FLUJO

 TENSO  

El  concepto  del  flujo  tenso  para  la  

ges:ón  del  abastecimiento  e  
inventarios  
“Nuestra  única  real  ventaja  compe44va  es  
nuestra  capacidad  de  aprender  más  rápido  
que  nuestra  competencia”    
Arie  de  Geus  
 
 
 Para  qué  se  hace:    
Obje:vos  de  una  empresa  
•  Crecimiento  y  Desarrollo  
•  Crecimiento  
–  Es  un  asunto  de  tamaño  y  volumen  
–  Tendencia  natural  de  los  sistemas  
–  Evitar  estancamiento  
•  Desarrollo  
–  Es  un  asunto  de  competencias  y  capacidades  
–  Tiene  que  ver  con  calidad  de  vida  y  
sa:sfacción  personal  
•  Los  dos  son  indispensables  
Por  qué  es  necesario  migrar  a  modelos  
de  flujo  tenso  
 
Por  qué  es  necesario  migrar  a  modelos  
de  flujo  tenso:  
 
El  problema  que  solucionan:  
 
–  Si  no  hay  un  problema,  no  se  necesita  una  
solución.    
–  Definir  correctamente  el  problema  
(Einstein)  
–  Estamos  ante  unos  “banquitos”  enormes!  
 Algunos  banquitos  gigantes  
en  la  gerencia  de  operaciones  
 El  paradigma  de  gerencia  actual  
 
“La   disminución   de   costos   unitarios   a   través   de   la  
cadena   de   suministro   es   la   forma   adecuada   de  
maximizar  el  retorno  sobre  el  capital  inver:do  (ROI)”  
 
Es  el  paradigma  de  gerencia  generalizado  
hoy  en  el  mundo.  
 
  La  lógica  de  los  sistemas  de  costos  
•  Las  hipótesis  subyacentes:  
•  “Todo  lo  que  se  compra,  se  usa  y  pronto”  
•  “Todo  lo  que  se  produce,  se  vende  y  pronto”  
•  “Todo  lo  que  se  transporta,  se  vende  y  pronto”  
•  Se  opera  a  plena  capacidad  
•  No  hay  nada  más  caro  que  comprar  o  
producir  o  transportar  algo  que  no  se  va  a  
vender  pronto,  o  no  hacerlo  con  algo  que  se  
podría  vender  pronto.  
 Además…  
La   vola<lidad   y   la   variabilidad   han   aumentado  
significa:vamente   y   seguirán   aumentando   en   el  
entorno   global,   creando   escenarios   de   planeación   y  
ejecución   enórmemente   complejos   (Gartner,  
Revistas  especializadas,  Congresos,  etc).    
•  Centenares   de   factores   de   variabilidad   interna   y  
externa:  proveedores,  clientes,  máquinas,  etc,  etc.  
•  Un   ejemplo:   cremas   de   dientes   en   Colgate   y   Crest  
1965-­‐2013  
 
Las  prác:cas  generalmente  aceptadas  responden  a  
problemá:cas  del  pasado:  PRONÓSTICOS
Zona de agotados: la
demanda real es
mayor que el
pronóstico:
No hay algo que se
necesita ya.
Se afectan las
ventas.

Zona de exceso de
inventario: la
demanda real es
menor que el
pronóstico
25%-75% de costos
de propiedad del
inventario.
Por  qué  lo  tradicional  está  fallando?  
Los  métodos  tradicionales  de  ges:ón  de  producción:  
 
–  Basados  en  maximizar  eficiencias  locales    
–  Desincronización  entre  áreas  
–  Escasa   o   nula   planeación   de   mediano   y   largo  
plazo  (procesos  S&OP)  
Por  qué  lo  tradicional  está  fallando?  
Los  métodos  de  planeación  tradicionales  (ERP/MRP)  
dependen  de  la  precisión  en  los  pronós:cos.    

–  Capacidad  infinita  
–  Sistemas  Push  
–  Max-­‐Min  
–  Etc.  
 Por  qué  lo  tradicional  está  fallando?  
Qué   tanto   usa   hojas   de   cálculo   para   manejar   las   limitaciones   de   su  
sistema  ERP?  

Poca   visibilidad,   no   se   actualizan,   errores,   solo   las   conoce   el  

dueño,   no   son   escalables,   cada   uno   hace   sus   reglas,   etc.:   Excel  
Hell    
Y  además:  El  efecto  lá:go  
 Resultados  obtenidos  hoy:  
•  Niveles  de  servicio  por  debajo  del  deseado  (97%  o  superior)  
•  Niveles  de  rotación  de  inventario  menores  a  6  veces  al  año,  
atrapando  innecesarios  volúmenes  de  capital  de  trabajo,  
espacio  y  con  los  gastos  asociados  a  su  propiedad  
•  Largos  :empos  de  respuesta  al  mercado  
•  Compras  urgentes  
•  Cambios  inesperados  en  la  programación  de  producción  
•  Tensiones  entre  compras  y  producción  
•  Tensiones  entre  ventas  y  producción  
•  Clientes  que  cancelan  pedidos  
•  Ventas  de  saldos  con  grandes  descuentos  
•  Inventarios  que  se  dan  de  baja  cada  dos  o  tres  años.  
•  Etc,  etc.  
 Resultados  obtenidos  hoy:  
Que  finalmente  conllevan  a  fuertes  riesgos  y  
daños  reales:  
 
•  Estratégicos  
•  Financieros  
•  Personales  
  
 
Hacia  qué  cambiar:    
Modelos  de  flujo  tenso    
 
 
Adoptar  una  metodología  de  operaciones  robusta  y  
eficaz,  que  garan:ce  la  sostenibilidad  en  el  largo  
plazo  y  minimice  los  serios  y  reales  riesgos  actuales  
representados  en  una  feroz  competencia  global:    
Hacia  un  nuevo  paradigma  de  gerencia  
G.  Plossl,  1992:  La  Ley  fundamental  de  las  
operaciones:  
 “Todos  los  beneficios  en  el  ROI  
están  directamente  asociados  a  la  
velocidad  de  flujo  de  materiales  e  
información  relevante”  
 
  
 
Implica  un  cambio  radical    
 
•  Desde  una  perspec:va  basada  en  la  
  unitarios  (Carnegie,  
minimización  de  costos  
circa  1920)  hacia  una  perspec:va  basada  en  la  
maximización  de  la  velocidad  de  flujo.  
•  Pasar  de  enfocarse  en  reducir  COSTOS  a  
enfocarse  en  reducir  TIEMPOS  
Ejemplos  de  ayer  y  de  hoy,  que  se  enfocan  en  
aumentar  el  flujo,  reducir  TIEMPOS,  no  costos.
 
–  As:llero  de  Venecia,  1575  
–  Ford,  1913  
–  Toyota,   hoy   en   día   la   empresa   industrial   más  
grande  del  mundo.  La  más  rentable  de  su  sector.  
–  ZARA,   hoy   en   día   la   cadena   de   vestuario   más  
grande  del  mundo.  La  más  rentable  de  su  sector.  
 
 ZARA
–  La   constante   en   todas   las   publicaciones   que   se  
hacen   sobre   ZARA   es   que   se   enfocan   en  
velocidad  y  respuesta  y  no  en  costos  
–  Producen   el   50%   de   sus   prendas   en   Europa,  
Turquía  o  norte  de  Africa.    
–  Salarios   hasta   10   veces   más   altos   que   los   de  
China  
–  Despachan   vía   aérea   dos   veces   por   semana   a  
todo  el  mundo    
 ZARA
–  Desarrollan  colecciones  en  dos  semanas  (diseño-­‐
despacho).  El  estándar  de  la  industria  es  de  varios  
meses.  
–  Venden   el   15%   de   sus   prendas   con   descuento  
frente  al  40%  del  promedio  de  la  industria  
–  Tienen  buffers  de  capacidad  permanentes  
–  Resultados:  
•  La  cadena  de  vestuario  más  grande  del  mundo  
•  La  más  rentable,  de  lejos  
•  Amancio  Ortega  es  el  industrial  más  rico  del  mundo  
  
Un  modelo  de  flujo  tenso.  
La  frontera  del  conocimiento  en  gerencia  de  
materiales  en  cadenas  de  suministro  
  de  planeación  y  
Un  modelo  sistémico,  
ejecución  de  materiales,  integrado  a  lo  
largo  de  toda  la  cadena,  :po  Pull,  de  
reposición  con  base  en  la  demanda  real.  
Totalmente  único.  
Una  empresa:  un  sistema  
Gerencia/Pensamiento  sistémico  
•  Primero   se   deben   gerenciar   las   interacciones   que  
las  acciones  de  cada  parte  del  sistema  
•  Mejorar  significa:vamente  una  parte  del  sistema  
puede   ser   catastrófico:   un   motor   de   Rolls   Roice  
en  un  Fiat.  
•  El   pensamiento   sistémico   pretende   entender   el  
papel   que   cada   parte   :ene   dentro   del   sistema  
como   un   todo:   definición   de   una   planta   de  
producción.  
•  Una  definición  simple:  SINCRONIZACIÓN.  
  
Un  modelo  de  flujo  tenso.  
La  frontera  del  conocimiento  en  gerencia  de  
materiales  en  cadenas  de  suministro  
  de  planeación  y  
Un  modelo  sistémico,  
ejecución  de  materiales,  integrado  a  lo  
largo  de  toda  la  cadena,  :po  Pull,  de  
reposición  con  base  en  la  demanda  real.  
Totalmente  único.  
 ¿Qué  es  Demand  Driven  MRP?  
Una solución múlti-estructurada de
planeación y ejecución de materiales e
inventario

Demand  Driven  MRP  

(DDMRP)  

Planeación  de   Planeación  de  

requerimientos  de   requerimientos  de   Teoría  de  
material   distribución   Lean   Six  Sigma   Innovación  
Restricciones  
(MRP)   (DRP)  
 El  resultado  esperado  
Indicadores   de   desempeño   en   la   gerencia   de   cadenas   de  
suministro:  
•  Nivel  de  servicio  (OTIF)  
•  Máxima   disponbilidad   de   materias   primas   y  
componentes  intermedios  
•  Mínimo  Lead  :me  de  respuesta  al  mercado  
•  Mínimo  inventario  
•  Mínimo  gasto  opera:vo  agregado  

NINGUNA  COMPAÑÍA  QUE  HAYAMOS  CONOCIDO  

REPORTA  NIVELES  SATISFACTORIOS  EN  TODOS  ELLOS  
 
 Variabilidad  
Una  carácterís:ca  inherente  al  mundo  en  que  vivimos  –  
El  principal  enemigo  del  flujo  
 
Qué  pasaría  en  una  cadena  de  suministro  en  la  que  no  hay  
variabilidad?:  
•  Un  solo  cliente  
•  Un  solo  producto  
•  Las  máquinas  operan  a  velocidad  constante  exacta  sin  pararse  
•  Un  solo  proveedor  que  siempre  entrega  completo  y  a  :empo  
•  Etc.  

Meta:  obtener  los  resultados  esperados  en  medio  de  

una  inmensa  can:dad  de  variabilidad  e  incer:dumbre  
originada  en  mul:ples  factores  /actores  
 

 
 
 
 Factores  de  variabilidad    
Decenas  de  proveedores  
Tienda  
1   Cientos  de    
clientes  
Prov  1   Prov  n  
Tienda   Cedi   Tienda  
Prov  2   Prov  5   n  
1   2  

Prov  3   Prov  4  
Tienda  
Tienda   1  
3  

ê   ê   ê
ê
ê ê

central    PT  
Proceso1   Proceso  2   Proceso  3  

Bodega    
Cedi  
A    
2  
MMPP   D  
Insumos   B   Tienda   Tienda  
F   3   2  
C  
E  
                       
Cientos  de  SKU´s   Tienda  
Decenas  de  procesos   2  

C O M P R A S   P R O D U C C I Ó N   D I S T R I B U C I Ó N  
Cedi  
n  
Tienda   Tienda  
n   3  
 Ley  de  la  variabilidad  
“Entre mayor sea la variabilidad de un proceso, el
proceso será menos productivo.” Diccionario APICS

Producción Lead Time

Ondulación de variabilidad
 Mi:gación  de  la  variabilidad  
•  La   ÚNICA   forma   de   evitar   la   disminución   de   la  
produc:vidad,   el   incremento   de   los   lead-­‐:mes   y  
detener   la   propagación   del   nerviosismo   y   el   efecto  
lá:go   es   deteniendo   la   variación   que   pasa   entre   las  
partes  del  sistema  
•  Esto   se   logra   mediante   el   "desacoplamiento"   y   luego  
"amor:guación"  del  "punto  de  desacoplamiento  ”  
•  Insertando  Buffers:  Can:dad,  capacidad,  :empo.  
 
Tres  :pos  de  buffer  para  ges:onar  
y  enfrentar  la  variabilidad  
Buffers:  puntos  de  desacoplamiento  

34
 Un  modelo  integrado  y  sincronizado   5  
Una  sola  lógica  común  y  visible   Pto  Venta   3  
Pto  Venta  

2  
Pto  Venta  
Bodega    
Proveedor   Regional  
16   6  
Pto  Venta  
Proveedor  

3  
Proveedor   Pto  Venta  

30   14   1  
Bodega    
Proveedor   Pto  Venta  
Regional  
6  
4   Pto  Venta  
Planta  de    
Bodega  MP   Producción   Bodega  PT  
Pto  Venta  

Producción   Distribución  
 Los  cinco  componentes  de  DDMRP  

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda

Posicionamiento Perfiles y Planeación Ejecución

Ajustes
estratégico del niveles de basada en la visible y
dinámicos
inventario buffer demanda colaborativa

1 2 3 4 5
Diseñar/ re-diseñar el sistema Planear Ejecutar
 1.  Posicionamiento  estratégico  de  
inventarios  
“Tener  un  buen  diseño  del  sistema  no  es  garanXa  del  
éxito.  No  tenerlo,  es  garanXa  del  fracaso”.  
 
•  La  manera  más  eficaz  y  eficiente  para  mejorar  un  sistema  no  es  
operando  sobre  el.  Es  rediseñándolo.  
•  Los  sistemas  actuales  son  producto  de  la  evolución  generalemente  
adi:va:  algo  encima  de  lo  que  ya  existe.  
•  El  primer  componente  de  DDMRP  es  hacer  un  rediseño  de  la  
cadena  de  suministro,  ubicando  las  posiciones  de  inventario  
(buffers)  en  puntos  estratégicamente  determinados  
•  DÓNDE  tener  inventarios,  además  de  cuánto  y  cuándo.  
P1  
MP   Mezcla  y   Granulación   Secado  
P2   Cuarentena   Dispensación   Aglomeración  
Insumos    

Pn  

Mezcla  directa  

Material   Compresión   Mezcla  Final   Regranulación  

Envase  y        
Empaque  

Recubrimiento  
Blisteado/  
Cuarentena   Encapsulado  
Estuchado  
 
C1  
Impresión  de   C2  
Aluminio   Embalaje   PT  
Cn  

Flujo  Producto  
Proveedor   Procesos  de  fabricación   Proceso  de  envase  y  empaque   Bodega   Cliente  
P1  
MP   Mezcla  y   Granulación   Secado  
P2   Cuarentena   Dispensación   Aglomeración  
Insumos    

Pn  

Mezcla  directa  

Material   Compresión   Mezcla  Final   Regranulación  

Envase  y        
Empaque  

Recubrimiento  
Blisteado/  
Cuarentena   Encapsulado  
Estuchado  
 
C1  
Impresión  de   C2  
Aluminio   Embalaje   PT  
Cn  

Flujo  Producto  
Proveedor   Procesos  de  fabricación   Proceso  de  envase  y  empaque   Bodega   Cliente  
 1.  Posicionamiento  estratégico  de  
inventarios  
Los  buffers  posicionados  estratégicamente  en  el  sistema  :enen  cinco  
propósitos,  altamente  deseables:  
 
1.  Actuar  como  puntos  de  desacople  para  evitar  la  propagación  de  la  
variabilidad  inherente  en  los  sitemas  
2.  Cortar  la  propagación  del  efecto  lá:go  (bullwhip)  y  del  
nerviosismo  
3.  Comprimir  los  lead  :mes  entre  eslabones  de  la  cadena  
4.  Reducir  el  inventario  agregado  en  toda  la  cadena.  
5.  Actuar  como  buffers  de  reposición  
 Posicionamiento  en  la  red  de  
distribución  
Demanda

Demanda

Demanda

Demanda
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Región 1 Región 2 Región 3 Región 4

Demanda

Tiempo

Todo  el  material  y  contenido  ©  copyright  2012  Demand  Driven  Ins:tute.  Todos  los  
derechos  reservados.  Cer:fied  Demand  Driven  Planner  (CDDP)  es  una  marca  de    ISCEA  
 Posicionamiento  en  “Push  and  
Promote”  

Región 1 Región 2 Región 3 Región 4

Lead Time más largos

Efectos:
Más inventario
requerido
Agotados
Urgencias y traslados

Todo  el  material  y  contenido  ©  copyright  2012  Demand  Driven  Ins:tute.  Todos  los  
derechos  reservados.  Cer:fied  Demand  Driven  Planner  (CDDP)  es  una  marca  de    ISCEA  
 Posicionamiento  en  Demand  
Driven  DRP  

Región 1 Región 2 Región 3 Región 4

Lead Time más cortos

Efectos :
▼ Inventario requerido
▼ Agotados
▼ Traslados
▲ Programación estable

Todo  el  material  y  contenido  ©  copyright  2012  Demand  Driven  Ins:tute.  Todos  los  
derechos  reservados.  Cer:fied  Demand  Driven  Planner  (CDDP)  es  una  marca  de    ISCEA  
 Los  cinco  componentes  de  DDMRP  

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda

Posicionamiento Perfiles y Planeación Ejecución

Ajustes
estratégico del niveles de basada en la visible y
dinámicos
inventario buffer demanda colaborativa

1 2 3 4 5
Diseñar/ re-diseñar el sistema Planear Ejecutar
 2.  Tamaños  y  zonas  de  buffers  
MOQ Si > zona verde Lead Time
calculada utilizando el Verde  
factor del Lead Time

Consumo dentro del LT Amarillo  

Rojo  de  
Variabilidad Seguridad  

Rojo  Base  

Impacto  de  La  Zona  Verde   Impacto  de  La  Zona  Roja  Base  
Lead  Time  Largo   20-­‐40%  consumo  a  través  de  LT   20-­‐40%  consumo  a  través  de  LT  
Lead  Time  Medio   41-­‐60%  consumo  a  través  de  LT   41-­‐60%  consumo  a  través  de  LT  
Lead  Time  Corto   61-­‐100%  consumo  a  través  de  LT   61-­‐100%  consumo  a  través  de  LT  

Impacto  de  la  Zona  Roja  de  Seguridad  

Variabilidad  Alta   60-­‐100%  Zona  Rojo  Base  
Variabilidad  Media   41-­‐60%  Zona  Rojo  Base  
Variabilidad  Baja   20-­‐40%  Zona  Rojo  Base  
 Los  cinco  componentes  de  DDMRP  

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda

Posicionamiento Perfiles y Planeación Ejecución

Ajustes
estratégico del niveles de basada en la visible y
dinámicos
inventario buffer demanda colaborativa

1 2 3 4 5
Diseñar/ re-diseñar el sistema Planear Ejecutar
 3.  Ajustes  dinámicos  de  buffers  
DDMRP establece un ajuste dinámico de los buffers
basándose cambios en los atributos como el Lead
Time, variabilidad en el consumo, múltiplo del pedido
y próximos ajustes requeridos (estacionalidades).
3.  Ajustes  dinámicos  de  buffers  
 Los  cinco  componentes  de  DDMRP  

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda

Posicionamiento Perfiles y Planeación Ejecución

Ajustes
estratégico del niveles de basada en la visible y
dinámicos
inventario buffer demanda colaborativa

1 2 3 4 5
Diseñar/ re-diseñar el sistema Planear Ejecutar
4.  Planeación:  emisión  de  órdenes  
• DDMRP crea señales de reposición basándose en el estado del
”inventario disponible" de cada buffer.
• Proporciona una secuencia de priorización basada en la
necesidad real.
• EID = Inv fís + Inv en tránsito – demanda calificada
• Se repone hasta el tope de verde si EID está en amarillo o rojo
 Los  cinco  componentes  de  DDMRP  

Planeación de requerimientos de materiales basada en la demanda

Posicionamiento Perfiles y Planeación Ejecución

Ajustes
estratégico del niveles de basada en la visible y
dinámicos
inventario buffer demanda colaborativa

1 2 3 4 5
Diseñar/ re-diseñar el sistema Planear Ejecutar
5.  Ejecución:  seguimiento  de  órdenes  
•  La prioridad en la planta de producción/cadena de
suministro, la determina el estado del buffer, no el
tiempo de entrega
•  Ejecución: que lo planeado se cumpla y las órdenes
emitidas lleguen según la prioridad establecida
 Cómo  se  ve  la  ejecución  
Artículos manufacturados Artículos distribuidos
Artículos comprados
Fecha  de   ArXculo  #   Ubicación   Estado  de  
Orden  #   Fecha  de   Estado  de   Orden  #   IAr{culo  #   Estado  de  
vencimiento   buffer  
vencimiento   buffer   buffer  
FPA   Región  1   Crí:co  11%  
PO  820-­‐89   05/12   Crí:co  13%   WO  819-­‐87   05/24   FPA   Crí:co  13%  
FPA   Región  2   Medio  41%  
PO  891-­‐84   05/12   Medio  39%   WO  832-­‐41   05/22   SAD   Crí:co  17%  
FPA   Región  3   Medio  36%  
PO  276-­‐54   05/12   Medio  41%   WO  211-­‐72   05/22   ICB   Medio  34%  

Proveedor 1 Lista de
artículos Región 1
comprados Lista de materiales
PPA  
PPE  
PPJ  
PPG   FPA  
SAC   ICB  
Proveedor 2 PPB   PPI   ICA  
PPD  
PPH   SAF   FPA   Región 2
SAA   PPD  
PPA   SAD  
PPG  
PPI   PPF   SAB   ICC  
FPA  
PPC   PPE   PPC   ICD   SAE  
Proveedor 3
PPJ  
PPB   Región 3
PPF  

PPH  
Notificatción Seguimiento
FPA  
▼ ▼
2  meses  
Artículos administrados con Lead Time
# de artículos o SKU
La  distribución  uniforme  de  DDMPR  

Muy  Poco   Rojo Amarillo   Verde Demasiado  

Reglas  y  visibilidad  para  mantener  las  posiciones  estratégicas  en  

0 los  niveles  correctos  con  el  fin  de  proteger  el  flujo:  
•  Alta  disponibilidad  
•  Mínimo  inventario  
•  Pocas  o  ninguna  ac:vidad  y  gastos  en  urgencias  
Logros  alcanzados  por  los  usuarios  de  DDMRP  
Una de las empresas de consumo masivo más
grande del mundo (10% de sus plantas 2014)

• Alcanzaron un servicio al cliente del 99.7%

• Redujeron las materias primas y materiales de empaque en un 18%
• Comprimieron el Lead Time en un 82%
• Redujeron el inventario de productos terminados en un 45%

Grandes equipos petroleros y de minería

• Alcanzaron un incremento en los ingresos de +400% con solo un

crecimieno del inventario del 85%
• Redujeron el Lead Time de 18 meses a 18 semanas
• Mejoraron el servicio al cliente al 95%

Alimentos empacados

• Aumentaron los ingresos 13 veces, incrementando solamente el

inventario 2.5 veces
• Mejoraron drasticamente el servicio al cliente
• Mejoraron la estabilidad de las operaciones
Logros  alcanzados  por  los  usuarios  de  DDMRP  
Primera implementación en América
Latina y primera hasta el nivel de retail
en el mundo.

• Productores de ropa infantil bajo licencias de Disney,

Matel y otros
• 80 tiendas en Colombia, México y Venezuela
•  Flujo de caja negativo al comenzar el proyecto.
Positivo y bastante bueno hoy
• Ventas en canal de retail se incrementaron en 12%
con 40% menos de inventario y 2% de agotados.
• Lead time de producción disminuyó de 45 a 14 días