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LA
Le Lean est une véritable stratégie de succès, pas une simple méthode
pour réduire les coûts. L’adopter dans votre entreprise, c’est développer
l’autonomie de vos collaborateurs par l’apprentissage, en vue d’améliorer la
qualité, l’agilité, d’augmenter la valeur pour le client et de vous assurer une
croissance durable.
Une stratégie Lean consiste à :
STRATÉGIE
• apprendre une nouvelle façon d’être compétitif et innovant,
pour répondre aux besoins réels du client ;
• mener à bien des challenges, en explorant, en essayant,
et en engageant toutes les personnes ;
• améliorer la performance à tous les niveaux : augmenter les ventes,
LEAN
le cash-flow, réduire les coûts, réaliser de meilleurs investissements ;
• manager les apprentissages qui rendent plus fort chaque jour.
Cet ouvrage traduit d’un best-seller aux États-Unis met en lumière des en-
treprises françaises leaders dans le Lean et montre comment, en adoptant
LA STRATÉGIE LEAN
une stratégie Lean, vous pourrez transformer votre façon de penser, votre
entreprise… voire la société entière.
Une équipe internationale d’auteurs, dont deux français, qui réunit les meil-
leurs spécialistes du Lean :
39 €
Code éditeur : G56827
LA
Le Lean est une véritable stratégie de succès, pas une simple méthode
pour réduire les coûts. L’adopter dans votre entreprise, c’est développer
l’autonomie de vos collaborateurs par l’apprentissage, en vue d’améliorer la
qualité, l’agilité, d’augmenter la valeur pour le client et de vous assurer une
croissance durable.
Une stratégie Lean consiste à :
STRATÉGIE
• apprendre une nouvelle façon d’être compétitif et innovant,
pour répondre aux besoins réels du client ;
• mener à bien des challenges, en explorant, en essayant,
et en engageant toutes les personnes ;
• améliorer la performance à tous les niveaux : augmenter les ventes,
LEAN
le cash-flow, réduire les coûts, réaliser de meilleurs investissements ;
• manager les apprentissages qui rendent plus fort chaque jour.
Cet ouvrage traduit d’un best-seller aux États-Unis met en lumière des en-
treprises françaises leaders dans le Lean et montre comment, en adoptant
LA STRATÉGIE LEAN
une stratégie Lean, vous pourrez transformer votre façon de penser, votre
entreprise… voire la société entière.
Une équipe internationale d’auteurs, dont deux français, qui réunit les meil-
leurs spécialistes du Lean :
www.editions-eyrolles.com
Titre original : The Lean Strategy – Using Lean to Create Competitive Advantage,
Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth,
McGraw-Hill Education, 2017.
© 2017 by Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, and Orest Fiume.
All rights reserved.
LA STRATÉGIE LEAN
Créer un avantage compétitif, libérer l’innovation,
assurer une croissance durable
en développant les personnes
J
e viens de finir la lecture de La Stratégie Lean et je recommande
chaudement cet ouvrage !
Depuis la création d’AramisAuto.com, et surtout depuis que la
société a dépassé une taille critique (probablement celle du cap des
100 collaborateurs), je me suis posé beaucoup de questions sur la
meilleure manière de maintenir en mouvement une telle organisa-
tion. Ayant eu une première partie de vie d’entreprise très « start-up »
et alors que la société prenait de l’ampleur, j’ai toujours cherché à
maintenir l’agilité, le sens du client et le pragmatisme.
Et je peux dire aujourd’hui que nous en avons connu des années
de galère !
Mes premières recherches m’ont amené à travailler avec des
consultants en organisation, vers 2012. Leur promesse était enthou-
siasmante : grâce au Lean, nous pourrions retrouver cette agilité et
mettre en mouvement l’organisation. J’avais découvert le Lean en
© Groupe Eyrolles
C’est ainsi que j’ai contacté Michael Ballé, autre coauteur du livre,
via LinkedIn. Son nom m’avait été suggéré au détour d’une conver-
sation et j’étais allé voir ce qu’il faisait en visionnant quelques-unes
Préface à l’édition française 11
* Le sensei est celui qui emmène le cadre dirigeant sur le terrain et qui lui « apprend
à voir ».
12 La stratégie Lean
l’on fait mal. Et lorsque l’on regarde véritablement ce que l’on fait
mal, c’est très douloureux ! Un temps est toujours nécessaire pour
comprendre que la critique n’est pas un reproche mais simplement
un constat, un début de compréhension qui est déjà, en soi, un enga-
gement dans l’amélioration.
Nous convenons par ailleurs avec Michael de faire une visite, un
gemba*, une journée sur le terrain par mois. L’idée est d’aller sur le
théâtre des opérations pour observer et découvrir nos problèmes avec
nos collaborateurs, sans que cette démarche soit ressentie par eux
comme une « attaque », ce qui, parfois, peut s’avérer compliqué. La
plus grande surprise pour moi, qui est très bien décrite dans le présent
ouvrage, c’est la discussion permanente à propos de la stratégie de
l’entreprise autour de ce que les personnes comprennent et font sur
le terrain, de leur attitude vis-à-vis de leurs clients internes et externes.
C’est ainsi que, en avançant, en faisant, nous avons transformé
la société, petit à petit.
Pour commencer, nous avons remis le client au centre de toutes
nos décisions. Bien entendu, mon associé et moi avons toujours été
obsédés par la satisfaction client. Ainsi, toutes nos initiatives et tous
nos projets ont toujours été pensés en partant des besoins des clients
mais, la société prenant de l’ampleur, nous éprouvions des difficultés
à mobiliser tous les collaborateurs sur le sujet. À trop regarder les
processus de l’entreprise, nous étions en train de perdre de vue le
client. Le Lean nous a fait revenir immédiatement à ce principe de
base. « Mettre le client au centre » signifie surtout commencer par
mettre les problèmes de nos clients au centre et, en premier lieu,
ceux que nous lui causons, avec la conviction que leur résolution
nous permettra de construire une croissance durable et rentable.
Chaque gemba (j’en fais maintenant toutes les semaines, sans
sensei), dans la mesure où il permet de mettre au jour des problèmes,
devient une source inépuisable et extrêmement féconde ; chaque
problème résolu ouvrant des opportunités de croissance ! Évidem-
ment, en nous attaquant aux problèmes de nos clients, nous avons
© Groupe Eyrolles
* Le gemba est une activité des managers qui consiste à aller sur le terrain pour re-
chercher les gaspillages et les opportunités d’amélioration.
Préface à l’édition française 13
recours aux pionniers qui ont d’emblée mis le Lean au cœur de leur
stratégie. C’est ce projet initial qui a fédéré cette équipe inédite : un
P.-D.G. pionnier et un directeur financier qui ont chacun person-
nellement appliqué le Lean, ainsi que deux auteurs riches de nom-
breuses années d’expérience dans l’accompagnement de dirigeants.
Le projet de ce livre se précisant, nous avons appris trois leçons.
D’abord, adopter la pensée Lean est une stratégie à part entière.
La pensée Lean redéfinit la notion traditionnelle de stratégie : atta-
quer des marchés par des technologies propriétaires et des proces-
sus standardisés et manager l’activité par des investissements de
capacité et la réduction permanente des coûts. La stratégie Lean est
une approche fondamentalement différente : chercher de véritables
problèmes à résoudre, cadrer des axes d’amélioration de sorte que
chacun comprenne comment contribuer et soutenir l’apprentissage
changement après changement là où se crée la valeur ajoutée afin
d’éviter les décisions coûteuses. Donner un cap durable aux amélio-
rations et les soutenir au quotidien pour résoudre des défis globaux
est une stratégie ; une stratégie gagnante de surcroît.
Deuxième leçon, diriger une organisation centrée sur les per-
sonnes est entièrement affaire d’apprentissage : comment penser
différemment le management de sorte que l’amélioration s’intègre
au travail lui-même. Les personnes réussissent le mieux lorsqu’elles
cherchent à s’améliorer, que leurs efforts sont soutenus et recon-
nus et qu’elles constatent leurs progrès ; bref, lorsqu’elles voient le
sens de ce qu’elles font. Les équipes les plus performantes ont la
latitude d’émettre leur avis sur leur fonctionnement, la motivation
pour réfléchir à de meilleures façons de faire ainsi que l’autonomie
et le contrôle pour engager les changements qui amélioreront leur
pratique. Le système Lean d’apprentissage offre une méthode struc-
turée pour soutenir les équipes dans leur effort d’apprentissage. Elle
permet également aux dirigeants d’apprendre à être plus compéti-
tifs dans leur domaine à partir des améliorations opérationnelles des
équipes.
Troisième leçon, l’apprentissage du Lean améliore le résultat
© Groupe Eyrolles
financier. Une qualité améliorée dope les ventes et les marges (en
réduisant le coût de la non-qualité), tandis que l’accélération des flux
entraîne une meilleure utilisation des capacités et du cash et que le
18 La stratégie Lean
Croissance : développer
très vite les capacités
pour répondre Maturité :
à la demande Décélération : optimisation Mort : réduction
le coût de des coûts drastique des coûts
Start-up :
la complexité en imposant altérant la capacité
en quête
© Groupe Eyrolles
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