Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el

Éxito de la Empresa
Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter,
uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de economía y
gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
A día de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual enseña el
método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de marketing para empresas.

Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia estratégica
por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier negocio
sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del
cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro
de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se
puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo
de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que
además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a
conseguir todo lo que soñaste.

Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia
necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores
cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una
empresa.
¿Qué tiene en cuenta Porter en estos casos?
La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se
comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definición de la misión
debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misión. Es una de las cosas más importantes y por eso va en primer segundo lugar, se
debe saber cuál es la misión por medio de la razón de ser de la empresa. Está debe ser a su
vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades y
cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que
hace a tu empresa única y la hace destacar por encima de las demás. Responde a la pregunta
¿qué es importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una
estrategia, según Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el mundo de
los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Según su propio creador, Michael Porter, él nos explica en su libro cuál es la forma más
adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe
conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer
el precio más bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma
atraer a un mayor número de personas. El experto Porter nos dice que es mucho más fácil
cuando se trabaja con una economía de grandes volúmenes a bajos costos.

La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación, se puede
lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la empresa. Debes contar
con una diferenciación que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de
cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa,
ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez de intentar
vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en
el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es
menos probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.
 Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

¿Cómo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma
fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta
el último empleado.

¿Cómo deben ser?

o Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para
que todos puedan entenderlos.
o Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
o Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.
o Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr
transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
o Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
o Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
¿La implementación?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

En este punto, también hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de trabajo saben
perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de problema. Se deben
expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las
áreas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a
usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy común que algunas áreas
se quedan con recursos insuficientes.
La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia
Porter. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las partes de la
empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas. Esto puede hacer
que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera más eficaz.

Porter garantiza el éxito si:

o Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
o Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
o Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder
seguir adelante con ello.
o Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de
resolverlos con la administración adecuada.
o Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres capaz
de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los ajustes
necesarios.

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos más famosos que ha elaborado el
economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard
Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestión que tiene
como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un completo
análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de
saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento.
 Imagen de Michael Porter. Por: World Economic Forum desde Flickr
Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes,
nos hablan de cómo usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que
se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van
combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.

¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?

o La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
o El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
o Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que
lo van consumir una sola vez.
o Amenaza de ingresos por productos secundarios.
o La rivalidad entre los competidores.
¿Cómo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden diseñar nuevas estrategias y
se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o
encontrar un sinfín de nuevas oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las
empresas que compiten con el mismo producto.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más famosas y
que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas características económicas
o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras
diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a
canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa,

las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los
clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar
a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto
que otros similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto hace que
sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios
notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser
reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha
empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles si
se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :

o La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos
se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
o La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente
en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los
compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad
en sus productos.
o Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su
posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva
ante empresas más pequeñas simulares.
o Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no
pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más
elevados.
o Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales
de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los
proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir
costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.
o Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos,
las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en
todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras
empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

o Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
o Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
o Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
o Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
o Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
o Que el mercado se sature
o Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos usen
grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para llevar a cabo
sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder superar lo que hagan las
demás empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su alrededor, por lo
que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

¿De qué sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el análisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa según nos dice el gran Porter, considerado uno de los genios de
la economía de hoy.
¿Cuál es el objetivo con el que fueron creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de
ver el valor actual de la empresa y la proyección a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing más usadas en todo el
mundo y están pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran
conseguir sacar el máximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusión de las cinco fuerzas competitivas de
Porter
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro.
Este es uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que
incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el

sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un
producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad será muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente

nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o
no. Además, podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a
cara con otras empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociación con el

intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de
atención, ya que son los que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociación
directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los
clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

En este video Michael Porter explica claramente como las cinco fuerzas interactúan entre sí en
las industrias:

El padre de la estrategia, Michael Porter

Él, ha conseguido por medio de las aplicaciones de principios de la competitividad y la
economía llegar a muchas personas que quieren aprender en el mundo los negocios.

Hoy en día es conocido como el profesor Porter en la universidad de Harvard. Se le cataloga

como el padre de la estrategia moderna de marketing y se ha colocado en uno de los mejores
lugares en lo que se refiere a los pensadores más influyentes del mundo en los temas
relacionados con la competitividad de las empresas.

Porter basa sus enseñanzas en la Harvard Business School y el título que posee hoy en día
es uno de los mayores reconocimientos para profesores que se le puede dar a alguien y que
solo otorga la universidad de Harvard.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de
la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe
en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que
sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer
frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del
grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo;
mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno
y, por tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas.

A continuación un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas
que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra
de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos

aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.

Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar cuando:

 la demanda por los productos de la industria disminuye.

 existe poca diferenciación en los productos.

 las reducciones de precios se hacen comunes.

  los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.

 los costos fijos son altos.

 el producto es perecedero.

 las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso
de nuevos competidores.

Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas competitivas
con las de otras empresas rivales, y así formular estrategias que nos permitan superarlas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.

 dotar de nuevas características a los productos.

 brindar nuevos servicios.

 aumentar la publicidad.

 aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el
mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la

competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a
la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

 la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.

 la falta de experiencia.
  una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.

 grandes necesidades de capital.

 falta de canales adecuados de distribución.

 políticas reguladoras gubernamentales.

 altos aranceles.

 falta de acceso a materias primas.

 posesión de patentes.

 saturación del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios
más bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su

ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer
frente a los competidores que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.

 aumentar los canales de ventas.

 aumentar la publicidad.

 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o

extender las garantías.

3. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos
alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas
gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que
son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar
por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por
el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.

 existe poca publicidad de productos existentes.

 hay poca lealtad en los consumidores.

 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias

destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en
todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.

 aumentar los canales de ventas.

 aumentar la publicidad.

 aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociación de los

proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de

negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 existen pocas materias primas sustitutas.

  el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

 las empresas realizan compras con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 adquirir a los proveedores.

 producir las materias primas que uno necesita.

 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir
los costos de ambas partes.

5. Poder de negociación de los

consumidores
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor
poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar
diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por
precios más bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de

negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 no hay diferenciación en los productos.

 los consumidores compran en volumen.

 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos

sustitutos.

 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de
los vendedores.

 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u
obtener una mayor lealtad de éstos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 buscar una diferenciación en los productos.

 ofrecer mayores servicios de postventa.

 ofrecer mayores y mejores garantías.

 aumentar las promociones de ventas.

 aumentar la comunicación con el cliente.

Conclusiones
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de
entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los consumidores.

Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de

productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación
de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que ésta suele
ser la fuerza más poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que
existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y
amenazas, y así poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas
oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

El presente trabajo tiene como objetivo realizar un análisis del

entorno empresarial utilizando el Modelo de Competitividad
propuesto por Michael Porter, mostrando cómo las fuerzas que lo
componen inciden directamente en el funcionamiento interno de
las empresas, condicionando frecuentemente sus estrategias e
influyendo, por lo tanto, en sus resultados. Como conclusión
principal del mismo se tiene que es altamente necesario
comprender el funcionamiento del entorno, así como la medida en
que sus fuerzas se relacionan con las organizaciones y afectan
sus formas de operar.
Introducción

Una empresa es un organismo que realiza actividades

económicas para obtener beneficios. Dichas actividades se
enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y se
desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido
objeto de una previa ordenación. Las empresas no se encuentran
aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que
se encuentra en constante interacción con su medio. La
globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías
han transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan
su actividad.

La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se

mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora
de realizar análisis de los cuales se desprenderán las estrategias
a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez
más convulso, y con las difíciles exigencias de satisfacer las
siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando
cada vez más los recursos desembolsados, en aras de maximizar
los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los
resultados internos de la empresa dependen, en un alto
porcentaje, de las características del entorno en que se mueve y
de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de
administrarlo eficientemente.

Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente

para comprender que este no se rige únicamente por variables
cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos
económicos y matemáticos, con los cuales se puede hacer un
pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por el contrario, las
fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen
aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y
de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural de
las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de
funcionamiento de las mismas. Según Porter (1982), “la esencia
de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente”.

El objetivo del presente trabajo es hacer un análisis del entorno

de las empresas a través del Modelo de Competitividad Ampliada
de Porter, mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden,
y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por
estas.
Desarrollo

Las Cinco Fuerzas de Porter componen un modelo holístico que

permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad.
También llamado “Modelo de Competitividad Ampliada de
Porter”, ya que explica mejor de qué se trata el modelo y para
qué sirve, constituye una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis
de la industria o sector a la que pertenece.

Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un

esquema simple y práctico para poder formular un análisis de
cada sector industrial.

A partir del mismo la empresa puede determinar su posición

actual para seleccionar las estrategias a seguir. Según este
enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, con altas
barreras de entrada, proveedores débiles, clientes atomizados,
pocos competidores y sin sustitutos importantes.

El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman

básicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas
delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que
constituyen los factores básicos que explican la expectativa de
rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria.
De su análisis se deduce que la rivalidad entre los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Lo
anteriormente expuesto se resume en la Figura 1.

Figura
1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Para emprender un Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas

de Porter es preciso primero tener en cuenta que “existen dos
dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual
comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener
implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en
particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social,
jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector
(conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes
o servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento
estructural, estudiando las fuerzas que determinan la
competitividad en el sector”, (Baena et al., 2003).

El análisis del sector abarca el entorno más cercano a la

empresa, permitiendo obtener criterios decisivos para la
formulación de las estrategias competitivas que plantean el
posicionamiento de la misma.
Es preciso conocer también los principales elementos del
mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen
en un sector industrial:

1. Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el

mismo bien o producto. Ejemplo: Mercedes Benz y BMW.
2. Clientes: Conjunto formado por los compradores de los
bienes y servicios.
3. Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las
empresas productoras del sector todo lo necesario para que
produzcan u ofrezcan sus servicios.
4. Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y
cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos
que actualmente existen en el mercado. Ejemplos: el pan y
la galleta; la mayonesa y la mantequilla.
5. Competidores Potenciales: Aquellas empresas con
capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un
sector determinado.

_______________

En el siguiente video es el propio profesor Michael Porter quien

explica las bases conceptuales de las cinco fuerzas que moldean
la estrategia organizacional.
Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base
a las cinco fuerzas se puede proceder al análisis particular de
cada una de ellas:
1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Se considera que en un sector en el que se conoce que el

rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada
de empresas interesadas en participar del mismo será muy
grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece
ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el
mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el

sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la
competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del
sector.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría

tener barreras de entradas tales como la falta de
experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta
de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación
del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es
que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o
precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las
estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relación con
la rentabilidad de la industria.

En este momento se puede hablar de si un sector es o no

contestable, lo que depende de la existencia de barreras de
entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no
existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel
competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que
influya el número de empresas que existan en el sector. La
existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados
costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa
para entrar en el sector para invertir en determinados activos y
que no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las

empresas “utilizan” el sector, en el sentido de no estar interesadas
en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que
puede aportarle en un momento determinado, ya que,
conseguidos estos, marcharán del sector.

Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por

el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante
en el sector es inferior a la que están obteniendo los
competidores ya presentes en él”, (Dalmau y Oltra, 1997).

Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad

de los sectores que definen esta fuerza son:

Inversión necesaria o Requisitos de Capital:

Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la

infraestructura de producción, investigación y desarrollo,
inventarios, publicidad o en la comercialización.

En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo

para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no
pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo
que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de
pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan
aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con
ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes.

Economías de escala:

Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad

determinada se reduce al aumentar el volumen de producción
durante un período de tiempo concreto y definido; por lo tanto la
pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que
hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee
formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con
una escala pequeña de producción, lo que implica costos
unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad
de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad
sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea
suficiente, con los costos que ello conlleva.

Curva de experiencia:

Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo

de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se
refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos
los aspectos de la organización: gestión, tecnología de productos,
procesos, etc.

Ventaja absoluta en costos:

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros

factores como el abastecimiento de una materia prima o las
economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está
dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un
impedimento importante para aquellas empresas que quieren
formar parte de ese sector.

Diferenciación del producto:

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro;
puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación,
servicios al cliente, etc. Es muy difícil para una empresa que entra
nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas
en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con
una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las
empresas entrantes a realizar importantes inversiones en
publicidad, un costo que habrían ahorrado si hubieran entrado
antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino
que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto
en publicidad es el de competir en precios con las empresas
establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas
no consideran.

Acceso a canales de distribución:

Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo

competidor por los canales existentes, con restricciones que
disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en
el mercado. Esta barrera es muy importante, ya que el
consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no
lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector
no es sencillo ocupar un lugar en los canales de distribución, los
cuales están ocupados ya por las empresas conocidas. Además,
empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el
vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el
lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los
supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las
estanterías, y que ya están ocupados por las empresas ya
asentadas en el sector. Si se impide el acceso a los canales se
imposibilita el éxito de la empresa.

Identificación de marca:

Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y

fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia
de una forma de actuar y de las características de su producto,
que puede llevar al comprador a identificar el producto con la
marca. Como ejemplo de esto se tiene la identificación por parte
de muchos consumidores del refresco de cola tan solo con la
Coca Cola.

Barreras gubernamentales:

Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y

se relacionan con la obtención de licencias expedidas por
autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos
relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos
de esto son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de
investigación (patentes). Pueden ser también subvenciones a
ciertos grupos, creación de monopolios estatales; por ejemplo, en
Europa los Gobiernos de distintos países subvencionan y
estimulan a las empresas que incursionan en la generación de
energía a partir de fuentes renovables. Estas barreras, que cada
vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y
medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de
nuevas empresas.

Represalias:

Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya

existentes en el sector según interpreten la entrada de la nueva
empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de
publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a
la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque
está empezando. Esta última medida conllevaría a la ruina de la
empresa nueva. En función de la reacción de las empresas
establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende,

principalmente, de las barreras de entrada y de la reacción de las
compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los
recién llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras
para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos
con los que estas cuenten.
2. Amenaza de posibles productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas

funciones del producto en estudio. Constituyen también una
fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden
reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien
representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y
calidad superior.

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en

competencia directa con las de un sector diferente si los
productos pueden sustituir al otro bien.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos

que puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si
dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los
vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales,
batidos, etc.; pero no sólo eso, su competencia también serían los
jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido
estarían compitiendo casi con los agricultores que producen
naranjas y con los fabricantes de exprimidores.

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la

rentabilidad de la industria depende de factores tales como
(Baena et al., 2003):

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad

de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el

analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece
un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.
Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido
y su sustituto:

Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y

el rendimiento son superiores al producto usado.

Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no

tendrán problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son
altos es menos probable que lo hagan.

En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad,

disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que
se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto.
3. Poder de negociación de los proveedores

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con

que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el
posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su
poder de negociación con quienes les suministran los insumos
para la producción de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor
cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de

negociación también podría depender del volumen de compra, la
cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que
implica cambiar de materias primas, etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro,

2009). Al tener gran control sobre buena parte de la producción
de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus
clientes.
Tener capacidad de negociación permite a los proveedores
mejores precios, pero también mejores plazos de entrega,
compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad
de negociación de los proveedores puede lastrar su
competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

El poder negociador de los proveedores va a depender de las

condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la
importancia del producto que proporcionan; y las variables más
significativas de esta fuerza son las siguientes:

Concentración de proveedores:

Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de

insumos o recursos para las empresas del sector las realizan
pocas o muchas compañías.

Importancia del volumen para los proveedores:

Es la importancia del volumen de compra que hacen las

compañías del sector a los proveedores, o sea, las ventas al
sector con relación a las ventas totales de los proveedores.

Diferenciación de insumos:

Si los productos ofrecidos por los proveedores están o no

diferenciados.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando

cambia de proveedor. La existencia de altos costos de cambio
puede dar un relativo poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que

por sus características pueden reemplazar a los tradicionales.
Impacto de los insumos:

Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen,

incrementan o mejoran la calidad del bien.

Como se puede comprender de las variables anteriores, el

proveedor estará en posición ventajosa si el producto que ofrece
escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus
procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estándar y
puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un
gran número de proveedores, su influencia se verá disminuida. En
este caso el comprador estará en una buena posición para elegir
la mejor oferta.
4. Poder de negociación de los clientes

La competencia en un sector industrial está determinada en parte

por el poder de negociación que tienen los clientes con las
empresas que producen el bien o servicio.

En los mercados de productos son dos los factores que influyen

en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de
una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder
de negociación. Las principales variables que definen estos
factores son:

Concentración de clientes:

Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de

las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es
elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden
exigir más.

Volumen de compras:

Mientras más elevado sea el valor económico de las compras que

realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus
proveedores.
Diferenciación:

Mayor será el poder de negociación de los clientes mientras

menos diferenciados estén los productos o servicios. Los
productos diferenciados son los que el cliente identifica por su
diseño, marca y calidad superior a los demás.

Información acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de información precisa sobre los productos,

calidad y precios que le permita compararlos con la competencia,
podrá tener mayores argumentos de importancia en el poder
negociador con el proveedor.

Identificación de la marca:

Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en

el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una
marca, como el ejemplo de la Coca Cola.

Productos sustitutos:

La existencia de productos sustitutos le permite al comprador

presionar más sobre los precios.

Existen personas que han considerado que una estrategia

adecuada por parte de una empresa de negocios tendrá como
componente clave el intento de neutralizar el poder de
negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha
cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe
haber una relación mutuamente benéfica, entre proveedor y
comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una
buena relación entre proveedores y compradores, esta relación
debe ser de colaboración en vez de confrontación.
5. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas

y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la
fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario,
para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así
su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores

viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia
de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten
en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el
sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de
nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en
precios se compite en publicidad, innovación, calidad del
producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre
un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Para determinar la intensidad de la competencia hay que

considerar la influencia de los siguientes factores:

Concentración:

Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el

mercado o si por el contrario se da un fenómeno de atomización;
así como el tamaño de las mismas. Se plantea que hay una
relación entre el número de empresas existentes y el precio de
sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como
Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa
dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso
de oligopolios (mercado liderado por un pequeño grupo de
empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos
de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los
que dominan claramente dos empresas, como el caso de Coca
Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son
similares, sino en campañas de publicidad y promoción.

Diversidad de competidores:

Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y

estrategias de las empresas. Hace algunas décadas, las
empresas que competían dentro de un mercado tenían
características muy similares en cuanto a su estructura
organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor
rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la
globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido
enormemente así como las condiciones en la que se compite,
puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado tienen
orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo
mercado de actuación.

Condiciones de los costos:

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos

o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas
cifras de negocios.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde

puede llegar una empresa en la bajada de precios dependerá de
la estructura de sus costos. Como norma general, la empresa ha
de cubrir siempre sus costos fijos y variables.

Diferenciación del producto:

Son las características del producto que lo hacen diferente,

incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso
o aplicación. Puede ser por características propias del diseño, de
la presentación, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte
de los consumidores a sustituir un producto por otro será mayor
cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas,
esto obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de
incrementar las ventas.

Costos de cambio:

Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son

bajos se fomenta la lucha interna dentro del sector.

Grupos empresariales:
La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales
compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar
en ese mercado.

Efectos de demostración:

Necesidad de triunfar en los mercados más importantes para

poder introducirse con mayor facilidad en los demás.

Barreras de salida:

La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la

empresa son superiores a los costos para mantenerse en el
mercado y competir, o si hay factores que restringen la salida de
las empresas de una industria, como por ejemplo:

Recursos duraderos y especializados: existencia de activos

especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o
costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de
actividad.

Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del negocio

generada por compromisos de carácter afectivo del empresario.

Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que

impone el gobierno para liquidar un negocio, o la protección
contractual de los empleados en caso de despido.

El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas

contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria
en los mercados maduros y declinantes.

Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de

rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se
eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y
capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los
precios, etc.
En algunos artículos se propone completar el modelo con una
sexta fuerza, el Gobierno, argumentando que las empresas
también han de tener en cuenta las acciones y potenciales
acciones de los Gobiernos, no sólo por su capacidad
reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia.
Por ejemplo, en los países capitalistas las universidades privadas
tienen el problema de que el Gobierno también proporciona
educación superior.

Con respecto a esto, el autor del presente trabajo está en

desacuerdo con la propuesta del Gobierno como sexta fuerza;
considerando que el Gobierno forma parte de alguna de las cinco
fuerzas atendiendo al papel que este juegue, ya sea como barrera
de entrada o salida (barreras gubernamentales), proveedor,
cliente, competencia directa o indirecta.
Conclusiones

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran

medida determinado por su entorno, el cual incide directamente
en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este
motivo que se hace altamente necesario comprender el
funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus
fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de
operar.

La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector

de la industria donde se trabaje permite comparar las
estrategias y ventajas competitivas con las de otras
empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre
competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso
mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores

permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso
de estos competidores, tales como la búsqueda de economías
de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos
especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que
hagan frente a las de dichos competidores.

Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es

posible diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de
las empresas que vendan estos productos o implementar
estrategias que permitan competir con ellas.

El análisis del poder de negociación de los proveedores permite

diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con
los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor
control sobre ellos.

Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes

permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor
número de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los
mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer
mayores servicios o garantías.

Debido a las razones expuestas es que las empresas deben

explotar al máximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar
sus ventajas competitivas.