O PODER DA INTEGRAÇÃO VIRTUAL:

ENTREVISTA COM MICHAEL DELL

DA DELL COMPUTERS

POR JOAN MAGRETTA

(Originalmente publicado na Harvard Business Review:
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Como criar uma empresa de 12 bilhões de dólares em apenas 13 anos?

Michael Dell começou em 1984 com uma idéia simples: poderia driblar o canal de revenda
por meio do qual se vendiam computadores naquela época. Em vez disso, poderia vender
diretamente aos clientes e montar os produtos mediante pedido. Numa só passada, Dell
eliminou o custo do revendedor e os custos e riscos resultantes de se ter grandes
estoques de produtos acabados. A fórmula ficou conhecida como modelo empresarial
direto e deu à Dell Computer Corporation uma substancial vantagem em termos de custo.
O modelo direto acabou trazendo outros benefícios que nem o próprio Michael Dell
poderia ter previsto quando fundou sua empresa. “Acaba-se tendo um verdadeiro
relacionamento com o cliente”, explica ele. “E isso cria informações valiosas que, por sua
vez, nos permitem alavancar nosso relacionamento tanto com os fornecedores como com
os clientes. Juntem-se essas informações à tecnologia, e teremos a infra-estrutura para
revolucionar os modelos empresariais da maioria das empresas globais”.
Nesta entrevista com Joan Magretta, editora geral da HBR, Michael Dell descreve
como sua empresa está usando a tecnologia e a informação para deixar menos nítidas as
fronteiras tradicionais da cadeia de valor entre fornecedores, fabricantes e usuários finais.
Fazendo isso, a Dell Computers está evoluindo numa direção que Michael Dell chama de
integração virtual. As partes individuais da estratégia – ênfase no cliente, parcerias entre
fornecedores, customização em massa, fabricação just-in-time – tudo isso pode ser muito
familiar. Mas a idéia de Michael Dell de como combiná-las entre si é muito inovadora: a
tecnologia está permitindo que a coordenação entre as fronteiras da empresa atinjam
novos níveis de eficiência e produtividade, bem como possibilitem retornos extraordinários
aos investidores. A integração virtual tira proveito das vantagens econômicas de dois
modelos de empresas bem diferentes. Oferece as vantagens de uma cadeia de valor
rigidamente coordenada que, tradicionalmente, originava-se da integração vertical. Ao
mesmo tempo, beneficia-se da ênfase e da especialização que impulsionam as empresas
virtuais. A integração virtual, como Michael Dell a imagina, tem o potencial de conseguir
tanto a coordenação como o foco. Se a idéia se tornar realidade, pode acabar sendo um
novo modelo organizacional para a era da informação.

Como a Dell foi pioneira de um novo modelo de empresa no setor de

computadores?
Se olharmos para trás, para o início dessa indústria, as primeiras empresas tinham,
essencialmente, que criar por si sós todos os componentes. Tinham que fabricar os drives
para disquete e os chips de memória e o software aplicativo; todas as diversas partes da
indústria tinham que ser integradas verticalmente dentro de uma única empresa.
Então, as empresas que eram as estrelas há dez anos, as Digital Equipment desse
mundo, tinham que construir estruturas maciças para produzir tudo que um computador
precisava. Não tinham outra escolha senão virarem peritas numa grande gama de
componentes, alguns dos quais nada tinham a ver com a criação de valor para o cliente.
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À medida que o setor foi crescendo, mais empresas especializadas se
desenvolveram para produzir componentes específicos. Isso abriu a oportunidade de criar
uma empresa muito mais centrada e eficiente. Como pequena empresa iniciante, a Dell
não podia se dar ao luxo de criar cada elo da cadeia de valor. E, pensando bem, por que
íamos querer fazer isso? Concluímos que faríamos melhor alavancando os investimentos
feitos por outros, e nos concentrando em fornecer soluções e sistemas aos clientes.
Imaginemos um componente como um chip para gráficos. Há cinco ou dez anos,
diversas empresas no ramo de computadores pessoais estavam testando seus próprios
chips para gráficos. Agora, se v. está numa corrida com 20 cavalos, todos tentando
produzir o chip para gráficos mais rápido do mundo, v. vai querer ser o vigésimo primeiro
cavalo, ou prefere avaliar a corrida dos 20 e escolher o melhor?
É uma estratégia bem simples mas, naquela época, ia contra a visão dominante do
setor, “centrada na engenharia”. Os IBMs, Compaqs e HPs tinham uma visão do mundo
tipo “temos que criar tudo”. Quem não estivesse fazendo montagem de componentes, não
era uma verdadeira empresa de computadores. Era como um rito de passagem. V.
provava sua masculinidade colocando pequenos chips semicondutores em placas de
circuito impresso.
E a Dell Computers chegou e disse: “Espera aí. Se eu estou entendendo bem, as
empresas que não fazem nada além de colocar chips em placas-mãe na verdade não
ganham lucros tremendos fazendo isso. Se quisermos ter retornos mais altos, não
deveríamos ser mais seletivos e colocar nosso capital em atividades que precisam ser
feitas?” Não estou dizendo que essas atividades não são importantes. Elas precisam ser
feitas e muito, muito bem feitas. Mas não são a fonte de valor que a Dell vai criar.
Quando a empresa começou, acho que não sabíamos até onde o modelo direto
nos levaria. Ele forneceu à Dell uma forte estratégia subjacente, apesar de toda a
mudança no nosso setor. Ao longo do caminho, aprendemos muito, e o modelo evoluiu.
E, mais importante, o modelo direto permitiu que alavancássemos nossas relações tanto
com os fornecedores como com os clientes, de forma tão intensa que seria justo pensar
que nossas empresas são integradas virtualmente. Isso permite que nos concentremos
em decidir onde agregar valor e também em construir uma empresa muito maior em
menos tempo. Não acho que teria sido possível criar um negócio de 12 bilhões de dólares
em 13 anos se tivéssemos tentado uma integração verticalizada.

Integração virtual significa que, basicamente, monta-se um negócio com

parceiros que são tratados como se estivessem dentro da empresa.

Como V. pode crescer tão mais rápido sem todos esses bens físicos?
Há muito menos coisas a gerenciar, menos coisas que podem dar errado. V. não
tem o efeito de arrastar 50.000 pessoas com V. Suponhamos que temos dois
fornecedores fabricando monitores para nós e que um deles perde o pique. É muito mais
fácil conseguirmos extrair mais capacidade do fornecedor restante do que montarmos,
nós mesmos, uma nova fábrica. Se tivéssemos que construir nossas próprias fábricas
para cada componente do sistema, seria simplesmente impossível crescer 57% ao ano.
Eu passaria 500% do meu tempo entrevistando possíveis vice-presidentes porque a
empresa não teria 15.000 empregados, mas sim 80.000.
Indiretamente, empregamos algo em torno disso atualmente. Há, por exemplo,
10.000 técnicos em assistência em campo, que dão assistência aos nossos produtos,
mas só um pequeno número deles trabalha para nós. Eles são contratados de outras
empresas. Mas, pergunte ao cliente: “Quem é aquela pessoa que acaba de consertar seu
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computador?” A grande maioria acha que a pessoa trabalha para nós, o que é ótimo. Isso
faz parte da integração virtual.

Vocês não estão terceirizando sua assistência pós-venda? Isso que V. está
descrevendo é muito diferente de terceirizar?
Terceirizar, pelo menos no mundo da Tecnologia da Informação (TI), é quase
sempre uma maneira de livrar-se de um problema que a empresa não conseguiu resolver
sozinha. O caso clássico é a empresa com 2.000 pessoas no departamento de TI.
Ninguém sabe o que elas fazem e ninguém sabe porque fazem. A solução: terceirizar a TI
para um fornecedor de assistência e esperar que possa resolver o problema. Mas, se
examinarmos o que acontece cinco anos mais tarde, o quadro não é lá muito bom.
Com nossos fornecedores de assistência, estamos trabalhando para estabelecer
medidas de qualidade e, mais importante, construir elos de dados que nos deixem ver em
tempo real como estamos nos saindo – quando as peças são enviadas, por exemplo, ou
quanto tempo leva para responder a um pedido de serviço. Examinamos nossa empresa
e vemos, por exemplo, que nos próximos 10 anos estaremos ganhando muito dinheiro
com computadores notebook. A Dell poderá precisar de 20 milhões de monitores de tela-
plana, e em alguns anos haverá mais demanda que oferta. Em outros anos, haverá mais
oferta que demanda. Algumas empresas estão fazendo investimentos de muitos bilhões
de dólares na fabricação desses monitores.
Então bolamos um pequeno negócio em que o fornecedor concorda em suprir 25%
do volume de monitores que precisamos e, graças ao compromisso de longo prazo que
fazemos com eles, recebemos nossos monitores entra-ano-sai-ano, até quando há mais
demanda do que oferta. O fornecedor acaba se tornando realmente nosso parceiro. Eles
escolhem engenheiros próprios para apoiar a nossa equipe de design, e começamos a
tratá-los como se fizessem parte da empresa. Por exemplo, quando lançamos um novo
produto, os engenheiros deles estão baseados dentro das nossa fábricas. Se um cliente
liga sobre um problema, paramos de mandar o produto enquanto eles consertam falhas
no design em tempo real.

Quando lançamos um novo produto, os engenheiros dos nossos

fornecedores estão baseados dentro das nossa fábricas. Se um cliente tem
um problema, podemos solucioná-lo em tempo real.
Descobrir quantos parceiros precisamos tem sido um processo de tentativa e erro.
Quando se trabalha com tecnologia de ponta, aprende-se que as coisas nem sempre
saem conforme o planejado. A regra que seguimos é termos o menor número de
parceiros possível. E eles duram enquanto mantém a liderança e a qualidade. Não é
como no setor automobilístico onde se encontra um fornecedor de pneus com o qual se
fica para sempre. Onde a tecnologia é relativamente estável – monitores, por exemplo –
esperamos que nossas parcerias durem muito tempo. Outras áreas são mais voláteis.
Mas, independentemente da duração dessas parcerias, integração virtual significa
basicamente construir um negócio com parceiros que são tratados como se fizessem
parte da empresa. Troca-se informações em tempo real mesmo.
Dizemos aos nossos fornecedores exatamente quais são nossas exigências de
produção diária. Então não é: “Bem, a cada duas semanas entreguem 5.000 unidades
neste depósito e nós os colocaremos na prateleira e depois os tiraremos da prateleira”. É:
“Amanhã de manhã precisamos 8.562, entregues na porta número 7 às 7 da manhã”.
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Isso é o que faríamos isso com um fornecedor interno, e seria possível porque
compartilhamos informações e planos com muita liberdade. Por que não trocar
informações do mesmo jeito fora das fronteiras das empresas? Os compradores em geral
estão tão ocupados tentando se proteger, que o vendedor não consegue realmente
agregar muito valor. Compras do governo são o caso extremo, com seu sistema de
aquisição estruturado demais. Proteger o comprador geralmente acaba incapacitando o
vendedor – e ambos saem perdendo.
A tecnologia disponível hoje realmente aumenta o valor da troca de informações.
Podemos compartilhar bancos de dados e metodologias de design com fornecedores-
parceiros de maneiras que não eram possíveis cinco ou dez anos atrás. Isso permite
comercializar mais depressa – às vezes muito mais depressa – e cria muito valor que
pode ser compartilhado pelo comprador e pelo fornecedor. Assim, a tecnologia aumenta
os incentivos econômicos à colaboração.

Quais os desafios envolvidos no estabelecimento dessas colaborações?

O principal desafio – e a maior mudança nos negócios – é mudar a ênfase da
quantidade de estoque para a rapidez do giro. Todo chip de computador tem um código
de data de 4 dígitos. Por exemplo, “97-23” significa que foi fabricado na 23a semana de
1997. V. pode tirar a tampa de qualquer computador e ver que idade têm seus
componentes e quanto tempo levou para eles serem incorporados ao sistema. No nosso
ramo, se conseguirmos fazer as pessoas pensarem na velocidade em que o estoque gira,
pode-se criar valor de verdade. Por quê? Porque se eu tenho 11 dias de estoque e meu
concorrente tem 80, e se a Intel lança um novo chip de 450 MHz, isso significa que eu vou
chegar no mercado 69 dias mais cedo.
Penso nisso assim: os bens envolvem riscos de uma forma ou de outra. O estoque
é um dos riscos e contas a receber são outro risco. No nosso caso, com 70% das nossas
vendas sendo para grandes empresas, não é difícil gerenciar as contas a receber porque
empresas como a Goldman Sachs e a Microsoft e a Oracle tendem a conseguir pagar
suas contas. Mas no ramo de computadores, o estoque pode ser realmente um risco
bastante grande porque se o custo dos materiais baixar 50% num ano e V. tem dois ou
três meses de estoque contra 11 dias, V. tem uma grande desvantagem de custo. Fica
vulnerável à transição de produtos e pode ficar com estoque obsoleto encalhado.
A velocidade do estoque é uma das várias medidas de desempenho que
observamos com muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos
fornecedores para continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro. Com um
fornecedor como a Sony, que fabrica monitores muito bons e confiáveis, achamos que
nem há necessidade de mantermos qualquer estoque. Colocamos confiantemente a
marca Dell neles, e eles funcionam bem. Nem sequer tiramos esses monitores da caixa
para testá-los porque conseguimos que tivessem menos de 1.000 defeitos por milhão.
Então para que colocar um monitor num caminhão para Austin, Texas, depois tirá-lo do
caminhão e mandá-lo dar um passeio pelo depósito, só para ser colocado de volta em
outro caminhão? Isso é uma grande perda de tempo e dinheiro, a menos que tenhamos
prazer em manusear monitores, o que absolutamente não temos.
Então fomos à Sony e dissemos: “Ei, vamos comprar dois ou três milhões desses
monitores este ano. Por que não os apanhamos todo dia, à medida que formos
precisando deles?” No início, é um pouco confuso para o fornecedor porque nós estamos
dizendo: “Vejam bem. Se vocês nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de
produção para a mão do nosso cliente mais depressa, não ficará nenhum em nosso
depósito”. E os fornecedores olham para a gente como se fôssemos loucos e
estivéssemos dizendo uma grande bobagem. Eles estão acostumados a entregar grandes
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quantidades então, no início, acham que isso significa que vamos comprar menos deles.
Aí a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando mais porque estaremos
pegando o produto mais depressa.

Então agora vocês têm a Sony produzindo um fornecimento regular de monitores

para vocês. O que vem em seguida?
Nós dizemos à Airborne Express ou à UPS para virem a Austin apanhar 10.000
computadores por dia e irem até a fábrica da Sony no México apanhar o mesmo número
de monitores. Aí, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os
monitores e os entregam ao cliente.
Obviamente, isso exige uma troca de informações sofisticada. A maioria das
pessoas conhece a maneira como uma empresa como a Black & Decker usa os elos de
informação com os milhares de varejistas que revendem seus produtos. Quando um
cliente em Omaha compra uma furadeira na sua loja de ferragens local, o sistema
imediatamente informa à Black & Decker para que mande outra unidade daquela
determinada furadeira para aquela determina loja. Então o sistema tem que repor o
fornecimento, unidade por unidade, a milhares de lojas. Do ponto de vista do fornecedor,
a Dell é imensamente mais simples. Nossos pedidos são, normalmente, de milhares de
unidades e têm que ir para apenas um desses três centros de produção: Austin, Irlanda e
Malásia.
A grande mudança na empresa é mudar a ênfase da quantidade de estoque para a
rapidez do giro.
É quase ideal do ponto de vista de um fornecedor porque temos informações sobre
a demanda em tempo real, e tudo que o fornecedor tem que fazer é nos entregar o
produto.
E porque construímos sob encomenda do cliente, normalmente com apenas 5 ou 6
dias de tempo de espera, os fornecedores não têm que se preocupar em tentar aumentar
as vendas ao nível do varejo (sell through). Só mantemos a matéria prima em nossas
mãos durante uns poucos dias e, em alguns casos, poucas horas. Comunicamos os
níveis de estoque e as necessidades de reposição regularmente – com alguns
fornecedores, a cada hora.
O caso típico no nosso ramo, é a fábrica montar 10.000 unidades por dia, todos os
dias. Primeiro as máquinas ficam empilhadas no depósito, depois ficam empilhadas no
canal de distribuição. E, de repente, o camarada no final da cadeia grita: “Calma, vocês
aí, já temos muitos destes. Parem todos!” E a ordem de parar flui de volta através da
cadeia até chegar em todos os fornecedores de componentes. Literalmente é parar e
começar, porque se temos uma brecha de 90 dias entre o ponto de demanda e o ponto de
oferta, teremos um processo muito ineficiente. E quanto mais estoque e tempo tivermos,
maior a variabilidade e maiores os problemas.
No nosso ramo, existe muito uma coisa que eu chamo de falta de higiene. As
empresas entopem o canal de distribuição para se livrarem de velhos estoques e para
satisfazer objetivos financeiros de curto prazo. Achamos nossa abordagem melhor.
Substituímos os estoques por informações e só mandamos os produtos quanto temos
uma demanda real da parte de consumidores finais reais.

Como o modelo direto beneficia seus fornecedores?

Podemos ir à Sony e dizer: “Vamos estar pedindo seus monitores de uma maneira
muito consistente e previsível porque a distância entre a demanda e a fonte fornecedora
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está totalmente encolhida”. Quanto maior a distância ente a demanda e a fonte
fornecedora, mais canais intermediários se acrescentam e é menos provável que
tenhamos boas informações sobre a demanda – então, acaba-se com mais variabilidade,
mais estoques, custos mais altos e maior risco.
Outro fator que ajuda a manter nossa demanda de computadores equilibrada é o
mix de clientes a quem servimos. Nenhum dos nossos clientes representa mais de 1% ou
2% de nossas receitas. Uma semana a Exxon está comprando, na outra é a Shell, na
seguinte é a Ford. Mas elas não decidem todas em uníssono: “Bem, nesta semana vamos
comprar, na próxima não”.

V. fala em mix de clientes. O modelo direto implica alguma estratégia especial com
o cliente?
Se V. tivesse me feito essa pergunta há 12 anos, eu teria dito que não fazíamos
muita distinção entre nosso maior e nosso menor cliente. Hoje, fazemos. Nossa estratégia
com o cliente é uma área em que o modelo evoluiu. Ficamos peritos em desenvolver o
que chamamos negócios “escaláveis”, i.e., aqueles em que podemos aumentar as
receitas mais depressa do que as despesas. Nós realmente cuidamos bem de medidas
financeiras como as margens brutas por segmento da clientela, e nos concentramos em
segmentos aos quais podemos servir de maneira lucrativa à medida que adquirimos
escala. As pessoas às vezes se surpreendem de saber que 90% das nossas vendas vão
para instituições – empresas ou governo – e 70% para clientes muito grandes que
compram, no mínimo, 1 milhão de dólares em PCs por ano.
Quando se está tentando atingir segmentos lucrativos, as médias impedem que se
veja com clareza e demonstrativos financeiros globais não significam grande coisa. Nossa
idéia de segmentação é pegar números realmente grandes e “limpar suas médias”. Até
fazer um exame profundo e entender o que está acontecendo por empresa, por cliente,
por geografia, não se sabe nada. Essa foi uma lição que aprendemos do jeito mais difícil.
Entramos, erradamente, nas vendas a varejo em 1989, achando que nossos negócios
diretos não cresceriam o suficiente, e fomos às mega-lojas de computadores e clubes de
armazéns. Mas quando realmente começamos a entender a lucratividade do segmento,
percebemos que tinha sido um erro, então voltamos atrás.
Durante anos, não fomos atrás do mercado consumidor porque não conseguíamos
atingir nossos objetivos de lucro. Então deixamos que nossos concorrentes
apresentassem máquinas com preços baixíssimos e margens zero. Achamos que eles é
que iriam ensinar sobre PCs aos consumidores, enquanto concentrávamos nossos
esforços em segmentos mais lucrativos. E aí, porque somos diretos e podemos ver quem
está comprando o quê, notamos algo interessante. O preço de venda médio ao
consumidor, do setor, estava baixando mas o nosso estava subindo. Os consumidores
que já estavam comprando sua segunda ou terceira máquina – que queriam as máquinas
mais poderosas e precisavam de muito menos suporte – estavam vindo a nós. E sem
pensar muito nisso, tínhamos um negócio de um bilhão de dólares com os consumidores,
que era rentável. Então decidimos, em 1997, que era hora de dedicarmos um grupo para
servir esse segmento.

SEGMENTAÇÃO DE CICLO RÁPIDO

O rápido crescimento da Dell nos últimos anos tem sido acompanhado por uma
segmentação cada vez mais fina da clientela. Esse é um elemento importante da
integração virtual da Dell com os clientes. Quanto mais precisa é a segmentação, mais
apta a Dell fica para prever o que os clientes vão precisar e quando. A Dell então
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coordena o fluxo daquelas informações estratégicas de volta aos fornecedores,
substituindo com eficiência estoque por informações.

Então, com o passar do tempo, vocês vão dividindo o mercado em segmentos cada
vez mais precisos?
Sim, por diversos motivos. Um deles é identificar oportunidades e economia
singulares. O outro é uma questão puramente gerencial: não é possível gerenciar bem
uma coisa excessivamente grande. A segmentação melhora nossa atenção e foco (ver
figura “Segmentação de Ciclo-Rápido”).
Cada segmento tem suas próprias questões. Na educação, por exemplo, como
levar suporte técnico a uma sala de aula se o professor não tem telefone? É preciso usar
uma abordagem totalmente diferente. A segmentação permite personalizar os programas
para as necessidades dos clientes. Se V. simplesmente amontoa clientes diferentes
juntos, pode ter certeza que alguns deles ficarão no final da lista de algum gerente, que
talvez jamais consiga resolver os problemas deles. É por isso que servir um segmento é o
único trabalho do gerente.

Vocês têm outras vantagens segmentando seus clientes?

A segmentação nos aproxima deles. Permite-nos entender suas necessidades de
maneira realmente profunda. Essa proximidade nos dá acesso a informações que são
absolutamente essenciais à nossa estratégia. Nos ajuda a prever o que eles vão precisar
e quando. E boas previsões são a chave para mantermos baixos os nossos custos.
Giramos nosso estoque 30 vezes por ano. Se V. examinar a complexidade e
diversidade da nossa linha de produtos, verá que jamais poderíamos fazer isso a menos
que tivéssemos informações confiáveis sobre o que cliente está realmente comprando. É
uma questão chave na grande dificuldade que os concorrentes têm de competir com a
Dell. Não é apenas o fato de vendermos diretamente, é também nossa capacidade de
prever a demanda – é tanto o projeto do produto como a maneira pela qual a informação
flui durante toda a fabricação até nossos fornecedores. Se não tivéssemos essa ligação
forte – o tipo de coordenação de informações que só era possível em empresas
verticalizadas – seria loucura tentarmos administrar estoque para 11 dias. Simplesmente
não seria possível, sem clientes que trabalhassem conosco, como sócios.

Poderia descrever como vocês prevêem a demanda?

Vemos a previsão como uma habilidade essencial para a venda. Ensinamos aos
nossos gerentes de contas de vendas a conversarem com os clientes sobre suas futuras
necessidades de PCs. Passamos com o cliente por todos os departamentos de sua
empresa, pedindo a ele que indique quais as necessidades já certas e quais são
incidentais. E quando elas dependerem de algum evento, o vendedor saberá qual o
evento para que possa fazer um follow-up. Podemos fazer isso com nossas contas
grandes, que são a maior parte do nosso negócio. Com clientes menores, temos
informações em tempo real sobre o que eles estão comprando do nosso pessoal de
televendas diretas. E também podemos orientá-los em tempo real, por telefone, o que é
mais uma maneira pela qual podemos fazer a sintonia fina no equilíbrio entre oferta e
demanda.
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É isso que vocês chamam de integração virtual com seus clientes?
Em parte, sim. Há muitos outros elos de informação entre nossos clientes e nós.
Por exemplo, nós podemos ajudar grandes clientes globais a administrarem sua compra
total de PCs, vendendo-lhes um produto padrão. Então, quando o sujeito cujo computador
não está funcionando liga de Singapura, o pessoal da TI não tem que perder os primeiros
30 minutos tentando saber a configuração do hardware ou do software que ele está
usando. A venda direta nos permite manter um rastreamento de todas as compras de
PCs, país por país, e isso é uma informação muito valiosa que podemos passar de volta a
eles. Às vezes, sabemos mais sobre as operações de um cliente do que ele próprio.
Esses relacionamentos próximos com os clientes nos permitiram aumentar muito o valor
que lhes oferecemos. Hoje, instalamos rotineiramente o software do cliente em nossa
fábrica. A Eastman Chemical, por exemplo, tem seu próprio mix exclusivo de softwares,
alguns licenciados pela Microsoft, alguns desenvolvidos por eles próprios, alguns
referentes à maneira como a rede deles funciona. Normalmente, eles receberiam seus
PCs, os tirariam da caixa, e aí algum sujeito carregando um walkie-talkie e disquetes e
CD-ROMs iria até a mesa de cada empregado para conectar o sistema e instalar todos
aqueles softwares. Tipicamente, isso leva uma ou duas horas, custa US$ 200 a 300 e é
um grande aborrecimento.
Nossa solução foi criar uma rede maciça em nossa fábrica, com uma Ethernet de
alta velocidade, de 100 megabit. Instalamos o software da Eastman Chemical num
enorme servidor Dell. Aí, quando uma máquina vem pela linha de montagem e diz: “Eu
sou uma estação de trabalho de um analista da Eastman Chemical, configuração número
14”, de repente, algumas centenas de megabytes de dados vêm correndo através da rede
e entram no disco rígido da estação de trabalho, como parte da montagem progressiva na
nossa fábrica. Se o cliente quiser, podemos colocar na máquina uma etiqueta de
patrimônio com a logomarca da empresa, e podemos manter um registro eletrônico dos
bens do cliente. Isso é bem mais fácil do que o cliente mandar alguém numa missão
ingrata, colocando etiquetas de patrimônio nos computadores que conseguir achar.
O que acontece com o dinheiro que nosso cliente economiza? Eles guardam a
maior parte dele. Poderíamos dizer: “Bem, custa US$ 300 para vocês fazerem isso, então
nós lhes cobraremos US$ 250,00”. Mas, em vez disso, cobramos US$ 15 ou 20 e
tornamos nosso produto muito mais valioso. Significa também que não seremos mais
apenas seu vendedor de PCs. Seremos seu departamento de TI para PCs.
A Boeing, por exemplo, tem 100.000 PCs Dell e nós temos 30 pessoas
permanentemente dentro da Boeing, e se você for ver as coisas que estamos fazendo
para eles ou para outros clientes, não parecemos um fornecedor, parecemos mais o
departamento de PCs da Boeing. Nós nos envolvemos muito de perto no planejamento
das necessidades de PCs e da configuração da rede deles.
Não é que tomemos essas decisões sozinhos. Eles certamente usam seu melhor
pessoal para obterem as melhores soluções para a empresa. Mas as pessoas que
trabalham juntas nos PCs, tanto da Dell quanto da Boeing, entendem as necessidades de
uma maneira muito íntima. Eles estão lá dentro, vivendo e respirando a situação, ao
contrário do vendedor tradicional que diz: “Eis aqui seus computadores. E um abraço”.
Sempre visitamos os clientes mas agora algumas das nossas contas são
suficientemente grandes para justificar uma equipe dedicada, no local”. Lembre-se, muitas
empresas têm problemas bem mais complicados para resolver do que a compra e
assistência técnica de PCs. Elas mal podem esperar que alguém cuide do assunto para
que possam se preocupar com questões mais estratégicas.
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Então, parte dessa sua coordenação com os clientes é possível graças à
tecnologia, mas ainda existe uma boa dose do velho contato humano cara-a-cara?
Sim, com certeza. A idéia é usar a tecnologia para liberar as pessoas para que
possam resolver problemas mais complicados. Por exemplo, um cliente como a MCI pode
acessar nossas ferramentas de suporte internas da mesma maneira que nossas próprias
equipes de suporte técnico, economizando tempo e dinheiro de ambos os lados. Eles
simplesmente vão ao site www.dell.com, digitam algumas informações sobre seu sistema
e têm acesso imediato às mesmas informações que nós da Dell usamos para ajudar os
clientes. Essas ferramentas são usadas tanto por grupos de ajuda internos em grandes
empresas como por indivíduos.
Nós criamos sites de intranet personalizados chamados Premier Page, para mais
de 200 dos nossos maiores clientes globais. Eles funcionam com segurança, dentro das
firewalls dos clientes, e lhes dão acesso direto a compras e informações técnicas sobre as
configurações específicas que compram de nós. Um dos nossos clientes, por exemplo,
permite que os seus 50.000 empregados vejam e escolham produtos on-line. Eles usam a
Premier Page como um catálogo interativo de todas as configurações autorizadas pela
empresa; os empregados podem então ver o preço e encomendar o PC que desejam.
Eles ficam contentes de ter uma escolha e a Dell e o cliente também ficam contentes de
eliminar a burocracia e o tempo de trabalho geralmente perdido com compras para a
empresa. Isso libera nossos vendedores para que desempenhem um papel mais de
consultoria.
Também criamos ferramentas para ajudar os clientes a configurarem suas próprias
versões personalizadas do dell.com. Até hoje, já existem aproximadamente 7.000 delas.

De que outra forma vocês permanecem próximos de seus clientes?

Numa atividade direta como a nossa temos, por definição, um relacionamento com
os clientes. Mas, além dos mecanismos que temos para venda e suporte, criamos alguns
fóruns para garantir o livre fluxo de informações com o cliente, numa base constante.
Nossos Conselhos Platina, por exemplo, são encontros regionais – na Ásia-Pacífico,
Japão, Estados Unidos e Europa – dos nossos maiores clientes. Eles se reúnem a cada
6-9 meses; nas regiões maiores, há uma reunião para os executivos de informática – tipo
CIO – e outra para os executivos técnicos.
Nesses encontros, nossos especialistas em tecnologia compartilham suas idéias
sobre os rumos da tecnologia e delineiam planos de produtos para os dois anos
seguintes. Há também sessões para grupos menores e grupos de trabalho nas quais
nossas equipes de engenharia falam de áreas específicas de produtos e contam como
resolver problemas que podem não ter qualquer ligação com o relacionamento comercial
com a Dell. Por exemplo “É melhor fazer leasing do que comprar?” ou “Como administrar
a transição para o Windows NT?” ou “Como administrar uma força de campo de
computadores notebook?”
Pessoas em ramos tão diferentes como a Unilever e a ICI podem aprender umas
com as outras porque, surpreendentemente, elas têm problemas muito semelhantes
quando se trata de PCs. E nós não enviamos só nossos mais altos técnicos e
engenheiros mas também os engenheiros de verdade, o pessoal que geralmente não
conversa com nossos clientes porque está muito ocupado desenvolvendo produtos.
Todos os altos executivos da empresa participam, passando um tempo com o cliente,
ouvindo seus comentários sobre nosso desempenho. A proporção é mais ou menos uma
pessoa da Dell por cliente. Na última sessão, tínhamos aproximadamente 100 clientes.
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Os Conselhos são outra maneira de desempenharmos um papel mais de
consultoria, tentando ajudar nossos clientes a entenderem o que o fluxo da nova
tecnologia realmente significa, e como se traduz em produtos específicos. Tentamos
ajudar o cliente a prever o que vai acontecer e a estar preparado. E isso também nos
ajuda na nossa própria previsão de demanda. Então estamos ajudando uns aos outros de
modos importantes. Contratamos muita gente de outras empresas no ramo e essas
pessoas nos dizem que esses encontros são únicos.

V. passa muito do seu tempo nesses encontros?

Passo três dias em cada um. São eventos ótimos. No curso normal da nossa
atividade, tenho muitas oportunidades de falar aos clientes pessoalmente, mas há algo
muito mais forte nesse tipo de encontro. Os clientes tendem a falar mais abertamente
quando estão entre seus pares e sabem que nós estamos lá e que estamos ouvindo.
Em cada Conselho Platina, revemos o que eles nos disseram da última vez e o que
fizemos a respeito. Mantemos um registro contínuo das questões. Vou lhe dar um
exemplo concreto: há alguns anos, os engenheiros responsáveis pelos nossos desktops
estavam trabalhando dentro da teoria que os clientes realmente esperavam desempenho
desses produtos – quanto mais rápido melhor. Mas o que os clientes realmente disseram
no Conselho Platina foi: “É, desempenho, isso é bom. Mas o que eu realmente quero é
um produto estável, que não mude. Porque se eu tenho que dirigir um banco ou uma
empresa aérea, não me importa se for 2% mais rápido ou 3% mais lento. O que realmente
importa é a estabilidade”. Então nossos engenheiros achavam uma coisa e os clientes
achavam outra. Foi preciso o feedback direto dos Conselhos Platina para evidenciar essa
falha na comunicação. Respondemos fabricando o produto com consistência entre
gerações por muitos anos. O mesmo feedback ajudou a moldar a criação das nossas
marcas. Tanto para nossos desktops como notebooks, criamos marcas diferentes
destinadas a proporcionar maior estabilidade aos nossos clientes corporativos, ao
contrário das rápidas mudanças tecnológicas que os consumidores exigem.
Quando lembro de algumas dessas reuniões de Conselhos, coisas que pareciam
bem insignificantes na época muitas vezes acabaram sendo – três ou quatro anos depois
– a base de bilhões de dólares em receita: notebooks com baterias mais duradouras, por
exemplo, ou instalar o software dos clientes para eles em nossas fábricas.

USANDO A INFORMAÇÃO PARA ACELERAR A EXECUÇÃO

por Kevin Rollins

A maioria dos desafios administrativos na Dell Computer tem a ver com o que chamamos
velocidade – aumentar o ritmo de cada elemento da nossa empresa. Os ciclos de vida na nossa
empresa são medidos em meses, não anos, e se não formos rápidos, estamos fora do jogo.
Gerenciar a velocidade é gerenciar a informação – usando um fluxo constante de informações
para orientar práticas de operação, desde os medidores de desempenho que definimos até a
maneira como trabalhamos com nossos fornecedores.
Medidores de Desempenho.
Na Dell, usamos o balanço e os elementos básicos de P&L numa base mensal, como
ferramentas básicas para administrar as operações. Do balanço, rastreamos três medidas de fluxo
de caixa, muito de perto. Examinamos semanalmente quantos dias de estoque temos, para cada
produto. Podemos então trabalhar de perto com nossos fornecedores para possuirmos o estoque
certo. Quando não temos tudo, podemos usar nosso modelo de vendas diretas para orientar o
 11
cliente a produtos similares, que efetivamente estejam disponíveis. Assim, usamos informações
de estoque para trabalhar na linha de frente e na retaguarda ao mesmo tempo.
Também controlamos muito rigidamente as contas a receber e a pagar. Isso é básico, mas
consideramos de alta prioridade. A recompensa é que temos um ciclo negativo de conversão de
caixa de cinco dias, i.e., somos pagos antes de termos que pagar aos nossos fornecedores. Como
nossos concorrentes geralmente têm que respaldar seus revendedores oferecendo-lhes crédito, o
modelo direto nos dá uma vantagem de custo natural. E quanto mais pudermos encurtar nosso
ciclo de cobrança, maior nossa vantagem.
Os medidores de desempenho em tempo real no P&L, que consideramos os melhores
indicadores da saúde da empresa, são nossas margens, nosso preço médio de venda, e as
despesas gerais indiretas associadas à venda. Nós dividimos o P&L nesses elementos principais
por segmento da clientela, por produto e por país. Esses medidores podem nos alertar
imediatamente para problemas, por exemplo, com o mix de produtos que está sendo vendido em
qualquer país específico.
Trabalhando com Fornecedores.
O maior desafio no trabalho com os fornecedores é sincronizá-los com o ritmo rápido que
temos que manter. A chave para que funcione é a informação. Fluxos de informação corretos nos
permitem trabalhar com nossos parceiros de modo a aumentar a rapidez, seja diretamente
(melhorando a logística) ou indiretamente (melhorando a qualidade).
Vejamos nossa estratégia de assistência, por exemplo. Os clientes nos pagam por
assistência e suporte e nós contratamos parceiros (terceiros) para que façam as visitas de
assistência técnica. Os clientes nos ligam quando têm problemas e essa chamada inicial
desencadeia dois despachos eletrônicos – um para embarcar as peças necessárias diretamente
da Dell às instalações do cliente e um para enviar os parceiros aos clientes. Nosso papel como
corretores de informação facilita o trabalho dos parceiros, garantindo que as peças necessárias
estarão no local quando eles chegarem.
Mas nosso papel não pára por aí. Devido ao fato de a má qualidade criar atrito no sistema,
o que nos faz andar mais lentamente, queremos captar informações que possam ser usadas para
corrigir problemas, para que não aconteçam mais. Então recolhemos a peça defeituosa para
diagnosticar o que saiu errado, e devolvemos essa informação aos nossos fornecedores para que
possam projetar novamente a peça. Evidentemente, não poderíamos operar desse modo se
estivéssemos lidando com centenas de fornecedores. Então, para nós, trabalhar com um número
pequeno de parceiros é uma das chaves para melhorar a qualidade – e portanto a velocidade – do
nosso sistema. Kevin Rollins é vice-presidente da Dell Computer Corporation.

A medida que sua estratégia com os clientes foi evoluindo, a marca da Dell também
mudou?
Grande parte da nossa marca é ser a maneira mais eficiente e eficaz dos nossos
clientes comprarem tecnologias Intel ou Microsoft. Mas, além disso, estamos evoluindo
para nos tornarmos um selecionador de tecnologia. Muitas vezes falamos aos clientes
sobre “tecnologia relevante”. A Intel e a Microsoft tendem a se lançar numa grande
variedade de coisas, algumas especulativas e destinadas a explorar novas tecnologias.
Nós achamos que é nossa função ajudar nossos clientes a peneirarem a tecnologia
relevante às necessidades de hoje no meio de toda essa tecnologia de ponta.

Como essa estratégia afeta sua própria P&D? Que papel a P&D desempenha na sua
empresa?
Na Dell, acreditamos que o cliente está no controle e que nossa função é pegar
toda a tecnologia que está no mercado e aplicá-la de maneira útil para que satisfaça as
necessidades do cliente. Nós mesmos não estamos tentando inventar nova arquitetura,
mas gastaremos um quarto de bilhão de dólares este ano e empregaremos algo em torno
 12
de 1500 pessoas para melhorar a experiência do usuário como um todo – isso significa
fornecer a mais recente tecnologia relevante, tornando-a fácil de usar e mantendo os
custos baixos. E, além de escolher a tecnologia adequada, nosso grupo de P&D
concentra-se em aperfeiçoar o processo e a qualidade na fabricação.

O modelo dominante no ramo de computadores pessoais – uma cadeia de valor com

transações bem amarradas, de uma camada à próxima:
fornecedores → fabricante → canais de distribuição → clientes
O modelo direto da Dell elimina o tempo e o custo da distribuição por terceiros:
fornecedores → fabricante → clientes
A integração virtual funciona ainda mais depressa porque suaviza as tradicionais
fronteiras e papéis na cadeia de valor.

Antes que os padrões do setor entrassem em jogo, o ambiente proprietário da

computação tinha uma espécie de arrogância que, infelizmente, veio para ficar. Uma vez
estabelecidos os padrões, o cliente começou a definir o que teria sucesso, e não
importava o que você inventasse, ou se era bom, ou se era rápido. Cada vez mais, o que
importa é o que os clientes querem e se funciona com todo o resto do seu equipamento.
Isso significa que temos que estar por dentro das necessidades dos nossos
clientes, e temos que monitorar e entender as inovações no mundo material da ciência –
tudo, desde semicondutores, até polímeros, ou visores de cristal líquido. É preciso
acompanhar tudo que tem a ver com o fluxo de elétrons, e é preciso ficar se perguntando
como esses maravilhosos produtos podem ser úteis para os clientes. O cliente não chega
para você e diz: “Eu quero um computador notebook cuja bateria dure o dia inteiro. Eu
não quero que a bateria acabe quando eu estiver no avião”.
Eu estava saindo de uma reunião na Sony em Tóquio em janeiro de 1993 quando
alguém chegou a mim e disse: “Ah, Sr. Dell, por favor espere um minuto. Eu sou da
empresa de tecnologia de energia da Sony. Temos uma nova tecnologia para sistemas de
energia que gostaríamos de lhe explicar”. E eu lembro que pensei “Será que esse sujeito
vai tentar me vender uma hidroelétrica?” Ele começa a me mostrar gráfico após gráfico
sobre o desempenho de baterias de lítio. “Isso é maravilhoso”, eu digo a ele. E se for
verdade, vamos usá-las em todos os computadores notebook que fizermos.
Aí mandamos uma equipe para verificar, e um ano e meio mais tarde fomos a
primeira empresa de computadores a ter um notebook cuja bateria durava cinco horas e
meia, ou seis horas. Testamos com a American Airlines, entregando os notebooks aos
passageiros no início dos vôos de Nova York a Los Angeles. No final da viagem, os
notebooks ainda estavam funcionando.

No que os desafios de liderança de uma empresa com integração virtual diferem

daqueles da liderança de uma empresa com fronteiras mais tradicionais?
Toda a idéia por trás da integração virtual é que se pode satisfazer as
necessidades do cliente mais rapidamente e com mais eficiência do que em qualquer
outro modelo. Com a integração vertical, pode-se ser um produtor eficiente – desde que o
mundo não mude tão depressa. Mas a integração virtual permite sermos eficientes e
respondermos à mudança ao mesmo tempo – pelo menos é isso que estamos tentando
fazer. Vemos o comércio na Internet como uma extensão lógica do nosso modelo direto e,
só no nosso primeiro ano, atingimos a marca de US$ 2 milhões por dia. Agora já estamos
 13
em US$ 3 milhões por dia, e durante o pico da estação de compras de Natal tivemos
vários dias de US$ 6 milhões. Não é brincadeira quando afirmo que a única coisa melhor
que a Internet seria telepatia. Porque tudo que fazemos é reduzir tempo e recursos para
satisfazer as necessidades do cliente. E estamos tentando fazer isso num mundo no qual
essas necessidades estão mudando.
Para ser líder nesse tipo de ambiente, é preciso estar atento às mudanças no valor,
e se o cliente decide “Não quero mais isso, quero aquilo”, talvez tenhamos que
desenvolver novas habilidades bem depressa. Um dos maiores desafios que enfrentamos
hoje é encontrar gerentes que pressintam e respondam às rápidas mudanças, pessoas
capazes de processar novas informações muito depressa e de tomar decisões em tempo
real. É um problema para o setor de computadores como um todo, não somente para a
Dell, ter crescido mais depressa que sua capacidade de criar gerentes. Dizemos aos
potenciais candidatos: “Se V. quer um ambiente que não vai mudar jamais, não venha
trabalhar conosco. Este não é seu lugar”.
Nossa meta é estarmos um ou dois passos à frente da mudança e, mesmo sermos
capazes de criá-la ou moldá-la, até certo ponto. É por isso que passamos tanto tempo
com nossos clientes. É por isso que eu, pessoalmente, passo quase 40% do meu tempo
com clientes. Geralmente é um cliente importante que diz: “Você poderia colocar uma
etiqueta patrimonial no meu PC?” E a primeira reação é: “Puxa, nunca fizemos isso mas,
porque não? Vamos tentar”. E aí você faz para um cliente, depois para dez, depois para
cem e acaba virando um serviço padrão. Colocar etiquetas patrimoniais em computadores
não é propriamente uma grande mudança no valor, mas o que acontece é que vamos
tendo uma série de inovações aparentemente pequenas que, com o tempo, se
transformam em uma grande melhoria. É uma descrição nada má da maneira de
fazermos negócios. Não começamos na outra extremidade, fazendo um estudo de
consultoria que diz: “Esse é um negócio atraente. Vamos lá”. Tampouco sentamos e
dizemos: “O que poderia agradar nosso cliente? Se fôssemos clientes, o que estaríamos
pensando?”
Então, procurar novos valores para agregar talvez seja a dimensão mais importante
da liderança. Aí há a questão de gerenciar uma cadeia de valor tão rigidamente
coordenada – e isso tem tudo a ver com execução. Se V. examinar a estrutura de P& L da
Dell, acho que seria difícil encontrar empresas que agregam o tipo de valor que
agregamos com um aumento tão pequeno no preço. Minha teoria é que se pudermos
continuar a manter nossos aumentos de custos tão baixos como agora, seremos capazes
de captar a maioria das oportunidades que nos aparecem. Mas isso significa que não
podemos ser complacentes com nosso crescimento nem nos descuidarmos da execução.
Às vezes, fico impressionado quando falo com pessoas que estão na empresa há seis
meses ou um ano e que falam “do modelo” como se ele fosse um ser todo-poderoso que
vai resolver tudo. É assustador porque eu sei que nada é 100% constante, e a última
coisa que devemos fazer é presumir que sempre estaremos indo bem. Mas, por
enquanto, está funcionando. O sistema direto realmente agrega valor para o cliente,
desde a distribuição até a produção e o projeto. Se V. tentasse separar a Dell em um
fabricante e um canal de distribuição, destruiria o valor único da empresa. É algo
completamente novo, que ninguém no nosso setor jamais tinha feito antes.
 14
Estudo de Caso: Excelência Operacional na Dell Computer

Aos 13 anos, Michael Dell era um empresário bem sucedido. Da casa de seus pais em
Houston, Dell dirigia um empreendimento de troca de selos pelo correio. Aos 16, vendia
assinaturas do Houston Post. Dell começou a faculdade preparatória para Medicina, mas
encontrou tempo para montar um negócio vendendo chips de memória e drives de discos
para computadores IBM, do seu quarto no alojamento da Universidade do Texas em
Austin. Dell comprava seus produtos a preço de custo dos vendedores da IBM a quem, na
época, a IBM fazia encomendar grandes cotas de PCs mensalmente, que geralmente
excediam a demanda. Dell revendia seu estoque pelos jornais (e mais tarde pelas revistas
nacionais de computação), Cerca de 10 ou 15% abaixo do preço de varejo.
A empresa de computação de Dell no seu quarto no alojamento da universidade
rendia US$ 80000 por mês no início de 1984, o suficiente para convencê-lo a desistir da
faculdade. Naquela época, começou a fazer e vender seus próprios clones dos
computadores da IBM, com a marca PC’s Limited. Dell vendia suas máquinas diretamente
para os consumidores finais, em vez de vendê-los em lojas como a maioria dos
fabricantes fazia. Eliminando o acréscimo do varejo, Dell podia vender seus PCs por uns
40% do preço de um IBM.

Visão Geral da Empresa

Em 1988, Dell foi ao mercado de ações NASDAQ e levantou US$ 34,2 milhões, numa
oferta pública inicial. Em 1990 ele tropeçou, relatando uma queda de 64% nos lucros. As
vendas estavam aumentando mas também os custos, principalmente devido aos esforços
de projetar um PC usando componentes proprietários. Também, os depósitos da empresa
tinham estoque demais. Em um ano, a Dell virou a situação, cortando estoques e
lançando novos produtos. Abriu escritórios de vendas internacionais e começou a
concentrar-se na venda para órgãos do governo e para os clientes da Fortune 1000.
A Dell entrou na arena do varejo em 1990, permitindo que a Soft Warehouse
Superstores (hoje CompUSA) vendesse seus PCs a preços de venda direta pelo correio.
Em 1991, a empresa fez o mesmo acordo com a cadeia Staples, de material para
escritório. Em 1992, a Xerox aceitou vender os computadores Dell em 19 países da
América Latina. Naquele ano, a Dell vendeu uma nova linha de PCs por meio do Price
Club (hoje Price/Costco). Em 1994, a Dell abandonou as lojas de varejo para voltar às
suas origens de vendas pelo correio e por telefone.
Hoje, a Dell está crescendo rapidamente nos mercados europeu e asiático. E como
é que a Dell vende no exterior? Da mesma forma que vende nos Estados Unidos.
Centenas de representantes de vendas cortejam grandes contas internacionais como o
Deutsche Bank, Michelin, Sony. E, embora linhas 0800 estejam ainda na infância no
exterior, a Dell já organizou as coisas para que os clientes no mundo todo possam discar
a cobrar para um dos seis centros de atendimento na Europa e na Ásia. Um cliente em
Lisboa, por exemplo, faz uma chamada local que é automaticamente transferida para o
centro da Dell em Montpellier, França. Lá, o cliente é atendido por um representante que
fala português. A Dell incrementou seus esforços na Ásia, com novos serviços de pedidos
pelo correio em Hong Kong, Japão e Singapura; um novo centro de atendimento a
clientes na Malásia; e operações de venda direta na Coréia do Sul e Taiwan.
 15
Projeto Via Eletrônica Feito sob Medida
Então, o que foi essencial para o sucesso da Dell? Custo de fabricação atraentemente
baixo e rápido desenvolvimento de produtos. Em outras palavras, excelência operacional
de ponta a ponta. Concentrar-se na excelência operacional foi algo que a Dell fez numa
época em que o negócio dos computadores estava mudando e que empresas da velha
guarda como a IBM e a Compaq pareciam não poder satisfazer as necessidades da
rápida mudança. A integração da demanda do canal de venda direta com a cadeia de
fornecimento do outro lado está remodelando o setor, permitindo a venda, com boa
relação custo-benefício, de computadores feitos sob encomenda, diretamente aos
clientes, evitando – assim – os revendedores e seus custos.
A Dell está liderando essa revolução com inovações na cadeia de suprimentos, que
nenhum concorrente conseguiu imitar. Concentra-se mais que qualquer concorrente em
fabricar e entregar computadores baratos de alta qualidade, em pouco tempo. E como
funciona esse sistema de fazer sob encomenda? A Dell monta seus computadores
americanos em Austin, Texas; os europeus em Limerick, Irlanda e os asiáticos em
Penang, Malásia. Todas as fábricas ficam perto de fornecedores como a Intel; a Maxtor,
que faz discos rígidos; e a Selectron, fabricante de placas-mãe que envia peças pelo
sistema just in time. Um formulário de pedido acompanha cada PC por todo o chão da
fábrica, começando quando a máquina ainda é apenas um chassis de metal. Os drives,
chips e placas vão sendo acrescentados de acordo com o pedido do cliente. A uma altura,
os PCs parcialmente montados vão parar na frente de um operador parado em frente de
uma prateleira metálica alta, com gavetas cheias de peças. Pequenas luzes verdes e
vermelhas piscam ao lado das gavetas que contêm as peças a serem instaladas. Quando
o operador termina, a máquina segue adiante.
Para competir no mercado impiedoso de computadores pessoais e servidores de
desktop, a Dell precisa de uma cadeia de suprimentos muito flexível e ágil, pelos
seguintes motivos:
Quando os produtos deixam de ser competitivos, a Dell tem que ter agilidade
suficiente para passar para uma nova linha de produtos que sejam compatíveis com o
capital e os recursos humanos existentes.
À medida que as necessidades do cliente aumentam, eles exigem produtos mais bem
selecionados e de maior qualidade. Portanto, produtos e serviços personalizados,
feitos sob medida viram lugar comum.
À medida que os concorrentes lançam novos modelos, a Dell tem que alterar
rapidamente os projetos, mudando as fontes de fornecimento. Também, quando os
concorrentes começam a oferecer múltiplos níveis de preço e qualidade, a Dell precisa
de mixes de produtos mais flexíveis.
Quando os clientes querem entrega rápida e não se importam de pagar mais por isso,
ou quando os concorrentes oferecem entrega rápida, a cadeia de suprimentos da Dell
tem que ser mais flexível no transporte e na entrega.
Como os novos microprocessadores e outras novidades mudam a demanda dos
clientes, a Dell tem que responder rapidamente e fornecer novos produtos, oferecer
uma variedade de artigos num regime de experiência e identificar artigos de
vanguarda, em pouco tempo.

A fabricação sob medida certamente dá à Dell várias vantagens:

A Dell não mantém estoque de produtos acabados. A empresa fabrica a CPU mas
compra os monitores e os teclados de terceiros. Ao receber um pedido, a UPS
Worldwide junta os embarques do processador, monitor e teclado de pontos de origem
 16
diversos em uma de suas instalações em Reno, Nevada; Louisville, Kentucky; ou
Austin, Texas. Todo o sistema é entregue intacto.
Os sistemas de computador personalizados da Dell contêm os componentes da mais
recente tecnologia. Isso é importante porque componentes estocados depreciam muito
depressa.
Ao contrário de fabricantes que usam revendedores, a Dell tem contato direto com
seus clientes. Se surge uma nova tendência e os clientes pedem drives de 18GB, a
Dell fica sabendo na hora.
Vender diretamente significa que a Dell não está sendo paga pelos revendedores; está
sendo paga por gente como o NationsBank e a Boeing. As contas a receber, da Dell,
têm grande crédito, maior até que o da própria Dell!
Os consumidores e pequenas empresas pagam seus pedidos com cartão de crédito, o
que significa que a Dell tem seu dinheiro no banco antes que a placa-mãe seja
instalada no chassis. A Dell tem um ciclo de conversão de caixa – a diferença entre o
tempo em que paga seus credores e o tempo que leva para receber de seus clientes –
de oito dias.

Outro elemento essencial da excelência operacional da Dell é a interface com a

cadeia de suprimentos. No modelo de fabricação mediante pedido, o elo com o cliente é
extremamente crítico. No caso da Dell, esse elo é seu site na Internet. Originariamente
(fase 1), o site apresentava aos clientes descrições simples de produtos e preços, e não
um catálogo on-line. Na fase 2, os visitantes do site podem se beneficiar de serviços mais
sofisticados, como poder indicar as especificações do software ou do hardware que
necessitam. Recebem, então, informações sobre computadores e preços que atendem a
esses critérios.
Na fase 3, em implantação, os clientes poderão beneficiar-se de um sistema on-line
de apoio ao consumidor, mais sofisticado, inclusive um sistema de rastreamento de
pedidos completo, com tecnologia de rastreamento de correio expresso. Os clientes
poderão saber exatamente onde está seu pedido, desde a hora em que realizarem a
compra até o momento em que a mercadoria chegar em suas mãos. Na fase 4, o cliente
digitará um código situado na parte de trás da máquina e poderá ver páginas de suporte
técnico correspondentes ao hardware e software específicos daquele computador. Cada
vez mais, a assistência técnica será o diferencial da excelência operacional.
A estratégia de excelência da cadeia de suprimentos está definitivamente compen-
sando. A Dell teve um aumento de US$ 12,3 bilhões em receita, e os lucros passam de
US$ 1 bilhão. A Dell está crescendo mais de duas vezes mais depressa que seus
concorrentes, e sua participação no mercado mundial de PCs dobrou. E há as ações. Ah,
as ações! Entre 1995 e 1998, as ações da Dell aumentaram seu valor em mais de 26
vezes. Na verdade, a Dell é a grande empresa com o melhor desempenho na bolsa na
década de 90. Desde 1990, as ações da Dell subiram 29600%!

Lições do Projeto de Negócios Eletrônicos

O que podemos aprender com a Dell? A meta é deixar a estrutura interna da
empresa suficientemente ágil para responder às necessidades sempre crescentes e
sempre novas dos clientes. A excelência operacional implica que o sucesso das
empresas bem sucedidas seja devido à criação de negócios flexíveis baseados numa
sólida base técnica.
 17
Fácil de Usar
com
Grande Funcionalidade
e

Confiabilidade é igual a Satisfação do Cliente

mais
Integração

Modelo de Excelência Operacional que Leva à Satisfação do Cliente

Conforme ilustra a figura acima, o modelo de excelência operacional que dá a maior

satisfação ao cliente é baseado numa infra-estrutura de negócios eletrônicos com quatro
características: fácil de usar, grande funcionalidade, confiabilidade e desempenho
integrado. Essas características implicam uma necessidade de excelência na cadeia de
suprimentos para prever e responder às mudanças.

Valor para o Cliente e Gestão da Cadeia de Suprimentos

Michael Dell iniciou uma empresa de computação no seu quarto na faculdade em 1984, a
partir de uma idéia simples: fugir do canal dos revendedores pelo qual os computadores
eram vendidos na época e, em vez disso, vender diretamente ao cliente e fabricar seus
computadores pessoais por encomenda. Essa idéia, hoje chamada modelo de negócios
diretos, eliminou o custo do estoque e as despesas da revenda. O modelo tinha outras
vantagens que não eram visíveis quando Dell fundou sua empresa, a Dell Computer
Corporation. “Você acaba tendo um relacionamento com o cliente”, explica Michael Dell,
“e isso cria informações valiosas que, por sua vez, nos permitem alavancar nossas
relações tanto com os clientes como com os fornecedores. Combinando essas
informações com a tecnologia, temos uma infra-estrutura para revolucionar os modelos de
negócios tradicionais de grandes empresas mundiais”.
O modelo da Dell Computers envolve a fabricação de computadores com base em
componentes disponíveis no mercado. A decisão de não fabricar os componentes liberou
a Dell da carga de possuir bens, dos riscos da pesquisa e desenvolvimento, e de
gerenciar um grande número de empregados. Disseminar o risco do desenvolvimento e
da fabricação entre diversos fornecedores permitiu à Dell crescer muito mais depressa do
que cresceria se essas funções fossem desenvolvidas dentro da empresa.
O uso feito pela Dell de tecnologia e informação para esmaecer as fronteiras
tradicionais na cadeia de fornecimento entre fornecedores, fabricantes e usuários finais foi
denominado integração virtual. Em uma empresa de computadores tradicional, como a
Digital Computer, os processos eram integrados verticalmente, com toda a pesquisa,
desenvolvimento, fabricação e distribuição feitas internamente. Isso permitiu um alto nível
de comunicação e a capacidade de desenvolver produtos com base na interação da
empresa com seus clientes. A desvantagem era o alto risco e os custos do
desenvolvimento, e a propriedade dos bens num setor volátil. Para ter as vantagens de
uma empresa integrada, a Dell trata os fornecedores e prestadores de serviços como se
fossem de dentro da empresa. Seus sistemas são conectados em tempo real ao sistema
 18
da Dell, e seus empregados participam das equipes de projeto e de lançamentos de
produto. A tecnologia aumenta os incentivos econômicos para colaborar porque possibilita
compartilhar bancos de dados e metodologias de projeto, melhorando o tempo até o
mercado.
A Dell mede a velocidade de estoque, a recíproca do tempo médio que um produto
passa em estoque. Para isso, cada componente é marcado com um carimbo de data.
Acumular estoque no veloz setor de PCs é uma proposta de alto risco já que os
componentes podem ficar obsoletos muito depressa. Em alguns casos, como o dos
monitores da Sony, a Dell não tem o produto em estoque, mas pede que a UPS ou a
Airborne Express apanhe os monitores na fábrica da Sony no México, o computador na
fábrica da Dell em Austin, Texas, combine-os e entregue-os aos clientes. Os fornecedores
da Dell se beneficiam das informações em tempo real sobre demanda, e de um
compromisso da Dell de um determinado nível de compra. Os resultados são
impressionantes. Enquanto a Compaq, IBM e a Hewlett-Packard todas anunciaram
planos, no final de 1998, de copiar partes do modelo da Dell, fazendo vários planos de
fabricar por encomenda, todas tiveram dificuldade de fazer a transição. A maioria está
passando para um nível de estoque-alvo de quatro semanas, enquanto a Dell mantém
apenas oito dias de estoque, o que lhe permite girar o estoque 46 vezes por ano.
Do lado do cliente, a Dell segmentou sua clientela para poder oferecer serviços
com valor agregado a clientes diferentes. A Dell configura os PCs e dá assistência aos
grandes clientes. Coloca também software padrão e placas de patrimônio nas máquinas,
a pedido dos clientes. Para alguns clientes, a Dell tem uma equipe que auxilia na compra
e assistência técnica de PCs, no local do cliente. “A idéia por trás da integração virtual é
que lhe permite conhecer as necessidades do cliente mais rápido e com maior eficiência
do que qualquer outro modelo”. Além disso, permite à Dell ser eficiente e responder às
mudanças, ao mesmo tempo. Passando algum tempo com o cliente e acompanhando as
tendências tecnológicas, a Dell tenta estar alguns passos adiante da mudança, para
poder até mesmo criá-la e moldá-la.