TRABAJO DE

ESTRUCTUCTURA ORGANIZACIONAL

DOCENTE: GILBERTO GARCIA ALDANA

PRESENTADO POR: JAIRO CANIZALES RINCON

JOSE DAYRO VERA BONILLA

OCTAVO SEMESTRE
INGENIERIA CIVIL
ASIGNATURA PLAN DE NEGOCIOS

ITFIP
ESPINAL – TOLIMA
2019
Estructura organizacional, tipos de organización y organigramas.

Introducción

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define

muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo

a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado
control para alcanzar sus metas y objetivos.

Antes de introducirnos de lleno en los temas que respectan a la estructura

organizacional debemos dejar claros unos conceptos como lo son:

Organización: proviene del latín órganon que significa órgano como elemento
de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir
actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las
autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa
pueda alcanzar de una forma fácil sus metas

Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y
su relación entre ellas”. Una definición muy general no solo para la
administración donde esta palabra procede del latín estructura que se refiere a
disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos
unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni
deformarse.

estos dos conceptos nos muestran la importancia de tener una estructura sólida
en la parte organizacional, esto nos garantiza eficiencia, productividad y sobre
todo un buen manejo de la producción de la empresa.

La estructura organizacional funcional

La estructura funcional es la forma de organización empresarial más tradicional.

Es una estructura jerárquica donde cada empleado tiene un superior y los
equipos son agrupados por especialidades: ingeniería, marketing, producción,
ventas, etc.

Esta forma de organización tiene su origen en 1920, cuando Henry Ford y

después Frederick Taylor desarrollaron las teorías de la división del trabajo y la
administración de empresas. Si bien durante buen tiempo este tipo de estructura
fue muy útil en términos de eficiencia en los procesos vinculados a la producción
de bienes de producción masiva, en la actualidad es considerada como un
modelo a seguir para una eficiente dirección de proyectos.

Una organización funcional es más adecuada para la producción de bienes y

servicios estandarizados en gran volumen y a bajo costo. Por otro lado, las
organizaciones funcionales son susceptibles de desarrollar mejoras en eficiencia
para la integración vertical de sus actividades, de tal modo que los productos
puedan ser distribuidos y vendidos rápidamente y a bajo costo.

Organización territorial

Para mejorar la productividad de la fuerza de ventas, algunas compañías han

descubierto que hay un modo de mejorar con un coste relativamente moderado.
Consiste en empezar por alinear u organizar mejor los territorios de ventas (1).

La organización territorial es la base de la que derivan las funciones que soportan

la acción de ventas. Por un lado posibilita el reparto de los objetivos (Gestión de
la Compensación) y por otra, ordena la clientela de modo que se aplica la
responsabilidad para gestionar las oportunidades, adelantar racionalmente las
previsiones y ejecutar la venta (Gestión de los Resultados).

Organización por producto/ mercado

La organización producto/mercado, con frecuencia llamada organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General
Motors, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún
punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de
productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando
la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará
divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados
diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

Organización por clientes

En el mercado competitivo en el que la empresa se desarrolla, se hace vital la

fidelización de los clientes. Estos son los que proporcionan a la empresa la
rentabilidad y por tanto quienes hacen posible su existencia. Existen diferentes
metodologías para hacer que el cliente se sienta satisfecho con los servicios.
Una de estas es la departamentalización por grupos de clientes. Este
procedimiento consiste en sectorizar a los clientes basándose en alguna
característica en común. Generalmente, se utiliza en el sector bancario con la
finalidad de darle una atención personalizada al cliente.

esta aplicación para este tipo de organización puede traer grandes beneficios
como también pueden tener efectos contraproducentes, como los siguientes:

Ventajas

• Alienta el enfoque de las necesidades de los clientes.

• Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo.

• Desarrolla experiencia en área de clientes.

• Genera una mejor coordinación y comprensión con el cliente.

Desventajas

• Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los

clientes.

• Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes.

• Los grupos de clientes pueden no siempre estar bien definidos.

• No se desarrolla una buena experiencia de cara al cliente.

Organización por procesos

Cuando en 1995 Michael Hammer escribió La revolución de la reingeniería (The

Reengineering Revolution) ni siquiera se imaginó el alcance que su teoría tendría
en las empresas. El conocido académico del Massachusetts Institute of
Technology (MIT) había diseñado de forma teórica un modelo de procesos que
le calzó como anillo al dedo a las empresas que vieron en su aplicación una gran
solución para lograr la tan ansiada optimización de sus funciones.

Para lograr una gestión de procesos eficiente, es fundamental seguir los pasos
correctos. En primer lugar, es indispensable que todos los procesos de la
organización sean identificados. ¿Cómo hacerlo? Los procesos deben cumplir
con determinadas características establecidas:

a) Ser, en general, de tipo horizontal (proveedor –cliente-proveedor-cliente, etc)

b) Que pueda ser definido

c) Que tenga límites que acoten adecuadamente su comienzo y su término

d) Que puedan ser representados gráficamente

e) Que sean medibles y controlables

f) Que tengan un responsable a cargo.

De esta forma, cuando ya sabemos cómo identificar un proceso, podemos hablar

de ordenarlos en diferentes grupos, de acuerdo a características más
específicas. En esta línea, los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes
criterios, sin embargo, la forma más habitual es distinguir entre tres tipos:

1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio

que entrega la compañía, por eso son clave. Vienen a ser los procesos
operativos, propios de la actividad de la compañía, los cuales responden a las
decisiones estratégicas de negocios, las que definen el tipo de producto o
servicio. Entre ellos identificamos algunos como el proceso de producción, el
proceso de comercialización o el proceso de prestación de servicio.

2. Procesos Estratégicos: Es decir aquellos dedicados al diseño y la

planificación de las estrategias y los objetivos de la compañía. Así podemos
incluir los procesos de planificación presupuestaria o el proceso de diseño de
producto.

3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo

necesario para que los procesos claves se lleven a cabo. Su misión es
proporcionar recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el
proceso de formación, el proceso informático y el proceso de logística.

Organización por áreas de conocimiento

Las escuelas, los laboratorios y los institutos de investigación trabajan con

diferentes áreas de conocimiento, que son sus líneas de productos. En esas
organizaciones, los departamentos se crean para realizar actividades
especializadas en las diversas áreas.

La organización por áreas de conocimiento (u organización por disciplinas)

promueve la concentración de personas con las mismas competencias y
normalmente con intereses de estudio y preparación similares. Por eso facilita el
desarrollo de la competencia técnica y la acumulación de conocimientos.

En las organizaciones que trabajan con la búsqueda y aplicación del

conocimiento, la forma de dividir el trabajo consiste en agrupar a las personas
según su especialidad o competencia básica.
La organización por áreas de conocimiento se utiliza con mucha frecuencia en el
primer nivel jerárquico. Ése es el caso de las universidades e institutos de
investigación. En otras situaciones, la organización por áreas de conocimiento
está en el segundo nivel. Es el caso de los centros de investigaciones en las
empresas.

Las principales características de la organización estructurada por áreas de

conocimiento son las siguientes:

• Concentración de personas con la misma competencia técnica en unidades

especializadas de trabajo: centro de ciencias humanas, centro de ciencias
exactas, etc. La concentración favorece el perfeccionamiento continuo y la
acumulación de conocimientos. También facilita los procesos de reclutamiento y
selección de nuevos integrantes, debido a que los candidatos son evaluados por
personas que saben exactamente cómo medir sus competencias.

• Se valoran los procesos colectivos de decisión y la delegación de autoridad en

los niveles más bajos de la jerarquía.

• Posible dificultad de comunicación y colaboración entre personas de

especialidades diferentes.

Organización por proyectos

Los proyectos son actividades temporales cuyo objetivo es ofrecer un producto

o servicio singular, a fin de atender una solicitud en especial. Consiste en un
conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.

Para desarrollar proyectos es necesario crear organizaciones temporales, que

se alojan dentro de la estructura funcional permanente. A una organización
temporal, creada para realizar un proyecto, se le llama organización de proyecto.

Una organización de proyecto debe formarse e insertarse en una estructura

funcional permanente cuando haya un emprendimiento temporal, denominado
proyecto, con el objetivo de ofrecer un producto singular. Son ejemplos de
proyectos:

• Planificación de construcción como casas, edificios, puentes, vías.

• Planificación y ensamblaje de aparatos o artículos como vehículos pesados

hechas bajo pedido para mineras, empresas de construcción y afines.

• Organización y realización de eventos como congresos, seminarios,

diplomados, convenciones, ferias.

• Organización y realización de sistemas digitales como el desarrollo de un

software especializado para la gestión de inventarios.
Los proyectos siempre se realizan con plazos y presupuestos programados y en
general por solicitud de un cliente externo o interno. Siempre que haya una tarea
con esas características, es apropiada una organización de proyecto.

Pasaremos a explicar que es una un modelo organizacional y para qué sirve en

la empresa.

Modelos organizacionales

Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional, define a

una organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de
autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. Un
modelo está dirigido por las metas de la organización y sirve como el contexto
en el cual se operan los procesos y el negocio es hecho. El modelo ideal depende
de la naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta. A su vez, el modelo
determina el número de empleados necesitados y sus grupos de habilidades
requeridas.

Elementos modelo

Un modelo organizacional incluye un número de elementos. Las unidades

organizacionales identifican los empleos que funcionan juntos para completar un
proceso específico. El modelo puede incorporar varias ubicaciones físicas. La
estructura de reporte, también llamada cadena de comando, identifica las
relaciones de reportes a lo largo de la organización e incluye el ámbito de control,
el número de empleados que le reportan a un gerente. El ámbito de control
determina el número de gerentes en la organización. Por ejemplo, en un negocio
con 50 empleados, un ámbito estrecho de control puede significar que hay 10
gerentes, cada uno con cinco empleados, mientras que un ámbito amplio de
control podría tener a cinco gerentes, cada uno con 10 empleados.

Modelos organizacionales

Generalmente, los modelos organizacionales están clasificados como

funcionales, basados en el producto (divisionales) o con estructura de matriz.
Las organizaciones funcionales son negocios con jerarquías tradicionales cuyas
tareas están agrupadas por área funcional, como las ventas, la administración,
la producción, la ingeniería y los servicios al cliente. Los modelos funcionales
son más efectivos en un negocio donde se realizan a tiempo unos procesos de
rutina o donde hay solo unos cuantos productos o líneas de servicio. Por ejemplo,
una empresa de contabilidad que atiende a empresas con menos de 50
empleados tendría un modelo funcional. En los modelos divisionales, los
empleados son agrupados por un factor común como el producto, la ubicación o
la población de clientes. Por ejemplo, un servicio de limpieza puede tener
divisiones separadas para servicios de oficina, restaurantes o escuelas. La
organización matriz combina los elementos funcionales y de modelo del
producto, usando equipos funcionales cruzados en los cuales los empleados
trabajan en proyectos y le reportan a un gerente funcional y a un gerente del
proyecto.

Modelo para pequeños negocios

El modelo para negocios pequeños está construido en equipos. Los empleados

son asignados a trabajar en uno o dos proyectos a la vez y pueden servir como
respaldos o consultores en otros proyectos. Los negocios pequeños tienen que
usar lo mejor de las habilidades de los empleados y la innovación para hacer
crecer al negocio; el enfoque del equipo les permite responder rápidamente a las
necesidades del cliente y a los cambios del producto y del mercado. Existe una
comunicación constante a lo largo de la organización y los empleados son
animados a colaborar y compartir ideas e información. El equipo líder o el dueño
se centran en establecer la dirección estratégica de la empresa, definir los
parámetros de las operaciones, administrar los recursos y monitorear los
resultados.

Construir un modelo efectivo

Los dueños sabios de negocios y líderes examinan el modelo organizacional

regularmente para asegurar que soporte sus metas estratégicas y su misión. Los
análisis de modelos comienzan con una evaluación de la competencia,
estudiando a los competidores clave para determinar su estructura
organizacional, el mercadeo, la administración y los sistemas de producción.
También aseguran que las operaciones cumplan con los estándares de la
industria y las mejores prácticas. Monitorean su cumplimiento con la labor federal
y estatal, de salud y seguridad y otros requisitos legales. Finalmente, los líderes
exitosos examinan sus metas personales y estilo de liderazgo y los modifican
como sea necesario para apoyar a sus empleados a ser unos trabajadores
productivos y dedicados.

Modelo mecanicista

El modelo mecanicista del sujeto humano toma el proceso de desarrollo como

una sucesión de cambios, movimientos y acciones, con la analogía de la
máquina, y adopta la posición empírica de la direccionalidad positiva de aquellos
cambios como la experimentación por ensayo y error, haciendo énfasis en como
la estabilización de esos cambios es el resultado de un proceso de aprendizaje,
en el cual influye en los factores que posibilitan, potencian, limitan o impiden
tanto la experimentación como el desarrollo a una acción que se entiende dentro
de este modelo como la generadora del desarrollo, ya que es la que le permite
al sujeto aprender a través de la experimentación, una visión mecanicista se
deriva de una mirada pragmática y positivista, donde un establecimiento de las
relaciones causa "efecto, logrando instaurar situaciones predecibles a partir de
ciertas condiciones específicas del sujeto y del contexto determinismo.
desde aquí se puede recomendar que el sujeto es reactivo, da respuestas a
ciertas acciones en el medio u otros Sujetos ¨estímulos¨ y un ero Diferencia del
conductismo, la mirada del desarrollo se sitúa como derivada
de un procesamiento interno del sujeto al recibir esos estímulos, y
como Vinculada una Acumulación progresiva de vínculos internos Que le
permiten al sujeto alcanzar estructuras internas que aumenten sus
Probabilidades de éxito al enfrentarse con el medio o con otros sujetos. Estas
permiten estructuras que el sujeto logre Reproducir con ciertas Facilidad: acción
para las cuales está en el principio
capacitado, pero cuya repetición actúa como causa de la estabilización.

¿Cómo se coordina?

Para poder coordinar las actuaciones de las distintas partes de la organización

es necesario implantar reglas, normas y procedimientos que se siguen al pie de
la letra. Las decisiones se encuentran centralizadas en la cúspide de la
organización, produciéndose importantes retrasos al momento de dar respuesta
inmediata a las cambiantes condiciones del ambiente o entorno por parte de la
organización, lo que nos refiere la existencia de una estructura inflexible o poco
flexible, con dificultades para coordinar los distintos puestos de trabajo y las
tareas que se ejecutan. El seguimiento de las normas y los procedimientos pasan
a ser un fin en sí mismo y no un medio que permite el alcance de los objetivos.

Características del modelo

• La filosofía de administración hace énfasis en criterios de desempeño como la
eficiencia, la previsibilidad, la seguridad y la aversión al riesgo.

• Las reglas, las normas y los procedimientos están bien definidos y por escrito.
La organización procura prever todas las posibilidades de comportamiento y
someterlas a las normas.

• Las personas desempeñan tareas de corto alcance, al ocupar cargos con

responsabilidades específicas y bien definidas. Las tareas son muy
especializadas.

• Los criterios de departamentalización son homogéneos. La organización busca

simetría y uniformidad en su organigrama.

• La autoridad está centralizada. El estilo de liderazgo es autocrático.

Modelo orgánico

La organización orgánica intenta reducir el grado de formalidad e impersonalidad

que se tiene en la organización mecanicista. La organización orgánica hace
hincapié en el sistema social y la iniciativa de las personas, se posee una
estructura altamente adaptativa, permite que se den cambios con tanta rapidez
como sean necesarios. Aquí existe una división del trabajo y los trabajos no se
encuentran estandarizados, aspecto este último que exige la existencia de una
fuerza de trabajo en la organización técnicamente experimentada y capacitada
para manejar diversos problemas.

¿Cómo se coordina?

En este tipo de organización la jerarquía y la especialización son menos

importantes que en el modelo mecanicista, aquí se necesitan pocas reglas
formales, se alienta la comunicación informal, además casi no se utiliza el
mecanismo de supervisión directa debido a que el entrenamiento de la mano de
obra les ha inculcado normas de conducta y pautas de trabajo profesionales.
Tiene poca centralización, hecho que permite que la organización responda
rápidamente a las cambiantes condiciones del ambiente o entorno.

Características del modelo

• La filosofía de la administración hace énfasis en criterios de desempeño, como
la eficacia, adaptabilidad, sensibilidad hacia la necesidad de cambios y
propensión al riesgo.

• Existe una gran participación para definir los objetivos de la organización,

incluyendo personas de todos los niveles organizacionales.

• La fuente de autoridad es la competencia. El estilo de liderazgo tiende a ser

democrático.

• Hay un nivel reducido de especialización: las tareas tienen un amplio alcance y

los cargos se definen en forma imprecisa. La capacidad de resolver problemas
con autonomía e iniciativa es más importante que seguir reglas.

• Los criterios de departamentalización son heterogéneos. La organización

puede usar tantos modelos como sean adecuados para sus distintas
operaciones y misiones.

• La jerarquía es imprecisa: las personas desempeñan el papel de jefe o de

subordinado y la relación de mando puede invertirse dependiendo de la
situación.

Organigramas y sus tipos

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una

empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas,
entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y todos
aquellos que participan en su diseño y elaboración tienen la necesidad de
conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características
tiene cada uno de ellos.

1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.

Macro administrativos: Involucran a más de una organización.

Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso
administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector
público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan

con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.

Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de
su aprobación. Así, por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se
considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la
S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado

no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
Conclusiones:

La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la

empresa ya que establece las bases fundamentales como de división de trabajo,
departamentalización, control de mando y jerarquía.

Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su
tamaño y que además este diseñada de acuerdo a lo que pretende realizar y
hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar objetivos. Además de
que no hay que perder de vista que la estructura de la organización, cuando se
esté diseñando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa.