Modulo 3A. - Grupo de Procesos de Planificación

GESTIÓN Y SUPERVISIÓN DE
PROYECTOS Y OBRAS
Módulo 3A
Grupo de Procesos
PLANIFICACIÓN
Fredy Madrid Rueda Arquitecto Gestión y Supervisión de Proyectos y Obras

PMBOK Grupos de Procesos
Áreas de Monitoreo y
Inicio Planeación Ejecución Cierre
Conocimiento Control
1. Gestión de la 1.1 Acta de 1.2 Plan para la Dirección del 1.3 Dirigir y Gestionar el 1.5 Monitorear y 1.7 Cerrar
Integración Constitución Proyecto Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo el Proyecto
1.4 Gestionar el 1.6 Control Integrado o Fase
Conocimiento del de Cambios
Proyecto
2. Gestión del 2.1 Planificar la Gestión del 2.5 Validar el Alcance
Alcance Alcance 2.6 Controlar el
2.2 Recopilar Requisitos Alcance
2.3 Definir el Alcance
2.4 Crear la EDT/WBS
3. Gestión del 3.1 Planificar la Gestión del 3.6 Controlar el
Cronograma Cronograma Cronograma
3.2 Definir las Actividades
3.3 Secuencias las Actividades
3.4 Estimar la duración de las
Actividades
3.5 Desarrollar el Cronograma
4. Gestión de los 4.1 Planificar la Gestión de Costos 4.4 Controlar los

Costos 4.2 Estimar los Costos Costos
4.3 Determinar el Presupuesto
5. Gestión de la 5.1 Planificar la Gestión de la 5.2 Gestionar la Calidad 5.3 Controlar la
Calidad Calidad Calidad
6. Gestión de los 6.1 Planificar la Gestión de los 6.3 Adquirir Recursos 6.6 Controlar los
Recursos Recursos 6.4 Desarrollar el Equipo Recursos
6.2 Estimar los Recursos de las 6.5 Dirigir el Equipo
Actividades
7. Gestión de las 7.1 Planificar la Gestión de las 7.2 Gestionar las 7.3 Monitorear las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
Desarrollar el Plan para la
Dirección de Proyectos
• Proceso para definir, preparar y coordinar
todos los componentes del plan y
consolidarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto.

Grupo de Procesos de Planeación

Plan para la Dirección de Proyectos

Salidas del Proceso
El Plan para la Dirección de

Proyectos: Es el documento o • Integra y consolida todos los planes
documentos que describe cómo el subsidiarios y líneas de base a partir de los
proyecto será ejecutado, procesos de planificación.
supervisado y controlado.
Planes subsidiarios: Líneas base del proyecto:

▪ Plan de gestión del alcance ▪ Línea base de alcance
▪ Plan de gestión de requisitos ▪ Línea base de cronograma
▪ Plan de gestión del cronograma ▪ Línea base de costos
▪ Plan de gestión de costos (Presupuesto cero)
▪ Plan de gestión de calidad
▪ Plan de mejoras del proceso
▪ Plan de recursos humanos
▪ Plan de gestión de las comunicaciones
▪ Plan de gestión de riesgos
▪ Plan de gestión de las adquisiciones
▪ Plan de gestión de interesados

Planificar la Gestión del Alcance
• Es el proceso de crear un plan para la gestión

del alcance que documente cómo serán
definidos, validados y controlados el alcance
del proyecto y del producto.

Gestión del Alcance

Alcance del Producto y del Proyecto
Entradas Salidas
El alcance del Producto:
• Se refiere a las características y funcionalidad del producto,
servicio o resultado que generará un proyecto.
El alcance del Proyecto:
• Consiste en definir todos los procesos y el trabajo necesario para
que ese producto (servicio o resultado) sea provisto con todas las
características y funciones requeridas.

Corrupción del Alcance
Entradas Salidas
La corrupción del alcance:
• Es una mala práctica donde los miembros del equipo agregan
funcionalidad al producto o servicio sin la aprobación del cliente o
patrocinador.
Esta mala práctica suele ocurrir en dos momentos:

• Recopilación de requisitos: Se agregan requisitos sin el respaldo
del cliente o el caso de negocios.
• Desarrollo del producto: Los miembros del equipo deciden mejorar
el producto por su propia cuenta agregando nuevas características
o especificaciones complejas.

Planificar la Gestión del alcance

Salidas del Proceso
a). Plan de gestión del alcance del proyecto

• Documento donde se definen los procedimientos que se llevarán a cabo para:
• Elaborar el enunciado o declaración del alcance
• Crear y aprobar la EDT (línea base del alcance)
• Realizar la validación del alcance
• Aprobar los entregables y los cambio en el alcance
b). Plan de Gestión de los Requisitos:

• Documento que incluye los siguientes items:
• Cómo se documentarán, analizarán y gestionarán los requisitos del producto y el
proyecto?
• Cómo será el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
• Cómo se realizarán cambios en los requisitos? Quiénes aprobarán esos requisitos?
• Cómo se priorizaran los requisitos?
• Cómo será la estructura de trazabilidad de los requisitos?

Recopilar Requisitos
• Proceso para determinar, documentar
y gestionar las necesidades y
requerimientos de los interesados,
que permita cumplir con los objetivos
del proyecto.

Requisito
Definición de Requisito:
• Es la condición o capacidad que debe tener un
sistema, producto, servicio o componente para
satisfacer un contrato, estándar, especificación u
otros documentos formalmente impuestos.
• Deben incluir las necesidades, deseos y expectativas
cuantificadas y documentadas de los interesados en
el proyecto.

Requisito
Características:
• Único: Debe poder ser interpretado inequívocamente de una sola manera.
• Verificable: Su implementación debe poder ser comprobada (resultado
correcto o incorrecto).
• Claro: No deben contener terminología innecesaria (establecidos de forma
simple).
• Viable (realístico y posible): Debe ser factible según las restricciones actuales
de tiempo, dinero y recursos disponibles.
• Necesario: Un requisito no es necesario si ninguno de los interesados lo
necesita o bien, si la retirada de dicho requisito no tiene ningún efecto sobre el
proyecto.
• Consistente: No debe existir ningún conflicto entre requisitos.
• No redundante: Cada requisito debe ser formulado una sola vez, y no
sobreponerse con otros requisitos.
• Completo: Un requisito debe ser especificado teniendo en cuenta todas las
condiciones que puedan ocurrir.

Requisitos
Podemos establecer diferencias entre los requisitos del

Proyecto y los requisitos del Producto:

Clasificación de los requisitos

Recopilar Requisitos

Salidas del Proceso
a) Documentación de requisitos:
• El documento debe dar cuenta de cómo los requisitos
individuales satisfacen las necesidades del negocio,
objetivos y justificación de cada requisito, funcionalidad
del producto, calidad, seguridad, criterios de
aceptación, impactos de ese requisito en otras áreas,
supuestos, restricciones, etc.

Salidas del Proceso
b). Matriz de Trazabilidad de Requisitos:

• Tabla que vincula cada requisito con el objetivo que le dio origen, para realizar un
monitoreo y control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Además, también ayuda a
que los requisitos aprobados sean documentados y efectivamente implementados.

Recopilación de Requisitos
❖ Fases de Implementación:
1. Obtener requisitos
• A través de entrevistas o comunicación con clientes o usuarios, para saber
cuáles son sus expectativas.
2. Analizar requisitos
• Detectar y corregir las falencias comunicativas, transformando los requisitos
obtenidos de entrevistas y requisitos, en condiciones apropiadas para ser
tratados en el diseño.
3. Documentar requisitos
• Los requisitos deben quedar formalmente documentados.
4. Verificar los requisitos
• Consiste en comprobar el correcto funcionamiento de un requisito en la
aplicación.
5. Validar los requisitos
• Comprobar que los requisitos implementados se corresponden con lo que
inicialmente se pretendía.
Definir el Alcance
•Proceso que consiste en desarrollar
una descripción detallada del
proyecto y del producto.

Definición Alcance
Algunas definiciones:
• Alcance: La suma de productos, servicios y resultados a ser
proporcionados por un proyecto.
• Alcance: La suma de todos los entregables necesarios del proyecto.
• Alcance del Producto: Los rasgos y funciones que caracterizan a un
producto, servicio o resultado.
• Alcance del Proyecto: El trabajo realizado para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
El alcance incluye todos los entregables y el

trabajo requerido para su elaboración

Definición Alcance
Problemas más comunes en los proyectos
Problemas de comunicación
No cumplir con los plazo
Alcance no definido adecuadamente
Cambios de alcance constantes
Recursos humanos insuficientes
Riesgos no evaluados adecuadamente
Desviaciones del presupuesto
Estimaciones incorrectas
Rutina día a día vs actividades del proyecto
Falta y/o cambios de prioridad
Problemas con proveedores
Roles no definidos
Falta apoyo Dirección
Cto. en gestionar proyectos
Falta metodología
Reprocesos
Falta herramienta

Definición Alcance

Salidas del Proceso
a). Enunciado (o declaración) del alcance

• El enunciado del alcance del proyecto es un documento donde se definen
los entregables y las tareas necesarias para realizar esos entregables. En
este documento se detalla en profundidad la descripción de los
entregables, se analiza si los supuestos preliminares son válidos, se
explicitan los límites del proyecto
• Describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo
necesario para crear tales productos entregables.
• Proporciona un entendimiento común entre los interesados del proyecto.
• Describe los principales objetivos del proyecto.
• Permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada.
• Guía el trabajo del equipo del proyecto durante la ejecución.
• Proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambios o
trabajos adicionales están comprendidos dentro o fuera de los límites del
proyecto.

Salidas del Proceso
Qué incluye el enunciado del Alcance?:

• 1. Descripción del alcance
• Las características y funcionalidad del producto, servicio o resultado descrito
en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.
• 2. Entregables del proyecto
• Todo producto, resultado, o la capacidad para llevar a cabo un servicio, que
sea único y verificable, y que se elabora para completar una fase o proyecto.
• También incluyen resultados auxiliares, tales como los informes y la
documentación de gestión del proyecto.
• 3. Criterios de aceptación
• Condiciones que es necesario cumplir antes que un entregable sea aceptado.
• 4. Exclusiones del proyecto
• Que está excluido del proyecto y que no hace parte de su alcance.
• Ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.

Salidas del Proceso
•5. Restricciones
•Factor limitantes que afecta a la ejecución de un proyecto o proceso.
•Enumera y describe las restricciones específicas, internas o externas,
(presupuesto predeterminado, o fechas o hitos del cronograma impuestos por
el cliente o la organización ejecutante)
•Descomponer el producto en menores entregables para tener una visión
general del alcance del producto.
•Las disposiciones contractuales constituyen generalmente restricciones.
•6. Supuestos
•Factor importante que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba o
demostración, durante el proceso de planificación.
•Aspectos del proyecto que es necesario asumir como ciertos, para con base en
estos planear el alcance, tiempo, presupuesto, etc.
•Con la evolución del proyecto, estos supuestos se aclaran o disminuyen.
•7. Riesgos Preliminares Identificados
•Identificar aquellas situaciones que puedan llegar a impactar el proyecto tanto
en forma negativa como positiva.

Taller: Trabajo en Grupo
Recopilar Requisitos y definir el Alcance para el

Proyecto que se va a ejecutar
• Seleccionar la herramienta para la recopilación de requisitos
• Elaborar la Matriz de Requisitos
• Centrarse en los requisitos funcionales: técnicos y/o contractuales
• Utilizar la plantilla matriz de trazabilidad de requisitos y
enunciado del alcance y aplicarla al proyecto que será
desarrollado por cada equipo de trabajo.
• Fecha de entrega: Septiembre 04 de 2019

Crear la EDT (WBS)
• Proceso que consiste en subdividir los

entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar

Que es la EDT (WBS)
Según PMBOK:
• Descomposición jerárquica del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto,
para lograr sus objetivos y crear los entregables requeridos.
Según The Practice Standard for Work Breakdown Structures:

• La WBS subdivide el trabajo del proyecto en partes más pequeñas y más
manejables, con cada nivel descendiente de la WBS representando un incremento
en el nivel de definición del trabajo del proyecto.
Otros:
• Estructura usada para dividir el trabajo del proyecto, permitiendo una mejor
definición, manejo y comunicación de su alcance.
• Representa lo que el proyecto debe entregar, su alcance.
• Organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado
en el Enunciado del alcance, aprobado y vigente.
• Representación gráfica o jerárquica del alcance del proyecto.

Que es la EDT (WBS)
❖ Ejemplo WBS:

Que es la EDT (WBS)
❖ Ejemplo WBS:

Que es la EDT (WBS)
❖ Ejemplo WBS:

Ejemplo EDT/WBS

Que es la EDT (WBS)
Aspectos Claves:
• Herramienta fundamental para manejar el alcance del proyecto.
• Define el que se debe hacer en el proyecto, no el como ni el
cuando.
• Estructura orientada a entregables, no a tareas ni actividades.
• Entregables: Productos, resultados y/o servicios que son únicos,
verificables, tangibles y medibles.
• Ejemplos entregables: Una explanación, una columna, un diseño
arquitectónico, una especificación, una memoria de cálculo, una
zapata, unos planos estructurales, un techo de una casa, un piso
de un edificio, un kilómetro de vía, una losa en concreto, un
estudio topográfico, un cronograma, un presupuesto, etc.

Principales aspectos de la EDT (WBS)
❖ Niveles de la WBS:
▪ La WBS está compuesta por diferentes niveles, donde cada nivel descendiente
representa una definición más detallada del trabajo.
▪ La cantidad de niveles depende del tipo y complejidad del proyecto.
Primer nivel de la WBS con un
solo componente, generalmente
Nivel 1 es el nombre del proyecto.
Segundo nivel. Primer nivel que
se descompone en entregables
Nivel 2 mayores o en subproyectos.
Tercer nivel. Se continua

descomponiendo o dividiendo el
trabajo y refinando los
entregables del nivel 2.
Cada componente tiene un
Nivel 3 numero de identificación.
Cuarto nivel. Se continua

descomponiendo o dividiendo el
trabajo y refinando los
entregables del nivel 3.
PMI, Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition Nivel 4 Paquetes de trabajo

❖ Código de identificación de la WBS:
Cada componente de la WBS tiene un número o

código de identificación, llamado Identificador de la
EDT (WBS ID).
El código indica la jerarquía de cada componente y

es único.
Normalmente comienza en 1, para el primer nivel y

se va encadenando.
Representa el nivel en la estructura donde se

encuentra ubicado cada componente.
1.6.4.2 – Product Test

Paquetes de trabajo:
• Todo componente de la WBS que se encuentra localizado en el nivel más bajo de cada
ramificación.
• A este nivel se planea el trabajo, los recursos responsables y requeridos, los estimados de
tiempo y costo, y se monitorea y controla el trabajo.
Paquete de trabajo

Herramientas y Técnicas
Descomposición:
• Técnica que se utiliza para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en partes más pequeñas y más manejables.
• Cada entregable se divide en sus componentes fundamentales, iniciando por el
primer nivel y descomponiéndolo hasta llegar a un nivel de detalle que permita
la estimación de su duración y costo; así como su adecuado seguimiento y
control.
• En la EDT no se incluyen tareas, sólo entregables, sub-entregables y paquetes
de trabajo..

Descomposición WBS. Como nombrar los componentes:

• Utilizar nombres y adjetivos, no verbos.
• Utilizar términos específicos que describan, en lo posible, el alcance del trabajo.

❖ Como nombrar los componentes:
▪ No utilizar verbos, utilizar nombres y/o adjetivos.

❖ Como nombrar los componentes:
▪ Utilizar nombres y adjetivos, no verbos.
▪ Utilizar términos específicos que describan, en lo posible, el alcance del
trabajo.

Descomposición WBS. Regla del 100%:
• La WBS incluye el 100% del trabajo definido por el alcance del proyecto y presenta
todos los entregables en términos del trabajo a ser completado, incluyendo la
Dirección del proyecto.
• Todo componente “padre” de la WBS debe ser igual al 100% del trabajo definido
por sus componentes “hijos”.
• La WBS debe incluir el 100% del trabajo, no más, no menos.
Tomado de: Secrets to Mastering the WBS in real world

projects. Liliana Buchtik
Creación de la WBS
Formas de estructurar una WBS:

• 1. Usando las fases del proyecto como primer nivel de descomposición, con
los entregables del producto y del proyecto insertados en el segundo nivel.
• 2. Usando los entregables principales como primer nivel de descomposición.
• 3. Usando subproyectos que pueden ser ejecutados por organizaciones
externas al equipo del proyecto, como trabajo contratado.
• 4. Usando los diversos sitios geográficos donde se va a ejecutar el trabajo.
• 5. Usando las divisiones, departamentos o especialidades de la organización
que va a ejecutar el trabajo.
• 6. En el caso de entregables o subproyectos cuya realización se sitúe en un
futuro lejano, es probable que no pueda realizarse la descomposición.
• 7. El equipo de dirección del proyecto espera hasta que el entregable o
subproyecto sea lo suficientemente claro para poder desarrollar los detalles
de la EDT (Planificación gradual).

Creación de la WBS
Enfoques para crear la WBS:

• Enfoque de arriba hacia abajo (top-down).
• Enfoque de abajo hacia arriba (Bottom-up).
• Utilización de guías específicas de la organización.
• Uso de plantillas estandarizadas.
• Uso de WBS de otros proyectos similares.
• Uso de mapas mentales.

Creación de la WBS
❖ Estructura de la WBS según fases del proyecto:

Creación de la WBS
❖ Estructura de la WBS según fases del proyecto:

Creación de la EDT (WBS)
❖ Estructura de la WBS según disciplinas o especialidades:

Creación de la WBS
❖ Tipos de representación de la WBS:
2. Tipo Listado
1. Tipo Árbol
2. Tipo Tabla

Creación de la WBS
❖ Mapas mentales (Mindjet MindManager Pro):

Creación de la WBS
Herramientas de software para crear la WBS:

• Hojas de cálculo y procesadores de texto
• Microsoft Office Visio®, con WBS Modeler
• Mapas mentales (MindManager®, MindView®, FreeMind, etc.)
• WBS Chart Pro®
• WBS Tool (Free)
• Microsoft® Office Project
• Primavera® P6

Salidas del Proceso
a). Línea Base del Alcance: Es la versión aprobada del enunciado

del alcance, la estructura de desglose del trabajo (EDT), y el
diccionario de la EDT asociado.
• Solo se puede cambiar a través de los procedimientos de control de cambios
formales y que se utiliza como base para la comparación del desempeño.
• Los componentes de la línea base del alcance incluyen:
• 1. Enunciado del alcance del proyecto
• 2. EDT (WBS)
• 3. Diccionario de la EDT
• 4. Paquete de Trabajo
• 5. Paquete de Planificación
• 6. Cuenta de Control

Salidas del Proceso
1. Enunciado del alcance del proyecto.

• El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del alcance, los
entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
2. La EDT/WBS
• Es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
3. Diccionario de la WBS:
• Es un documento que proporciona información detallada de los entregables, las actividades,
y la programación de cada componente de la WBS. La información suministrada debe ser la
suficiente para describir de una manera clara el trabajo a ser realizado, evitando
ambigüedades.
4. Paquete de trabajo.
• El nivel mas bajo de la EDT/WBS es un paquete de trabajo con un identificador único. Estos
identificadores proporcionan una estructura para la suma jerárquica de los costos,
cronograma, e información de recursos y forman un código de cuentas. Cada paquete de
trabajo forma parte de una cuenta de control.

Salidas del Proceso
5. Paquete de Planificación:
• Una cuenta de control puede incluir uno o mas paquetes de planificación. Un
paquete de planificación es un componente de la estructura de desglose del
trabajo por debajo de la cuenta de control y por encima del paquete de trabajo,
con un contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el
cronograma.
6. Cuenta de control:
• Es un punto de control de gestión en que se mide el progreso del alcance, el
presupuesto, el costo real y el cronograma y se comparan con el valor ganado
para la medición del desempeño.
• Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión seleccionados dentro de
la EDT/WBS.
• Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada
paquete de trabajo debería estar asociado a una única cuenta de control.
• Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de planificación.

Cuentas de control y Paquetes de planificación
Cuenta de control
Paquetes de
planificación
Paquete de trabajo

Salidas del Proceso
Diccionario de la WBS. Posible información a manejar:

• El identificador del componente.
• La descripción del trabajo.
• Los requisitos de calidad.
• Los criterios de aceptación.
• Responsable del paquete.
• Supuestos y restricciones.
• Hitos asociados a la elaboración del componente.
• Las actividades asociadas del cronograma
• Los recursos necesarios.
• Los estimados de costo.
• Las referencias técnicas.
• La información del contrato.

Salidas del Proceso
❖ Ejemplo: Diccionario de la WBS

WBS
❖ WBS Edificación Tres niveles
❖ WBS y Diccionario de la WBS Proyecto (SAC)
❖ WBS y Diccionario de la WBS Proyecto (TUTA)
❖ WBS – EDT en MSP
❖ Plantilla Diccionario WBS

Bibliografía

Taller en Clase
Elaborar la Estructura Detallada de Trabajo EDT/WBS, para

el proyecto seleccionado.
• Metodología:
• Seleccionar el tipo de estructura a utilizar.
• Seleccionar la forma inicial de descomposición.
• Realizar la descomposición mínimo hasta el tercer nivel.
• Utilizar la herramienta de software wbstool para crear la
EDT/WBS

Planificar la Gestión del
Cronograma
• Definir los proceso para desarrollar,
gestionar y controlar la agenda del
proyecto.

Plan de Gestión del Cronograma
Entradas Salidas
¿Qué necesitamos para empezar a planificar la gestión del
cronograma?
• Acta de constitución: Hitos.
• Planes: Gestión del alcance, enfoque de desarrollo: Definir el enfoque de
programación, las técnicas de estimación, las herramientas de
programación y las técnicas para controlar el cronograma.
¿Qué herramientas podemos utilizar?

• Análisis de alternativas: ¿Qué metodologías utilizar?, ¿Cuál será el nivel
de detalle del cronograma?, ¿Frecuencia con que debería actualizarse y
revisarse el Cronograma?, etc.

Salidas del Proceso
Plan de Gestión del Cronograma

• El plan de gestión del cronograma, no sólo incluye una descripción de los
procesos que se utilizarán para la gestión del cronograma, sino que
consiste en tener respuestas por escrito a las siguientes preguntas:
• Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?
• Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
• Cómo se estimará la reserva para contingencias?
• Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma con
relación a la línea base, que implique su actualización?
• Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una
actividad?
• Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?
• Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances? Por
ejemplo, análisis del valor ganado.
• Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
Definir las Actividades
• Proceso que consiste en definir cada
una de las actividades que se deben
realizar para lograr un proyecto
exitoso.

Definir las Actividades
¿Qué necesito para empezar?

• Plan de gestión del cronograma
• Línea base del alcance: enunciado del alcance, EDT y diccionario
de la EDT
Qué herramientas puedo utilizar?

• Descomposición: Subdividir los paquetes de trabajo de la EDT en
actividades.
• Planificación gradual: La planificación gradual es una técnica de
planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo
se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica
a un nivel superior.

Descomposición
1. Actividad 1
2. Actividad 2
3. Actividad 3
4. Actividad 4
5. Actividad 5
6. Actividad n

Salidas del Proceso
a). Lista de actividades:

• Lista exhaustiva que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto. Incluye el
identificador de la actividad y una descripción del
alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de
detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
b). Listado de hitos:
• Punto de verificación o evento importante dentro del
Proyecto.

Salidas del Proceso
c). Atributos de las Actividades: Amplían la descripción de la actividad
❖ Atributos principales: Nombre, Duración y Recursos.

▪ Otros atributos se utilizan para el desarrollo del cronograma:
✓ Identificador
✓ Códigos
✓ Descripción
✓ Actividades predecesoras
✓ Actividades sucesoras
✓ Relaciones lógicas
✓ Adelantos y los retrasos
✓ Requisitos de recursos
✓ Fechas impuestas
. ✓ Restricciones y los supuestos

✓ Persona responsable de la ejecución del trabajo
✓ Zona geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo
Ejemplo: Lista de Actividades
No. Act. Nombre Alcance
1.1 Diseño Hidráulico
1.1.1 Diseño Básico 10 planos, 1 documento
1.1.2 Diseño detallado 15 planos, 1 doumento
1.2 Diseño Civil
1.2.2 Planteamiento Alternativas 5 planos
1.2.3 Diseño detallado 100 planos
1.2.4 Elaboración especificaciones 1 documento
1.2.5 Asesoria durante construcción 12 meses, 2 ingenieros
1.2.6 Planos “Como construido” 100 planos
1.3 Diseño Mecánico
1.3.5 Asesoria durante montaje 6 meses, 1 ingenieros
1.4. Diseño Eléctrico
1.4.5 Asesoria durante montaje 6 meses, 1 ingenieros

Ejemplo: Lista de Actividades

Ejemplo: Lista de Hitos

Lista de Actividades y atributos
Ejemplos:
• Listado de actividades Proyecto SAC
• Listado de actividades Proyecto TUTA
Fredy Madrid Rueda - Arquitecto

Gerencia de Proyectos en la Construcción
Según lineamientos del PMI®
Secuenciar las Actividades
• Proceso que consiste en identificar y
documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. Analizar que tipo
de dependencias existe entre las distintas
actividades

a). Método de Diagramación por Precedencia (PDM): Técnica utilizada
para la construcción de un modelo de cronograma, en el que las actividades
están representados por nodos y son gráficamente relacionados mediante
una o más relaciones lógicas, para mostrar la secuencia en que se van a
realizar.
▪ La Actividad-en-
Nodo (AON): Método
de representación de
un diagrama de
precedencia.
▪ Método utilizado por
la mayoría de los
paquetes de software
de gestión de
proyectos.

Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
❖ Tipos de relaciones de precedencia:
Finish-to-Start (FS). Final a Inicio (FI). El
inicio de la actividad sucesora depende de
la finalización de la actividad predecesora.
Finish-to-Finish (FF). Final a Final (FF).

La finalización de la actividad sucesora
depende de la finalización de la actividad
predecesora.
Start-to-Start (SS). Inicio a Inicio (II). El

inicio de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora.
Start-to-Finish (SF). Inicio a Fin (IF). La

finalización de la actividad sucesora
depende del inicio de la actividad
predecesora.
Final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado

b). Determinación de las Dependencias. Se pueden caracterizar las
dependencias a través de los siguientes atributos:
❖ Dependencias obligatorias:
▪ Requeridas legal o contractualmente, o que son inherentes a la naturaleza
del trabajo.
▪ A menudo implican limitaciones físicas (es imposible construir la
estructura, hasta tanto no se construyan las fundaciones).
▪ Lógica dura.
❖ Dependencias discrecionales:
▪ Dependen del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área
de aplicación determinada o en algún aspecto poco común del proyecto.
▪ Deben documentarse totalmente, ya que pueden crear valores arbitrarios
de holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de planificación.
▪ Lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

❖ Dependencias externas:
▪ Implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no
pertenecen al proyecto.
▪ Están fuera del control del equipo del proyecto.
▪ Proyecto de infraestructura que requiere aprobación del estudio de impacto
ambiental antes de iniciar las obras de construcción.
❖ Dependencias internas:
▪ Involucran una relación de precedencia entre las actividades del proyecto y
están dentro del control del equipo de proyecto.
▪ Por ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina hasta que ellos la
ensamblan (dependencia obligatoria interna).

c). Adelantos y Retrasos (Posposición)
Adelantos (Leads): Cantidad de tiempo que

una actividad sucesora puede ser avanzada
con respecto a una actividad predecesora:
• Un adelanto permite una aceleración en el inicio de la
actividad sucesora.
• Representado como un valor negativo en los software
de programación.

Atrasos (Lags): Cantidad de tiempo en

que un actividad sucesora puede ser
retrasada con respecto a una actividad
predecesora.
• Un retraso ocasiona una demora en el inicio de
una actividad sucesora.
• Representado como un valor positivo en los
software de programación.

Tipos de Enlace o Precedencias
1. FC: Finalizar para comenzar
POS=0 POS≤0 POS≥0
2. CC: Comenzar para comenzar
3. FF: Finalizar para finalizar

4. CF: Comenzar para finalizar

Salidas del Proceso
a). Diagrama de Red del Cronograma: Representación gráfica de
las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones
lógicas (dependencias).
PMBOK®, 5thEdition

Salidas del Proceso
Diagrama de Red del Cronograma
http://2.bp.blogspot.com/_ZTG0gAdd1k8/TDCsSeIWISI/AAAAAAAAAhg/OLnV55nbZqk/s1600/pert.gif
http://2.bp.blogspot.com/-pVwYX3w7mF8/UH7SgCIR0bI/AAAAAAAACEs/d4mFBwJqoKs/s1600/MetodoRoy_Pert.jpg
http://farm3.static.flickr.com/2394/2487073275_5e990ef4af_o.png

Ejercicio: Diagrama de Red
❖ Proyecto: Vivienda dos niveles. Sistema aporticado
Act. Nombre Actividad Precedencias

Inicio
A Viga de Fundación Inicio
B Columnas 30x30 1er nivel A
C Columnas 25x25 1er nivel A
D Losa 1er nivel B,C
E Columnas 30x30 2º. nivel D
F Columnas 25x25 2º. nivel D
G Viga de amarre superior E,F
H Cubierta G
Fin H
1. Realizar el diagrama de red del proyecto (Método PDM).

Ejercicio: Diagrama de Red
Diagrama de Red

Estimar la Duración de las
Actividades
• Proceso que consiste en estimar el
tiempo necesario para completar las
actividades.

Entradas del Proceso
¿Qué necesitamos para empezar a estimar la duración de

actividades?
• Planes: Gestión del cronograma, línea base del alcance
• Documentos: Actividades, hitos, recursos, calendarios, riesgos,
supuestos, lecciones aprendidas, etc.

a). Estimación análoga (o por analogía)

• Se realiza la estimación de la duración en función de otras actividades
similares realizadas con anterioridad. También se conoce como estimación
descendente. Suele ser la técnica más rápida y económica, pero también la
más imprecisa.
b). Estimación Paramétrica

• La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre datos históricos
y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una
estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y
duración.
• Ejemplo: El recurso asignado es capaz de instalar 25 metros de cable por hora,
la duración requerida para instalar 1.000 metros sería de 40 horas.
• Con esta técnica se logran niveles más altos de exactitud.

Ejemplo Estimación Paramétrica:

Ejemplo Estimación Paramétrica:

c). Estimaciones por 3 valores ( Método PERT):

• Consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las estimaciones
pesimista, más probable y optimista. Esta técnica también es conocida como PERT:
Program Evaluation and Review Technique.
• En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable
aleatoria según una distribución de probabilidad Beta como se presenta en el
gráfico a continuación.

Utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de duración de una
actividad:
Más probable (b): Es la duración de la actividad, en función de los recursos
que probablemente se asignarán, su productividad, las expectativas realistas
de disponibilidad para la actividad, las dependencias de otros participantes y
las interrupciones.
Optimista (a): La duración de la actividad está basada en el análisis del mejor
escenario posible para esa actividad.
Pesimista (c): La duración de la actividad está basada en el análisis del peor
escenario posible para esa actividad.
Las formulas estadísticas se resumen en la tabla a continuación:

• Bajo el supuesto de que la actividad la podríamos repetir cientos de veces, por las
leyes estadísticas de los grandes números, la distribución de la actividad se
aproximará seguramente a una normal estándar.
Existe un 99,73% de Existe un 95,46% de

probabilidad de que la probabilidad de que la
duración de esa actividad esté duración de esa actividad esté
comprendida entre la media comprendida entre la media
+/- 3 desviaciones estándares. +/- 2 desviaciones estándar.
Existe un 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad

esté comprendida entre la media +/- 1 desviación estándar.

EJEMPLO: Un equipo de trabajo estima que la duración optimista de una actividad

es de 4 días, lo más probable es 7 días y el escenario pesimista es de 16 días;
aplicando las fórmulas PERT se obtiene lo siguiente:
Duración estimada (M) = (4 días + 4 x 7 días + 16 días) / 6 = 8 días

Desviación estándar (σ) = (16 días – 4 días) / 6 = 2 días.
Probabilidades de duración de la actividad:
68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté

comprendida entre 8 +/- 2 (1σ), o sea, entre 6 y 10 días.

d). Análisis de Reservas

• i). Reservas para contingencias
• Duraciones estimadas, dentro de la línea base del cronograma, que se
asigna a los riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se
desarrollan planes de contingencia (reservas de tiempo o colchones).
• Se asocian con los riesgos conocidos, que se pueden estimar, para tener
en cuenta la cantidad desconocida de re-trabajo.
• Pueden ser:
• Un porcentaje de la duración de la actividad
• Una cantidad fija de periodos de trabajo
• Se calculan utilizando métodos de análisis cuantitativos como la
simulación de Monte Carlo
• Pueden ser separadas de las actividades individuales y agregados en
colchones generales.
• Deben identificarse claramente en la documentación del cronograma.

•ii). Reservas de Gestión o Reservas de la Dirección

•Cantidad especificada de la duración del proyecto retenido para fines de control
de gestión y se reservan para trabajos imprevistos que están dentro del alcance
del proyecto.
•Objeto hacer frente a los riesgos desconocidos que pueden afectar a un
proyecto.
•No se incluye en la línea base, pero es parte de la duración total del
proyecto.
•Normalmente son un porcentaje fijo establecido por las políticas de la
Organización.

Salidas del Proceso
a). Estimaciones de la Duración

• Puede incluir el rango de la duración (ej. 1 mes +/- 1 semana)
y la probabilidad de ocurrencia (ej. existe un 95% de
probabilidad que la actividad culmine en 15 días o antes).

Desarrollar el Cronograma
• Es el proceso de analizar secuencias de
actividades, duraciones, requisitos de recursos
y restricciones del cronograma para crear un
modelo de programación para la ejecución, el
monitoreo y el control del proyecto.

Entradas del Proceso
¿Qué necesitamos para empezar a desarrollar el

cronograma?
• Planes: Gestión del cronograma, línea base del alcance
• Documentos: Actividades, diagramas de red, recursos, duración de
actividades, bases de la estimación, hitos, calendarios, riesgos,
supuestos, lecciones, etc.
• Acuerdos contractuales: Por ejemplo, detalle de fechas de entregas
al cliente o fecha de recibo de productos externos de proveedores.

¿Qué herramientas puedo utilizar?

• a). Método de la ruta crítica (CPM): Identificar cuáles son las
actividades críticas que forman el camino más largo del proyecto.
• Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para
todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de
recursos.
• Realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la
red del cronograma.
• La ruta crítica es la secuencia de actividades que representa el
camino más largo a través de un proyecto y determina la menor
duración posible del mismo. (Ver documento sistemas de
programación GP)
• Ruta crítica: Se caracteriza por el hecho de que su holgura total es
igual a cero.

Método de la Ruta Crítica (CPM)
❖ Recorrido adelante y atrás para encontrar fechas tempranas y tardías,
holguras y ruta crítica:
▪ Fechas tempranas (recorrido adelante): ES+Duración=EF
o Fecha temprana de inicio (ES – Early Start) ES Duración EF

o Fecha temprana de finalización (EF – Early Finish)
Nombre Actividad
o EF = ES + Duración
LS Holgura LF
▪ Fechas tardías (recorrido atrás):
o Fecha tardía de inicio (LS – Late Start)
o Fecha tardía de finalización (LF – Late Finish) LF-Duración=LS
o SL = LF – Duración
▪ Holgura de una actividad:
o LS - ES ó LF - ES
▪ Ruta crítica:
o Camino donde las actividades tienen holgura cero.
▪ Convergencia: una actividad tiene varios predecesores, se utiliza la fecha mayor
(recorrido hacia adelante).
▪ Divergencia: una actividad es predecesora de varias, se utiliza la fecha menor
(recorrido hacia atrás).
Método de la Ruta Crítica (CPM)
5 5 10
Recorrido adelante
B
10 5 15
0 5 5 15 15 30
Inicio A D Fin
0 0 5 15 0 30
5 10 15
C Recorrido atrás
5 0 15
❖ Recorrido adelante y atrás:

▪ Caminos posibles:
o ABD = 25
o ACD = 30
▪ Camino más largo A, C y D, y por lo tanto constituye la ruta crítica .
❖ Holguras:
▪ La holgura libre para la Actividad B es de 5 días.
▪ Las actividades en A, C y D, que están en la ruta critica tiene cero holgura.

Ejemplo: Método de la Ruta Crítica (CPM)




Ejercicio en Clase: Método de la Ruta Crítica
Ver Taller Diagramas de Precedencias

b). Método de la cadena crítica (CCM): Modificar el cronograma del proyecto teniendo
en cuenta la restricción de recursos. A la ruta crítica tradicional se la modifica teniendo
en cuenta las limitaciones de recursos mediante el agregado de colchones de duración
que son actividades que no requieren trabajo y consideran el riesgo de disponibilidad
de recursos de cada actividad.

c). Técnicas de Optimización de Recursos: Consiste en modificar la programación
del proyecto para mejorar la eficiencia en la asignación de recursos
• i). Equilibrio de Recursos (Resource Smoothing):
• Técnica que ajusta las actividades, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no
excedan ciertos límites de recursos predefinidos.
▪ La ruta crítica no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar.

▪ Las actividades sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre
y de la holgura total.
▪ El equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los cursos.

En cualquiera de estas alternativas, se puede realizar el proyecto utilizando

solamente a 30 personas como máximo, lo que mejora la eficiencia en relación
a la situación base de 40 personas.

Suele ser poco eficiente gestionar recursos con altibajos, es decir, 30 personas, luego 20
personas, luego 30 nuevamente, etc. Es preferible recursos equilibrados con ritmos
crecientes, decrecientes o constantes, en lugar de nivelarlos con altibajos.
Fredy Madrid Rueda - Arquitecto Gerencia de Proyectos en la Construcción

Según lineamientos del PMI®
ii). Nivelación de recursos (resource leveling): Se utiliza cuando los recursos
compartidos o críticos se encuentran únicamente disponibles: en determinados
momentos; en cantidades limitadas y cuando han sido sobrecargados (recurso
asignado a dos o más tareas durante el mismo período
Sólo disponen de un presupuesto de 20 personas por semana para llevar a cabo el

proyecto!
Compresión del Cronograma
d). Compresión del Cronograma

• Se utilizan para acortar el calendario del proyecto, sin
modificar el alcance. Dos de las técnicas más utilizadas para la
compresión del cronograma son la intensificación y la
ejecución rápida.
• Intensificación (Crashing): Agregar más recursos al proyecto
para acortar la duración. Por lo general, esta técnica implicará
mayores costos. La clave aquí será cómo obtener la máxima
compresión del cronograma con el mínimo costo posible.
• Ejecución rápida (fast-tracking): Realizar actividades en
paralelo para acelerar el proyecto. Por lo general, esta técnica
agrega riesgos al proyecto. La ejecución rápida sólo funciona si
las actividades pueden solaparse para acortar la duración del
proyecto.
Compresión del Cronograma

f). Herramientas de Programación:

• Algunos software para planeación y control de proyectos:
• Microsoft Project (www.office.microsoft.com/en-us/project)
• Primavera (www.oracle.com/primavera)
• Planview (http://www.planview.com/)
• Open Project (http://openproj.org/openproj)
• Open Plan (www.welcom.com)
• Open Workbench - Libre
(http://sourceforge.net/projects/openwor kbench/)

Salidas del Proceso
a). Línea Base del Cronograma:

• Versión aprobada de un modelo de programación, que sólo se
puede modificar a través de procedimientos formales de control de
cambios y que se utiliza como base de comparación con los
resultados reales.
• Debe ser aceptada y aprobada por los interesados adecuados.
• Durante el monitoreo y control las fechas aprobadas de la línea
base se comparan con las fechas reales de inicio y finalización
para determinar si se han producido desviaciones.
• Es un componente del plan para la dirección del proyecto.

Salidas del Proyecto
b). Cronograma del Proyecto:

• Modelo de programación que presenta actividades relacionadas unas con otras, con
fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asociados

Ejemplo: Cronograma del Proyecto
6.6 Desarrollar el
Cronograma
Taller en Clase
Taller:
• Desarrollar el Cronograma sin Recursos, utilizando MS
Project 2016
• Metodología: Llevar a cabo el procedimiento
propuesto por el Docente.

Modulo 3A. - Grupo de Procesos de Planificación

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GESTIÓN Y SUPERVISIÓN DE

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4. Gestión de los 4.1 Planificar la Gestión de Costos 4.4 Controlar los

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El Plan para la Dirección de

Planes subsidiarios: Líneas base del proyecto:

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• Es el proceso de crear un plan para la gestión

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Esta mala práctica suele ocurrir en dos momentos:

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a). Plan de gestión del alcance del proyecto

b). Plan de Gestión de los Requisitos:

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Podemos establecer diferencias entre los requisitos del

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b). Matriz de Trazabilidad de Requisitos:

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El alcance incluye todos los entregables y el

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a). Enunciado (o declaración) del alcance

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Qué incluye el enunciado del Alcance?:

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Recopilar Requisitos y definir el Alcance para el

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• Proceso que consiste en subdividir los

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Según The Practice Standard for Work Breakdown Structures:

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Tercer nivel. Se continua

Cuarto nivel. Se continua

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Cada componente de la WBS tiene un número o

El código indica la jerarquía de cada componente y

Normalmente comienza en 1, para el primer nivel y

Representa el nivel en la estructura donde se

1.6.4.2 – Product Test

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Descomposición WBS. Como nombrar los componentes:

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