2 anos):
Mês 2017 2018 I (2017) I (2018) 𝑰𝒄

Jan 80 100 80/87,92 = 0,91 100/100,08 = 1,00 (0,91 + 1,00)/2 = 0,95
Fev 75 85 75/87,92 = 0,85 85/100,08 = 0,85 (0,85 + 0,85)/2 = 0,85
Mar 80 90 80/87,92 = 0,91 90/100,08 = 0,90 (0,91 + 0,90)/2 = 0,90
Abr 90 110 1,02 1,10 1,06
Mai 115 131 1,31 1,31 1,31
Jun 110 120 1,25 1,20 1,23
Jul 100 110 1,14 1,10 1,12
Ago 90 110 1,02 1,10 1,06
Set 85 95 0,97 0,95 0,96
Out 75 85 0,85 0,85 0,85
Nov 75 85 0,85 0,85 0,85
Dez 80 80 0,91 0,80 0,85
 1055 1201
Demanda mensal média de 2017 = 𝐷 = 1055/12 = 87,92

Demanda mensal média de 2018 = 𝐷 = 1201/12 = 100,08
Calculando a Previsão:
Neste modelo, minimamente se devem ter dados históricos de pelo menos um ano. A forma de
como calcular os índices já foram explicados. Assim, a previsão para o período “i” utiliza a seguinte
fórmula:
Pi  (D̂ i ) (I i )
Onde:
Pi = Previsão para o período “i”
D̂ i  Demanda estimada para o período “i”
Ii = índice sazonal do período “i”
Aplicando a fórmula da regressão linear aos 24 meses históricos temos y = 0,52 X + 87,46
y25 = y (jan 2019) = 0,52  25 + 87,46 = 100,46
y26 = y (fev 2019) = 0,52  26 + 87,46 = 100,98
y27 = y (mar 2019) = 0,52  27 + 87,46 = 101,50
A previsão para Jan de 2019 será: 100,46  0,95 = 95,44

A previsão para Fev de 2019 será: 100,98  0,85 = 85,83
A previsão para Mar de 2019 será: 101,50  0,90 = 91,35
 Exemplo: Supondo que o seguinte quadro represente a demanda em unidades por trimestres de
uma empresa, deseja-se calcular os índices dos trimestres para o ano 2016.
Ano 2013 2014 2015 2016

Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda Real 32 36 31 27 37 50 47 42 37 40 44 30 24 28
Solução:
 (Demanda Real) = 505
A média dos 14 períodos anteriores é: 505/14 ≈ 36,07
Aplicando a fórmula da regressão linear aos dados temos y = (- 0,44) x + 39,901
Então a estimação da demanda usando a fórmula y = (- 0,44 X) + 39,901 é:
Ano 2003 2004 2005 2006

Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda Real 32 36 31 27 37 50 47 42 37 40 44 30 24 28
Demanda Estimada 39,5 39,0 38,6 38,1 37,7 37,3 36,8 36,4 35,9 35,5 35,1 34,6 34,2 33,7
I ct (1 trim) = [ (32+37+37+24)/4 ] /36,07 ≈ 0,90

I ct (2 trim) = [ (36+50+40+28)/4 ] /36,07 ≈ 1,07
I ct (3 trim) = [ (31+47+44)/3 ] /36,07 ≈ 1,13
I ct (4 trim) = [ (27+42+30)/3 ] /36,07 ≈ 0,91
É bom lembrar que a decisão de qual método usar sempre deve passar pela análise do erro da previsão.
O método de mínimos quadrados com índices de sazonalidade é muito eficaz para demandas que apresentam
tendência e sazonalidade.
MEDIÇÃO DO ERRO
A diferença entre o valor da Previsão e a Demanda Real (D), é o Erro da Previsão (e), o qual é
representado por: e = P – D. Como o objetivo de fazer uma previsão é tentar caçar a demanda real, então,
uma previsão onde o erro seja próximo de zero seria o ideal. Matematicamente, o erro para um período
pode se expressar como: et = Pt – Dt. Assim, se existem “n” períodos para os quais se conheçam as
previsões e as demandas reais, então existem diferentes formas de registrar o erro total:
e
t1
t
Viés  Erro Médio  EM 

n
n
e
t 1
t
Erro Absoluto Médio  MAD 

n
n
et 1
2
t
Erro Quadrado Médio  MSE 

n
n
e 2t
Desvio Padrão do Erro    
t 1
n-1
 n e 

t
  100
 D 
 t1 t 
Erro Potencial Absoluto Médio  M APE   exp resso como um porcentual
n
Note que para o Erro Potencial Absoluto Médio (MAPE), um erro de previsão absoluto de 100
resulta em um erro porcentual maior quando a demanda é de 200 unidades do que quando é de 10.000
unidades.
Existem também outras medidas de erro que são mais adequadas em certas condições, mas os erros
mais populares são o Erro Absoluto Médio (MAD) e o Erro Quadrático Médio (MSE). Sobre os modelos
de previsão e os tipos de erros aqui considerados, dependerá de o aluno determinar qual é o modelo e
o erro mais adequado para o problema abordado. Maiores considerações sobre modelos de previsão e
tipos de erros podem ser encontradas em Montgomery e Johnson (1976) e Makridakis et al (1984).
 Observações gerais:
 No cálculo de previsões é comum usar o tempo como variável independente (X).
 A pesar de que é comum usar o tempo como variável independente, podem ser utilizadas
outras variáveis, como gastos publicitários ou número de nascimentos e etc, sempre e
quando tenham relação com a variável dependente (exemplo: vendas de um produto).
empresa, deseja-se saber a previsão das vendas para o período 10 com o método de suavização
exponencial com ajuste de tendência, para  = 0,3 e β = 0,6. Sabe-se que o valor suavizado F0 = 50.
Além disso, calcule o Erro Médio, o Erro Médio Absoluto (MAD); o Erro Quadrático (MSE) e o Erro
Potencial Absoluto Médio (MAPE).
Trim/ Ano 2/16 3/16 4/16 01/17 02/17 03/17 04/17 01/18 02/18 03/18 04/18 Total
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas
54 52 74 55 64 66 83 76 78
(milhares)
Solução: F0 = 50;  = 0,3;  = 0,6
Trim/ Ano 2/16 3/16 4/16 01/17 02/17 03/17 04/17 01/18 02/18 03/18 04/18 Total
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas
54 52 74 55 64 66 83 76 78
(milhares)
Suaviza.
50 51,2 51,94 59,07 61,05 64,05 66,74 73,59 77,97 81,29
Winter
Tendência 0 0,72 0,73 4,57 3,02 3,00 2,81 5,24 4,73 3,88
Previsão 50,00 51,92 52,67 63,64 64,07 67,05 69,55 78,83 82,70 85,17
Erro 4 0,08 21,33 -8,64 0,07 -1,05 13,45 -2,83 -4,70 21,56
 Erro  4,00 0,08 21,33 8,64 0,07 1,05 13,45 2,83 4,70 56,14
(Erro)2 16 0,01 454,61 74,77 0 1,11 180,9 7,95 22,11 757,46
 Erro %  0,07 0 0,29 0,16 0 0,02 0,16 0,04 0,06 0,8
EM = 2,4; MAD = 6,24; MSE = 84,16; MAPE = 0,09

GESTÃO DE ESTOQUES
Em geral “estoque” refere-se à quantidade de unidades encontradas em qualquer ponto de uma

cadeia de suprimentos (Vollmann et al, 2006). O mais comum é chamar de estoque ao número de
unidades de algum produto que se encontra em nosso local de trabalho.
As técnicas de gestão (ou gerenciamento ou administração) de estoques descritas nesta parte da
apostila são frequentemente referidas como métodos do ponto de pedido. Essas técnicas são usadas para
determinar o momento em que um pedido deve ser realizado e o tamanho do lote que deve ser pedido,
visando atender a demanda (independente) de algum produto. Lembre que os produtos com demanda
independente são caracterizados por apresentar uma demanda aleatória. A ideia é fornecer níveis
apropriados de serviço ao cliente sem ter níveis excessivos de estoque ou de custos de gerenciamento.
A aleatoriedade da demanda dos produtos com demanda independente faz com que geralmente
as previsões desses itens sejam baseadas no histórico das demandas. Essas previsões estimam a taxa de
consumo médio e o padrão da variação aleatória.
Os estoques em geral visam:
o Proporcionar segurança em ambientes complexos e incertos.

o Desconectar operações sucessivas (principalmente diante de paradas devido a falhas)
o Produzir mercadorias longe do cliente.
o Obter descontos por quantidade
Alguns tipos de estoque são:
 Estoque em trânsito: Esse tipo de estoque depende do tempo de transporte das mercadorias de um
local ao outro. O gerenciamento pode influenciar na magnitude do estoque em trânsito mudando o
projeto do sistema de distribuição. Por exemplo, o estoque em trânsito (entre nosso fornecedor e
nossa fábrica) pode ser mudado pelo método de transporte ou ainda por outro fornecedor que esteja
mais próximo de nossa fábrica reduzindo o tempo de transporte.
Os estoques dos centros de distribuição, dos armazéns, dos locais de nossos clientes junto com os
estoques em trânsito também são conhecidos como “estoques do canal”.
 Estoque de ciclo: Refere-se ao número de unidades pedidas a mais do que as necessárias para
satisfazer as necessidades imediatas. Exemplo: Suponhamos que precisamos de 2 unidades por
semanas; nesse caso devido à economia de escala poderíamos fazer um pedido de 8 unidades por
mês e não fazer 4 pedidos de 2 unidades por semana. Note que esse tipo de estoque visa reduzir os
custos de fazer vários pedidos.
 Estoque de segurança: Esse tipo de estoque assegura que a demanda do cliente possa ser satisfeita
imediatamente e que o cliente não tenha que esperar enquanto os pedidos são acumulados. Visam
fornecer proteção contra as irregularidades e incertezas na demanda ou suprimento de um item.
Exemplo: Suponhamos que nossa média de vendas de um produto seja 100 unidades por mês. Nós
poderíamos querer ter 130 unidades em estoque, onde as 30 unidas a mais serviriam caso a
demanda seja maior a média do mês.
 Estoque por antecipação: Surge quando um produto tem uma demanda sazonal, isto é, o produto
apresenta uma demanda com pelo menos um pico.
Exemplo: Estoque de arvores de natal; estoque de ar condicionados; estoque de panetones.
DECISÕES DE ROTINA SOBRE O ESTOQUE:
Duas decisões precisam ser tomadas no gerenciamento de estoques de demanda independente:
 Quanto pedir (tamanho do lote)

 Quando pedir (momento em que se deve fazer um novo pedido)
As regras de decisão envolvem colocar pedidos para um lote variável ou fixo de pedido. Por
exemplo, sob a regra (Q, R) normalmente usada do ponto de pedido, um pedido de uma quantidade
fixa Q é colocado sempre que o nível de estoque alcança o ponto de pedido R. Similarmente, sob a regra
(S, T) um pedido é colocado uma vez a cada T unidades de tempo para uma quantidade igual à diferença
entre o saldo disponível e o nível de estoque desejado S no recebimento do pedido de reposição
(Vollmann et al, 2006).
Regras de decisão de estoque Lote do pedido

Frequência do pedido Q* fixo S+ variavel
 Q, R S, R
R variável
 Q, T S, T
T fixo
Q* = pedir uma quantidade fixa Q
S+ = pedir uma quantidade que atinja um estoque desejado S
R = Fazer um pedido quando o saldo de estoque cai para R
T = fazer um pedido a cada T unidades de tempo
Determinando o desempeno do sistema:

Dependendo da empresa, sabe-se que o investimento de estoque pode ser muito grande. Devido a
isso é importante avaliar o desempenho do sistema de estoques. Existem diferentes forma de avaliar o
desempenho dos estoques:
 O tamanho do investimento em estoques
 O giro de estoque (divisão do volume de vendas anuais pelo investimento médio de estoque do
produto)
 Porcentual de atendimento ao cliente
 Número de vezes em que uma falta ocorreu num período de tempo
 Intervalo de tempo antes de o item estar disponibilizado
 Porcentual de clientes que tiveram falta de disponibilidade
CUSTOS ASSOCIADOS AOS ESTOQUES
Segundo Render et al (2009), o objetivo de todos os modelos de estoques é determinar

racionalmente quanto pedir e quando fazer o pedido. Sabe-se que o estoque realiza várias funções dentro de
uma organização, mas à medida que os níveis de estoque aumentam para satisfazer essas funções, o
custo de armazenamento e da manutenção do estoque também aumenta. Assim, você deve alcançar um
equilíbrio ao estabelecer os níveis de estoque. O objetivo principal no controle de estoques é minimizar
o custo total de estoque. Alguns dos custos de estoques mais significativos são:
Fatores do custo de pedido Fatores do custo de manuseio

Desenvolver e enviar ordens de compra Custo do capital
Produzir e inspecionar o estoque recebido Impostos
Pagamentos de conta Seguro
Inventário do estoque Deterioração
Despesas com luz, água, telefone, etc Roubo
Salários e remuneração dos administradores do Obsolescência
estoque
Materiais como formulários e papel para fazer os Salários e remunerações dos empregados do
pedidos almoxarifado.
Despesas com luz, água e custos do
almoxarifado.
Materiais como formulários e papel do
almoxarifado.
MODELO DE “LOTE ECONÔMICO DE COMPRA - LEC”
O modelo de lote econômico de compra em português se conhece como LEC. Também é chamado de
lote econômico de pedido e ainda de modelo EOQ (em inglês Economic Order Quantity). É uma técnica de
controle de estoque antiga (remonta-se a 1915 aparecendo numa publicação de Ford W. Harris) e bem
conhecida. Embora fácil de usar, seu uso supõe que:
A demanda seja conhecida e constante

O prazo de entrega (tempo entre fazer um pedido e receber o pedido) é conhecido e constante.
O recebimento do pedido é instantâneo
O custo de compra por unidade é constante durante todo o ano
Descontos por quantidade não são possíveis
O custo de estocagem por unidade por ano e o custo de pedido são constantes durante o ano.
Os pedidos são feitos para que a falta de estoque e os déficits sejam evitados completamente
A equação do Custo Total Anual para o lote econômico é:
D Q
CTA    Cp    Cm ......... (1)
Q
  2
Onde:
CTA = Custo Total Anual
D = Demanda anual
Q = Quantidade de peças a serem pedidas
Cp = Custo de fazer um pedido
Cm = Custo de manuseio por unidade por ano (também chamado de custo de estocagem)
Da equação (1) nota-se que:

D Q
Custo Anual do pedido =   Cp e Custo Anual de Estocagem =   Cm
Q 2
Para calcular o tamanho de lote ótimo Q* = LEC = EOQ, deve-se derivar a equação do CTA em
relação a Q:
d(CTA)  D   Cm 
   2  Cp   
d(Q) Q   2 
Igualando a zero e colocando em evidência Q:
 D  Cm  2 D Cp 2 D Cp
 2  Cp   2
Q   Q* 
Q   2  Cm Cm
A gráfica do Custo Total Anual como uma função do lote Q seria:
CUSTO DE FAZER
CUSTO
PEDIDOS
TOTAL
ANUAL CUSTO TOTAL ANUAL
Custo total
anual mínimo
CUSTO DE
ARMAZENAGEM
0 LEC TAMANHO
(Lote ótimo) DO LOTE (Q)
O uso do estoque ao longo do tempo seria:
Nível de
Estoque LEC
Estoque
mínimo
0
Tempo
Ponto de
Pedido
Em muitas empresas, os custos de manuseio de estoque são geralmente expressos como uma
percentagem anual do custo (ou preço) da unidade em estoque. Quando esse é o caso, uma nova
variável é introduzida. Considere I a despesa anual da estocagem entendida como uma percentagem
do custo (ou preço) unitário, assim, o custo de armazenamento de uma unidade Cm é dado por:
Cm = IC, onde C é o preço da unidade em estoque
Dessa forma, o valor do Q* = LEC = EOQ, será:
2 D Cp
Q* 
IC
A fórmula do LEC também pode ser usada para desenvolver outra medida importante no controle
de estoques, o Tempo Enconômico entre Pedidos – P (em inglês Time Beetwen Order ), geralmente chamado
de Tempo entre pedidos. A fórmula para calcula o P em semanas é:
Q , se política de compras é LEC, então P = LEC/D

P
d
onde D = demanda anual, a demanda d é a demanda média semanal (pode estar em dias, meses, anos).
Exemplo: Uma empresa quer determinar a quantidade ótima de bombas centrífugas a serem pedidas. A
demanda anual é de 1000 unidades, o custo do pedido é $ 10 por pedido e o custo médio do manuseio
por unidade por ano é $ 0,50.
a) Utilizando esses números, se as suposições do LEC estiverem satisfeitas, determine o LEC.
b) Determine o CTA mínimo.
c) Determine o CTA para Q = 150 u
d) Determine o CTA para Q = 250 u
Solução:
2 D Cp 2 (1000) (10)
a) Sabe-se que LEC  Q *    200 u
Cm 0,50
D Q
b) Sabe-se que CTA    Cp    Cm , e que para que seja mínimo Q = LEC = 200 u, então:
Q 2
D Q  1000   200 
CTA (Q = 200) =   Cp    Cm =   (10)    (0,50)  $ 100 /ano
Q
  2
   200   2 
D Q  1000   150 

c) CTA ( Q  150 )    Cp    Cm    ( 10 )    ( 0 ,50 )  $ 104 ,167 / ano
Q 2  150   2 
D Q  1000   250 
d) CTA ( Q  250 )    Cp    Cm    ( 10 )    ( 0 ,50 )  $ 102 ,5 / ano
Q
   2   250   2 
Exemplo: A distribuidora Dorsey tem uma demanda anual para detectores de metal de 1400. O custo de
um detector padrão é $ 200. O custo do manuseio é estimado em 20% do custo da unidade e o custo do
pedido é de $25. Considere que um ano tem 52 semanas.
a) Determine o valor do LEC.
b) Qual seria o custo anual mínimo?
c) Calcule o Tempo Econômico entre pedidos (em semanas).
Solução:
2 D Cp 2 (1400) (25)
a) Sabe-se que LEC  Q *    41,83  42 u
Cm (0,2) ( 200)
D Q  1400   42 

b) CTA ( Q  42 )    Cp    Cm    ( 25 )    ( 0 ,2 ) ( 200 )  $ 1673 , 33 / ano
Q
  2
   42   2 
c) Demanda média por semana = D(1 semana) = (1400 u/ano) (1/52 ano/sem) (1 sem) = 26,92 u
P = LEC/d = 42/26,92  1,5 u/sem
DETERMINANDO QUANDO PEDIR UM LOTE (Caso com LT constante):
O modelo anterior não é muito real, pois considera que um pedido chega de forma automática
quando o estoque acaba. Geralmente acontece que existe algum prazo de entrega (também chamado de
lead time, prazo do pedido, prazo de reposição ou ainda às vezes tempo de espera) para a chegada do próximo
pedido, portanto, devemos ter suficientes unidades em estoque para satisfazer a demanda durante esse
prazo de entrega. Determinar o número de unidades para atender a demanda até a chegada de um novo
pedido denomina-se ponto de pedido (R), e se determina da seguinte forma:
R (em dias) = (Demanda média diária) (Prazo de entrega em dias) = d  LT
Graficamente o caso estudado seria:
Nível máximo de
estoque restaurado
Q*
Quantidade disponível
Ponto de
Pedido
R
Pedido
recebido
0 Tempo
LT LT LT
T T
R = ROP = Ponto de Reposição T = Intervalo entre pedidos

LT = Lead Time = Prazo de reposição Q* = Quantidade do pedido
Observação: O modelo funciona melhor quando a demanda é independente e relativamente estável.

Problema: Suponha que exista uma demanda de 1.000 unidades ao ano de algum produto. Se o produto
apresenta uma demanda diária de 45 unidades e um lead time de 5 dias, qual seria o ponto de pedido
para esse produto?
Solução:
R = d  LT = 45  5 = 225 unidades
Assim, precisamos fazer um novo pedido toda vez que o nível de estoque chegue a 225 unidades,
caso contrário, poderíamos perder ventas por falta de estoque.
Problema: Se trocam as lâmpadas do campus de uma universidade a uma taxa de 100 unidades por dia.
Essas lâmpadas são pedidas periodicamente. Custa $ 100 iniciar uma ordem de compra. Se estima que
uma lâmpada no estoque custa uns $0,02 diários. O tempo de entrega, entre a colocação e a recepção de
um pedido é de 12 dias. Determine:
a) O LEC
b) O ponto de pedido
c) O CTA
Solução:
2 D Cp 2 (100) (100)
a) LEC  Q *    1000 u
Cm 0,02
b) Calculando o TBO = (1000 u)/(100 u/d) = 10 d
Note que o LT > TBO (12 d > 10 d), então o LT real (LTR) será:
LTR = (LT – n  TBO), onde n = (Maior Inteiro  LT/TBO)  n = Int (12/10) = 1
LTR = 12 – (1) (10) = 2 dias
R = LTR  d = 2  100 = 200 unidades
Portanto, deve-se pedir 1000 lâmpadas quando R chegue a 200 unidades.
D Q  100   1000 

c) CTA ( Q  1000 )    Cp    Cm    ( 100 )    ( 0 ,02 )  $ 20 / dia
Q 2  1000   2 
MODELO DE “LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO – LEP”
O modelo de LEP deverá ser utilizado quando as unidades são produzidas e vendidas
simultaneamente. Nessas circunstâncias, a demanda diária deve ser considerada. Note que essas
condições são especialmente similares ao que encontramos em um ambiente de produção comum.
No processo de produção, em vez de um custo do pedido, haverá um custo de preparação (setup).
Esse é o custo de preparar a instalação produtiva para fabricar o produto desejado. Ele geralmente inclui
os salários e rendimentos dos empregados responsáveis pela preparação dos equipamentos, os custos
de engenharia e dos projetos de preparação, o registro de dados, os suprimentos, a energia elétrica e
assim em diante. O custo de manuseio por unidade é composto dos mesmos fatores do modelo LEC
tradicional, embora a equação do custo anual de manuseio mude devido à mudança no estoque médio
(Render et al, 2009). Considerando p > d (note que se p < d aconteceria desabastecimento), nesse caso
teremos:
Nível de Estoque Máximo = (p) (t) – (d) (t) = t (p – d)

onde:
p = taxa de produção diária
t = duração da etapa de produção em dias
d = demanda diária
Total produzido = Q = (p) (t)  t = Q/p
Portanto, o Nível de Estoque Máximo = (t) (p – d) = (Q/p) (p – d) = Q (1 – d/p)
Q d 
Estoque Médio = 1  

2  p 
D Q d 
Sabe-se que nas condições do modelo LEP temos: CTA    Cp  1   Cm
Q 2  p 
  
2 D Cp 2 D Cp
Derivando e igualando a zero obtemos: Q* = LEP = 
 d  d
Cm  1   I C  1  
 p  p
A gráfica do modelo LEP será:
Nível de
Estoque
Tempo de produção = Q*/p
Estoque Máximo = Q* (1 – d/p)
Por factibilidade p > d
Q* = LEP
Nível máximo de
estoque
Tempo de
Tempo
produção
Exemplo: A companhia ABC produz 60.000 unidades de um produto ao ano. A capacidade de produção
é 960 unidades por turno de 8 horas. O custo de cada unidade é $ 2. O custo de armazenamento unitário
é estimado 30% do custo do produto e o custo de setup (custo de pedido) é de $45. Considere 5 dias por
semana e 50 semanas/ano.
a) Determine o valor do LEP.

b) Qual seria o custo anual mínimo?
Solução:
a) Primeiro deve-se calcular p, d e Q nas mesmas unidades, de preferência em dias, e depois levar
para uma base anual.
p = (960 u/d) (5 d/sem) (50 sem/ano) = 240.000 u/ano
D = 60.000 u/ano
2 D Cp 2 (60.000)( 45)
Q *  LEP    3.464,10
 d  60.000 
I C  1   (0,30)(2)  1  
 p  240.000 
Fica como decisão do aluno arredondar o valor do LEP para 3.464 ou 3.465 unidades. Ainda
poderia ser arredondado para 3.400 ou 3.500.
É bom ressaltar que o modelo do LEP é útil para determinar o tamanho do lote sob uma
demanda relativamente estável e independente. Os custos totais são relativamente insensíveis
ao tamanho real do lote se a quantidade adotada como LEP são próximos do LEP (tamanho de
lote ótimo).
Problema: Uma empresa local produz uma memória programável EPROM para vários clientes. A
empresa há experimentado uma demanda relativamente constante de 2.500 unidades ao ano de seu
produto. A EPROM se produz a uma taxa de 10.000 unidades ao ano. O departamento de contabilidade
a estimado que custa 50 dólares iniciar um lote de produção, que a fabricação de cada unidade custa 2
dólares à empresa e que o custo de manter em estoque o produto se baseia em uma taxa anual de 30%
de juros. Calcule:
a) O tamanho ótimo de produção
b) O tempo entre pedidos
c) O tempo de produção
d) O CTA
e) Qual é o nível máximo de estoque disponível de memórias EPROM?
Solução:
2 D Cp 2 (2.500) (50)
a) Q *  LEP    745
 d  2.500 
I C  1   (0,30) (2 )  1  
 p  10.000 
b) TBO = LEP/d = 745/2.500 = 0,298 anos
c) Tempo de produção = Q*/p = (745 u)/(10.000 u/ano) = 0,0745 anos
D Q d  2500  745  2500 
d) CTA (Q  LEP)    Cp  1   I C    ( 50)  1   (0,30)(2)  335,41
 
Q 2  p   745  2  10000 
e) Estoque Máximo = Q* (1 – d/p) = (745 u) (1 – 2500/10000) = 558,75 u  560 u

MODELO COM DESCONTO POR QUANTIDADE
Até agora temos suposto que o custo de cada unidade é independente do tamanho pedido. Porém,
é comum que seja dado um desconto quando os pedidos são maiores. Embora os descontos possam ser
de diferentes tipos, geralmente eles são de dois tipos: aqueles dados sobre todas as unidades e aqueles
que são incrementais. Em cada caso se supõe que há um ou mais pontos limites que definem as
mudanças nos custos unitários (Nahmias, 2007).
Lembre-se que como agora importa o custo por unidade, o CTA nesse casso ficará:
D Q
CTA    Cp  (I )(C )  D (C )
Q 2
a) Política Ótima para descontos em todas as unidades:

A companhia ABC tem a seguinte tabela de preços para sacolas de plástico:
0 ,3 Q para 0  Q  500

C(Q )  0 ,29 Q para 500  Q  1000
0 ,28 Q para 1000  Q

onde C(Q) é a função de custos em reais para uma quantidade de sacolas Q. Que quantidade de
sacolas você recomendaria que sejam compradas sabendo que a demanda é de 600 por ano, que o
custo de pedido é de 8 reais e que os custos de estoque se baseiam em uma taxa de juros anuais de
20%?
Solução:
Primeiro deverá ser determinado o valor máximo comprável. A forma mais eficiente é calculando
o LEC para o preço mínimo e continuar com o seguinte mais alto. Parar quando o primeiro valor de
LEC seja factível (dentro de intervalo correto de preços).
Da tabela de preços nota-se que C0 = 0,30; C1 = 0,29 e C2 = 0,28
2 D Cp 2 (600) (8) 2 D Cp 2 (600) (8)
Q(0)    400 u Q ( 1)    406 u
I C0 (0 ,2 ) (0 ,30) I C1 (0 ,2 ) (0 ,29)
2 D Cp 2 (600) (8)
Q( 2 )    414 u
I C2 (0 ,2 ) (0 ,28)
O LEC é factível se cai dentro do intervalo correspondente ao custo unitário que é usado para seu
cálculo.
Note que Q(0) tem um intervalo factível em 0  Q < 500, pois Q(0) = 400 u
Note que Q(1) não tem um intervalo factível em 500  Q < 1000, pois Q(1) = 406 u
Note que Q(2) não tem um intevalo factível em 1000  Q, pois Q(2) = 414 u
As curvas de função de custo total anual neste caso teriam a seguinte forma:
CTA(Q)
230
CTA0(Q)
220
CTA1(Q)
210
CTA2(Q)
200
190
180
100 300 500 700 1000 1200 Q
Depois disso deve-se comparar o custo médio anual com todos os pontos de limite Q para os preços
que sejam maiores ao máximo LEC factível. Em nosso caso o LEC factível encontrado foi 400 u. Os
pontos Q para os preços que são maiorea para nosso LEC factível são 500 e 1000. O Q ótimo é o
ponto em que se tem um mínimo custo anual médio.
A função de custo anual médio (ver figura anterior) será:
D Q
CTA    Cp  ( I ) C i   D ( C i ) para i  0 , 1 , 2 , ......
Q 2
Assim, os pontos a serem analisados seriam 400, 500 e 1000.
D Q  600  400

CTA 0 ( Q  400 )    Cp  ( I ) C 0   D ( C 0 )    (8)  0 ,2 ) ( 0 ,3   ( 600 ) ( 0 ,30 )  204 ,00
Q
  2  400  2
D Q  600  500

CTA 1 ( Q  500 )    Cp  ( I ) C 1   D ( C 1 )    (8)  0 ,2 ) (0 ,29   (600 ) (0 ,29 )  198 ,10
Q 2  500  2
D Q  600  1000
CTA 2 ( Q  1000 )    Cp  ( I ) C 2   D ( C 2 )    (8)  0 ,2 ) ( 0 ,28   ( 600 ) ( 0 ,28 )  200 ,80
Q
  2  1000  2
Nota-se que o menor CTA se obtém para Q = 500, portanto, deve-se pedir Q* = 500 unidades.
b) Política ótima para Descontos incrementais por quantidade:

Suponhamos o mesmo caso anterior, mas considerando que os descontos se incrementam com o
aumento da quantidade pedida, como mostrado na tabela abaixo. A tabela de preços para as sacolas
de plástico ficará da seguinte forma:
0 ,3 Q para 0  Q  500

C(Q )  150  0 ,29 ( Q  500 )  5  0 ,29 Q para 500  Q  1000
295  0 ,28 (Q  1000 )  15  0 ,28 Q para 1000  Q

Solução:
Note que para o intervalo de 500  Q < 1000 a equação é 150 + 0,29(Q – 500) porque as primeiras 500
unidades custam (500) (0,3) = 150. Para o intervalo Q  1000 a equação é 295 + 0,28(Q – 1000) porque
as primeiras 500 unidades custam 150, as seguintes 500 unidades custam (500) (0,29) = 145, o qual
como total dá (150 + 145) = 295 reais.
Assim, o custo por unidade “C” ficará:
0 ,3 para 0  Q  500
C( Q ) 
  0 ,29  5 / Q para 500  Q  1000
Q  0 ,28  15 / Q
 para 1000  Q
O CTA ficará da seguinte forma:
D Q D Q  C( Q )   C( Q ) 
CTA ( Q )    Cp  ( I ) C   ( D ) ( C )    Cp  ( I )    ( D )  
Q 2 Q 2  Q   Q 
Para o problema, CTA(Q) terá três representações algébricas diferentes: CTA0(Q), CTA1(Q) e
CTA2(Q), dependendo em que intervalo cai Q. Como C(Q) é contínua o CTA(Q) também será
contínuo. A função de custo total anual nesse caso terá a seguinte forma:
CTA(Q) CTA0(Q)
CTA1(Q)
CTA2(Q)
220
210
200
190
180
100 300 500 700 1000 1200 Q
A solução ótima se encontrará no mínimo de alguma das curvas de CTA. Portanto, o seguinte passo
é calcular os mínimos de cada curva:
D Q  600  Q
CTA 0 ( Q )    Cp  ( I ) C 0   D ( C 0 )    ( 8 )  0 ,2 ) ( 0 ,3   ( 600 ) (0 ,30 )
Q 2  Q  2
(0) 2 (600) (8)

Que se minimiza em: Q   400 u
(0,2) (0,30)
D Q  600  Q  5  5
CTA 1 ( Q )    Cp  ( I ) C 0   D ( C 0 )    ( 8 )  ( 0 , 2 )  0 ,29    ( 600 )  0 ,29  
Q 2  Q  2  Q  Q
( 1) 2 (13)(600)
(0,2)(0,29)
D Q  600  Q  15   15 
CTA 2 ( Q )    Cp  ( I ) C 2   D ( C 2 )    ( 8 )  ( 0 , 2 )  0 ,28    ( 600 )  0 , 28  
Q 2  Q  2  Q   Q 
(2) 2 (23)(600)
(0,2)(0,28)
Note que Q(2) não tem um intervalo factível em 1000  Q, pois Q(2) = 702 u
Portanto, só deve-se buscar o ótimo para Q(0) e Q(1).
Então para Q = 400 temos CTA0(Q) = 204
para Q = 702 temos CTA1(Q) = 204,58
A solução é colocar um pedido para um valor de Q = 400 a um preço de 0,30 reais por unidade, com
um CTA de 204. O custo de um pedido com Q = 519 é levemente maior, tendo um CTA = 204,58.
Note que comparando com a política ótima com desconto em todas as unidades, se obtém um lote menor
com um CTA maior.
CONTROLE DE ESTOQUES SUJEITOS A UMA DEMANDA QUE APRESENTA INCERTEZA
Fala-se de incerteza quando a demanda é uma variável aleatória. Isso significa que a demanda
apresenta algum tipo de distribuição probabilística. A distribuição da demanda em esses casos é
determinada a partir do histórico da demanda do produto.
Na prática é comum supor que a demanda tenha uma distribuição normal, pois diferentes estudos
mostram que ela fornece uma boa aproximação de dados empíricos. Caso seja necessário o aluno poderá
fazer um teste para comprovar se os dados empíricos podem ser aproximados com uma distribuição
normal.
INTRODUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA:

O Estoque de Segurança (em inglês Stock Security – SS) se define como a diferença entre o ponto de
pedido R e a demanda média durante o lead time. O SS servirá quando a demanda real durante o LT supere
à demanda estimada, e nesses casos se diz que o SS atua como um pulmão. No gráfico a seguir mostra-
se como funciona o SS em um ambiente de incerteza.
LEC = Quantidade pedida
Q Ponto
de
Pedido
R
LEC =
Quantidade
Pedida
SS
Pedido
recebido
0 Tempo
LT LT LT
Um ciclo Um ciclo Um ciclo
R = ROP = Ponto de Reposição SS = Estoque de Segurança

LT = Lead Time = Prazo de reposição Q* = LEC = Quantidade do pedido
Note que se a taxa de demanda real durante o LT é igual à estimada, espera-se que o nível de
estoque Q que seja exatamente igual ao SS para quando terminar um pedido (linha preta). Se terá um
nível de estoque Q maior que SS se a demanda real durante o LT é menor que a estimada (linha azul).
Se terá um nível de estoque Q menor que SS se a demanda real durante o LT for maior que a estimada
(linha vermelha). Logicamente se a demanda real durante o LT para um ciclo for maior que a demanda
estimada mais o SS se terá desabastecimento. Esse caso de desabastecimento é “muito difícil” de que
aconteça, embora não seja impossível. Se acontecesse um caso de desabastecimento “tal vez” o SS deverá
ser revisado e calculado um novo valor para o SS.
Quando na empresa se utilize SS, o ponto de reposição R pode ser calculado da seguinte forma:
R = d  LT + SS, onde SS é função do nível de serviço requerido
O Custo Total Anual (CTA) neste caso se calcula como:
D Q
CTA ( Q )    Cp    Cm  ( Cm ) ( z ) (  LT )
Q 2
Deve ser ressaltado que os sistemas que controlam os estoques mediante o ponto de reposição R se denominam
“sistemas de revisão contínua”.
Estoque de Segurança (SS) e Nível de Serviço (NS) para uma distribuição contínua ou discreta:
Sabe-se que o SS se define como a diferença entre o ponto de pedido R e a demanda média durante
o lead time. O “nível de serviço por ciclo de reposição” se define como a porcentagem de ciclos nos quais o estoque
é suficiente para atender a demanda. Note que nesse caso não importa a magnitude do faltante. Se
considerarmos que um fator de segurança pode ser definido a partir de um nível de serviço especificado
pelo usuário (gerente) e que os erros nas estimações se distribuem em função da curva normal, o SS
pode ser calculado da seguinte forma:
SS = (LT) (z)
onde:
LT = desvio padrão da demanda durante o LT
z = fator de segurança que mede número de  durante o LT em relação à média
(valor tabelado da distribuição normal)
Problema: Determine o ponto de reposição de um produto com demanda independente e

aproximadamente normal, sabendo que o nível de serviço por ciclo é de 95%, que a demanda média
durante o lead time é de 150 unidades e o desvio padrão durante o lead time é  = 18,87 unidades.
Solução: Sabe-se que R = d  LT + SS = d  LT + (LT) (z)
R = 150 + (18,87) Z( = 5%) = 150 + (18,87) (1,65) = 281,14  282 u
O gráfico da curva normal para a demanda durante o LT seria:
45% 45%
50% 50%
5% 5% = %
 LT x z 0 z () z
Distribuição da demanda durante o Lead Time Distribuição da demanda durante o Lead Time
sem padronizar padonizada
Note que o 50% do tempo (lado esquerdo da curva) a demanda é menor que a previsão e não
necessita de nenhum tipo de SS. Para atender o 95% da previsão da demanda, preciso atender 45%
do lado direito da curva, ficando claro que teria nesse caso 5% de desabastecimento. z() = z(5%) =
z(0,05) é o ponto que separa o 95% de abastecimento do 5% de desabastecimento.
Encontrando o valor certo do  e da demanda para um período qualquer:

Algumas vezes, os dados da demanda são fornecidos em unidades de tempo diferente das quais
são requeridos para resolver algum problema de estoques. Isso é comum no cálculo do  durante o lead
time. Assim, poderíamos ter o  da demanda em meses, sendo que precisamos do  da demanda em
semanas. Em tais casos, ajustes devem ser feitos no cálculo do  da demanda, como mostrado a seguir:
T  T
 t  T  t
T t t
T
Estoque de segurança para o período T = SS = (z) (  T ) = (z) (  t )
t
onde:
T = desvio padrão da demanda durante o período T
t = desvio padrão da demanda durante o período t
z = valor adequado da distribuição normal em relação ao nível de serviço NS
“T” e “t” = devem estar nas mesmas unidades
Problema: Suponha que a demanda média mensal de um produto seja 20 unidades e que o desvio padrão
seja de 2 unidades.
a) Qual seria a demanda média anual?
b) Qual seria o desvio padrão para um período de 1 ano?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um período (um ciclo) de 1 ano?
d) Para um NS = 95%, qual é o valor porcentual da relação [ (Faixa NS = 95%)/Média ] no caso
mensal?
e) Para um NS = 95%, qual é o valor porcentual da relação [(Faixa NS = 95%)/Média] no caso
anual?
Solução:
Suponhamos que “T está em anos” e “t em meses”.
a) D(anual) = D(mensal)  t = (20 u/mês)  (12 meses/ano) = 240 u/ano
b) (anual) =  ( mensal ) T / t = ( 2 ) ( 12 meses ) /( 1 mês )  6 ,928  6,9
(anual) =  ( mensal ) T / t = (2) ( 1 ano ) /( [ 1 / 12 ] ano )  6 ,928  6,9
c) SS (anual) = (z) ( t T /t ) = (1,64) ( 2 ) 12  11 , 3623  12 unidades
d) Porcentual faixa NS = 95% mensal = [ (k) ( mensal)/d(anual) ] = [ (2) (2) /20]  100 = 20%
e) Porcentual faixa 95% anual = [ (2  6,9) /240]  100 = 5,75%
Problema: Suponha que a demanda média anual de um produto seja 240 unidades e que o desvio padrão
seja de 6,9 unidades.
a) Qual seria a demanda média mensal?
b) Qual seria o desvio padrão para um período de 1 mês?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um período de 1 mês?
Solução:
Sabe-se que T = 1 mês e t = 1 ano
a) D(mensal) = D(anual)  m = 240 u/ano  (1/12) ano/mês = 20 u/mês
b) mensal =  anual ( 1 mês ) /( 12 meses ) = ( 6 ,9 ) 1 / 12  2
mensal =  anual ( [ 1 / 12 ] ano ) /( 1 ano ) = ( 6 ,9 ) 1 / 12  2
c) SS (mensal) = (z) (  anual m ) = (1,64) (6 ,9 ) 1 / 12  3 ,2  4 unidades
Nível de Serviço como critério de SS, para uma distribuição discreta:

O NS para um caso discreto dado R e Q pode ser calculado a partir de (Vollmann et al, 2006):
dMÁX
100
NS  100 
Q  [ P(d) ] [d  R ]
dR 1
onde:
Q = Quantidade do pedido
R = Ponto de Pedido
P(d) = probabilidade de ter uma demanda de “d” unidades durante o LT
dMÁX = demanda máxima durante o LT
Problema: A demanda diária de um tipo de TV mostra-se na figura abaixo e suponha que o LT seja
relativamente estável e igual a 1 dia.
Probabilidade de ocorrência da
0,30
demanda
0,20
0,10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Demanda diária
0,01 0,04 0,10 0,20 0,30 0,20 0,10 0,04 0,01 Probabilidade da demanda
Considerando um lote de reposição de 5 unidades, preencha a seguinte tabela usando os dados do

problema:
Ponto de Estoque de Probabilidade Probabilidade Número médio de Nível de

Pedido Segurança da demanda de falta de faltas por ciclo de serviço
ser igual a R estoque reposição
R S P(d = R) P(d > R) NS
5
6
7
8
9
Solução:
Note que Q = 5
Preenchendo a primeira linha:
Para a primeira linha temos que R = 5, como R = d  LT + SS  5 = (5)(1) + SS, então SS = 0
P(d = R) seria P(d = 5) = 0,30 (do gráfico)
P(d > R) = P(d > 5) = P(d = 6) + P(d = 7) + P(d = 8) + P(d = 9) = 0,20 + 0,10 + 0,04 + 0,01 = 0,35
dMÁX 9
Número médio de faltas por ciclo de reposição = 
dR 1
[ P(d) ] [d  R ]   [ P(d) ] [d  R ]
6
= (0,20)(6-5)+(0,10)(7-5)+(0,04)(8-5)+(0,01)(9-5) = 0,56
dMÁX
100
NS  100 
Q  [ P(d) ] [d  R ] = 100 – (100/5)(0,56) = 88,8 %
dR 1
O resto da tabela pode ser preenchido da mesma forma (lembre-se que Q = 5), ficando com os
seguintes dados:
Ponto de Estoque de Probabilidade Probabilidade Número médio de Nível de

Pedido Segurança da demanda de falta de faltas por ciclo de serviço
ser igual a R estoque reposição
R S P(d = R) P(d > R) NS
5 0 0,30 0,35 0,56 88,8
6 1 0,20 0,15 0,21 95,8
7 2 0,10 0,05 0,06 98,8
8 3 0,04 0,01 0,01 99,8
9 4 0,01 0,00 100,0
Nível de Serviço como critério de cálculo do SS, para uma distribuição discreta usando a aproximação
normal:
Quando o NS é usado como critério para o cálculo do estoque de segurança, podemos também
determinar o nível desejado do SS usando uma aproximação da distribuição normal (nesse caso se está
supondo que a distribuição discreta pode ser aproximada com a distribuição normal). Para esse caso,
necessitamos do número médio de faltas por ciclo de reposição de pedido. Para obter isso, a quantidade
dMÁX
 [ P(d) ] [d  R ] é trocada por [ 

dR 1
LT  E(k) ]. O valor E(k) é chamado de função de serviço (ver no anexo
a tabela “Perda Integral para uma Distribuição Normal Padronizada”). Em palavras o valor E(k) é o
número de desvios LT que se espera que não atendam a demanda, quando k unidades de SS se tenham
na curva normal padronizada. Note que as k unidades estão relacionadas com R, o ponto de reposição.
Assim, sabe-se que:
dMÁX
100
NS  100 
Q  [ P(d) ] [d  R ]
dR 1
dMÁX
Trocando  [ P(d) ] [d  R ] , temos:
dR 1
NS  100 
100
Q
(  LT )  E( k )
( 100  NS ) Q
Colocando em evidência E(k) temos: E( k ) 
100  LT
Para esse modelo, a fórmula do custo é a seguinte:
  dMÁX 
D  Q 
CTA    Cp  Cf 
Q   (d  R ) P(d)    Cm   (R  d)
  2 
 d R 1 
onde d é a demanda média e Cf é o custo unitário por unidade faltante.
Problema: Supondo o problema anterior, e que desejemos ter um NS = 95%,

a) Qual seria o SS requerido nesse caso, usando uma aproximação com a normal?
b) Qual seria o ponto de pedido, usando uma aproximação com a normal?
Solução:
a) NS = 95%; Q = 5; LT = ??
Como a variável é discreta, de estatística sabe-se que:

f xi i

(  x f )  ( x f )
2 2
  x
i i i i
xi pi   2
pi  2
f i f i ( f )
i
2 i
onde:
f = frequência do valor da variável
x = valor da variável
µ = média da variável
p = probabilidade da variável
n = f = Total de observações
Como a distribuição é discreta e simétrica pode-se assumir que   5

Usando a fórmula do desvio padrão temos: LT = 1,4966  1,5
(100  NS ) Q ( 100  95) ( 5)
E( k )    0 ,167
100  LT (100 ) ( 1,5)
Da tabela de perda integral (ver anexo de tabelas) observa-se que aproximadamente para E(k)
= 0,16867  0,167 temos que k = 0,6
Portanto, SS = (LT) (k) = (1,5) (0,6) = 0,9  1
Note que se NS < 50% o valor de k será negativo.
b) O ponto de pedido seria: R = d  LT + SS = (5 u/dia) (1 dia) + 1 u = 6 u

Note que esse resultado é igual ao encontrado no caso discreto sem aproximação com a normal.
Nível de serviço por unidades de reposição:
O “nível de serviço por unidades de reposição” se define como a porcentagem anual em unidades no qual o
estoque é suficiente para atender a demanda. Se considerarmos que um fator de segurança pode ser definido
a partir de um nível de serviço especificado pelo usuário (gerente) e que os erros nas estimações se
distribuem em função da curva normal, para o nível de serviço NS temos:
g(k )
NS  1 
Q
Onde:
NS = Nível de serviço
g(k) = função de perda
 = desvio padrão da demanda durante o LT (ou conjunta se for o caso)
Q = Quantidade por pedido
Problema (caso contínuo): A demanda mensal de um item em estoque é uma variável aleatória
normalmente distribuída com média de 20 unidades e variância de 4 unidades. A demanda segue essa
distribuição todos os meses, 12 meses por ano. Quando o estoque alcança um nível predeterminado, é
feito um novo pedido de reposição. O custo de pedido é de 60 reais. Os itens custam 4 reais por unidade,
e o custo anual de manutenção de estoque é de 25% do valor médio de estoque. O tempo entre pedidos
é de exatamente 4 meses.
a) Determine o número de unidade pedidas a cada 4 meses.
b) Se a empresa trocasse a política de pedidos por período (4 meses) por uma política LEC, qual
seria o valor do LEC?.
c) Determine o nível de reposição e o estoque de segurança necessários para atingir um nível de
serviço de 90% por unidades de reposição. Suponha um LT de 2 meses.
Solução:
a. dm = 20 u  d4m = (20) (4) = 80; 2 = 4 u ==> m = 2 u
Preço = 4 reais/u  Cm = 25% (4) = 1 real/u
D = (Dm) (12) = (20) (12) = 240 u/ano
TEP = 4 meses/pedido = Q/D
 Q = TEP x D  Q = (4 meses/pedido) (1 ano/12 meses) (240 u/ano) = 80 u/pedido
2 D Cp ( 2 ) ( 240) (60)
b. LEC    169 ,7  170 u
Cm 1
d. NS  1  g ( k )    0,9  1  g ( k )  2 2  g ( k )  2,83
Q 80
De tabelas, para g(k) = 2,83 temos que k = - 2,8
SS = k x  = (- 2,8) (2 2) ≈ - 8  R = (d) (LT) + SS = (20 u/mês) (2 mês) – 8 = 32 u
REVISÃO PERIÓDICA
A revisão do ponto de pedido baseados em R constante chamado de sistema de revisão contínua, não
é muito adequado na maioria de casos de itens com demanda independente. Eles geralmente são
controlados mediante o sistema de revisão periódica. Quando se apresenta uma ou mais das seguintes
condições sugere-se usar o sistema de revisão periódica (Fogarty et al, 2002):
a) A demanda do item é independente.

b) É difícil de registrar as movimentações dos estoques e um sistema de revisão contínua (R
constante) resulta caro demais.
c) De um mesmo fornecedor se compram grupos de itens e os custos totais de preparação se
reduzem grandemente colocando os diferentes itens em um mesmo pedido.
d) Os itens têm período de vida útil curto (obsolescência).
e) Quando existe uma vantagem econômica para gerar fretes com carga total máxima.
Um sistema de revisão periódica em sua forma básica inclui a determinação da quantidade que
vai ser pedida de um item em um intervalo de tempo específico e fixo (tempo de revisão), e colocar o
pedido por uma quantidade que, quando se agregue ao estoque disponível, igualará um nível de
estoque máximo M predeterminado. Dado que o intervalo de tempo entre pedidos é fixo, às vezes esse
sistema se denomina sistema de revisão por período fixo. A fórmula a ser usada para esse modelo é:
M = d (P + LT) + SS Q=M–I SS = (z) (P+LT) P+LT = (t) ( P  LT )

(d) ( P ) (Cm ) (D ) (Cp)
CTA (Q )    (Cm ) (z ) ( P LT ) note que Q = (d) (P)
2 (d ) ( P )
onde:
M = Nível máximo do estoque
d = Demanda diária
P = Duração do tempo de revisão (tempo entre pedidos) em dias
LT = Lead time em dias
SS = Estoque de segurança
Q = Quantidade a ser pedida
I = Estoque atual
Z = valor adequado da curva normal relacionado com o nível de serviço NS
P+LT = Desvio padrão da distribuição da demanda durante o período de proteção (P + LT)
O gráfico de um sistema de revisão periódica seria:
Quantidade Quantidade
pedida: pedida:
M – Q1 M – Q2
M: Nível máximo de estoque restaurado
M
Quantidade
Quantidade
pedida:
pedida: M – Q4
M – Q3
Q2
Q4
Q3
Q1
0 Tempo
LT LT LT LT
P P P
Qi =Quantidade disponível no período “i” P = Tempo entre pedidos
Observação: O principal problema do sistema de revisão periódica é que num pico de demanda
possa acontecer falta do item.
Problema: Uma empresa compra solvente de um fornecedor local. O uso normal é de 3 litros por dia e o
período de revisão é de duas semanas (1 semana = 5 dias). O tempo de entrega (lead time) é de três dias
e o estoque de segurança é de 4 litros. Há 15 litros em estoque.
a) Se hoje fosse o dia de revisão (dia de fazer um novo pedido) qual seria o valor de M?
b) Supondo as mesmas condições com a diferença de que o estoque atual seja de 6 lt, qual
seria a quantidade a ser pedida num sistema de revisão periódica?
Solução:
a) Dos dados temos que:
M = d (P + LT) + SS = (3 lt/d) (2 sem  5 dias/sem + 3 dias) + (4 lt) = 43 lt
Q = M – I = 43 lt – 15 lt = 28 lt
Portanto, devem ser pedidos 28 litros de solvente
b) Q = M – I = 43 – 6 = 37 litros
Problema: Uma empresa vende alimentadores de pássaro. Sabe-se que a demanda está normalmente
distribuída com um média de 18 u/sem e um desvio padrão na demanda semanal de 5 u. O lead time é
de duas semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a) Pelo sistema de revisão contínua, sabendo que o EOQ = 75 u, determine R e o SS para um NS =
90%.
b) Qual seria o sistema de revisão periódica equivalente?
Solução:
a) Sistema de revisão contínua
t = 1 semana; t = 5 u; d = 18 u/sem; LT = 2 sem
LT = t LT = 5 2 = 7,1
NS = 90%, procurando em tabelas z(10%) = z(0,1) temos que z = 1,28
SS = (z) (LT) = (1,28) (7,1) = 9,1  9 u
R = (d) (LT) + SS = (18 u/sem) (2 sem) + 9 u = 45 u
Assim, sempre que as unidades em estoque caírem para 45 u, pedir um lote EOQ = 75 u.
b) Sistema de revisão periódica equivalente:

D (anual) = (18 u/sem) (52 sem/ano) = 936 u/ano
P = EOQ/D = (75 u)/(936 u/ano)  0,08013 ano = (0,0801 ano) (52 sem/ano) = 4,2 sem  4 sem
P+LT = (t) (P + LT) = (5) ( 4  2 ) = 12 u
SS = (z) (P+LT) = (1,28) (12 u)  15 u
M = d (P + LT) + SS = d (P+ LT) + (z) (P+LT) = (18 u/sem) (4 sem+2 sem) + (1,28) (12 u) = 123 u
Portanto, a cada 4 semanas precisaríamos pedir (123 – unidades em estoque).
Variabilidade no Lead Time (tempo de reposição):
Até agora se há tido como suposição que o Lead Time LT do tempo de entrega é constante. Porém,
na prática é comum a incerteza do LT. Por exemplo, o tempo necessário para transportar materiais como
o petróleo, os quais são transportados geralmente pelo mar, dependem das condições do clima. Em
geral é muito difícil incorporar a variabilidade do tempo de entrega (variabilidade do LT) nos cálculos
de políticas ótimas de estoques. O problema é que se supõe que tempos de LT sucessivos são variáveis
aleatórias independentes, é possível que exista mudança de posição dos pedidos, isto é, que dois
pedidos sucessivos não necessariamente se recebam na mesma ordem em que se embarcaram.
Quando se tem um único fornecedor do item, a mudança de posição dos pedidos não é provável.
Pode-se incorporar com facilidade esses supostos (que a mudança de posição dos pedidos não é
provável e que os LT dos pedidos sucessivos são independentes), basta supor que o lead time do tempo
de entrega é uma variável aleatória com média LT e desvio padrão LT e que para qualquer momento
“t” se tem uma média µt e um desvio padrão t. Trabalhando com unidades coerentes, se pode
demonstrar que a demanda durante o LT incluindo a incerteza do tempo de entrega tem a seguinte
média e desvio padrão:
Demanda média incluindo a incerteza do LT = (d) (LT)
Desvio padrão conjunto de duas variáveis = Desvio padrão da demanda incluindo a incerteza do LT =
c  (LT )  2t  (d 2t ) ( LT
2
)
Problema: A loja Gold, pede uma azeitona exclusiva da ilha Santorini, na costa grega. Ao longo dos anos,
a loja observou que há muita variabilidade no tempo de entrega da azeitona. Em média, o tempo de
entrega é de 4 meses e o desvio padrão é de 6 semanas (1,5 meses). A demanda mensal das azeitonas
tem uma distribuição normal com média de 15 copos de vidro e um desvio padrão de 6.
a) Quais seriam a média e o desvio padrão a serem usados nos cálculos de políticas ótimas?
b) Para um NS = 95%, qual seria o SS?
c) Para um NS = 95%, qual seria o ponto de reordem R?
Solução:
a) LT = 4 meses
LT = 1,5 meses = 6 semanas
d(mensal) = dt = 15 copos/mês
(mensal) = t = 6 copos/mês
Então:
A demanda média incluindo a incerteza no LT será: d = (d) (LT) = (15 copos/mês) (4 meses) =
60 copos/mês
Desvio padrão da demanda incluindo a incerteza no LT =  c  (LT )  2t  (d 2t ) ( LT
2
)
Portanto, neste caso, nota-se que LT = LTI
c  (LT) 2t  (D2t )(LT
2
)  (4)(62 )  (152 )(1,52 )  25,5
Note que o cálculo do LTI deve ser feito com as unidades certas.
b) Z( = 0,05)  1,64
SS = (LT) (z) = (c) (z)  SS = (25,5) (1,64) = 41,82  42 u
c) R = d  LT + SS = d  LT + (LT) (z) = (15 copos/mês) (4 meses) + 42 copos = 102 copos
Problema: Tem-se as seguintes distribuições da demanda (em unidades/dia) e do lead time (em dias) de
um produto.
Demanda 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

p(x) 0,05 0,2 0,25 0,4 0,1
Lead Time 3 4 5 6 7
p(x) 0,1 0,2 0,4 0,2 0,1
a) Determine a média e o desvio padrão da demanda e do lead time. Rta. µdem = 4.300; dem =
1.053,57; µLT = 5; LT = 1,1
b) Qual seria a µc e o c ?. Rta. µc = 21.500; c = 5.266,69
c) Supondo normalidade nas distribuições, para um NS de 95%, qual seria o ponto de reordem?
d) Sem supor normalidade nas distribuições, para um NS de 95%, qual seria o ponto de reordem?
MODELO DE ESTOQUES
DE PERÍODO ÚNICO PARA PRODUTOS PERECÍVEIS
Algumas vezes, as empresas acumulam um estoque prevendo vendas futuras que possam ocorrer
durante um curto período de tempo, após o qual os itens não vendidos tenham seu valor drasticamente
reduzido e inclusive que seu valor residual (valor após a temporada de venda) seja zero. Esse tipo de
problema inclui casos como vendas de produtos perecíveis, tais como, árvores de natal, massas frescas,
frutas, vegetais frescos, revistas, jornais, revistas, políticas de reservas de vendas de bilhetes de avião
(overbooking), etc.
O problema de overbooking pode ser explicado da seguinte forma: fazer reservas significa vender
antecipadamente um serviço potencial. Quando se fazem reservas, a demanda adicional é desviada para
outro período de tempo na mesma instalação ou para outras instalações dentro da mesma organização.
Cadeias de hotéis com sistema nacional de reservas, regularmente hospedam os clientes em hotéis
próximos, de propriedade de sua cadeia, quando a primeira escolha do cliente não estiver disponível.
As reservas também beneficiam os clientes reduzindo a espera e garantindo a disponibilidade dos
serviços. Problemas podem surgir, entretanto, quando os clientes desistem das reservas (são chamados
de no-show, ou clientes que “não comparecem”). Geralmente, dos clientes não é exigida a
responsabilidade financeira pelo cancelamento das reservas, o que pode levar a um comportamento
indesejável, como no caso de passageiros que fazem diversas reservas em vôos para cobrir
eventualidades. Essa era uma prática comum dos passageiros de negócios que não sabiam exatamente
quando poderiam viajar; com múltiplas reservas, eles poderiam assegurar que um vôo partiria tão logo
eles estivessem liberados. Entretanto, todas as reservas sem utilização resultavam em assentos vazios,
a menos que a companhia área fosse notificada dos cancelamentos com antecedência. Para controlar os
passageiros que não comparecem aos vôos com descontos, as companhias aéreas agora emitem
passagens não restituíveis.
Para contrabalançar os vôos com assentos vazios devido ao não comparecimento, as companhias
adotaram a estratégia “overbooking” (fazer reservas maiores do que a capacidade). Uma boa estratégia
de overbooking poderia minimizar os custos de oportunidade esperados pela ociosidade da capacidade
de um serviço, bem como o custo esperado pelo não-atendimento das reservas. Portanto, a adoção dessa
estratégia requer o treinamento do pessoal da linha de frente (por exemplo, atendentes da recepção de
um hotel) para lidar gentilmente com os hóspedes cujas reservas não foram honradas. No mínimo, um
transporte de cortesia deveria ser disponibilizado para conduzir o cliente a um outro hotel, após serem
realizadas as tratativas para um quarto equivalente.
Para poder lidar com um problema desses, devemos saber a distribuição de probabilidade dos “não
comparecimentos”, com essa probabilidade, deve-se construir a probabilidade acumulada dos “não
comparecimentos”. Assim, se:
v = Preço de venda; c = Custo; r = Valor Residual (valor após temporada)

Lucro Marginal unitário = LM = (v – c)
Perda Marginal unitária = PM = (c – r)
** Observação: Esse cálculo deve ser cuidadosamente realizado para casos de um serviço, sobretudo
no cálculo da Perda Marginal, onde possam aparecer custos adicionais ao custo unitário (ex.
reembolsos, tarifas de penalização, tarifas adicionais, etc).
Para vender Q unidades em vez de (Q - 1), a utilidade esperada deve ser maior igual que a perda
esperada. Se “pu” é a probabilidade de maximizar a utilidade esperada, “pp = 1 – pu” é a probabilidade
de minimizar a perda esperada. Então, a regra de decisão para “maximizar a utilidade esperada” será:
Utilidade Esperada  Perda Esperada.

pu  (LM)  (1 – pu)  PM  p u  PM
 SOR  Stockout risk
LM  PM
onde “Stockout risk” significa risco de ficar desabastecido.
Para casos onde desejamos “minimizar a perda esperada” a regra de decisão será:
Perda Esperada  Utilidade Esperada
pp  PM  (1 – pp)  (LM)  p p  LM
LM  PM
Outra forma de fazer o cálculo de pp é: pp  1  pu  1  PM LM


LM  PM LM  PM
Note que pp + pu = 1
Exercício: Durante a temporada turística passada, o Hotel Surfside não atingiu uma ocupação muito alta
a despeito de contar com um sistema de reservas projetado para manter uma lotação completa.
Aparentemente, possíveis hóspedes fizeram reservas que, por alguma razão, não as honraram. Uma
revisão dos registros de recepção durante o período de pico atual, quando o hotel estava com reservas
completas, apresenta o seguinte registro de hóspedes:
Não Reservas em que Probabilidade

comparecimentos Probabilidade ocorreu overbooking acumulada (LM)
d P(d) x p (d < x)
0 0,07 0 0,00
1 0,19 1 0,07
2 0,22 2 0,26
3 0,16 3 0,48
4 0,12 4 0,64
5 0,10 5 0,76
6 0,07 6 0,86
7 0,04 7 0,93
8 0,02 8 0,97
9 0,01 9 0,99
10 0,00 10 1,00
No hotel, um quarto alugado gera um lucro marginal R$ 40 relativo à contribuição desse quarto. A
gerência estimou que se teria uma perda marginal de aproximadamente R$ 100 por hóspede não-
atendido. Encontre uma boa estratégia de overbooking para minimizar a perda esperada no longo
prazo.
Solução:
O primeiro que deve ser notado é que nesse caso “buscamos minimizar os não comparecimentos”
(minimizar a perda esperada), portanto, devemos determinar a pp.
a perda marginal por quarto não disponível: 100 reais/noite
o lucro marginal por quarto será = Contribuição relativa do quarto = 40 reais/noite
40
pp   0,286
40  100
da tabela, na coluna probabilidade cumulativa, nós sabemos que devemos procurar a primeira
probabilidade cumulativa menor igual a 0,286 ( p ( d  x )  0 , 26  p p  0 , 286 ), isso quer dizer que uma
política de overbooking de dois quartos (x = 2) irá minimizar a perda esperada, considerando o
longo prazo.
Note que à coluna “Probabilidade acumulada (LM) p (d < x)” significa a certeza (probabilidade)
que aconteçam menos de zero (0) não-comparecimentos (note que não existe a possibilidade de que
aconteçam menos de zero não-comparecimentos é impossível, portanto, podemos considerar p (d
< 0) = 0), a probabilidade que aconteçam menos de 1 não-comparecimentos (p (d < 1) = p (d = 0) =

0,07), e assim em diante.
P (d  x)
Aplica-se pu
Probabilidade Acumulada
10
P (d < x)
Aplica-se pp
0,97 0,99 1,00
0,93
0,86
0,76
0,64
0,48
0,26
0,07
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não comparecimentos
Se usássemos uma tabela de comparecimentos, nesse caso teríamos que “maximizar os

comparecimentos” (maximizar a utilidade esperada) e portanto, determinar pu. Assim, pu = 1 – pp
= (1 - 0,286) = 0,714, então teríamos que procurar a primeira probabilidade cumulativa que seja
maior igual a 0,714 (p (d  x) = 0,74 ≥ pu = 0,714), note que para o problema esse valor é x = 2.
Na tabela mostrada abaixo, a coluna “Probabilidade de comparecimentos acumulada (PM) p (d 

x)” significa a certeza (probabilidade) que aconteçam um número de reservas menor igual que 0 (p
(0  x) = 1), a probabilidade que aconteçam um número de reservas menor igual que 1 (p = 0,07), e
assim em diante.
Não Reservas em que Probabilidade de comparecimentos

comparecimentos Probabilidade ocorreu overbooking acumulada (PM)
d P(d) x p (d  x)
0 0,07 0 1 – 0,00 = 1,00
1 0,19 1 1 – 0,07 = 0,93
2 0,22 2 1 – 0,26 = 0,74
3 0,16 3 1 – 0,48 = 0,52
4 0,12 4 1 – 0,64 = 0,36
5 0,10 5 1 – 0,76 = 0,24
6 0,07 6 1 – 0,86 = 0,14
7 0,04 7 1 – 0,93 = 0,07
8 0,02 8 1 – 0,97 = 0,03
9 0,01 9 1 – 0,99 = 0,01
10 0,00 10 1 – 1,00 = 0,00
Caso de uma Distribuição Contínua:

Neste caso, nós deveremos tentar vender Q unidades, sempre e quando tenhamos uma
probabilidade p u  PM de vender. Para uma distribuição normal, Q valeria:
LM  PM
Q    Z( SOR)  d , onde:
Q = unidades a vender,
 = média da demanda,
pu = SOR = probabilidade mínima aceitável de vender Q unidades ou risco de ficar desabastecido,
Z(SOR) = Valor de Z obtido da tabela normal, considerando uma área igual a SOR,
d = desvio padrão da demanda.
Na fórmula para o cálculo de Q teremos:

Se pu < 0,5 se usará mais (+) na fórmula.
Se pu > 0,5 se usará menos (-) na fórmula (o contrário acontecerá para pp)
Se pp > 0,5 se usará mais (+) na fórmula.

Se pp < 0,5 se usará menos (-) na fórmula (o contrário acontecerá para pu)
Para a curva normal mostrada abaixo, a área sombreada representaria a pu = SOR, e pp seria a área sem
sombrear:
pp
(Área sem sombrear) pu
(Área sombreada)
 x
Unidades
(Não comparecimentos, demanda, etc)
Exercício: (Caso de distribuição contínua, com aproximação pela distribuição normal) A demanda de
verão de ar acondicionado numa loja está normalmente distribuída, com uma média igual a 100
unidades e um desvio padrão de 20 unidades. O preço de venda é de 275 reais e o preço de custo é de
170 reais. Como o gerente da loja precisa determinar o número ótimo de unidades de ar acondicionado
para toda a estação, que número de unidades você recomendaria comprar ao gerente?. Ele sabe que
após o verão as unidades de ar acondicionado se vendem pela metade do preço de venda.
Solução:
Preço venda = 275; Preço de compra = 170; Valor residual = 0,5  275 = 137,5
Lucro marginal = 275 – 170 = 105; Perda marginal = 170 – 137,5 = 32,5
Lucro Esperado  Perda esperada
Neste caso, buscamos maximizar a utilidade esperada, portanto, devemos usar “pu”.
pu (275 – 170)  (1 – pu) (170 – 137,5)  pu  (32,5) / (137,5)  0,2363
como pu < 0,5 se usará + no cálculo de Q, então, Z(sor)  0,72  Q = 100+0,72  20 = 114,4 ≈ 115 u
Problema: Uma companhia aérea operando nos aeroportos de Denver e de Colorado está estudando o
uso do overbooking em seus vôos para evitar voar com assentos vazios. O agente de viagens está
pensando em fazer, por exemplo, sete reservas para uma aeronave que tem somente seis assentos.
Durante o mês passado, a experiência dos não-comparecimentos foi a seguinte:
Não-comparecimentos 0 1 2 3 4
Porcentagem 30 25 20 15 10
Os custos operacionais associados com cada vôo são: piloto 150, co-piloto 100, combustível 30, e a taxa
de aeroporto 30 dólares.
a. Qual seria sua recomendação para overbooking, se uma passagem sem reembolso é vendida
por 80 dólares e o custo de não honrar uma reserva é uma passagem reembolsável no valor de
50 dólares mais um assento no próximo vôo?
b. Qual é o lucro esperado por vôo pela sua estratégia de overbooking?
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PV&O)

(Sales and Operations Planning – S&OP)
O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é o processo de planejamento de níveis de recurso

agregado ao futuro, que faz com que o suprimento esteja em equilíbrio com a demanda. Muitas vezes
chamado de Planejamento Agregado (PA), trata-se de uma declaração das taxas de produção, do nível da
força de trabalho e do nível de armazenamento de uma empresa ou um departamento, que são coerentes
com as previsões da demanda e restrições de capacidade (Krajewski et al, 2009).
O S&OP para uma empresa de serviços muitas vezes é chamado de Plano de Provimento de Pessoal,
o qual basicamente se concentra no preenchimento de vagas e em outros fatores relacionados aos
recursos humanos. O S&OP para uma empresa de produção muitas vezes é chamado de Plano de
Produção, geralmente concentra-se em níveis de produção e armazenamento. Para ambos os tipos de
empresa, o plano deve equilibrar suprimento e demanda de modo a alcançar o melhor ajuste das
medidas de desempenho que algumas vezes são contraditórias, como nível de serviço, estabilidade da
força de vendas, custo e lucro. Deve satisfazer a estratégia de operações global e as prioridades
competitivas da empresa (Krajewski et al, 2009).
Deve ficar claro que o S&OP não é uma previsão de demanda ! Ele é a produção planejada, estabelecida
de forma agregada, pela qual a gerência da produção é considerada responsável. O S&OP não é
necessariamente igual a uma previsão da demanda agregada. Por exemplo, pode não ser rentável
satisfazer toda a demanda num período de pico mensal, então a produção poderia ser nivelada no
decorrer do ciclo sazonal. Da mesma forma, o objetivo estratégico da melhoria no serviço ao cliente
poderia resultar na produção, em conjunto, de excesso da demanda. Esses são importantes acertos da
gerência para serem debatidos no contexto do plano de vendas e operações (Vollmann et al, 2006).
O S&OP necessita ser expresso em unidades significativas, mas ele também necessita ser expresso
em um número gerenciável de unidades. A experiência indica que de 6 a 12 grupos de famílias parece
ser um número razoável para a alta gerência controlar. Cada grupo de família tem que ser considerado
em termos de expectativas de venda, produção e os estoques e pedidos em aberto resultantes. O
resultado acumulativo, expresso em unidades monetárias, também tem de ser examinado e pesado
contra planos abrangentes de negócios (Vollmann et al, 2006).
Devido ao caráter imprevisível da cadeia de suprimentos e da demanda, o S&OP geralmente
necessita ser revisado a cada mês, sendo que nessa revisão estariam envolvidas a gerência de nível
médio de todos os setores e a alta gerência da empresa. Basicamente a revisão implica:
 Atualizar a previsão de vendas.
 Revisar o impacto das mudanças no S&OP e determinar se existe material e capacidade adequada
disponíveis para suportá-lo.
 Identificar alternativas para onde existem problemas.
 Formular recomendações adequadas para a alta gerência com relação às mudanças globais nos
planos e identificar áreas em desacordo onde não é possível o consenso.
 Comunicar essa informação para a alta gerência com tempo suficiente para ela revisar antes da
reunião executiva do S&OP.
Objetivos típicos:
 Minimizar custos/Maximizar lucros
 Maximizar o nível de serviço
 Minimizar o investimento em estoque
 Minimizar alterações nas taxas de produção
 Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho
 Maximizar a utilização da planta e do equipamento
Principais fatores a serem considerados:

 Força de trabalho
 Horas extra
 Undertime (utilização de um tempo inferior ao tempo normal)
 Terceirização (às vezes chamada de “subcontratação”)
 Precificação
Principais Estratégias de planejamento na preparação S&OP:
- Estratégia Tabular: Visa encontrar o um plano de vendas e operações com custo mínimo. Baseia-se no
algoritmo de alocação usado em pesquisa operacional.
- Estratégia de Nivelamento: Visa produzir a média dos períodos considerados, portanto, só se

produzirá a média encontrada em todos os períodos. Implica ter uma força laboral constante ao longo
de todos os períodos (exceto, possivelmente, no princípio do horizonte de planejamento).
- Estratégia de Acompanhamento da demanda: Visa produzir a uma quantidade igual à demanda

período por período (exceto, possivelmente, no princípio do horizonte de planejamento). Essa estratégia
as vezes denomina-se “Estratégia de Perseguição”.
Exemplo do uso do Método Tabular: Esse método consiste basicamente de aplicar o algoritmo de alocação
ao problema de determinar o S&OP. Devem ser conhecidos os custos de cada estratégia. Suponha que
se deseja terminar o S&OP de custo mínimo (atender a demanda com custo mínimo) conhecendo-se a
capacidade regular (ou capacidade normal), o tempo extra máximo e a subcontratação máxima (todos
em unidades) e a demanda requerida por período. O estoque Inicial = 100 u e o Estoque final desejado
= 150 u. Os valores se mostram na tabela abaixo:
Produção em
Tempo Extra Terceirização Demanda Demanda real
Período Tempo Regular
máximo (u) máxima (u) para o S&OP(u)
(u)
1 700 250 500 500 500
2 800 250 500 800 800
3 900 250 500 1700 1700
4 500 250 500 900 1050
Custo por unidade em tempo regular = 100 reais/u

Custo por unidade em tempo extra = 125 reais/u
Custo por unidade de subcontratação = 150 reais/u
Custo por unidade por período de estoque = 20 reais/u
Periodo Capacidade Capacidade

sem total
1 2 3 4
utilizar disponível
0 20 40 60 0
Estoque Inicial 100 --- --- --- --- 100
100 120 140 160 40
1 Tempo Regular 400 300 --- --- 700
125 145 165 185 0
1 Tempo Extra 250 250
150 150 150 150 0
1 Terceirização 500 500
100 120 140 40
2 Tempo Regular 800 --- --- --- 800
125 145 165 0
2 Tempo Extra 250 --- --- 250
150 150 150 0
100 120 40
3 Tempo Regular 900 --- --- 900
125 145 0
3 Tempo Extra 250 --- --- 250
150 150 0
100 40
4 Tempo Regular 500 --- 500
125 0
4 Tempo Extra 250 --- 250
150 0
4 Terceirização 300 200 500
Demanda 500 800 1700 1050 1950 6000
Exemplo de um Planejamento Agregado “Nivelado”: Esse método consiste basicamente de obter um plano
de produção que tem como característica principal uma produção constante por período. Isso implica ter
um número de trabalhadores constante durante todos os períodos.
Suponha que para os dados mostrados na tabela abaixo, se deseja um “plano de produção
nivelado” que cumpra a previsão da demanda. Sabe-se que 40 reais é o custo de estoque por unidade
por trimestre, calcule o custo do plano.
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Previsão da demanda (u) 220 170 400 600 380 200 130 300 2400
Com esses dados o primeiro que devemos fazer é calcular a produção por período, da seguinte
forma:
 2400/8 = 300
Para calcular o custo do plano, devemos calcular a Previsão Acumulada, a Produção Acumulada e
o Estoque Acumulado por período. O Estoque Acumulado do período “i” se calcula da seguinte
forma:
Estoque do período “i” = Produção Acumuladai - Previsão Acumuladai

Se + (positivo) significa “sem falta de estoque para o período”, e

- (negativo) significa “com falta de estoque para o período”, então:
Trimestre Previsão Previsão Acum. Plano de Produção Prod. Acum. Estoque

(u) (u) Nivelado (u) (u) (u)
1 220 220 300 300 + 80
2 170 390 300 600 + 210
3 400 790 300 900 + 110
4 600 1390 300 1200 - 190
5 380 1770 300 1500 - 270
6 200 1970 300 1800 - 170
7 130 2100 300 2100 0
8 300 2400 300 2400 0
Total 2400 2400
O custo do plano será: (80 + 210 + 110)  40 = 16.000 reais
Se existisse um custo de penalização por unidade faltante de 100 reais, o custo do plano seria:
Custo do plano = (80 + 210 + 110) (40) + (190 + 270 + 170) (100) = 79.000 reais
Exemplo de um Planejamento Agregado de “Acompanhamento da Demanda”: Esse método consiste

basicamente de obter um plano de produção que tem como característica principal produzir exatamente
o mesmo que a demanda. Isso implica ter um número de trabalhadores variável para todos os períodos
com demanda diferente, portanto, necessariamente se terá que contratar e demitir trabalhadores. Esse
tipo de planejamento às vezes é chamado de “Perseguição da Demanda”.
Para o problema anterior, se deseja um “plano de produção de acompanhamento da demanda”
que cumpra a previsão da demanda. Sabe-se que 150 reais/u é o custo em caso de uma redução da
produção e que 100 reais/u é o custo em caso de aumento da produção. Note que neste caso não existe
custo de estocagem, já que se produz exatamente o mesmo que a demanda.
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Previsão da demanda (u) 220 170 400 600 380 200 130 300 2400
Primeiro se determinam os períodos onde houve aumento/diminuição da produção, e depois se

multiplica pelo custo do aumento/diminuição, como mostrado abaixo:
Trimestre Previsão Produção Custo de aumentar Custo por reduzir

(u) (u) a produção a produção
1 220 220 --- ---
2 170 170 (220 – 170) x 150 = 7.500
3 400 400 (400 – 170) x 100 =
23.000
4 600 600 (600 – 400) x 100 =
20.000
5 380 380 (600 – 380) x 150 =
33.000
6 200 200 (380 – 200) x 150 =
27.000
7 130 130 (200 – 130) x 150 =
10.500
8 300 300 (300 – 130) x 100 =
17.000
Total 60.000 78.000
 O custo do plano será: 60.000 + 78.000 = 138.000 reais
a. Qual seria o custo para um plano de acompanhamento da demanda onde um trabalhador produz
10 u/trimestre, e que o custo de demitir um trabalhador seja 15 reais/trimestre e o custo de contratar
um trabalhador seja de 10 reais/trimestre?
b. Se no início do trimestre 1 haviam 20 empregados, e considerando os dados da questão “a”, qual
seria o custo do plano?
Problema: Um hotel americano deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um
máximo de 300 habitações que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitações
desocupadas em verão, como se mostra na seguinte previsão.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160
O hotel requer de um empregado por cada 20 habitações que se alugam, e lhes paga 800 reais ao
mês no horário normal. Podem-se utilizar até 20% de horas extras por mês. Uma hora extra se paga
igual que uma hora normal. Podem-se também contratar trabalhadores temporários, os quais receberão
um pagamento de 700 reais ao mês. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500
reais, e se demitem com um custo de 200 reais por trabalhador. Não há custo de contratação/demissão
para os trabalhadores temporários. Qual seria o custo de uma estratégia nivelada?
Solução:
Núm. Máximo de habitações = 300 1 empregado = 20 habitações
Salário empregado = 800 reais / mês Pode-se ter até 20% horas extras
1 hora extra = 1 hora normal
Podem-se contratar trabalhadores temporários
Salário empregado temporário = 700 reais / mês
Custo do empregado contratado para o tempo normal = 500 reais
Custo de demitir um empregado do tempo normal = 200 reais
Não há custo de contratação/demissão trabalhadores temporários
Qual é o custo de uma estratégia nivelada?
Note que:
 1º Menor custo é do empregado temporário
 2º Não dá para acumular habitações para o seguinte período.
 3º Estratégia nivelada significa ter o mesmo número de trabalhadores por período, mas que
cubram as demandas do plano agregado.
 4° Note que não se indica o número inicial de empregados.
Demanda
185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160
(habitações)
Mês com maior Demanda = Fevereiro = 190 hab

=> 190 hab. x (1 trab / 20 hab.) = 9,5 trab. ≈ 10 trab / mês.
Para fazer uma estratégia nivelada precisaremos de 10 trab. / mês.
10 trab. / mês x 12 meses x 700 reais / trab. = 84.000 reais / ano.
Problema: Resolva o problema anterior usando uma estratégia de acompanhamento da demanda.

Suponha que no início de Janeiro se tinham 9 trabalhadores.
Problema: Resolva o problema anterior usando uma estratégia de mínimo custo (método tabular),
sabendo no início de Janeiro se tinham 9 trabalhadores.
Problema: A demanda estimada de uma empresa (em caixas) para o próximo ano é a seguinte:
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Demanda 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900
Conta-se com uma estocagem máxima de 400 caixas por mês. O salário de um trabalhador é de 1.000
reais por mês. Custa 400 reais contratar um trabalhador e 800 reais demitir um trabalhador. Se gasta 1
real por unidade em estoque.
a) Considerando que a empresa não tem nenhum trabalhador contratado, qual será o custo de
implantar uma estratégia de nivelamento? Desconsidere o custo por faltante.
b) Se a empresa tivesse atualmente 600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao mês, qual
será o custo de implantar uma estratégia de nivelamento?
c) Qual será o custo de implantar uma estratégia de nivelamento, se a empresa tivesse atualmente
600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao mês, se existisse um armazém com
estoque máximo de 300 unidades/mês, se tivesse 1.440 caixas de estoque inicial e se desejasse
720 caixas de estoque final?
d) Qual será o custo de implementar uma estratégia de acompanhamento da demanda, com os
dados iniciais?
Solução:
a. A produção mensal nivelada = 18000 / 12 = 1500 caixas/mês
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Demanda 600 800 1000 1500 1500 1700 3500 1100 900 1700 2700 1500
Dem Acum 600 1400 2400 3900 5400 7100 10600 11700 12600 14300 17000 18500
Produção 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Prod. Acum. 1500 3000 4500 6000 7500 9000 10500 12000 13500 15000 16500 18000
Stock Acum. 900 1600 2100 2100 2100 1900 -100 300 900 700 -500 0
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO - PMP

(Master Production Schedule - MPS)
O MPS é o plano de fabricação da empresa de forma desagregada. Ele divide o S&OP em

programas de produtos específicos. Em geral, pode-se dizer que é o plano que melhor se adéqua à
empresa que tenta maximizar o lucro, em função da capacidade, os níveis de estoque, variações da
demanda e das promessas de entrega e pedidos (Narasimhan et al, 1996).
Enquanto o Planejamento Agregado (S&OP) se preocupa em equilibrar suprimento e demanda
durante o horizonte de planejamento, o MPS especifica o “mix” e o volume de produção, baseado no
plano de vendas e operações. Mostra quando os produtos estarão disponíveis no futuro, fornecendo as
bases para o setor de vendas prometerem entregas idealmente. Ele deve estar em unidades relacionadas
aos produtos manufaturados (Corrêa e Gianesi, 1993).
O Ambiente de Negócios do MPS:

Segundo Vollmann et al (2006), existem três ambientes básicos de negócios para a produção:
produção para estoque, produção sob pedido e montagem sob pedido. Cada ambiente de negócios afeta
o MPS de diferentes formas.
a. Produção para Estoque: uma empresa que apresenta um ambiente de produção para estoque
produz em lotes, mantendo estoques de produtos acabados para a maioria dos produtos finais, se
não todos. Empresas que se encaixam neste tipo de ambiente são aquelas de produtos de consumo,
assim como empresas que produzem itens de suprimentos (demanda alta, não perecíveis).
b. Montagem sob pedido: empresas que fazem montagem sob pedido se caracterizam por ter um
número quase ilimitado de configurações, de itens finais, todos feitos de combinações de
componentes básicos e sub-montagens. Normalmente os tempos de entrega de pedidos são
maiores que os leads times de produção, portanto, a produção das sub-montagens tem que ser
realizadas de forma antecipada. Ex.: A Dell, a IBM, montadoras de carros (às vezes).
c. Produção sob pedidos (ou projeto sob pedido): empresas que fazem produção sob pedidos em
geral não mantém estoques de produtos acabados e monta cada pedido conforme necessário.
Normalmente apresentam um grande lead time de produção e projeto. Ex.: fabricantes de navios,
construtor de refinarias, etc.
PRINCIPAIS TÉCNICAS NA PREPARAÇÃO DO MPS:
Os exemplos mostrados abaixo foram tirados do livro de Vollmann et al (2006). Consideram-se

como dados do problema a “previsão” e as unidades “em mãos”. A ideia é determinar o “MPS” e a
linha de “disponibilidade”, em função da técnica e as condições estabelecidas.
a. MPS Nivelado para vendas sazonais: Similar à técnica de nivelamento utilizada para o S&OP.
Visa ter um tamanho de MPS constante, nesse caso (120/12) = 10. A tabela mostrada abaixo
ilustra essa técnica.
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponível 25 30 35 40 45 50 45 40 35 30 25 20
Disponível = MPS - Previsão + EI

= 10 - 5 + 35 = 40
= 10 - 5 + 20 = 25
b. MPS de Acompanhamento da demanda para vendas sazonais: Similar à técnica de

Acompanhamento da demanda utilizada para o S&OP. Visa ter um MPS que acompanhe a
previsão da demanda período a período. A tabela mostrada abaixo ilustra essa técnica.
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15
Disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

= 5 - 5 + 20 = 20
= 5 - 5 + 20 = 20
c. MPS de Lote Fixo: É a técnica mais simples de ser implantada. Visa ter uma produção por lotes
fixos para atender a demanda. No exemplo mostrado abaixo observe que a quantidade fixa (30
unidades) definida pelo MPS deve obedecer a fatores como custos, restrições de armazenagem,
restrições financeiras, etc; isso vai ser estudado mais adiante. A tabela mostrada abaixo ilustra
essa técnica.
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 5 30 25 20 5 20 5 20 5 20

= 30 - 5 + 5 = 30
= 0 - 5 + 20 = 15
d. MPS de Lote Fixo com Lote de Segurança: Visa ter uma produção por lotes fixos para atender a
demanda e, além disso, apresenta um lote mínimo de segurança, que visa evitar erros de
previsão e problemas de manufatura. No exemplo mostrado abaixo, o lote fixo é de 30 unidades,
com um lote de segurança de 10 unidades. Note que um novo lote se libera logo que a
disponibilidade chega a 10 - o lote de segurança -, e que a linha da disponibilidade nunca chega
a ser menor que 10 - o lote de segurança -. A tabela mostrada abaixo ilustra essa técnica.
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 35 30 25 20 35 20 35 20 35 20

= 30 - 5 + 10 = 35
= 0 - 5 + 20 = 15
PROMESSA DE PEDIDO:
Para muitos produtos, os clientes não esperam entrega imediata, mas colocam pedidos para
entrega futura. A data de entrega (data prometida) é negociada por meio do ciclo de promessa do
pedido, em que o cliente ou pergunta quando o pedido pode ser embarcado ou especifica a data de
embarque desejada. Se a empresa tem uma lista de pedidos atrasados para embarques futuros, a tarefa
de prometer pedidos é determinar quando o pedido pode ser feito (Vollmann et al, 2006).
Supondo pedidos prometidos de 5 unidades para o período 1, 3 unidades para o período 2 e 2
unidades para o período 3. A quantidade disponível para promessa (em inglês available to promisse – ATP)
está relacionado com as unidades que se têm em mãos, os pedidos prometidos e as liberações de
unidades realizadas pelo MPS. Baseados no exemplo de “MPS de Lote Fixo” mostrado anteriormente,
o ATP do período 1 deve ser calculado da seguinte forma:
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 5 30 25 20 5 20 5 20 5 20
Pedidos 5 3 2
ATP 10
ATP = 20 – (Pedidos)
= 20 – (5 + 3 + 2) = 10
Supondo agora que a previsão do período 1 não se cumpriu, e que se embarcaram 10 unidades no
período 1, portanto, como tínhamos 20 unidades em mãos, o estoque inicial para o período 2 seria de 10
unidades. Além disso, tem-se novas condições o segundo período, tanto na previsão (note que a
previsão para os períodos 2–6 mudou para 10 unidades por período), nos pedidos (note que para o
período 2 chegaram 2 unidades mais de pedidos, que para o período 3 chegaram 3 unidades mais de
pedidos e que para o período 4 agora tem-se 2 unidades de pedidos) e no MPS (note que deve ser
liberado um pedido de MPS no período 2, pois caso contrário teríamos desabastecimento), então o ATP
para o período 2 serão:
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 10 10 10 10 10 15 15 15 15 15 15 140
OH 10
MPS 30 30 30 30 30
Disponível 30 20 10 30 20 5 20 5 20 5 20
Pedidos 5 5 2
ATP 28
ATP = (10 + 30) – (Pedidos)

= 40 – (5 + 5 + 2) = 28
SISTEMAS DE
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP)
Os Sistemas de Administração da Produção (SAP) são o coração dos processos produtivos. Eles
têm o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus níveis, incluindo
materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. É através dos SAP que a organização
garante que suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar, e que
ainda sejam adequadas as suas necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos
e seu mercado.
Algumas das atividades típicas suportadas pelos SAP:
a. Planejar as necessidades futuras (níveis de serviço) de capacidade.
b. Planejar que os materiais cheguem no momento e na quantidade certa.
c. Planejar os níveis adequados de estoques para MP, semi-acabados e produtos finais.
d. Programar as atividades de produção, garantindo que se esteja trabalhando nas coisas certas e
prioritárias.
e. Ser capaz de informar à gerência, fornecedores e clientes, da situação corrente das pessoas,
equipamentos, materiais, ordens de produção e de outros recursos da empresa.
f. Reprogramar as atividades de forma rápida diante de situações inesperadas.
g. Ser capaz de prometer prazos precisos aos clientes, mesmo em situações ambientais dinâmicas.
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS MATERIAIS
O MRP e o MRP II são os sistemas de administração da produção (SAP) de grande porte que mais
têm sido implantados pelas empresas. O objetivo dos sistemas MRP é “fornecer a peça no momento
certo” para satisfazer o programa de produção da empresa. Para atingir esse objetivo o MRP fornece
um “plano de produção líquida” (produção mínima para satisfazer o plano de produção da empresa,
nele inclui os estoques iniciais e os estoques em processo). Isso significa executar os planos sem excesso
de estoque, horas extras, equipamentos e outros recursos também. Durante a evolução do MRP,
surgiram os seguintes “tipos”:
- MRP I: Material Requeriments Planning ou Planejamento dos Requerimentos de Material. Visa

resolver o problema de requerimentos de partes.
- MRP II: Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. Visa
resolver o problema de planejar a capacidade dos recursos de manufatura, e retroalimentando essa
informação tenta utilizar melhor os recursos e, sobretudo obter planos de manufatura factíveis.
- Sistemas ERP: Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa. Desde o
ponto de vista das informações, o ERP é formado por programas de aplicação em finanças,
produção, logística, vendas, MKT, recursos humanos e outras funções numa firma. Os sistemas ERP
dão suporte ás decisões de planejamento controle dos negócios. Utiliza-se em empresas que
procuram uma maior integração dos processos visando à eliminação de elementos redundantes.
- Supply Resource Management (SRM): Gerenciamento dos Recursos de Suprimentos. Pode ser
considerada como uma abordagem logística, que abre a possibilidade de análises e melhorias. A
abordagem logística significa que a rede de suprimentos é considerada como um todo, e que pode
ser analisada segundo suas partes, mas as partes consideradas de forma separada, não explicam
totalmente o todo.
Conceitos Básicos do MRP:
(1) Itens de demanda independente: São aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum
outro item, ou dito de outra forma, são os itens cuja demanda é definida pelo mercado.
Exemplo: Carros, computadores, bicicletas, etc.
(2) Itens com demanda dependente: São aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro
item. Exemplo: Pneus, placas mãe, timão, etc.
(3) Itens pais e itens filhos: Item pai é um “item de estoque” que têm componentes. Cada um destes
itens componente é um item filho do item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele é
também um item pai destes, que são, por sua vez, seus itens filhos.
(4) Estrutura do produto (ou Árvore do produto): Relaciona-se com a arquitetura da lista de materiais.
Basicamente mostra os níveis e os componentes do produto. Tem a finalidade de ajudar na
construção do arquivo da lista de materiais dos produtos.
A Nível 0
I II Nível 1
2
1 2 3 4 Nível 2
a b 1 Nível 3
a Nível 4
(5) Lista de materiais estendida (em inglês Bill of Material - BOM): É uma lista de componentes,
desde o item final até as matérias primas. Ela mostra os componentes dos componentes. Tem a
finalidade de ajudar na construção do arquivo da lista de materiais dos produtos.
Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4

A
I
1
a
2
II
3
4 (2)
b
1
a
(6) Lead Time: Chamado também de tempo de ressuprimento, é o tempo necessário para seu
ressuprimento. Se um item é comprado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a
colocação do pedido de compra até o recebimento do material comprado. Quando se trata de
um item fabricado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a liberação de uma ordem
de produção até que o item fabricado esteja pronto e disponível para uso.
(7) Necessidades Brutas: São as quantidades necessárias dos itens filho (componentes) para atender
os planos de produção de todos os itens pai, desconsiderando as quantidades em estoque (final
e em processo) dos itens filhos e pais, ao longo do tempo. Incluem a demanda de peças de
reposição.
(8) Códigos de Nível Inferior (em inglês Lowest Level Codes - LLC): Antes de montar as tabelas do
MRP, é necessário determinar os LLC de cada item e depois os ordenar de forma decrescente.
Essa ordem se terá que seguir para simplificar os cálculos e evitar montar mais tabelas das
necessárias. Nas tabelas mostradas abaixo se mostra esse processo de ordenação.
Tabela Sem ordenar Tabela ordenada

Item Códigos de Nível Item Códigos de
Inferior Nível Inferior
A 0 A 0
I 1 I 1
II 1 II 1
1 3 2 2
2 2 3 2
3 2 4 2
4 2 1 3
a 4 b 3
b 3 a 4
(9) Necessidades Líquidas: São as necessidades de itens filho (componentes) para suprir a produção
de determinada quantidade de um item pai, descontando as quantidades em estoque (final e em
processo, e ordens programadas) dos itens filho, ao longo do tempo. Assim:
Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas – Quantidade em Estoque – Ordens Programadas
(10) Ordens Programadas: São pedidos que foram colocados, mas não foram concluídos ainda.
(11) Planejamento Agregado: É o planejamento realizado em longo prazo, onde não se faz distinção
entre produtos finais (os produtos são “agregados”). Ele se preocupa em equilibrar suprimento e
demanda durante o horizonte de planejamento de longo prazo.
(12) Planejamento Mestre da Produção (PMP): O PMP se conhece também como Master Production
Schedule (MPS). O MPS é o plano de fabricação de itens finais, período a período. Ele representa a
desagregação do plano agregado. Em geral, pode-se dizer que é o plano que melhor se adéqua à
empresa, que tenta maximizar o lucro, em função da capacidade, os níveis de estoque, variações da
demanda e das promessas de entrega e pedidos. Um input importante desse plano é o plano de
vendas e operações.
(13) Planos das Necessidades de Capacidade (CRP – Capacity Requeriments Plans): Esse tipo de plano
visa identificar a falta de capacidade e as horas ociosas que teria a implantação do MPS, fornecendo
as bases para viabilizar o MPS. Depois de ter um MPS fatível é que se explode o MRP.
(14) MRP de ciclo fechado: O MRP de ciclo fechado é um MRP que verifica se as liberações de ordens
de produção vão ser possíveis de serem produzidas em função das restrições do sistema
(capacidades do MO, de máquinas, algum gargalo especial, etc).
(15) Políticas de Lotes: As políticas de lotes mais usadas são:

- Requerimentos de Períodos Fixos: É quando o sistema faz liberações de ordens com
periodicidade pré-definida. Neste tipo de política se inclui a “técnica POQ”, baseada no LEC.
A periodicidade pode se basear na regra de Pareto, podendo ser 4 semanas para itens A, 8
semanas para itens B e 12 semanas para itens C. Em outras ocasiões é o planejador quem define
a periodicidade de liberação de ordens.
- Lote por lote: É o tipo de lote que libera para atender “exatamente” as necessidades líquidas.
- Requerimentos de Quantidade Fixas: é quando o sistema faz liberações de ordens de
produção com quantidades fixas dos itens. Neste caso, a periodicidade de tempo, não é pré-
definida. Neste tipo de política, se encontra a técnica LEC. Em outras ocasiões é o planejador
quem define o tamanho do lote, baseado geralmente em alguma razão econômica.
- Políticas de Lotes Mínimos: O tamanho do lote e a periodicidade são diferentes. Os tamanhos
dos mesmos são determinados em função de razões econômicas. Aqui se inclui a técnica de
Custo Mínimo por Período (CPP).
- Política de Lotes Máximos: O tamanho de lote tem um limite e a periodicidade é variável.
Nesses casos os lotes e a periodicidade se baseiam em razões de capacidade e econômicas.
(16) Regeneração: Mudanças no MPS, nas ordens de produção e nas ordens de compra não são
automaticamente adicionadas às bases de dados do sistema. Para adicionar essas mudanças se deve
fazer uma regeneração. A regeneração ocorre quando o MRP re-explode o MPS, e, portanto,
recalcula todas as necessidades líquidas, incluindo todas as ordens de produção (com exceção das
ordens firmes) e as ordens de compras. Sua vantagem é que limpa a base de dados e as ordens ficam
em menor número (lotes maiores). Sua desvantagem é que é um procedimento demorado.
(17) Net-change: É um procedimento similar à regeneração. Sempre que ocorre pelo menos uma
alteração com referência a um item, este é “marcado” pelo sistema. Estas marcas vão a servir de
base para que o procedimento net-change recalcule as necessidades e recalcule as ordens apenas
dos itens marcados. A vantagem é que o tempo de recalculo das necessidades fica muito reduzido.
A desvantagem é que as ordens ficam em maior número (lotes pequenos).
(18) Estoques de segurança: Essa modalidade faz com que as ordens planejadas pelo sistema completem
o nível de estoque de segurança e não só as quantidades líquidas. Gera estoque.
(19) Lead Time de segurança: Também chamado de Tempo de Segurança, é uma modalidade onde o
sistema é ajustado para que sejam terminadas com antecedência as necessidades líquidas. O tempo
de antecedência é definido pelo Lead Time de segurança. Gera estoque.
(20) Horizonte de planejamento: É a extensão do período futuro para o qual se planeja. Consiste de um
número definido de períodos, que são os períodos para os quais se planejam as ordens.
(21) Pegging: É um procedimento que a maioria dos sistemas MRP possui. Permite ao usuário do sistema
identificar as “fontes” de determinada necessidade bruta de certo item. Com ele é possível fazer o
caminho inverso do MRP (a partir das necessidades dos itens filhos, chegarem às necessidades dos
itens pai). É útil para determinar que ordem do cliente possa ser a responsável por alguma
necessidade que não pode ser atendida.
(22) O estoque disponível final projetado (EDF) para um período qualquer pode ser calculado com a
seguinte fórmula:
EDF = EDI + Ordens Programadas – Necessidades Brutas
onde:
EDI = Estoque disponível no início do período
Vantagens e desvantagens dos sistemas MRP:
As principais vantagens dos sistemas MRP são:
a) É um sistema que reage bastante bem às mudanças. É uma característica muito importante em
ambientes competitivos e turbulentos.
b) Sua lógica é mais apropriada para itens com demanda dependente.
c) Os sistemas MRP disponibilizam uma grande quantidade de informações aos usuários do
sistema.
As principais desvantagens dos sistemas MRP são:

a) Para que funcione o software do MRP é necessário um hardware e software o suficientemente
potentes para que ele rode sem problemas. A desvantagem é que tanto o software e o hardware
são caros.
b) É necessário um tempo de adaptação ao sistema.
c) Para dar resultados corretos precisa de entradas corretas.
d) Não existe nenhum procedimento que vise melhorar os parâmetros do sistema (não otimiza os
tempos de ressuprimento, níveis de refugos, níveis de estoque de segurança, etc).
e) Privilegia o cumprimento dos prazos e a redução dos estoques, muitas vezes à custa de outros
critérios.
POLÍTICAS DE TAMANHO DO LOTE (Narasimham et al, 1996)
a) Exemplo de Política Lote por Lote (L4L):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35
PP
LPP
Suponha que o custo de armazenar uma unidade é 2 reais/unidade/semana e que o custo de

preparar um novo pedido é de 200 reais. O horizonte de planejamento está em semanas. O LT para
a liberação dos pedidos planejados (PP) do produto A é 1 semana. Determine o custo de um
programa de produção usando a política lote por lote.
Solução:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PP 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
LPP 30 40 0 10 40 30 0 30 55 0
Pela tabela anterior dá para calcular o custo da política L4L para o MRP. Ao longo do horizonte de
planejamento (10 semanas) nota-se que será necessário liberar 7 pedidos, portanto:
Custo da política L4L: (7 ped) (200 reais/ped) = 1400 reais
b) Exemplo de Política de Lote Econômico de Pedido (Economic Order Quantity - LEOQ):
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35
PP
LPP
Com os custos anteriores, determine o custo de um programa de produção usando a política de lote
econômico (EOQ - economic order quantity). Para determinar o tamanho do lote EOQ, primeiro
devemos encontrar a demanda média ao longo do horizonte de planejamento: d = (35 + 30 + 40 + .....
+ 0 + 30 + 55)/10 = 270/10 = 27
2 d (Cp) 2 ( 27 ) ( 200)
EOQ    74
Cm 2
Sabendo o tamanho do lote completamos a tabela do MRP. Portanto, considerando como se fosse
um lote fixo de 74 unidades:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35 0 44 4 4 68 28 72 72 42 61
PP 74 74 74 74
LPP 74 74 74 74
O custo da política EOQ será:

Custo de armazenamento: (44 + 4 + 4 + ....... + 72 + 42 + 61) (2 reais/u) = 790 reais
Observe que só se consideram os custos das unidades que ficaram armazenadas ao longo do período
de planejamento e não se inclui o custo do estoque inicial.
Custo de pedidos: (4 ped) (200 reais/ped) = 800 reais
Custo da política EOQ = 790 + 800 = 1590 reais
Observação: Quando as necessidades líquidas do período são maiores que o tamanho de lote EOQ, os
livros consideram duas abordagens:
(1) Liberar um lote que seja um múltiplo inteiro do lote EOQ.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 140 185 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35 0 44 32 69 59 19 63 63 33 52
PP 74 274 374 74 74
LPP 74 148 222 74 74
(2) Liberar um lote como se fosse L4L, até que as necessidades líquidas sejam menores ao tamanho
de lote EOQ, liberando-se depois lotes como o indicado inicialmente.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 140 185 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35 0 44 0 0 64 24 68 68 38 57
PP 74 96 185 74 74 74
LPP 74 96 185 74 74 74
c) Exemplo de Política de Lote de Custo Mínimo por Período (LCMP):

Esta política também é conhecida como política de Silver – Meal (Narasimhan et al, 1996).
Suponhamos o exemplo inicial:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35
PP
LPP
Calculando os valores da política LMCP:
Períodos combinados LMCP C(armaz) + C(ped) Custo por período

2 30 0 + (200) (200/1) = 200
2, 3 70 (240) + (200) (280/2) = 140
2, 3, 4 70 (240) + (200) (280/3) = 93,33
2, 3, 4, 5 80 (250+102+102) + (200) (340/4) = 85
2, 3, 4, 5, 6 120 (290+250+250+240) + (200) (660/5) = 132
Novo cálculo
6 40 0 + (200) (200/1) = 200
6, 7 70 (2*30) + (200) (260/2) = 130
6, 7, 8 70 (2*30) + (200) (260/3) = 86,67
6, 7, 8, 9 100 (2*60+2*30+2*30) + (200) (440/4) = 110
O custo para a política LMCP será:

Custo de armazenamento: (70 + 30 + 55) (2 reais/u) = 310 reais
Custo da política LMCP = 310 + 600 = 910 reais
d) Exemplo de Política de Quantidades Períodicas de Pedido (Periodic Order Quantity - LPOQ):

Esta política pertence às “políticas de período fixo”. Deve-se determinar primeiro o tempo entre
pedidos (TBO = D/EOQ). Assumindo que o ano tenha 52 semanas, então a demanda anual será igual
à demanda média semanal vezes o número de semanas do ano:
D(anual) = (27 u/sem) (52 sem/ano) = 1404 u/ano
EOQ = LEC = 74 u (calculado na política EOQ)
TBO = 1404/74 = 2,7 semanas  3 semanas
Portanto, completando o MRP para uma política LPOQ de 3 semanas:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prod. A NB 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
LT = 1 OP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EDF 35 0 40 0 0 70 30 0 85 55 0
PP 70 80 85
LPP 70 80 85
O custo para a política LPOQ será:

Custo de armazenamento: (40 + 70 + 30 + 85 + 55) (2 reais/u) = 560 reais
Custo da política LPOQ = 560 + 600 = 1160 reais
Problema: Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a técnica Lote x Lote e desenvolva as
tabelas MRP para todos os itens:
A
B C
D E
MPS 8 9 10 11 12
Requerimentos Brutos A 100 80 200
Item A B C D E
Estoque Inicial 0 30 30 50 100
Lead Time (LT) 1 2 1 2 3
Solução:
Do BOM obtemos a seguinte tabela LLC (note que é sequência a que temos que seguir):
Item A B C D E
LLC 0 1 1 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A NB 100 80 200
LT = 1 EDF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LOP 100 80 200
B NB 100 80 200
LT = 2 EDF 30 30 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0 0
LOP 70 80 200
C NB 100 80 200
LT = 1 EDF 30 30 30 30 30 30 30 0 0 80 0 0 0
LOP 70 80 200
D NB 70 80 200
LT = 2 EDF 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0
LOP 20 80 200
E NB 70 80 200
LT = 3 EDF 100 100 100 100 100 100 30 30 0 0 0 0 0
LOP 50 200
1) Problema: A árvore dos produtos A e D e, informações adicionais mostram-se abaixo. Determine as

tabelas do MRP das peças B, C e E.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A Nec. Brutas 26 15 54
LT=1 Ordem Programada 30
L4L Estoque 15 15 15 15 15 45 19 19 5 5
SS=5 Pedido Planejado 1 54
EI=15
Lib. Pedido Planejado 1 54
D Nec. Brutas 50 50
LT=2 Ordem Programada
L4L Estoque 10 10 10 10 10 10 10 0 0 0
SS=0 Pedido Planejado 40 50
EI=10
B Nec. Brutas 40 21+50 254
LT = 2 52 108
LM=10 Ordem Programada 45
SS=0 Estoque 30 30 75 75 75 35 35 3 5 5
EI=30 Pedido Planejado 210 1110
E Nec. Brutas 240 2100
LT = 1 80 200
LM=10 Ordem Programada 25
SS=10 Estoque 20 45 45 45 45 15 15 15 15 15
EI=20 Pedido Planejado 510 2010
C Nec. Brutas 20 110 1 54
LT = 1 20 110 1 54
LM=15 Ordem Programada
SS=10 Estoque 18 18 18 18 18 13 23 22 13 13
EI=18 Pedido Planejado 115 815 315
Lib. Pedido Planejado 15 120 45
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADE

(CRP – Capacity Resource Planning)
O planejamento da capacidade é o processo de determinar os recursos humanos, as máquinas e os

recursos físicos necessários para cumprir com os objetivos de produção de uma empresa (Narasimhan
et al, 1996). A capacidade é a velocidade máxima à que um sistema pode executar um trabalho. O
cálculo da capacidade efetiva implica subtrair o tempo perdido devido a ineficiências (dos operários e
das máquinas), manutenção, etc.
Estimação da capacidade de uma estação de trabalho:

Supondo que uma estação de trabalho conste de três furadeiras, três operários por turno e um
turno por dia. Se trabalha 5 dias por semana e 8 horas por turno. Os registros indicam que a utilização
das máquinas é de 95% e a eficiência dos operários é de 85%. Qual seria a capacidade efetiva do centro
de trabalho por semana?
Solução:
Capacidade efetiva = (3 furad.) (8 hr/d) (5 d/sem) (0,95 utilização máq) (0,85 eficiência operário)
= 96,9 horas por semana.
Observação: Embora não seja comum ter o dado de utilização de máquinas, quando conhecido,
deve ser usado da forma mostrada acima.
Cálculo da Capacidade de vários centros de trabalho por períodos defasados no tempo – Longo Prazo:
Uma empresa cujo processo de produção é por processo, produz dois produtos A e B. Seus arvores de
produtos mostram-se abaixo:
A B
C D C E
O roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:
Itens N° de Estação de Descrição da Horas de Horas de

operação trabalho operação preparação fabricação
A 10 1030 Montagem 0 2,00
B 10 1030 Montagem 0 3,00
C 10 1012 Torno 0,3 0,14
20 1020 Furação 2,4 0,40
30 1012 Torno 2,7 0,23
40 1018 Lixado 1,0 0,21
D 10 1012 Torno 0,4 0,15
20 1020 Furação 2,8 0,35
30 1018 Lixado 2,2 0,24
E 10 1012 Torno 0,3 0,18
20 1020 Furação 2,1 0,39
30 1012 Torno 2,5 0,26
40 1018 Lixado 1,3 0,23
Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econômico para esses itens: A, 15; B, 10; C,
25; D, 20; e E, 30. Se o plano de produção é:
Unidades por ano

Item 2010 2011 2012 2013 2014
A 3.000 4.000 3.000 3.000 3.000
B 2.000 2.000 3.000 3.500 4.000
Determine os requerimentos por centro de trabalho do plano de produção.

Solução:
Note que temos que para calcular a capacidade necessária para cada centro de trabalho (ou operação),
devemos calcular o tempo necessário para produzir cada item. Esse cálculo deve ser realizado da
seguinte forma:
Horas padrão requeridas de fabricação de 1 unidade = (Preparação/EOQ) + Tempo de fabricação
Para o produto A, composto pelos itens C e D, teremos:
Torno C = (0,3/25) + 0,14 = 0,152 ≈ 0,15 horas Torno D = (0,4/20) + 0,15 = 0,17 horas
Torno C = (2,7/25) + 0,23 = 0,338 ≈ 0,34
Furação C = (2,4/25 + 0,40 = 0,496 ≈ 0,5 Furação D = (2,8/20) + 0,35 = 0,49
Lixado C = (1,0/25) + 0,21 = 0,25 Lixado D = (2,2/20) + 0,24 = 0,35
Montagem A = 2
Resumindo, para obter uma unidade de A, necessitaremos os seguintes tempos em cada centro de
trabalho:
Torno = (0,15 + 0,17 + 0,34) = 0,66 horas

Furação = 0,99
Lixado = (0,25 + 0,35) = 0,60
Montagem = 2
Fazendo os mesmo cálculos para B, teremos:

Torno = 1,02 horas
Furação = 0,96
Lixado = 0,52
Montagem = 3
Finalmente, todos os dados são resumidos numa “lista de capacidade”:
Lista de Capacidade
A B
Centro de trabalho Tempo total/u Tempo total/u
Montagem 2,00 3,00
Torno 0,66 1,02
Furação 0,99 0,96
Lixado 0,60 0,52
Tempo total/u 4,25 5,50
Assim, com a lista de capacidade fica fácil calcular (é só multiplicar) os requerimentos de capacidade
por centro de trabalho (ou por operação):
Plano de produção (u/ano)

Item 2010 2011 2012 2013 2014
A 3.000 4.000 3.000 3.000 3.000
B 2.000 2.000 3.000 3.500 4.000
Requerimento de Capacidade por centro de trabalho
Torno 4.020 * 4.680 5.040 5.550 6.060
Furação 4.890 5.880 5.850 6.330 6.810
Lixado 2.840 3.440 3.360 3.620 3.880
Montagem 12.000 14.000 15.000 16.500 18.000
* Para o torno: 3.000  0,66 + 2.000  1,02 = 4.020 horas

Perfil de Carga de um Produto: Indica os requerimentos defasados no tempo, de um produto, em

relação às operações necessárias (centros de trabalho) para produzir uma unidade do produto. É similar
a uma lista de capacidade, só que defasada no tempo. Serve para calcular a capacidade de vários centros
de trabalho por períodos defasados no tempo, para o meio prazo e o curto prazo.
Exemplo: Suponha que o produto A tenha o seguinte arvore, onde LT significa “Lead Time” em semanas:
A (LT = 1)
C (LT = 2) D (LT = 3)
e que se necessita cumprir o seguinte programa de produção:
Semana (u)
Item 6 7 8 9 10
A 200 300
Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econômico para esses itens: A, 15; C, 25; D,
20.
O roteiro de produção e as horas por unidade mostram-se na tabela baixo:
Itens EOQ N° de Estação de Descrição da Horas de Horas de Horas por

operação trabalho operação preparação fabricação unidade
A 15 10 1030 Montagem 0 2,00 2,00
C 25 10 1012 Torno 0,3 0,14 0,152
20 1020 Furação 2,4 0,40 0,496
30 1012 Torno 2,7 0,23 0,338
40 1018 Lixado 1,0 0,21 0,250
D 20 10 1012 Torno 0,4 0,15 0,170
20 1020 Furação 2,8 0,35 0,490
30 1018 Lixado 2,2 0,24 0,350
Note que já foram calculadas as “horas por unidades” para cada item, sendo assim:
a. Determine o perfil de carga do produto A.

b. Quais seriam os requerimentos de capacidade para cumprir o programa de produção?
Solução:
a. Primeiro seria necessário determinar o perfil de carga do produto A. O perfil de carga do produto
indica os requerimentos brutos por fase (ou período) em relação aos centros de produção envolvidos para
produzir uma unidade do produto, nesse caso, do produto A. Para encontrar os requerimentos brutos
de A se tomam períodos de tempo arbitrários, nos quais se supõe que “t” é o período onde se requer 1
unidade de A, como mostrado abaixo. Note que o importante é determinar a “linha – liberação de
ordem” de cada componente, incluído o produto pai A.
t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t

A: (LT = 1) N.B. 1
L.O. 1
C: (LT = 2) N.B. 1
L.O. 1
D: (LT = 3) N.B. 1
L.O. 1
Usando o roteiro de produção e as horas por unidade obtemos o seguinte perfil de carga de A:
t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t

* Montagem 2
* Total Torno 0,170 0,490
* Total Furação 0,490 0,496
* Total Lixado 0,350 0,250
* Só devem ser obtidos os totais no final dos cálculos
A explicação de como foi obtido o perfil de carga de A, mostra-se abaixo:
t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t

Montagem: 2
Torno:
Torno C 0,152 +
0,338
Torno D 0,170
* Total Torno 0,170 0,490
Furação:
Furação C 0,496
Furação D 0,490
* Total Furação 0,490 0,496
Lixado:
Lixado C 0,250
Lixado D 0,350
* Total Lixado 0,350 0,250
b. Assim, para determinar os requerimentos de capacidade brutos para o programa de produção

especificado só teríamos que multiplicar o perfil de carga pelas quantidades do programa de produção:
2 3 4 5 6 7 8 9 10
* Monragem 400 600
* Total Torno 34 98 51 147
* Total Furação 98 99,2 147 148,8
* Total Lixado 70 50 105 75
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem: 400 600
Torno:
Torno C 98 147
Torno D 34 51
* Total Torno 34 98 51 147
Furação:
Furação C 99,2 148,8
Furação D 98 147
* Total Furação 98 99,2 147 148,8
Lixado:
Lixado C 50 75
Lixado D 70 105
Se para o problema anterior tivéssemos 100 unidades de A em estoque, então os requerimentos líquidos
seriam: 100 unidade na semana 8 e 300 unidades na semana 10, e os requerimentos de a capacidade
líquida seriam:
2 3 4 5 6 7 8 9 10
* Montagem 200 600
* Total Torno 17 49 51 147
* Total Furação 49 49,6 147 148,8
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem: 200 600
Torno:
Torno C 49 147
Torno D 17 51
* Total Torno 17 49 51 147
Furação:
Furação C 49,6 148,8
Furação D 49 147
* Total Furação 49 49,6 147 148,8
Lixado:
Lixado C 25 75
Lixado D 35 105
Problema: Com os dados anteriores, faça a Lista de Processos de B e o Perfil de Carga de B:
B (LT = 1)
Q(B) = 10; Q(C) = 25; Q(E) = 30
(LT = 3) C E (LT = 2)
a) Lista de Processo de B:
Item EOQ Número Centro Descrição Horas de Horas de Hrs de operação

Operação Trabalho preparação fabricação (u) de fabricação
padrão (u)
B 10 0010 1030 Montagem 0 3 3
C 25 0010 1012 Torno 0,3 0,14 (0,3/25) + 0,14
= 0,152 ≈ 0,16
0020 1020 Furação 2,4 0,40 0,496 ≈ 0,50
0030 1012 Torno 2,7 0,23 0,338 ≈ 0,34
0040 1018 Lixar 1,0 0,21 0,25 ≈ 0,25
E 30 0010 1012 Torno 0,3 0,18 (0,3/30) + 0,18
= 0,19
0020 1020 Furação 2,1 0,39 0,46 ≈ 0,46
0030 1012 Torno 2,5 0,26 0,343 ≈ 0,35
0040 1018 Lixar 1,3 0,23 0,273 ≈ 0,28
Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de B seriam:
t-9 t-8 t-7 t-6 t-5 t–4 t-3 t-2 t-1 t

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B: N.B. 1
L.O. 1
C: N.B. 1
L.O. 1
E: N.B. 1
L.O. 1
Baseados na matriz anterior, a Carga do produto B, será:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem 3
Carga H-maq
Torno
C 0,16
0,34
E 0,19
0,35
Total Torno 0,50 0,54
Furação
C 0,50
E 0,46
Total Furação 0,50 0,46
Lixar
C 0,25
E 0,28
Total Lixar 0,25 0,28
Perfil de Recursos de um Centro de Trabalho: Um perfil de recursos proporciona um estimado geral

da “carga esperada de um plano de produção em relação a um recurso” (centro de trabalho ou
operação), tudo defasado no tempo.
Exemplo: Supondo que tenhamos dois produtos A e B. Se seus arvores e os lead times (em semanas) são
os mostrados abaixo:
A (LT = 1) B (LT = 1)
C (LT = 2) D (LT = 3) C (LT = 3) E (LT = 2)
Supondo um MPS bruto (plano de produção) de:
6 7 8 9 10
Grupo A 200 200 200
Grupo B 150 150
Determine o perfil de recursos para os centros de trabalho torno e furação (cálculo dos
requerimentos de capacidade para os centros de trabalho torno e o centro de trabalho furação), se o
roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:
Itens EOQ N° de Estação de Descrição da Horas de Horas de Horas por

operação trabalho operação preparação fabricação unidade
A 15 10 1030 Montagem 0 2,00 2
B 10 10 1030 Montagem 0 3,00 3
C 25 10 1012 Torno 0,3 0,14 0,16
20 1020 Furação 2,4 0,40 0,50
30 1012 Torno 2,7 0,23 0,34
40 1018 Lixado 1,0 0,21 0,25
D 20 10 1012 Torno 0,4 0,15 0,19
20 1020 Furação 2,8 0,35 0,49
30 1018 Lixado 2,2 0,24 0,35
E 30 10 1012 Torno 0,3 0,18 0,19
20 1020 Furação 2,1 0,39 0,46
30 1012 Torno 2,5 0,26 0,35
40 1018 Lixado 1,3 0,23 0,28
Solução:
Quando se precisam obter os requerimentos de capacidade para um programa de produção com
mais de um produto, é necessário gerar o perfil de recursos. Assim, um perfil de recursos seria um agregado
dos perfis de carga de produtos do programa de produção. Portanto, para resolver o problema devemos
obter o perfil de recursos.
Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de A seria:
t-9 t-8 t-7 t-6 t-5 t–4 t-3 t-2 t-1 t

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: N.B. 1
L.O. 1
C: N.B. 1
L.O. 1
D: N.B. 1
L.O. 1
Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de B seriam:
t-9 t-8 t-7 t-6 t-5 t–4 t-3 t-2 t-1 t

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B: N.B. 1
L.O. 1
C: N.B. 1
L.O. 1
E: N.B. 1
L.O. 1
Os perfis de carga para os centros de trabalho Torno e Furação são (supondo o requerimento de 1
unidade no período 10):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Torno:
A–C 0,50
A-D 0,19
B-C 0,50
B-E 0,54
Furação:
A–C 0,50
A–D 0,49
B–C 0,50
B-E 0,46
Para o programa de produção, o perfil de recursos do CT torno e furação (os requerimentos de

capacidade carga para os centros de trabalho Torno e Furação) são:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Torno:
A–C lote s10 100
A-D lote s10 38
A–C lote s8 100
A-D lote s8 38
A–C lote s6 100
A-D lote s6 38
B-C lote s9 75
B-E lote s9 81
B-C lote s7 75
B-E lote s7 81
Total 38 175 119 175 119 100
Furação:
A–C lote s10 100
A-D lote s10 98
A–C lote s8 100
A-D lote s8 98
A–C lote s6 100
A-D lote s6 98
B-C lote s9 75
B-E lote s9 60
B-C lote s7 75
B-E lote s7 60
Total 98 175 158 175 158 100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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controle da produção: MRP II/ERP. 5° edição. São Paulo: Atlas.
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Cox, J. F.; Spencer, M. S. (1997). Manual da Teoria das Restrições. São Paulo: Bookman.
Fogarty, D.; Blackstone, J.; Hoffmann, T. (2002). Administración de la Producción e Inventarios. 6°

reimpresión. Companhia Editorial Continental, D.F., México.
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Inc., third edition, New Jersey - USA.
Krajewski, L.; Ritzman, L.; Malhotra, M. (2009). Administração de Produção e Operações. Pearson Education
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Nahmias, S. (2007). Análisis de la Producción y las Operaciones. 5 edición. McGraw Hill Interamericana,
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NARASIMHAN, S., MCLEAVEY, D., BILLINGTON, P. (1996). Planeación de la Producción y Control de

Inventarios. Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A., México.
Render, B.; Stair, R.; Hanna, M. (2009). Quantitative Analysis for Management. 10° th. Prentice Hall, USA.
Schroeder, R. (1995). Administración de Operaciones. 3° ed., McGraw–Hill de Mexico.
Slack, N., Chambers, S., Harrison, A., Johnson, R. e Harland, C. (1997). Administração da Produção, Atlas
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VOLLMANN, T.; BERRY, W.; WHYBARK, C.; JACOBS, R. (2006). Sistemas de Planejamento &
Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5° edição. São Paulo:
Bookman.
LISTA PREVISÃO DA DEMANDA

1) A potência elétrica (y) consumida mensalmente por uma indústria química que produz um produto
M, está relacionada à temperatura do médio ambiente (x1), ao número de dias trabalhados no mês (x2),
à pureza média do produto (x3) e às toneladas de produto produzido (x4). Os dados históricos do ano
passado estão disponíveis e são apresentados na seguinte tabela:
y x1 x2 x3 x4 y x1 x2 x3 x4
240 25 24 91 100 300 80 25 87 97
236 31 21 90 95 296 84 25 86 96
290 45 24 88 110 267 75 24 88 110
274 60 25 87 88 276 60 25 91 105
301 65 25 91 94 288 50 25 90 100
316 72 26 94 99 261 38 23 89 98
a. Para um modelo de regressão linear da forma y = β0 + β1x1, quais seriam as equações normais
que deveríamos resolver para determinar os parâmetros β? Qual é o valor de β0 e β1? Qual é o
valor estimado da potência elétrica para x1 = 55?
b. Para um modelo de regressão linear da forma y = β0 + β2x2, quais seriam as equações normais
c. Para um modelo de regressão linear da forma y = β0 + β3x3, quais seriam as equações normais
d. Para um modelo de regressão linear múltipla da forma y = β0 + β1x1 + β2x2, quais seriam as
equações normais que deveríamos resolver para determinar os parâmetros β?
e. Para um modelo de regressão linear múltipla da forma y = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3, quais seriam
as equações normais que deveríamos resolver para determinar os parâmetros β?
f. Se quisermos um modelo com os 4 regressores, quais seriam as equações normais? Com o
modelo encontrado, preveja o consumo de potência para um mês em que x1 = 750F, x2 = 24 dias,
x3 = 90%, e x4 = 98 toneladas. (Sugestão: Use o computador para obter os valores de β).
2) As vendas para os últimos 12 meses da Dalworth Company são as seguintes:
Mês Vendas Mês Vendas

(R$ milhões) (R$ milhões)
Janeiro 20 Julio 53
Fevereiro 24 Agosto 62
Março 27 Setembro 54
Abril 31 Outubro 36
Maio 37 Novembro 32
Junho 47 Dezembro 29
a. Use uma média móvel com n = 3, a fim de prever as vendas para os meses de Abril a Dezembro.
b. Use a média móvel com n = 4, a fim de prever as vendas para os meses de Maio a Dezembro.
c. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o desvio absoluto médio como critério
de desempenho. Que método você recomendaria?
d. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o erro percentual absoluto médio
como critério de desempenho. Que método você recomendaria?
e. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o erro médio ao quadrado como
critério de desempenho. Que método você recomendaria?
3) Os dados a seguir referem-se a vendas de calculadoras em unidades em uma loja de produtos

eletrônicos ao longo das ultimas semanas:
Semana Vendas
1 46
2 49
3 43
4 50
5 53
Use a suavização exponencial com ajuste de tendência com  = 0,2 e β = 0,3, a fim de prever as
vendas para as semanas 3, 4, 5 e 6. Suponha que a média da serie temporal era de 45 unidades e que a
tendência da média era de +2 unidades por semana antes da primeira semana.
4) A Canniester é especializada na produção de recipientes plásticos. Os dados sobre as vendas mensais

de frascos de xampu de 10 onças para os últimos cinco anos são os seguintes:
Ano 1 2 3 4 5
Janeiro 742 741 896 951 1.030
Fevereiro 697 700 793 861 1.032
Março 776 774 885 938 1.126
Abril 898 932 1.055 1.109 1.285
Maio 1.030 1.099 1.204 1.274 1.468
Junho 1.107 1.223 1.326 1.422 1.637
Julio 1.165 1.290 1.303 1.486 1.611
Agosto 1.216 1.349 1.436 1.555 1.608
Setembro 1.208 1.341 1.473 1.604 1.528
Outubro 1.131 1.296 1.453 1.600 1.420
Novembro 971 1.066 1.170 1.403 1.119
Dezembro 783 901 1.023 1.209 1.013
a. Calcule os índices sazonais mensais.

b. Considerando y = Demanda, e x = número do período, faça a previsão para o ano 6, usando um
modelo de regressão linear simples com ajuste de sazonalidade usando os índices sazonais
calculados na parte (a).
5) Um produto com demanda aleatória registrou os seguintes valores de venda nos últimos 6
trimestres:
2017 2018
Trimestre 1 2 3 4 5 6
Vendas 435 450 390 405 470 425
a) Utilize o método Winter (suavização exponencial com ajuste de tendência) e aplique o “índice
de regressão” para calcular as previsões até o trimestre 7. Use  = 0,3 e  = 0,45. Considere F0
como a média dos 4 primeiros trimestres.
b) Que método sazonal é melhor (Winter + índice de regressão) utilizado na questão “a” ou
(Suavização Exponencial Simples + índice comum)?. Use  = 0,3 e  = 0,45. Considere F0 como
a média dos 4 primeiros trimestres.
6) O gerente de uma empresa de serviços de utilidade pública no interior de Texas quer elaborar
previsões trimestrais de cargas de energia para o próximo ano. As cargas são sazonais, e os dados
para os últimos 6 trimestres são:
Ano 1 Ano 2
Trimestre 1 2 3 4 5 6
Cargas 103,5 126,1 144,5 166,1 94,7 116,0
a) (1 pto.) Faça uma previsão sazonal (Suavização Simples + índice de regressão) e determine a
previsão do trimestre 7. Considere  = 0,65.
b) (1 pto.) Compare o método usado em “a” contra a Média Móvel Poderada e determine qual
dos métodos você usaria. No cálculo da Média Móvel Ponderada use w1 = 0,45; w2 = 0,35; w3
= 0,20.
LISTA DE ESTOQUES
1) Um novo gerente de materiais de um atacadista identificou as seguintes características do item pasta

de dente Dentex:
D = 20.000 u/ano (demanda relativamente estável)
Cp = Custo de fazer o pedido ao fornecedor = 35 reais/pedido
Cm = Custo anual de manter uma unidade em estoque = 0,35 = 10% do Custo = (0,1) (3,5)
O gerente calculou o LEC do item e comparou o resultado com o tamanho do lote que estava sendo
usado pela empresa. Ele ficou chocado porque descobriu que o tamanho do lote em uso era 75%
maior que o tamanho do LEC.
a. Antes de fazer qualquer conta, teste sua intuição e estime de quanto percentualmente, o custo
anual de estoque ótimo com o tamanho de lote atual é maior que o custo anual de estoques
considerando um LEC.
b. Calcule o tamanho do LEC e os custos totais anuais de estoques.
c. Calcule o tamanho do lote atualmente em uso (75% maior que o LEC) e os custos totais anuais de
estoques.
d. Compare percentualmente os custos totais anuais dos lotes calculados em “b” e “c”. Sua intuição
estava certa?
e. Suponha agora que o gerente decidiu implantar o LEC na empresa. Depois de 2 meses
trabalhando com o LEC, ele implantou um sistema automatizado de colocação de pedidos que
integrou a empresa a seu fornecedor , reduzindo o custo de fazer um pedido para 10 reais (redução
de 71,4%). Que efeito terá isso no tamanho do LEC e nos custos anuais totais para a empresa.
Respostas:
2𝐷𝐶𝑝 2 ∗ 20000 ∗ 35
b) LEC = = = 2000
𝐶𝑚 0,35
CTA = (Q/2)*Cm + (D/Q)*Cp = (2000/2)*0,35 + (20000/2000)*35 = 700
c) Q= 75% + LEC = 75%*2000 + 2000 = 3500

CTA = (3500/2)*0,35 + (20000/3500)*35 = 812,5
d) 812,5 – x x = 116%
700 – 100% aumento de 16%.
e) Cp = 10r/pedido
LEC = √2*20000*10 = 1069  diminuição de 53,43%
√0,35
CTA = (1069/2)*0,35 + (20000/1069)*10 = 374,17  diminuição de 53,45%
2) O departamento de impressão de uma universidade usa papel à taxa de 86 pacotes por dia. Um
pacote de papel custa 2 reais, e o custo anual de manutenção de estoque é de calculado a 10% do
custo do custo do papel. Se custar 25 reais cada vez que um pedido é colocado e o departamento
trabalha 250 dias por ano, qual é o LEC para o papel?. Se leva 3 dias entre a colocação de um pedido
e o recebimento dele, qual é o ponto de ressuprimento no qual um pedido deveria ser colocado?
Resposta:
D = 86 pac/dia = 86*250 = 21500 pac/ano Cp = 25 r/pac Cm = 10%*p = 0,1*2 = 0,2 r
LEC = √2*21500*25 = 2318,40 ≈ 2319 u

√0,2
Consumo em 3 dias = 86*3 = 258 pacs = R
3) O frigorífico Pride tem uma máquina de embutidos que pode produzir 1.000 embutidos por dia.
Tradicionalmente, a empresa produzia um dia de embutidos, o que satisfazia completamente a
demanda por uma semana. A empresa vende seus embutidos durante 50 semanas no ano. Cada vez
que a máquina é preparada para produzir um lote de embutidos, o custo é de 100 reais. Os
embutidos têm que ser mantidos refrigerados em condições particularmente higiênicas e, portanto,
custa à empresa 0,5 reais por embutido por dia para armazenar estoque. Quanto a empresa está
perdendo ao produzir 1.000 embutidos por semana em um lote em vez de adotar uma política LEP
(lote econômico de produção)? (Faça qualquer suposição que você acredite razoável).
Resposta:
p = 1000 emb/dia D = 1000*50 = 50000 emb/ano
Cp = 100r/lote Cm = 0,5*5*50 = 125r/emb/ano
Demanda por semana = 1000 emb
LEP = √2DCp = √2*50000*100 = 316,2 ≈ 317 u

√[1-(Q/p)]*Cm √[1- (1000/5000)]*125
CTA = (Q/2)*[1-(d/p)]*Cm + (D/Q)*Cp
CTA = (1000/2)*[1-(200/1000)]*125 + (50000/1000)*100 = 55000
LEC = √2*50000*100 = 282,8 ≈ 283 u

√125
CTA = (283/2)*125 + (50000/283)*100 = 35355,34 r
4) Uma empresa que tem usado a fórmula LEC para determinar suas quantidades de pedidos
descobriu agora que a demanda cresceu 50% desde o último cálculo da quantidade de pedido ótima.
Que ajustes a mais terá que ser feito em sua quantidade de pedido se seus custos de manutenção de
estoque crescerem 50%?
Resposta:
D = 1,5*D Cm = 1,5*Cm
LEC = √2DCp = √2*1,5*D*Cp = Nenhum ajuste.
√Cm √1,5*Cm
5) Com uma demanda anual de 200 unidades, custos de preparação por pedido de 250 reais, custos de
manter em estoque uma unidade ao ano de 8 reais, qual é o tempo ótimo entre pedidos?. Utilize um
ano de 250 dias úteis e especifique o tempo em dias.
Resposta:
D = 200 u/ano
Cp = 250r LEC = √2*200*250 = 111,8 ≈ 112 u  P = LEC/D = 112/200 anos
Cm = 8r/u/ano √8
1 ano = 250 dias
6) Um produto registra um índice de uso anual de 1.000 unidades. O custo de fazer um pedido é de 5
reais e o preço de compra é de 3 reais por unidade. Com uma porcentagem de custos de manter
estoque de 25% e com descontos por quantidade de 5%, quando se compram entre 150 e 299
unidades, e de 10% quando se compram 300 unidades ou mais. Qual deve ser a quantidade ótima
de pedido?
Resposta:
1) D = 1000 u/ano Cp = 5r/ped p = 3r/u Cm = 0,25*p = 0,25*3 =
0,75
150 < Q < 299  Cm = 0,25*(0,95*3) = 0,713

Q ≥ 300  Cm = 0,25*(0,90*3) = 0,675
LEC = √2*1000*5 = 116 u

√0,75
CTA = (116/2)*0,75 + (1000/116)*5 = 86,6r + 1000*3 = 3086,60
LEC = √2*1000*5 = 119 u

√0,713
CTA = (150/2)*0,713 + (1000/150)*5 + 1000*3*0,95 = 2936,81 r
LEC = √2*1000*5 = 121,72 ≈ 122 u

√0,675
CTA = (300/2)*0,675 + (1000/300)*5 + 1000*3*0,90 = 2817,92r
Q = 300 u já que o CTA é o menor.
7) Uma empresa enfrenta uma demanda anual de 1.000 unidades para um produto em particular. Os
custos de preparação do pedido são de 200 reais por pedido, os custos anuais de manter estoques
por unidade é de 25% do valor do preço do produto, que é de 12 reais por unidade, e uma punição
por pedidos pendentes de 10 reais ao ano. Qual é a quantidade ótima de pedido?
Resposta:
D = 1000 u/ano Cp = 200r/ped; Cm = 25%*p = 0,25*12 = 3r/u/ano;
p = 12r/u Cf = 10r/u/ano
LEF = √2*D*Cp * √(Cm + Cf) = √2*1000*200 * √(3 + 10) = 416,3 ≈ 417 u

√Cm √Cf √3 √10
8) Uma loja de móveis vende mesas que compra de uma fábrica de móveis local. Cada vez que ela
coloca um pedido para a fábrica, existe uma taxa de entrega e custo geral de transação de 60 reais por
pedido. O custo de manutenção de estoque é estimado em 10 reais por mesa por ano. A demanda
durante o lead time varia de acordo com a distribuição da tabela mostrada abaixo. Estaleça uma política
de nível de ressuprimento para a loja de móveis para que ela tenha menos de 5% de probabilidade de
ficar sem estoque a cada ciclo de pedido.
Uso no Lead Time Probabilidade

600 – 650 0,20
650 – 700 0,20
700 – 750 0,30
750 – 800 0,20
800 – 850 0,05
850 – 900 0,05
9) A Cement Company mantém um estoque de cal que é comprada de um fornecedor local. A Cement
Company estima que utiliza anualmente em média 200.000 libras de cal em suas operações de
manufatura (calcular 50 semanas de operação por ano). A cal é comprada do fornecedor a um custo de
0,10 reais por libra. O custo de manutenção é 30% do valor médio do estoque, e o custo de um pedido
de reposição é estimado em 12 reais por pedido.
a. Suponha que a Cement Company encomenda 10.000 libras de cal a cada vez que fizer um
pedido de reposição. Qual o custo médio anual para manter o estoque?
b. Determine o LEC. Se a estimativa atual da demanda anual for 10% inferior à real, de quanto
é o extra que a Cement Company está pagando anualmente devido à escassa precisão de
sua previsão de demanda?
c. Suponha que o fornecedor ofereça à Cement Company um desconto de 10% se a quantidade
do pedido for 13.000 libras ou mais. Além disso, suponha que a demanda anual de cal seja
em média de 200.000 libras. Qual é o melhor tamanho de pedido?
Resposta:
D = 200000 lb Cm = 0,3*p = 0,3*0,1 = 0,03 Cp = 12r/ped
a) Q = 10000 lb
CTA = (10000/2)*0,03 + (200000/10000)*12 = 390r
b) Dr – 10%Dr = 200000 0,9Dr = 200000 Dr = 222222
2 ∗ 222222 ∗ 12
LECr = = 13333,33 ≈ 13334 lb
0,03
CTAr = (13334/2) * (0,03/13334) + 222222 * 12 = 400r
Extra = (400-390) + (22222*0,1) + [(22222/10000)*12] = 2268,20r
c) Da = 200000 lb
Q ≥ 13000 lb – 10%g
0 < Q < 12999 – g
LEC = 12649 – g = 0,1
CTA = (12649/2)*0,03 + (200000/12649)*12 + 0,1*200000 = 20379,47r
2 ∗ 200000 ∗ 12
LEC = = 13333,33 ≈ 13334
90%0,03
CTA = (13334/2)*0,027 + (200000/13334)*12 + 0,09*200000 = 18360r
Melhor tamanho de pedido = 13334, já que o CTA é o menor (18360r)
10) A demanda diária de um item é normalmente distribuída, com média igual a 5 e variância 2. O
custo para colocar um pedido é de 10 reais, e a taxa de manutenção por dia é estimada em 10% do valor
de estoque do item. O fornecedor ofereceu o seguinte plano de compra:
15 reais, se Q  10

Custo por unidade  14 reais, se 10  Q  50
12 reais, se Q  50

a. Recomende o tamanho ótimo de pedido que minimize os custos totais do estoque: custos de
pedido, custos de manutenção e o custo de compra das unidades. Se necessário, considere
que o ano tem 360 dias, ou 52 semanas.
b. Determine o ponto de reposição e o estoque de segurança que levará a um nível de serviço
de 95%, dado um intervalo de entrega constante de 2 dias. Suponha que a demanda diária
seja uma variável independente.
Resposta:
d - µ = 5  D = 5*360 = 1800 itens/ano
𝜎2 = 2
Cp = 10r/item/ano
0,1*15 = 1,5r/dia * 360 Q < 10 – Cm = 540r/ano
Cm = 0,1*14 = 1,4r/dia * 360 10 ≤ Q < 50 – Cm = 504r/ano
0,1*12 = 1,2r/dia * 360 Q > 50 – Cm = 432r/ano
2 ∗ 1800 ∗ 10
a) LEC = = 8,16 ≈ 9
540
CTA = (9/2)*540 + (1800/9)*10 = 4430r + 15*5*360 = 53030r
2 ∗ 1800 ∗ 10
LEC = ≈9
504
CTA = (10/2)*504 + (1800/10)*10 = 4320r + 14*5*360 = 54720r
2 ∗ 1800 ∗ 10
LEC = ≈ 10
432
CTA = (50/2)*432 + (1800/50)*10 = 11160r + 12360*5 = 227160r
Q* = 9 itens, já que possui menor CTA = 53030r
b) SL = 95%  1 – (0,5+0,05) = 0,45 – Z0,45 = 1,65
Demanda = variável
LT = cte = 2 dias
µ = 5*360 = 1800
𝜎2 = 2
R = µd*µLT + Z*𝜎* 𝜇𝐿𝑇 = 5*2 + 1,65*√2*√2 ≈ 14u
S = 1,65*√2*√2 ≈ 4u
11) Você está encarregado de controlar o estoque de um produto de grande sucesso, vendido por sua
empresa no varejo. A demanda semanal por esse produto varia, com média de 200 unidades e um desvio
de 16 unidades. Ele é comprado de um atacadista a um custo de 12,50 reais por unidade. O lead time de
oferta é de 4 semanas. Colocar um pedido custa 50 reais e a taxa de manutenção de estoque por ano é
de 20% do custo do produto. Sua empresa opera 5 dias por semana, 50 semanas por ano.
a. Qual é a quantidade de pedido ótimo para esse produto?
b. Quantas unidades de esse produto devem ser mantidas como estoque de segurança para proteção
de 99% contra faltas de estoque durante um ciclo de pedido?
c. Se o lead time pela oferta pode ser reduzido 2 semanas, qual é a redução percentual no número
de unidades mantidas como estoque de segurança para a mesma proteção de 99% contra falta de
estoque?
d. Se, por meio de promoções de vendas apropriadas, a variabilidade da demanda for reduzida de
forma que o desvio padrão da demanda semanal seja de 8 unidades em vez de 16, qual é a redução
percentual (comparada à do item “b”) no número de unidades mantidas como estoque de segurança
para a mesma proteção de 99% contra falta de estoque?
12) Uma empresa vende alimentadores para pássaros. A demanda do alimentador está normalmente
distribuída com uma média de 18 unidades por semana e um desvio padrão de 5 unidades. O lead time
é de 2 semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a. Determine o LEC .
b. Determine o S e o R, para um nível de serviço de 90%.
c. Determine a demanda média durante o intervalo de reposição.
13) O Hospital do Município de Madeira consome mil caixas de bandagens por semana. O preço das
bandagens é de 35 reais por caixa, e o hospital trabalha 52 semanas por ano. O custo de processamento
de um pedido é de 15 reais e o custo de armazenamento de uma caixa por ano é de 15% do valor do
material.
a. O hospital pede bandagens em tamanhos de lote de 900 caixas. Em que custos adicionais o
hospital incorre, que ele poderia economizar usando o método LEC (EOQ)?
b. A demanda está normalmente distribuída, com um desvio padrão da demanda semanal de 100
caixas. O tempo de espera é de duas semanas. Que estoque de segurança é necessário se o hospital
usa um sistema de revisão contínua e um nível de ciclo de serviço de 97%?. Qual deve ser o ponto
de reposição?
c. Se o hospital usa um sistema de revisão periódica, com um intervalo entre pedidos de 2 semanas,
qual de vê ser o nível de estoque definido como meta?
Respostas:
d = 1000cxs/sem * 52 sem/ano = 52000 cxs/ano
p = 35r/cx
Cp = 15r
Cm = 15%p = 0,15*35 = 5,25r/cx/ano
a) CTA = (900/2)*5,25 + (52000/900)*15 = 3229,17r
2 ∗ 52000 ∗ 15
LEC = ≈ 546u
5,25
CTA = (546/2)*5,25 + (52000/546)*15 = 2861,82r
b) 𝜎 = 100cxs/sem
𝜇d = 1000cxs/sem
𝐿𝑇 = 2sem
𝑆𝐿 = 97%
𝑍 = 1 – (0,5 + 0,03) = 0,47  Z0,47 = 1,88
S = Z* 𝜎*√𝐿𝑇 = 1,88*100*√2 ≈ 266u
R = µd * LT + S = 1000*2 + 266 = 2266u
14) Um item que é perecível se pede uma vez só a cada período de demanda. O custo de aquisição é de
3 reais, o preço de venda é de 5 reais e o valor residual é de 1,5 reais. Sabendo que a demanda
apresenta a seguinte distribuição:
Demanda 100 110 120 130 140 150
Probabilidade 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1
Qual é a quantidade que se deve pedir?
15) Um vendedor de sorvetes é solicitado a adquirir os sorvetes que são mantidos em isopores no início
do dia. Ele paga 0,2 reais por sorvete. Os sorvetes são vendidos a 0,5 reais cada, mas qualquer
sorvete que sobre no final do dia não pode ser retornado e se perde. O vendedor de sorvetes
classifica a demanda como baixa, média ou alta. Demanda baixa é entre 40 e 80 sorvetes, demanda
média entre 80 e 120 sorvetes e demanda alta entre 120 e 160 sorvetes. A probabilidade da demanda
ser baixa é 0,2, a probabilidade da demanda ser média é 0,5 e probabilidade da demanda ser alta é
0,3. Quantos sorvetes você aconselharia que o vendedor de sorvetes comprasse em cada manhã?.
Se a concorrência forçar para abaixo o preço que o vendedor cobra, para 0,4 reais, isso afetará a
decisão?
16) Uma companhia aérea que transporta executivos utiliza um overbooking de um passageiro em
todos seus vôos (isto é, o agente de viagem fará 7 reservas em uma aeronave com somente 6 lugares).
A experiência de não-comparecimentos nos últimos 20 dias é mostrada baixo:
Não - comparecimentos 0 1 2 3 4
Frequência 6 5 4 3 2
Encontre a máxima perda de oportunidade devido ao overbooking, se o lucro marginal por

passageiro é de 20 reais.
17) A demanda durante o lead time de um produto X se distribui como segue:
Probabilidade 0,05 0,15 0,2 0,3 0,10 0,15 0,05

Demanda 20 21 22 23 24 25 26
a) Determine o número esperado de unidades que não serão vendidas por ciclo para uma
quantidade de pedido de 22 unidades.
b) Qual é o custo esperado por faltantes por ciclo quando a quantidade de pedido é de 20 unidades
e o custo por unidade faltante é de $ 25?
c) O que acontece com o custo esperado por faltantes, quando Q = 20 e o custo por unidade faltante
é de $ 25, se a distribuição da demanda muda para:
Probabilidade 0,20 0,40 0,20 0,10 0,10 0,00 0,00

Demanda 20 21 22 23 24 25 26
A fórmula do custo é a seguinte:
  dMÁX 
D Q 
CTA    Cp  Cf 
Q    (d  R ) P(d)    Cm   (R  d)
   2 
 d R 1 
LISTA DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

1) A demanda de um produto para o segundo semestre de uma empresa é:
Mês Demanda (u) Estoque ao final do mês (u) Dias úteis por mês
Julio 5.000 1.000 21
Agosto 6.000 1.200 23
Setembro 10.000 2.000 20
Outubro 8.000 1.600 23
Novembro 8.000 1.600 21
Dezembro 6.000 1.200 20
O estoque inicial é de 800 unidades. Contratar e treinar trabalhadores custa 220 reais, entanto que
demitir um trabalhador causa um gasto de 240 reais. Cada trabalhador pode produzir 4 unidades
diárias. Os salários são de 8 reais/hora.
a. Determine o custo de uma estratégia de acompanhamento da demanda.
b. Determine o custo de uma estratégia de nivelação que varie só a quantidade subcontratada por
mês.
2) A fábrica de Pizzas “R” tem uma previsão de demanda (em unidades) para os próximos 12 meses
como mostrado na tabela:
Demanda 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900
Com a força de trabalho atual de 100 pessoas pode produzir 1000 caixas de pizzas por mês.
a. Prepare uma estratégia de produção que mantenha o nível de produção (estratégia de

nivelamento). Qual o espaço de armazém de estocagem que a empresa precisaria para essa
estratégia?
b. Prepare uma estratégia de acompanhamento da demanda. Quais conseqüências isso teria para
os diversos níveis de pessoal, assumindo que a máxima quantidade de horas extras resultaria
em níveis de produção somente 10% maiores do que as horas normais de trabalho?
Respostas:
a.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
Previsão 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900 17400
Produção 1450 1450 1450
Estoque 850 1500 1950 1900 1350 1100 1350 1700 2250 1200 -550 0
R= O armazém deve suportar o estoque maior = 2250 do mês 9
3) Para uma demanda trimestral (em unidades) de 45, 65, 50 e 40, quantos trabalhadores serão
necessários para uma estratégia de nivelação da produção, sabendo que cada trabalhador produz 5
unidades por trimestre. Recalcule novamente supondo que há 20 unidades em estoque, mas que
também são necessárias 10 unidades como estoque de segurança.
Resposta:
A) produção de 1 trabalhador = 5u/tri
1 2 3 4 
Previsão 45 65 50 40 200/4 = 50
Produção 50 50 50 50
Estoque 5 -10 -10 0
 10 contratados + 2 temporários para o 2º e 3º trimestres para não ter custo de faltante.

B) EI = 20
1 2 3 4 
Previsão 45 65 50 40 200/4 = 50
Produção 50 50 50 50
Estoque 25 10 10 20
 10 contratados fixos
5) Uma pequena empresa têxtil fabrica vários tipos de camisas. Sabe-se que a demanda tem um alto
grau de sazonalidade, como o mostram as seguintes estimações da demanda trimestral (a demanda
estimada está em termos de horas padrão de produção requeridas):
Trimestre Outono Inverno Primavera Verão

Previsão da Demanda 10.000 15.000 8.000 5.000
Uma hora de tempo normal custa à empresa 8 reais. Os empregados recebem um pagamento
de 12 reais por hora extra e se pode subcontratar mão de obra externa a 10 reais por hora. Dispõe-
se de um máximo de 1.000 horas de tempo extra em qualquer mês. Uma mudança no nível normal
de produção (seja incremento ou diminuição) faz que se incorra em um custo de 5 reais por hora
para incrementar ou diminuir uma hora de mão de obra. Custa 2% (do custo de 1 hora de mão de
obra de tempo normal) ao mês manter uma hora de mão de obra em estoque. Suponha que na
empresa ao inicio do trimestre de Outono existem 1.200 horas padrão em estoque, a força de
trabalho contratada é equivalente à demanda média do trimestre e o resto é subcontrada. Qual é o
custo de uma estratégia de acompanhamento da demanda para esse caso?
Resposta:
1h = 8 reais ; 1h extra = 12 reais
terceirizar = 10 reais
custo de mudança = 5 reais
Cm = 0,02 × 8 = 0,16 reais
Estoque = 1200 h
Força de trabalho = 9500 h
0 1 2 3 4
Demanda 1200 10000 15000 8000 5000
MPS 8800 15000 8000 5000
FT 9500 9500 9500 9500
≠ + 700 - 5500 + 1500 + 4500
Outono: (700 × 5) + (8800 × 8) = 73900

Inverno: (5500 × 5) + (5500 × 10) + (9500 × 8) = 158500
Primavera: (8000 × 8) + (1500 × 5) = 71500
Verão: (5000 × 8 ) + (4500 × 5) = 62500
CTA = 366400
6) Um hotel, deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um máximo de 300
habitações que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitações desocupadas
em verão, como se mostra na seguinte previsão.
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160
O hotel requer de um empregado por cada 20 habitações que se alugam, e lhes paga 800 reais ao
mês de forma normal. Podem-se utilizar até 20% de horas extras. Uma hora extra se paga igual que uma
hora normal. Podem-se também contratar trabalhadores temporários, os quais receberão um pagamento
de 700 reais ao mês. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500 reais, e se
demitem com um custo de 200 reais por trabalhador. Não há custo de contratação/demissão para os
trabalhadores temporários. Qual seria o custo de uma estratégia nivelada?
Solução:
Não dá para estocar habitações.
Portanto, não podemos ter uma estratégia nivelada do jeito normal. O que podemos fazer é utilizar
uma força de trabalho constante usando a maior demanda. Note que o problema não fala do
número inicial de empregados, portanto, podemos supor que não há empregados contratados ao
inicio de Janeiro, conseqüentemente, é melhor contratar empregados temporários . Nesse caso o
custo será:
(190/20) = 9,5 trabalhadores  10 trabalhadores por mês
 10 trab x 12 meses x 700 reais / trab = 84.000 reais
Outra saída, e mais barata, mas não é uma estratégia nivelada, é o acompanhamento da demanda,
nesse caso o custo será:
7) Use o método de custo mínimo e calcule o custo do plano. TR significa Tempo Regular, TE é
Tempo Extra, TER é Terceirização e máx é máximo. O estoque inicial é 200 e o final 300. Custo TR =
100 reais/u. Custo TE = 125 reais/u. Custo Ter = 150 reais/u. Custo de estoque = 20 reais/u por
período.
Período Produção TE máx (u) Ter máx (u) Demanda

em TR (u) (u)
1 1.400 500 1.000 1.000
2 1.600 500 1.000 1.600
3 1.800 500 1.000 2.200
4 1.200 500 1.000 1.800
8) Se pretende fazer o PVO para os seis meses do próximo, os dados são:
Mês 1 2 3 4 5 6
Demanda (u) 520 410 270 410 520 630
Dias úteis 23 20 22 21 23 22
Se supõe que a força de trabalho inicial para o próximo ano será de 20 trabalhadores. Cada
trabalhador consegue produzir 2 unidades por dia. O salário de um trabalhador é de 2000
reais/mês. O custo de ficar uma unidade do produto em estoque é de 10 reais/mês. Contratar um
trabalhador custa 500 reais. Demitir um trabalhador custa 700 reais. O custo de faltante é de 15
reais/u por mês. Mostre os cálculos e indique qual seria o custo de um plano de acompanhamento
da demanda, sabendo que pode contratar e demitir desde o início do ano?
LISTA DE PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO

1) Num levantamento de dados de uma empresa que produz cadeiras, se obteve os seguintes dados:
Abril Maio
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão 55 30 30 30 30 35 35 35 35
Pedidos firmes 38 27 24 8 0 0 0 0
a. Determine o MPS de nivelamento. Suponha um prazo de entrega de 1 semana.

b. Determine o MPS de nivelamento considerando o estoque inicial, e que se tem um prazo de
entrega de 1 semana.
c. Determine o MPS de acompanhamento da demanda sabendo que se tem um prazo de entrega de
1 semana.
d. Determine o MPS, sabendo que a política de pedidos é de 150 unidades, um prazo de entrega de
1 semana, com um lead time de segurança de 1 semana.
e. Determine o MPS, sabendo que a política de pedidos é de 150 unidades e um prazo de entrega de
1 semana, um estoque de segurança de 15 unidades e recebimentos programados nos períodos 3 de
50 unidades e no período 6 de 40 unidades.
f. Determine quantas unidade disponíveis para promessa de pedido teria para os períodos 2 e 7.
Respostas:
A)
1 2 3 4 5 6 7 8
Disp 3 6 9 12 10 8 6 4
B)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão 55 30 30 30 30 35 35 35 35
Pedido 38 27 24 8 0 0 0 0
MPS 33 33 33 33 33 33 33 33
Disponib 58 61 64 67 65 63 61 59
C)
MPS 30 30 30 30 35 35 35 35
Disponib 55 55 55 55 55 55 55 55
D)
MPS 150 50 40
Disponib 17 137 157 127 92 97 62 27
E) ATP= 150 – 27= 123
2) Têm-se os seguintes dados:
Semanas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsão 5 20 10 30 10 0 0 25 20 35 20
Pedidos firmes 30 20 5 8 0 2 0 0 0 0
a. Se a política de pedidos é fabricar o item A em lotes de 60 unidades, determine o MPS e a

disponibilidade de estoque por período.
b. Quantas unidades disponíveis para promessa teríamos no período 3.

c. Para uma política de lotes LEC, determine o MPS e a disponibilidade de estoque por período.
Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24 real/unidade/ano.
d. Supondo uma política LEC, quantas unidades disponíveis para promessa teríamos no período
3? E para o período 6?. Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24 real/unidade/ano.
e. Para uma política de lotes LEC e estoque de segurança de 10 unidades por período, determine
o MPS e a disponibilidade de estoque por período. Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24
real/unidade/ano.
Respostas:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsão 5 20 10 30 10 0 0 25 20 35 20
Pedido 30 20 5 8 0 2 0 0 0 0
MPS 60 60 60 60
Disponib 35 15 45 35 35 33 8 48 13 53
b) 60 – (5+8+0+2+0) = 45
c) D= 17x52 = 884 LEC = 18
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS 36 18 36 36 18 36 18
Disponib 11 9 15 5 5 3 14 12 13 11
d) ATP = 36 – (8+0+2) = 26
e)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS 36 36 18 18 18 18 36 18
Disponib 11 27 15 23 23 21 14 12 13 11
3) A cervejaria Cerva tem demanda altamente sazonal, para seu produto “Bock”, com vendas maiores
em inverno, conforme o perfil de previsões de venda dado na tabela (em milhares). Considere a política
de lotes como “mínimo de 50.000 litros” e os estoques de segurança como 30.000 litros.
0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previsão 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
a. Preencha a planilha do MPS de forma a nivelar a produção completamente ao longo do ano,

mantendo os estoques ao mínimo possível, dados os parâmetros definidos. Atenção ao fato de
que o estoque não deve ser nunca menor que o nível de estoque de segurança definido.
Considere o estoque inicial de 75.000 unidades.
b. Imagine que a capacidade máxima da cervejaria Cerva seja de 50.000 litros. Proponha um MPS
nivelado por trechos que admita só duas mudanças de nível de produção por ano (por exemplo,
trabalhando durante 1 turno o primeiro semestre e 2 turnos durante o segundo semestre) e que
ao mesmo tempo obedeça à restrição de estoque de segurança e mantenha os estoques no nível
mínimo possível. Considere o estoque inicial como sendo de 40.000 unidades.
Respostas:
a)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 75 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
MPS 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Disponib 100 115 120 115 100 75 50 35 30 35 50 75
b)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 40 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
MPS 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Disponib 40 30 10 -30 -70 -120 -170 -210 -240 -260 -270 -270
4) A empresa Brady produz placas para computadores com base nas ordens de produção. A empresa
planeja a produção de uma das placas, a Sound Xapper. A previsão semanal é de 50 placas, tendo um
estoque inicial de 70 placas e utiliza um lote fixo de 150 unidades para o PMP (Plano Mestre de
Produção). Se conta com a seguinte informação para as próximas 7 semanas:
Semana
1 2 3 4 5 6 7
Ordem de produção (u) 60 70 20 70 40 30
PMP (u) 150 150
a. Prepare uma tabela para as seguintes 7 semanas onde se calcule a linha de disponibilidade e a
linha de promessa de pedido para as 7 semanas, considerando que se requer um estoque de
segurança de 20 unidades por período.
b. Suponha que o tempo de planejamento seja de 6 semanas, que decisão ou decisões deveria
tomar o planejador?. Explique com cálculos.
c. O departamento de vendas recebeu os seguintes pedidos dos clientes ao início da semana 1.
Utilizando a informação encontrada em “a”, indique que promessa de entrega pode fazer aos
clientes.
Semana
1 2 3 4 5 6
Novas ordens de produção (u) 5 10 20
LISTA DE MRP
1) Para a situação representada no registro básico de MRP abaixo, determine (LT = 3 semanas, Tamanho
do lote = 25):
a. A sequencia de liberação de ordens planejadas, considerando estoque de segurança igual a
zero.
b. Se fosse possível utilizar a técnica “lote por lote”, qual a nova sequência de liberação de
ordens planejadas?
c. Qual o efeito que reduções no tamanho do lote têm no estoque médio do período analisado?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 20 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Programados 25
Rec. Ordens Planej.
Líber. de Ordens
Solução:
a.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Prog. 25
Estoque 20 30 20 0 0 10 5 5 15 15 20
Lib. Ordem 25 25 25 25
b.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Prog. 25
Estoque 20 30 20 0 0 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 15 30 0 15 0 20
c. O estoque médio é igual a ( da linha de estoque)/(número de períodos). Portanto, o estoque

médio de “a” é 120/10 = 12 e de “b” = 50/10 = 5. Nota-se que o uso da regra lote por lote reduz o
estoque.
2) Qual o lead time total mínimo, em semanas para atender a um pedido do produto “caneta A”, cuja
estrutura é mostrada abaixo, supondo que no haja nenhum estoque? (LT dado em semanas).
Caneta A LT = 2
LT = 3 Carga B Corpo E LT = 2
LT = 8 Ponta C Tubo D LT = 4 Plástico F LT = 5
Solução: LT total = 13 semanas
3) O produto A é montado a partir dos itens B e C (1 unidade de cada). Por sua vez, o item B é montado
utilizando-se D e E como componentes diretos (1 unidade de cada). O subconjunto C é montado a partir
dos componentes diretos F e H (1 unidade de cada). Finalmente o subconjunto E é produzido a partir
dos componentes diretos G e H (1 unidade de cada). Note que o item H tem dois itens “pais”, ou seja,
aparece como componente de dois itens. A tabela abaixo mostra os lead times para os itens envolvidos.
a. Qual o mínimo lead time, em semanas, necessário para atender um pedido de cliente,
supondo estoques zerados?
b. E se houver estoques suficientes dos itens D, F, G e H, mas não dos outros componentes, qual
será o lead time total mínimo?
Item A B C D E F G H
LT (semanas) 1 2 5 6 3 4 1 3
Respostas:
a. LT mínimo = 10 semanas b. LT mínimo = 6 semanas
4) O produto 201 é composto de 3 submontagens 202 e uma submontagem 204. A submontagem 202
consta de uma submontagem 617, uma 324 e uma 401. Uma submontagem 204 é composta de uma
submontagem 500 e uma 401. A submontagem 324 é composta de uma submontagem 617 e uma 515.
a. Prepare um diagrama da estrutura do produto.
b. Prepare uma lista de materiais de nível 1.
c. Prepare uma lista de materiais expandida.
d. Estipule a quantidade de cada submontagem ou componente necessário para produzir
cinqüenta produtos 101.
e. Complete o MRP do produto 201, sabendo que o estoque disponível é de 100, o lead time
da submontagem 202 e 617 é 2 semanas, o lead time da submontagem 401 e 500 é 3 semanas,
e o resto tem lead time de 1 semana. Use técnica lote por lote. As necessidades brutas são:
Semana 8 9 10 11 12 13 14 15
Necessidades Brutas (u) 100 50 30 80
Solução:
b. Lista nível 1: item 204 (1), item 202 (3)
c. Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3
201 204
500
401
202 (3)
617
401
324
617
515
d.
Peça 201 204 500 401 202 617 324 515
Quantidade 50 50 50 200 150 300 150 150
e.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
201 N. B. 100 50 30 80
LT = 1 Est 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 50 30 80
204 N. B. 50 30 80
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 50 30 80
202 N. B. 150 90 240
LT = 2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 90 240
500 N. B. 50 30 80
LT = 3 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 50 30 80
401 N. B. 150 140 30 240 80
LT = 3 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 140 30 240 80
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
324 N. B. 150 90 240
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 90 240
617 N. B. 150 240 90 240 240
LT = 2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 240 90 240 240
515 N. B. 150 90 240
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 90 240
5) Desenhe uma estrutura de produtos e uma lista de materiais escalonada para o produto descrito a
seguir. O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagens C; a submontagem B
consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente
E, um componente F e dois componentes G.
6) Uma manufatura produz um produto A que é formado por uma unidade de B e meia unidade de C.
Cada unidade de B é formada por uma unidade de D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada
unidade de C requer meia unidade de G e três unidades de H. Os lead times de fabricação dos
componentes são os seguintes:
A  2 semanas B  1 semana C  2 semanas D  2 semanas

E  3 semanas F  1 semana G  2 semanas H  1 semana
Há 20 unidades em estoque de cada um desses componentes. São necessárias 100 unidades de A

para a entrega em sete semanas. Sabendo que se liberam lotes fixos de 40 unidades para todos os
produtos:
a. Elabore a estrutura de produto e a lista de materiais escalonada para o produto.

b. Elabore um plano de necessidades brutas para o fabricante do produto.
c. Elabore um plano de necessidades líquidas para o fabricante do produto.
7) Dentre as técnicas de determinação de lote para o MRP, quais as vantagens e desvantagens de cada
uma delas, sabendo que normalmente um sistema MRP apresenta algumas vezes até milhares de itens?
8) O que significa sistema MRP de ciclo fechado?

9) Uma unidade A é feita a partir de 2 unidades B, 3 unidades C e 2 unidades D. B é composto por 1

unidade E e 2 unidades F. C é feito de 2 unidades F e 1 unidade D. E é feito a partir de 2 unidades D. Os
itens A, C, D e F têm lead times de entrega de 1 semana; B e E têm lead times de entrega de 2 semanas.
Usa-se o dimensionamento lote por lote para os itens A, B, C e D; os tamanhos de lotes de 50 e 180 são
usados para os itens E e F, respectivamente. O item C tem estoque inicial de 15, D tem um estoque
disponível de 100; o item B tem um estoque alocado de 30 unidades (estoque alocado significa que figura
no estoque, mas já foi vendido), o item F tem um estoque inicial de 30, todos os outros itens têm estoques
iniciais de zero. Segundo o cronograma, receberemos 30 unidades na semana 1 do item B, também
receberemos 20 unidades do item E na semana 3; o item F tem estoque de segurança de 30 unidades.
Determine todas as tabelas de MRP para todos os itens sabendo que são necessárias 200 unidades do
item pai para a semana 12.
Solução:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A N. B. 200
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL L. O. 200
B N. B. 400
LT = 2 R.P. 30
LL Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EA = 30 L. O. 400
C N. B. 600
LT = 1 Est 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 0 0
LL L. O. 585
E N. B. 400
LT = 2 R.P. 20
LF = 50 Est 0 0 0 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
L. O. 8x50
F N. B. 800 1170
LT = 1 Est 30 30 30 30 30 30 30 30 30 130 40 40 40
LF = 180 L. O. 5x180 6x180
D N. B. 2x400 585 2x200
LT = 1 Est 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0
LL 700 585 400
10) Uma unidade de A é feita de 1 unidade B e 1 unidade C. B é feito de 4 unidades C e 1 unidade E e

F. C é feito de 2 unidades D e 1 unidade E. E é feito a partir de 3 unidades F. O item C tem um lead time
de entrega de 1 semana; os itens A, B, E e F têm lead times de 2 semanas, o item D tem um lead time de
3 semanas. Usa-se a técnica lote por lote para os itens A, D e É. Usa-se a técnica de lote fixo de 50 para
o item B. Para os itens C e F se usa a técnica LEC. Os itens A, C, D e E têm estoques iniciais de 20, 50,
100 e 10 respectivamente; todos os outros itens têm estoque inicial de zero. Os itens B e D devem ter um
estoque de segurança de 10 e 30 unidades respectivamente. Segundo o cronograma, receberemos 10
unidades A na semana 1; 100 unidades C na semana 1; e 100 unidades D na semana 3; não há outros
recebimentos programados. O MPS indica que se precisa de 120 unidades para a semana 8, 200
unidades na semana 10, e 300 unidades na semana 12.
a. Encontre as liberações planejadas para todos os itens.
b. Sabendo que os itens B, C e F devem ter 10, 20, 25 unidades de estoque de segurança
respectivamente e que A tem um estoque alocado de 5 unidades, quais seriam as liberações
planejadas para todos os itens?
Solução:
A B C D E F
LT 2 2 1 3 2 2
Lote LL LF = 50 LEC LL LL LEC
EI 20 50 100 10
SS 10 30
LLC 0 1 2 2 2 3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A N. B. 120 200 300
LT = 2 R.P. 10
LL Est 20 30 30 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0
L. O. 90 200 300
B N. B. 90 200 300
LT = 2 Est 0 0 0 50 50 50 10 10 10 10 10 10 10
LF =
50 L. O. 50 50 4x50 6x50
SS = 10
C N. B. 200 200 890 1400 300
LT = 1 R.P. 100
LEC Est 50 0 390 390 190 190 180 180 100 100 240 240 240
-50
L. O. 440 2x440 3x440 440
D N. B. 880 1760 2640 880
LT = 3 R.P. 100
LL Est 100 0 0 0 30 30 30 30 30 30 30 30 30
SS = 30 -780 -780 -680
L. O. 710 1760 2640 880
E N. B. 490 50 880 200 1320 300 440
LT = 2 Est 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL -480 -480
L. O. 480 50 880 200 1320 300 440
F N. B. 2880 300 5280 1200 7920 1800 2640
LT = 2 Est 0 0 1140 1140 420 1020 780 780 780 780 780 780
LEC -2880 -3180
LO 8x1200 1200 6x1200 2x1200 2x1200
d = ( NB)/(Num períodos) = 2.990/12 = 250  LEC (C) = [ (2x250x385)/1 ] ½ ≈ 440
d = ( NB)/(Num períodos) = 22.020/12 = 1.835  LEC (F) = [ (2x1.835x385)/1 ] ½ ≈ 1.200

11. Se a estrutura dos itens pais A e H é a seguinte:

A H
2 4
B C I E
3
D E F G
Além disso, se sabe que:
Item A B C D E F G H I
EI 195 0 30 0 120 50 40 120 60
LT 1 2 3 1 1 2 3 2 1
EA 130 30 10
SS 50 60 40
LLC 0 1 1 2 2 2 2 0 1
MPS (por semana) 9 10 11 12

Necessidades Brutas A 100 50 150
Necessidades Brutas H 150 120
a. Use a técnica de LEC para os itens pais e de lote por lote para o resto de itens (considere Cm =
1,0 real/unidade/semana; Cp = 100 reais/pedido).
Solução:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A NB 100 50 150
LT = 1 Est 65 65 65 65 65 65 65 65 65 107 107 57 128
LEC = 71 LO 2x71 3x71
H NB 150 120
LT = 2 Est 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 8 24 24
LEC = 68 LO 68 2x68
B NB 284 426
LT = 2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 284 426
C NB 142 213
LT = 3 Est 30 30 30 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0
LL LO 112 213
I NB 68 136
LT = 1 Est 50 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0
LL LO 18 136
D NB 284 426
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 284 426
E NB 284 272 970
LT = 1 Est 120 120 120 120 120 120 60 60 60 60 60 60 60
LL LO 224 272 970
F NB 112 213
LT = 2 Est 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 62 213
G NB 336 639
LT = 3 Est 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
LL LO 336 639
A: d = ( NB)/(Num períodos) = 300/12 = 25  LEC (A) = [ (2x25x100)/1 ] ½ ≈ 71

H: d = ( NB)/(Num períodos) = 270/12 = 22,5  LEC (H) = [ (2x22,5x100)/1 ] ½ ≈ 68
LISTA DE GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE

1) Uma companhia fabrica 2 produtos (A e B) compostos por 3 itens (item 1, 2 e 3) em 3 tipos diferentes
de equipamentos (fresa, forja e torno). A matriz de tempos de processamento e de preparação (em
horas), de tempos de montagem e os tamanhos dos lotes de fabricação dos itens são os seguintes:
Equipamento Item 1 Item 2 Item 3

Fresa
Horas de Preparação (lote) 0,80 0,50
Horas de Fabricação (unidade) 0,05 0,7
Forja
Torno
Lote de fabricação (unidades) 250 500 300
A montagem de uma unidade do produto A se realiza em 2 minutos. A montagem de uma unidade

do produto B se realiza em 2 minutos. Suponha que por manutenção das máquinas se perdem 4
horas/semana; 1 semana = 40 horas, eficiência da MO de 105%.
a) Se os requerimentos por semana e a estrutura de materiais dos produtos A e B são (LT = Lead
Time):
Plano de produção (semana)

7 8 9
A (u) 600 400 200
B (u) 1200 1100 1100
A (LT = 1) B (LT = 1)
1 2 2 3
(LT = 2) (LT = 3) (LT = 3) (LT = 2)
Determine o perfil de carga dos produtos A e B.
b) Determine o perfil de requerimentos dos equipamentos forja e torno, para o plano de

produção mostrado acima.
Solução: a) Em minutos os perfis de requerimento são:
t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t

N.B. de A 1
Montagem 2
Fresa item 1 0,0532
Torno item 1 0,01128
Forja item 2 0,0611
Torno item 2 0,0215
t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t

N.B. de B 1
Montagem 2
Forja item 2 0,0611
Torno item 2 0,0215
Fresa item 3 0,7017
Forja item 3 0,0425
b)
Plano de produção (semana)
7 8 9
A (u) 600 400 200
B (u) 1200 1100 1100
Em horas o perfil dos recursos montagem, forja e torno serão:
2 3 4 5 6 7 8 9
Montagem:
A 20 13,33 6,67
B 40 36,67 36,67
* Total Montagem 60 50 43,04
Forja:
Forja A 36,67 24,44 12,22
Forja B 73,32 118,21 113,96 46,75
* Total Forja 109,98 142,65 126,18 46,75
Torno:
Torno A 12,9 15,37 8,81 2,26
Torno B 25,8 23,65 23,65
* Total Torno 38,7 39,02 32,46 2,26
Lixado:
Lixado C
Lixado D
* Total Lixado
2) A Clark Company produz três produtos em três tipos diferentes de equipamentos. A matriz dos
tempos de operação (em horas/unidade) e dos tempos de preparação (em horas/lote), a demanda por
mês e os tamanhos dos lotes econômicos (LEC’s) se mostram na tabela.
Equipamento Trabalho A Trabalho B Trabalho C

Furação
Lixar
Horas de Preparação (lote) 0,75
Horas de Fabricação (unidade) 0,02
Parafusar
Demanda por mês (unidades) 1.500 2.000 1.000
Lote Econômico (unidades) 300 500 250
Se se estima que a eficiência dos operadores no trabalho é de 105%. Quantos de cada um dos
equipamentos se necessitam, se a empresa trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por mês?
Solução:
Furação:
Horas furação trabalho A: (0,75/300) + 0,04 = 0,0425 h/u
Horas furação trabalho B: = 0 h/u
Horas furação trabalho C: (0,60/250) + 0,06 = 0,0624 h/u
Necessidades por mês: (1500x0,0425) + (2000x0) + (1000x0,0624) = 126,15 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/mês
Número de equipamentos: (126,15/168) = 0,75 ≈ 1 equipamento
Lixar:
Horas lixar trabalho A: = 0 h/u
Horas lixar trabalho B: (0,75/500) + 0,02 = 0,0215 h/u
Horas lixar trabalho C: = 0/u
Necessidades por mês: (1500x0) + (2000x0,0215) + (1000x0) = 43 h/mês
Número de equipamentos: (43/168) = 0,256 ≈ 1 equipamento
Parafusar:
Horas parafusar trabalho A: (0,40/300) + 0,03 = 0,0313 h/u
Horas parafusar trabalho B: (0,52/500) + 0,05 = 0,05104 h/u
Horas parafusar trabalho C: = 0/u
Necessidades por mês: (1500x0,0313) + (2000x0,05104) + (1000x0) = 149,03 h/mês
Número de equipamentos: (149,03/168) = 0,89 ≈ 1 equipamento
Nas condições estabelecidas são necessários 1 equipamento de cada.
3) Sabendo que o fator de utilização de máquinas é de 95% aproximadamente, que a eficiência de

operadores na planta de 105% e conhecida a seguinte tabela (em horas):
Equipamento Trabalho 1 Trabalho 2

Rolar
Prensa
Moldagem
Demanda por mês (unidades) 800 1.500
Lote Econômico (unidades) 400 400
Determine quantas máquinas de cada tipo (para rolar, prensa e moldagem) se necessitam, sabendo
que a planta trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por mês.
Solução:
Rolar:
Horas rolar trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas rolar trabalho 2: = 0 h/u
Necessidades por mês: (800x0,072) + (0) = 57,6 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/mês

Número de equipamentos: (57,6/159,6) = 0,36 ≈ 1 equipamento
Prensa:
Horas prensa trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas prensa trabalho 2: = 0 h/u
Necessidades por mês: (1500x0,072) + (0) = 31,65 h/mês
Moldagem:
Horas moldagem trabalho 1: (0,55/400) + 0,04 = 0,0414 h/u
Horas moldagem trabalho 2: (0,60/400) + 0,03 = 0,0315 h/u
Necessidades por mês: (800x0,0414) + (1500x0,0315) = 80,37 h/mês
4) Utilizando a lista de materiais e os dados seguintes, determine se é fatível o plano de produção que
se especifica.
Roteiro de Produção:
Produto ou Centro de Horas por
submontagem Trabalho Unidade
A Montagem 3
B Torno 2
Furação 1
C Torno 2
Furação 3
Lista de Materiais:
A
B C
Capacidades dos centros de trabalho:

Montagem = 250 horas ao mês Torno = 150 horas ao mês Furação = 120 horas ao
mês
Demanda:
Mês
Produto 1 2 3 4 5 6 7 8
A (u) 20 25 30 35 40 45 45 45
O tamanho de lote para o item A é 10. Construa o plano de produção de A e estabeleça se o plano
de produção é factível. Caso não seja factível, explique as dificuldades que enfrenta.
Solução:
Unidades/mês
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda A 20 25 30 35 40 45 45 45
MPS A 20 3x10 3x10 3x10 4x10 5x10 4x10 5x10
Estoque A 0 5 5 0 0 5 0 5
MPS B 20 30 30 30 40 50 40 50
Estoque B 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS C 20 30 30 30 40 50 40 50
Estoque C 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimentos de Capacidade por centro de trabalho

Montagem *60 90 90 90 120 150 120 150
Torno 80 **120 120 120 160 200 160 200
Furação 80 120 120 120 160 ***200 160 200
* 20 unidades de A x 3 horas/unidade = 60 horas para o mês 1

** 30 unid de A x 2 horas/unid + 30 unid de B x 2 horas/unid = 60 horas para o mês 2
*** 50 unida de A x 2 horas/unid + 50 unid de B x 2 horas/unid = 200 horas para o mês 6
Nota-se que os meses 5 e 7 precisariam de 10 horas extras no torno, e de 40 horas extras na furação.
Além disso, os meses 6 e 8 precisariam de 50 horas extras no torno, e de 80 horas extras na furação.
Portanto, o plano de produção não é fatível nas condições iniciais.
5) Utilizando os dados mostrados abaixo, determine um plano de produção baseado nesses dados e
diga se o plano encontrado é factível.
Lista de Materiais:
A B
C D E
Folha de Rota:
Produto ou Centro de Horas por
submontagem Trabalho Unidade
A Montagem 4
B Montagem 4
C Rolar 1
Furar 2
D Torno 4
Furar 4
E Rolar 3
Furar 4
Capacidades dos centros de trabalho:

Montagem = 350 horas ao mês Torno = 150 horas ao mês
Rolar = 150 horas ao mês Furar = 120 horas ao mês
Demanda:
Mês
Produto 1 2 3 4 5 6 7 8
A (u) 30 30 30 30 30 40 40 40
B (u) 15 15 20 20 25 25 25 25
O tamanho de lote para o item A é 15 e para o item B também. Se o plano de produção encontrado
não é fatível, explique as dificuldades que enfrenta.
Solução:
Unidades/mês
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda A 30 30 30 30 30 40 40 40
Demanda B 15 15 20 20 25 25 25 25
MPS A 2x15 2x15 2x15 2x15 2x15 3x15 3x15 2x15
Estoque A 0 0 0 0 0 5 10 0
MPS B 15 15 2x15 15 2x15 15 2x15 2x15
Estoque B 0 0 10 5 10 0 5 10
MPS C 30 30 30 30 30 45 45 30
Estoque C 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS D 30 30 30 30 30 45 45 30
Estoque D 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS E 15 15 30 15 30 45 45 30
Estoque E 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimentos de Capacidade por centro de trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8
Montagem *180 180 240 180 240 240 300 240
Torno 120 120 120 120 120 **180 180 120
Rolar 75 75 120 75 ***120 90 135 120
Furar 240 ****240 300 240 300 330 390 300
* 30 u de A x 4 horas/u + 15 u de B x 4 horas/u = 180 horas para o mês 1

** 45 u de D x 4 horas/u = 180 horas para o mês 6
*** 30 u de C x 1 horas/u + 30 u de E x 3 horas/u = 120 horas para o mês 5
**** 30 u de C x 2 horas/u + 30 u de D x 4 horas/u + 15 u de D x 4 horas/u = 240 horas para o mês
2
Nota-se que os centros de trabalho montagem e Rolar não têm problemas de capacidade.
O centro de trabalho torno requer 30 horas extras nos meses 6 e 7. Outras saídas são trabalhar as
30 horas faltantes nos meses anteriores (se teria estoque) ou falar com o cliente para uma entrega
posterior dos pedidos.
O centro de trabalho furar requer mais do dobro ou o triplo da capacidade na maioria dos meses.
Nesses casos, as saídas são trabalhar em 2 ou 3 turnos dependendo do mês, terceirizar ou comprar
um ou dois equipamentos adicionais.
TABELA NORMAL
0 Z
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 Z
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359 0,0
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753 0,1
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141 0,2
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517 0,3
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879 0,4
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224 0,5
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549 0,6
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852 0,7
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133 0,8
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389 0,9
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621 1,0
1,1 0,3646 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830 1,1
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015 1,2
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177 1,3
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319 1,4
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441 1,5
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545 1,6
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633 1,7
1,8 0,4641 0,4649 0,4356 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706 1,8
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767 1,9
2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817 2,0
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857 2,1
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890 2,2
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916 2,3
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936 2,4
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952 2,5
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964 2,6
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974 2,7
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981 2,8
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986 2,9
3,0 0,49865 0,49869 0,49874 0,49878 0,49882 0,49886 0,49889 0,49893 0,49897 0,49900 3,0
3,1 0,49903 0,49906 0,49910 0,49913 0,49916 0,49918 0,49921 0,49924 0,49926 0,49929 3,1
3,2 0,49931 0,49934 0,49936 0,49938 0,49940 0,49942 0,49944 0,49946 0,49948 0,49950 3,2
3,3 0,49952 0,49953 0,49955 0,49957 0,49958 0,49960 0,49961 0,49962 0,49964 0,49965 3,3
3,4 0,49966 0,49968 0,49969 0,49970 0,49971 0,49972 0,49973 0,49974 0,49975 0,49976 3,4
3,5 0,49977 0,49978 0,49978 0,49979 0,49980 0,49981 0,49981 0,49982 0,49983 0,49983 3,5
3,6 0,49984 0,49985 0,49985 0,49986 0,49986 0,49987 0,49987 0,49988 0,49988 0,49989 3,6
3,7 0,49989 0,49990 0,49990 0,49990 0,49991 0,49991 0,49992 0,49992 0,49992 0,49992 3,7
3,8 0,49993 0,49993 0,49993 0,49994 0,49994 0,49994 0,49994 0,49995 0,49995 0,49995 3,8
3,9 0,49995 0,49995 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49997 0,49997 3,9
TABELA NORMAL ACUMULADA
 Z
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8646 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9356 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,99865 0,99869 0,99874 0,99878 0,99882 0,99886 0,99889 0,99893 0,99897 0,99900
3,1 0,99903 0,99906 0,99910 0,99913 0,99916 0,99918 0,99921 0,99924 0,99926 0,99929
3,2 0,99931 0,99934 0,99936 0,99938 0,99940 0,99942 0,99944 0,99946 0,99948 0,99950
3,3 0,99952 0,99953 0,99955 0,99957 0,99958 0,99960 0,99961 0,99962 0,99964 0,99965
3,4 0,99966 0,99968 0,99969 0,99970 0,99971 0,99972 0,99973 0,99974 0,99975 0,99976
3,5 0,99977 0,99978 0,99978 0,99979 0,99980 0,99981 0,99981 0,99982 0,99983 0,99983
3,6 0,99984 0,99985 0,99985 0,99986 0,99986 0,99987 0,99987 0,99988 0,99988 0,99989
3,7 0,99989 0,99990 0,99990 0,99990 0,99991 0,99991 0,99992 0,99992 0,99992 0,99992
3,8 0,99993 0,99993 0,99993 0,99994 0,99994 0,99994 0,99994 0,99995 0,99995 0,99995
3,9 0,99995 0,99995 0,99996 0,99996 0,99996 0,99996 0,99996 0,99996 0,99997 0,99997
TABELA DE PERDA INTEGRAL PARA UMA DISTRIBUIÇÃO NORMAL PADRONIZADA
k E (k) E (- k)
0,0 0,39894 0,39894
0,1 0,35094 0,45094
0,2 0,30689 0,50689
0,3 0,26676 0,56676
0,4 0,23044 0,63044
0,5 0,19780 0,69780
0,6 0,16867 0,76867
0,7 0,14288 0,84288
0,8 0,12021 0,92021
0,9 0,10043 1,00043
1,0 0,08332 1,08332
1,1 0,06862 1,16862
1,2 0,05610 1,25610
1,3 0,04553 1,34553
1,4 0,03667 1,43667
1,5 0,02931 1,52931
1,6 0,02324 1,62324
1,7 0,01829 1,71829
1,8 0,01428 1,81428
1,9 0,01105 1,91105
2,0 0,00849 2,00849
2,1 0,00645 2,10645
2,2 0,00489 2,20489
2,3 0,00366 2,30366
2,4 0,00272 2,40272
2,5 0,00200 2,50200
2,6 0,00146 2,60146
2,7 0,00106 2,70106
2,8 0,00076 2,80076
2,9 0,00054 2,90054
3,0 0,00038 3,00038
3,1 0,00027 3,10027
3,2 0,00019 3,20019
3,3 0,00013 3,30013
3,4 0,00009 3,40009
3,5 0,00006 3,50006
3,6 0,00004 3,60004
3,7 0,00003 3,70003
3,8 0,00002 3,80002
3,9 0,000011 3,900011
4,0 0,000010 3,900010
FORMULÁRIO PCP
Método dos Mínimos Quadrados
Se y  0  1 x , então 0 e 1 se calculam da seguinte forma:
n n
 x
n n
 yi  xi
i 1
yi
i 1
i
 ˆ 1  y  ˆ 1 x ,

i 1 
i 1
0  sendo y e x ,e
n n n n
(  x ) ( y )
1 
 xy  n
( x)2
x 2

n
onde:
y : é o valor da previsão da demanda (equação da reta).
x : é o período de tempo.
n : é o número de períodos.
β0 : é igual ao valor da interceptação da reta com o eixo Y.
β1 : é igual ao coeficiente angular da reta.
MODELOS DE SÉRIES TEMPORAIS:
a) Método da Média Móvel:

n

i 1
D t i 1
MM t 
n
onde:
MMt : Média Móvel para o período t.
n: número de períodos.
Finalmente a Previsão para o próximo período, ou seja, para o período (t+1) será: Pt  1  MM t
b) Método da Média Móvel Ponderada:
w1 D t  w 2 D t1  ...... w n D tn1

Ft  1 
w1  w 2  ...... w n
onde:
Ft + 1 = Previsão para o próximo período (t + 1)
wi : Peso expresso como número.
Se o peso é expresso em porcentagem a fórmula será:
Ft  1  w 1 D t  w 2 D t 1  ......  w n D t n 1
c) Método de Suavização Exponencial Simples:
Ft  Ft  1  (Dt  Ft  1 )   Dt  (1  )Ft  1
Pt  1  Ft
onde:
Ft : valor suavizado do período atual (período t)
Ft – 1 : valor suavizado do período anterior (período t – 1)
Dt : Demanda real do período anterior.
 : Coeficiente de suavização (0 <  < 1)
t = 1, 2, 3, ....
Pt + 1: Previsão para o próximo período (período t + 1)
0<<1
d) Suavização Exponencial com Ajuste de Tendência (Modelo de Winters)
𝐹 𝛼 𝐷 1 𝛼 𝐹 𝑇 .......... Valor suavizado de Winters do período t
𝑇 𝛽 𝐹 𝐹 1 𝛽 𝑇 ......... Tendência do período t
𝑃 𝐹 𝑇 ......... Previsão para o período (t + 1)
Onde:
0<<1
0 <  < 1, inclusive  e  podem ser iguais.
Índices Sazonais:
Dt
O Índice Sazonal Comum para o período “t” (It) será: I ct 
D
onde:
Dt é o valor da demanda do período “t”.
𝐷 é a demanda média dos períodos considerados
e) Previsão usando Índices de Sazonalidade:
𝑃 𝐷 𝐼
onde:
Pi = Previsão para o período “i”
D̂ i  Demanda estimada (com qualquer método) para o período “i”
Ii = índice sazonal do período “i”
Medição do Erro
Erro = et = Demandat – Previsãot

n
e
t 1
t
Viés  Erro Médio  EM 

n
n
e
t 1
t
Erro Absoluto Médio  MAD 

n
n
e
t 1
2
t
Erro Quadrado Médio  MSE 

n
n
e 2t
Desvio Padrão do Erro    
t1
n -1
 n e 

t
  100
 D 
 t 1 t 
Erro Potencial Absoluto Médio  M APE   exp resso como um porcentual
n
MODELO DE “LOTE ECONÔMICO DE COMPRA - LEC”
A equação do Custo Total Anual para o lote econômico é:
𝐷 𝑄 2𝐷𝐶 2𝐷𝐶
𝐶𝑇𝐴 𝐶 𝐶 𝐿𝐸𝐶 𝐸𝑂𝑄
𝑄 2 𝐶 𝐼𝐶
onde:
CTA = Custo Total Anual
D = Demanda anual
Q = Quantidade de peças a serem pedidas
Cp = Custo de fazer um pedido
Cm = Custo de manuseio por unidade por ano (também chamado de custo de estocagem)
LEC = Lote Econômico de Compra
Considere I a despesa anual da estocagem entendida como uma percentagem do custo (ou preço)
unitário, assim, o custo de armazenamento de uma unidade Cm é dado por:
Cm = IC, onde C é o preço da unidade em estoque
Tempo entre Pedidos:

𝐿𝐸𝐶
𝑃
𝐷
onde a demanda 𝐷 é a demanda média (pode estar em anos, meses, semanas, dias, etc).
DETERMINANDO QUANDO PEDIR UM LOTE (Caso com LT constante):
R = (Demanda média) (Prazo de entrega) = d  LT (em unidades coerentes)
Se o LT > TBO, o LT certo (LTC) será: LTC = (LT – nTBO), onde n = (Maior Inteiro  LT/TBO)
Então: R = LTC  d (em unidades coerentes)

MODELO DE “LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO – LEP”
 d
Nível de Estoque Máximo = Q  1  
 p 
Q d  D Q d
Estoque Médio = 1   CTA   Cp   1  Cm

2 p   Q 2 p
2 D Cp 2 D Cp
Q* = LEP =  lembre que Cm  I C
 d  d
Cm  1   I C  1  
 p  p
MODELO COM DESCONTO POR QUANTIDADE
D Q
CTA    Cp  ( I ) ( C )  D ( C ) , onde C é o Custo Unitário do produto
Q
  2
CONTROLE DE ESTOQUES SUJEITOS A UMA DEMANDA QUE APRESENTA INCERTEZA
Estoque de Segurança (SS):
SS = () (z)
onde:
 = desvio padrão da demanda durante o LT
z = valor tabelado adequado da distribuição normal que depende do nível de serviço
R = d  LT + SS, onde SS é função do nível de serviço requerido
D Q
CTA ( Q )    Cp    Cm  ( Cm ) ( z ) (  )
Q 2
Nível de Serviço (NS) para uma distribuição discreta:

dMÁX
100
NS  100 
Q  [ P(d) ] [d  R ]
dR 1
onde:
Q = Quantidade do pedido
R = Ponto de Pedido
P(d) = probabilidade de ter uma demanda de “d” unidades durante o LT
dMÁX = demanda máxima durante o LT
dMÁX
Número médio de faltas por ciclo de reposição =  [ P(d) ] [d  R ]
dR 1
Para esse modelo, a fórmula do custo é a seguinte:
  dMÁX 
D Q 
CTA    Cp  Cf 
Q   
(d  R ) P(d)    Cm   (R  d)
   2 
 d R 1 
onde d é a demanda média e Cf é o custo unitário por unidade faltante.
NS (em unidades de reposição) para uma distribuição discreta ~N(, 2):
100 (100  NS ) Q
NS  100  (  )  E( k ) E(k ) 
Q  100 
onde:
NS = Nível de serviço;  = Desvio padrão da demanda durante o LT;
Q = Quantidade de pedido; E(k) = Função de serviço que depende do NS
NS (em unidades de reposição) para uma distribuição contínua ~N N(, 2):

g(k )
NS  1 
Q
Fórmulas estatísticas para parâmetros discretos:
   f x i i
  xi p i
 f i

(  x f )  ( x f )
2
i i i i
2

 (x i  )2 fi

x 2
i fi
 2  x 2
pi   2
f ( f ) 2 i
i i
n n
onde:
f = frequência do valor da variável
x = valor da variável
µ = média da variável
p = probabilidade da variável
n = f = Total de observações
Como encontrar o SS quando temos unidades diferentes do  e da demanda:
T
T =  t
t
onde:
T = desvio padrão da demanda durante o período T
t = desvio padrão da demanda durante o período t
“T” e “t” devem estar nas mesmas unidades
REVISÃO PERIÓDICA
M = d (P + LT) + SS; Q = M – I; SS = (z) (P+LT); P+LT = (t) ( P  LT )
(d) ( P ) (Cm ) (D ) (Cp)

CTA (Q )    (Cm ) (z ) ( P LT ) note que Q = (d) (P)
2 (d ) ( P )
onde:
M = Nível máximo do estoque
d = Demanda diária
P = Duração do tempo de revisão (tempo entre pedidos) em dias
LT = Lead time em dias
SS = Estoque de segurança
Q = Quantidade a ser pedida
I = Estoque atual
Z = valor adequado da curva normal relacionado com o nível de serviço NS

P+LT = Desvio padrão da distribuição da demanda durante o período de proteção (P + LT)
Variabilidade no Lead Time:
Demanda média = (d) (LT)
Desvio padrão conjunto de duas variáveis = Desvio padrão da demanda incluindo a incerteza do LT =
 c  (LT) t2  (dt2 ) ( LT
2
)
MODELO DE ESTOQUES DE PERÍODO ÚNICO PARA PRODUTOS PERECÍVEIS
v = Preço de venda; c = Custo; r = Valor Residual (valor após temporada)

Lucro Marginal unitário = LM = (v – c)
Perda Marginal unitária = PM = (c – r)
Então, a regra de decisão para “maximizar a utilidade esperada” será:
PM
pu   SOR  Stockout risk
LM  PM
onde “Stockout risk” significa risco de ficar desabastecido.
Para casos onde desejamos “minimizar a perda esperada” a regra de decisão será:
LM
pp 
LM  PM
Note que pp + pu = 1
Caso de uma Distribuição Contínua:
Para uma distribuição normal, Q valeria:

Q    Z( SOR)  d , onde:
Q = unidades a vender,
 = média da demanda,
pu = SOR = probabilidade mínima aceitável de vender Q unidades ou risco de ficar desabastecido,
Z(SOR) = Valor de Z obtido da tabela normal, considerando uma área igual a SOR,
d = desvio padrão da demanda.
Na fórmula para o cálculo de Q teremos:

Se pu < 0,5 se usará mais (+) na fórmula.
Se pu > 0,5 se usará menos (-) na fórmula (o contrário acontecerá para pp)
Se pp > 0,5 se usará mais (+) na fórmula.

Se pp < 0,5 se usará menos (-) na fórmula (o contrário acontecerá para pu)
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PV&O)
O Estoque Acumulado do período “i” se calcula da seguinte forma:
Estoque do período “i” = Produção Acumuladai - Previsão Acumuladai

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS MATERIAIS
Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas – Quantidade em Estoque – Ordens Programadas
O estoque disponível final projetado (EDF) para um período qualquer pode ser calculado com a
seguinte fórmula:
EDF = EDI + Ordens Programadas – Necessidades Brutas

onde:
EDI = Estoque disponível no início do período
POLÍTICAS DE TAMANHO DO LOTE
Política Lote por Lote (L4L)
Política de Lote Econômico de Pedido (Economic Order Quantity - LEOQ)

Liberar um lote que seja um múltiplo inteiro do lote EOQ.
Liberar um lote como se fosse L4L, até que as necessidades líquidas sejam menores ao
tamanho de lote EOQ, liberando-se depois lotes como o indicado inicialmente.
Política de Lote de Custo Mínimo por Período (LCMP)
Política de Quantidades Periódicas de Pedido (Periodic Order Quantity - LPOQ)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DE

APOSTILA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OPERAÇÕES I

Prof. William Morán

O contexto do sistema PCP ............................................................................................................. 005

Referências bibliográficas ................................................................................................................. 085

Lista Previsão da Demanda ............................................................................................................. 087

Lista Planejamento Mestre da Produção ....................................................................................... 101

Tabela Normal ................................................................................................................................... 116

Formulário .......................................................................................................................................... 119

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

O profissional do PCP se encarrega do planejamento e controle de todos os aspectos da produção,

O Contexto do Sistema PCP:

a. Atividades Típicas de Apoio ao Sistema de PCP

b. Porque se deve ter cuidado com o controle:

d. Tipos de Resposta à demanda:

Atividades de Planejamento e Controle:

a. Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Precisam-se conhecer

A importância das regras vai depender basicamente da importância dos objetivos de

Exemplo: A seguir se apresenta o BOM de uma pá de neve (Vollmann et al, 2006).

Forquilha do punho Forquilha do punho

Forquilha montada Forquilha montada

Acoplamento do punho Acoplamento do punho

Prego 082 Prego 082

Punho montado Punho montado

Concha Montada Concha Montada

Pá completa (montagem) 22 dias Pá completa (montagem) 22 dias

Conector do suporte da concha Conector do suporte da concha

Prego 062 Prego 062

5 dias 10 dias 15 dias 20 dias 5 dias 10 dias 15 dias 20 dias

Programação para Frente Programação para Atrás

Em teoria, tanto o MRP como JIT usam programação para trás.

Para operações de serviço onde o recurso dominante é o empregado, a capacidade é

d. Controle e Monitoração: servem para assegurar que as atividades planejadas (carregamento,

- Dificuldades encontradas no controle:

MODELOS DE PREVISÃO DA DEMANDA

Exercício: Mediante um levantamento de dados para uma empresa, se sabe que:

Os modelos causais supõem alguns pressupostos, basicamente que: os dados seguem um

 Uso do método dos mínimos quadrados na regressão múltipla

Note que a linha “i” é:

yi x i1 x i2 x i3 ........... x ik i = 1, ..., n; com n > k

A observação “i” será: y i   0   1 x i 1   2 x i 2  ........  k x i k   i , i  1, ......, n

Então as equações normais dos mínimos quadrados são:

Para um modelo da forma: y   0   1 x 1   2 x 2 , as equações normais serão:

Método dos Mínimos Quadrados

Ano Período de Tempo Vendas ($ milhões) x2 xy

xy = 1.452,7; x = 55; y = 217,1; x2 = 385; (x)2 = (55)2 = 3.025; n = 10

(  x) ( y ) ( 55) ( 217 ,1)

Por tanto, y = 4,495 + 3,13 x

Para x = 5,5; então y = 4,495 + (3,13)(5,5) = 21,71

MODELOS DE SÉRIES TEMPORAIS:

O Sistema e os fatores envolvidos:

Alguns dos fatores que dependem da produção são:

Padrão ou tendência da Demanda

Figura 1: Padrão ou tendência da demanda

A figura 2 mostra como dentro do sistema de causas encontramos variáveis endógenas e

Figura 2: Sistema de causas

a) MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL:

Portanto, é melhor utilizar uma previsão móvel simples com n=2.

O erro da Previsão (n=2) = (9+2+58+19+15+3) = 104

 Considerações do Método da Média Móvel Simples:

c) MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL PONDERADA

Se o peso é expresso em porcentagem a fórmula será: