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PM-METHODEN/INSTRUMENTE

Die Drei-Punkt-Schätzmethode zur


Kalkulation des Projektaufwands ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

PEGGY GARTNER

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thode steht dabei dem Projektmanager ein 1. EINSATZGEBIET DER DREI-PUNKT-
einfaches und effektives Hilfsmittel zur Verfü- SCHÄTZMETHODE
gung. Sie basiert auf Methoden der deskripti-
ven Statistik und der Stichprobentheorie und Oft müssen bereits in einem
wird in der Phase der Detailplanung einge- frühen Stadium des Projektes, wenn
setzt. Kernthesen dieser Schätzmethode noch keine genauen Angaben über
sind, daß Bereichsschätzungen zuverlässiger
sind als Einzelwertschätzungen und daß bei
den Projektumfang vorliegen, ge-
der Festlegung des Projektbudgets nicht nur genüber Kunden und Vorgesetzten
die absoluten Werte, sondern auch die Span- Aussagen über voraussichtlichen Auf-
nen der geschätzten Werte beachtet werden wand getroffen werden. Für diesen
müssen. Damit können realistischere Projekt-
Fall bietet sich der Einsatz einer Ana-
schätzungen erreicht werden.
logie-Schätzung (Verwendung des
Abstract Ist-Aufwands ähnlicher Projekte aus
Project planning and especially estimating der Vergangenheit) oder einer para-
project effort is a critical success factor for
metrischen Schätzung (Verwendung
successful project execution. The „method of
moments“ provides the basis for a simple von meßbaren Größen in einem ma-
and effective method of calculating project thematischen Modell, z. B. Flächen-
effort. The described enhanced three point maß, lines of code, Gewicht) an.
estimate is based on the method of mo-
Die Drei-Punkt-Schätzmethode
ments and is used in the detailed planning
phase of a project. The key points of this ergänzt diese Methoden und wird
estimating tool are twofold: range estimates in der Phase der detaillierten Pro-
are more reliable than single point estimates jektplanung eingesetzt, um verläß-
and a realistic project budget can only be liche Aussagen über den voraus-
achieved when taking both absolute values
and the estimate range into account when
sichtlichen Projektaufwand zu er-
calculating it. möglichen, wenn keine meßbaren
Größen verfügbar sind.
Zusammenfassung Schlagwörter Voraussetzung für die Genauig-
Für eine erfolgreiche Projektdurchführung ist Aufwandsschätzung, Drei-Punkt-Schätzme-
keit der Drei-Punkt-Schätzung ist
die Projektplanung und hier insbesondere die thode, Kostenkalkulation, Projektaufwand,
Schätzung der Projektaufwände ein kritischer Projektplanung, Schätzung, statistische Me- die gute Strukturierung des Projek-
Erfolgsfaktor. Mit der folgenden Schätzme- thoden tes, d. h. eine genaue Festlegung des

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schiedliche Teams können und wer- Annahmen (z. B. „neues Software-

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Entwicklung SW den wahrscheinlich zu unterschied- Release wird zur Verfügung ste-
Rewe Rel. 3.1
lichen Strukturen kommen. Wichtig hen“) und festgestellten Einschrän-
Projekt-
ist, daß auf der untersten Ebene die kungen (z. B. „Betriebsferien im
management
Konzeption Realisierung ... gleichen Elemente (Arbeitspakete) August“) dokumentiert sind, steht
... vorhanden sind und daß noch keine bei diesem Schritt die Frage im Vor-
Modul 1 Modul 2 ... Überlegungen zu Terminen, Kosten, dergrund: „Woher wissen wir, wie-
Personaleinsatz etc. angestellt wer- viel Aufwand dahintersteckt?“
Modul 1 Modul 2 ... den, d. h., bei der Entwicklung eines Dies sei an einem Beispiel näher
PSP steht die Frage nach der Voll- erläutert.
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Projektumfanges. Steht der Projekt- Abb. 1: ständigkeit im Vordergrund. Wenn eine Firma mit Sitz in
Ein Projekt-
umfang fest, wird der Aufwand der strukturplan Ein PSP enthält alle Tätigkeiten, Karlsruhe einen Auftrag für die Ab-
einzelnen Aktivitäten geschätzt und nach Phasen die Aufwand verursachen, und um- wicklung eines Projektes in Stutt-
der Gesamtaufwand durch Sum- faßt sowohl management- als auch gart erhält, muß u. a. der interne
mieren des Aufwands der einzelnen produktorientierte Liefergegenstän- Aufwand für Fahrzeiten vom Pro-
Aktivitäten berechnet. de (Abb. 1 zeigt schematisch einen jektleiter ermittelt werden. Da sein
PSP für die Entwicklung einer neuen Kollege Alfons in Stuttgart wohnt
2. STRUKTURIERUNG DES PROJEKTS Software). Projektmanagement ist und täglich zur Arbeit ins Büro
ALS VORAUSSETZUNG
immer ein Bestandteil eines PSP. So nach Karlsruhe fährt, erkundigt er
Die Frage, die bei der Festlegung wird sichergestellt, daß auch der Auf- sich bei ihm nach dem Aufwand für
des Projektumfanges im Vorder- wand für Projektmanagement einge- eine Fahrstrecke. Die Antwort von
grund steht, ist folgende: „Wie er- plant wird. Wie tief wird ein PSP ge- Herrn Alfons:
höhen wir die Wahrscheinlichkeit, gliedert? Eine allgemeingültige Ant- „Ca. 60 Minuten. Aber manch-
die gesamte Arbeit identifiziert zu wort auf diese Frage gibt es nicht. Als mal schaffe ich es auch in 45 Minu-
haben?“ oder anders ausgedrückt: Leitfaden können aber folgende ten, aber in letzter Zeit bei den vie-
„Wie kann das Projektteam sicher- „PSP-Überprüfungsfragen“ dienen: len Baustellen, da kann es auch
stellen, von Anfang an alle Arbeiten Können Sie für jedes Element schon mal 2,5 Stunden dauern.
zu kennen, die während des Projekts ● die Erledigung objektiv und Wissen Sie, ich versuche so weit es
anfallen?“ meßbar feststellen? geht die Hauptverkehrszeiten zu
Wenn möglich, sollten die Festle- ● Kosten und Dauer schätzen? meiden. Und wenn ich einen wich-
gung des Projektumfanges im Team ● klare Verantwortlichkeiten zu- tigen Termin morgens habe, dann
erfolgen, alle Beteiligten am Projekt weisen? plane ich schon mindestens
in diese Phase mit einbezogen sowie Wenn nicht, dann 1,5 Stunden ein. Ich habe auch im-
ggf. der Rat von Experten, externen ● entwickeln Sie die nächsttiefere mer eine Wette mit Herrn Balduin
und internen Beratern eingeholt Ebene, laufen, der die gleiche Strecke fährt.
werden. Dokumentiert wird der ● beschreiben Sie das Element neu, Wir schätzen immer am Abend, wie
Projektumfang in einem Projekt- ● ziehen Sie Fremdvergabe in Be- lange wir wohl morgen brauchen
strukturplan (PSP). Der PSP wird tracht. werden.“
dabei als „eine i. d. R. an Lieferge- Der Projektleiter hat eine einfa-
genständen oder Phasen orientierte 3. DIE METHODE DER DREI-PUNKT- che Frage gestellt, eine Frage, wie
SCHÄTZUNG
Anordnung von Elementen, die wir sie aus der Praxis fast täglich
den gesamten Umfang des Projekts 3.1 Schätzen des Aufwandes der kennen: „Wie lange brauchen Sie,
definiert und gliedert“ definiert. einzelnen Aktivitäten um diese Arbeit zu erledigen?“ Die
Es gibt keine feste Vorgabe, wie ein Nachdem der Projektstruktur- Antwort von Herrn Alfons ist dage-
PSP entwickelt werden muß; unter- plan erstellt und alle getroffenen gen nicht so einfach. Er hat die Fra-

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ge beantwortet, aber dem Projekt- wie lange er morgen früh brau- kuliert werden. Bereichsschätzun-

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leiter dazu noch viele Informatio- chen wird. gen heißt jetzt aber nicht, daß in
nen geliefert, die jedoch im Projekt Welchen Wert setzt jetzt der Pro- der Projektplanung eine „von-bis“-
oft genug nicht beachtet werden. jektleiter an? Übliches Vorgehen im Zeit- oder Kostenspanne angeben
Lassen Sie uns die Aussagen von Projekt ist, daß der genannte opti- werden soll. Das wäre zugegebener-
Herrn Alfons einzeln analysieren. mistische Wert von 45 Minuten maßen etwas unhandlich. Bereichs-
● Er hat nicht nur einen einzelnen oder bei vorsichtigeren Projektlei- schätzung bedeutet, daß bei der
Schätzwert geliefert, sondern ei- tern der wahrscheinliche Wert von Festlegung des Wertes, mit dem das
ne Spanne für die benötigte 60 Minuten zur Kalkulation ver- Projektbudget kalkuliert wird, die
Fahrzeit genannt: Wenn alles wendet wird. Spanne (der Range) der möglichen
gutgeht, braucht er 45 Minuten Bei der Kalkulation mit solchen Ergebnisse beachtet wird. Dies wird
(optimistischer Wert), normal Einzelwerten wird unterstellt, daß erreicht durch die Bestimmung ei-
braucht er 60 Minuten (wahr- sie den Mittelwert einer Normal- nes erwarteten Wertes. Der erwar-
scheinlicher Wert) und bei verteilung bilden und sich somit tete Wert kann nach mehreren For-
ungünstigen Rahmenbedingun- Über- und Unterschreitungen auf- meln berechnet werden und hängt
gen 2,5 Stunden (pessimisti- heben. D. h. es wird davon ausge- von der angenommenen Verteilung
scher Wert). gangen, daß bei 100 Fahrten von der wahrscheinlichen Werte ab.
● In der Schätzung sind Annah- Stuttgart nach Karlsruhe zwar nicht In diesem Beispiel wird eine
men enthalten. Z. B. 60 Minu- alle genau 60 Minuten dauern, aber Dreiecksverteilung angenommen
ten Fahrzeit sind nur möglich, im Durchschnitt 60 Minuten und der erwartete Wert wie folgt
wenn Hauptverkehrszeiten ge- benötigt werden. Wie wir am Bei- berechnet:
mieden werden können. spiel der Fahrzeiten gesehen haben
optim. Wert + wahrsch. Wert + pessim. Wert
● In dem wahrscheinlichen Wert (optimistisch: 45 Minuten, pessi- Erw. Wert =
3
von 60 Minuten ist ein Risiko mistisch: 2,5 Stunden), ist dies eine
enthalten. Es kann sein, daß unrealistische Unterstellung, die Für unser Beispiel ergibt das ei-
Herr Alfons in 60 Minuten von aber meiner Meinung nach typisch nen erwarteten Wert von
Stuttgart nach Karlsruhe fährt. für viele Projekte ist. Oder haben
45 + 60 +150
Aber wenn ein wichtiges Mee- Sie schon Projekte erlebt, bei denen = 85
3
ting angesetzt ist, dann geht er Aktivitäten im gleichen Verhältnis
dieses Risiko nicht ein, sondern „früher als geplant“ und „später als Abb. 2 zeigt diese Rechnung gra-
kalkuliert eine längere Anfahrts- geplant“ fertiggestellt wurden? phisch auf.
dauer. Diesem Umstand sollte bei der Welche Vorteile hat eine solche
● Schätzung ist eine Voraussage in Ermittlung des Projektaufwandes Bereichsschätzung gegenüber Ein-
die Zukunft und beinhaltet da- Rechnung getragen und daher zelschätzungen? Neben der größe-
her immer Unsicherheit. Herr nicht mit Einzelschätzungen, son- ren Sicherheit und damit der ver-
Alfons kann nicht sicher sagen, dern mit Bereichsschätzungen kal- besserten Qualität der Planungsent-
scheidungen hat die Bereichsschät-
zung vor allem auch positive Aus-
Wahr- wirkungen auf die Teammoral. Stel-
schein-
lichkeit len Sie sich folgende Situation vor:
f(x)
Ein Mitarbeiter hat für eine Aufga-
Abb. 2: be 40 Stunden geschätzt. Weil aber
85
Eindimensio- alles optimal gelaufen ist, hat er nur
nale Häufig-
45 60 150 Möglicher Aufwand keitsvertei- 30 Stunden benötigt. Wird er dies
optimistisch wahrscheinlich pessimistisch in min.
lung bei einer Einzelschätzung seinem

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Projektleiter berichten? Wahr- summiert. Eine Voraussetzung hier- Die angegebene Formel zur Er-

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scheinlich nicht, denn er muß be- für ist, daß für alle Einzelschätzun- mittlung der Varianz der Einzelakti-
fürchten, daß bei der nächsten ähn- gen durchgängig die gleiche Einheit vitäten liefert einen Näherungs-
lichen Aktivität nur 30 Stunden für verwendet wird (z. B. Stunden, Ta- wert, der für fast alle Projekte aus-
die Arbeit eingeplant werden. Die ge, Euro). Bei einer angenomme- reichend ist.
Bereichsschätzung dagegen ver- nen Dreiecksverteilung werden fol-
deutlicht dem Team und dem Pro- gende Formeln angewandt: 4. AUSWERTUNG ANHAND ZWEIER
BEISPIELE
jektleiter die Unsicherheit, die einer Für jede Aktivität:
Schätzungen zugrunde liegt. Es Die Tabelle 1 enthält zwei einfa-
pess. Wert + wahrsch. Wert + opt. Wert
wird gemeinsam ein Rahmen für Erw. WertAktivität = che Projekte mit jeweils 7 Aktivitä-
3
die akzeptable Erledigung einer ten. Für jede Aktivität wurde eine
Aufgabe festgelegt und somit die 2 Bereichsschätzung auf der Basis
Ê pess. Wert – opt. Wert ˆ
Kommunikation zwischen Projekt- Varianz Aktivität = Á ˜ Personentage durchgeführt, der er-
Ë 5 ¯
leiter und dem Ausführenden/ wartete Wert errechnet und die Va-
Schätzenden verbessert. Für das Projekt: rianz ermittelt. Im zweiten Schritt
Bereits getroffene Annahmen wurden die erwarteten Werte und
und Einschränkungen müssen ge- Erwarteter WertProjekt = Â Erwarteter Wert Aktivität Varianzen der Aktivitäten summiert
prüft und ergänzt werden. Denn und die Standardabweichung pro
Annahmen und Einschränkungen Projekt berechnet.
beeinflussen die Aufwandsschät- VarianzProjekt = Â Varianz Aktivität Die beiden Projekte sehen auf
zung. So hat z. B. die Annahme den ersten Blick ähnlich aus. Beide
über die zur Verfügung stehenden Projekte haben einen erwarteten
Ressourcen (z. B. Junior- oder Seni- StandardabweichungProjekt = VarianzProjekt Gesamtaufwand von 187 Personen-
orprogrammierer) Auswirkungen tagen. Welche weiteren Erkenntnis-
auf die Aufwandsschätzung.
Ein weiterer Faktor, von dem die Projekt 1
Aktivität opt. wahr. pess. EW Varianz
Ergebnisse der Schätzung abhängig
1 20 30 80 43 144
sind, ist die Person, die die Schät-
2 10 20 30 20 16
zung durchführt. Erfahrung, aber 3 15 20 30 22 9
auch persönliche Einstellung (es 4 5 10 25 13 16
gibt Optimisten und Pessimisten) 5 15 20 40 25 25
beeinflußt das Ergebnis einer Auf- 6 20 50 90 53 196
wandsschätzung. Wenn möglich, 7 5 8 20 11 9 St.abw.
sollten verschiedene Personen die Projekt 90 158 315 187 415 20
Schätzung durchführen und Exper-
ten zu Rate gezogen werden. Projekt 2
3.2 Berechnen des Gesamtauf- Aktivität opt. wahr. pess. EW Varianz
wandes durch Summieren der 1 5 30 95 43 324
Einzelaufwände 2 5 20 35 20 36
Nachdem für alle Elemente der 3 7 23 35 22 31
untersten Ebene des Projektstruk- 4 3 14 23 13 16
turplans Aufwand und Dauer ge- 5 5 25 45 25 64
6 14 50 95 53 256
schätzt wurden, werden die einzel-
Tabelle 1: 7 2 7 24 11 19 St.abw.
nen Elemente zur Ermittlung des Aufwände je Projekt 41 169 352 187 746 27
Aufwandes des gesamten Projektes Aktivität

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get an. Schauen Sie sich jetzt noch

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Abb. 3:
Fünf Wahr-
Standardabweichung scheinlichkei- einmal die Abb. 3 an. Die Wahr-
Projekt 1 = 20 ten für das scheinlichkeit, daß das Projekt je-
Wahr- Projekt 2 = 27 Einhalten der
schein- Schätzung doch mit 167 Personentagen oder
lichkeit weniger Aufwand abgewickelt wird,
beträgt nur 16 %! D. h., schon bei
Projektstart steht mit einer Wahr-
3%
16%
50% mögliche scheinlichkeit von 84 % fest, daß
84% Projektaufwände
97% das Budget überschritten wird.
Projekt 1 147 167 207 227 PT
Projekt 2 133 160
187 214 241
Wundern Sie sich jetzt noch, war-
um Projekte so selten im Budget be-

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se aus den Werten zu gewinnen Etwas viel Mathematik, zu kom- endet werden?
sind, zeigt die Abb. 3. pliziert? Lassen Sie einfach die For-
In der Abbildung einer Normal- meln beiseite, und lassen Sie sich Literatur
PMI Standards Committee, Chair William
verteilung zeigt die x-Achse die die abschließenden Aussagen auf
Duncan: A Guide to the Project Management
möglichen Projektaufwände auf. der Zunge zergehen. Body of Knowledge. PMI, Sylva 1996,
Die y-Achse gibt an, mit welcher S. 116–117
Wahrscheinlichkeit welche Pro- 5. WAS DARAUS ZU LERNEN IST
Autorin
jektaufwände anfallen. Der Bereich Sie haben mit der Drei-Punkt-
Peggy Gartner, Dipl.-Be-
unter der Kurve umfaßt alle mög- Schätzmethode den erwarteten triebswirtin (BA), Dipl.
lichen Projektaufwände. Das Maxi- Aufwand Ihres Projektes geschätzt. Inf.wiss, PMP. Verant-
mum der Normalverteilung liegt In der Hälfte der Fälle werden Sie wortlich bei der Dr.-Ing.
beim erwarteten Gesamtaufwand das Projekt mit dem erwarteten Westernacher GmbH für
den Bereich Projekt- und Qualitätsmanage-
des Projektes, in den beiden Bei- oder weniger Aufwand abschließen, ment. Westernacher bietet u. a. Projektma-
spielprojekten jeweils bei 187 Per- mit der gleichen Wahrscheinlich- nagement-Beratung und -Training nach natio-
sonentagen. Die Linien rechts und keit von 50 % aber das Projektbud- nalen und internationalen Standards an.
links vom Mittelwert kennzeichnen get überziehen.
Anschrift
jeweils eine Standardabweichung,
Dr.-Ing. Westernacher GmbH
oder anders ausgedrückt die Sigma Kennen Sie das Spiel „Rus- Am Hubengut 3
(s)-Quantile der Normalvertei- sisches Roulette“? In einem Re- D-76149 Karlsruhe
lung. volver mit 6 Kammern ist eine Tel: 0721/97 72-155
E-Mail: peggy.gartner@westernacher.de
Die Pfeile unter der Graphik ge- Kugel. Wenn Sie Ihr Projekt mit
Internet: www.projects.westernacher.de
ben an, mit welcher Wahrschein- dem erwarteten Wert budgetie-
lichkeit bestimmte Projektaufwän- ren, spielen Sie „Russisches Danksagung
de erreicht werden, und sind wie Roulette“ mit drei Kugeln im Die Autorin bedankt sich bei Herrn William
Duncan, PM-Partners, Boston, für die Nut-
folgt zu lesen: Mit 50 % Wahr- Revolver!
zung seiner Seminarunterlagen „Mastering
scheinlichkeit wird das Projekt in Modern Project Management™“ für diesen
dem erwarteten Aufwand von 187 Betrachten Sie dazu noch einmal Artikel.
Tagen oder weniger fertiggestellt; in das in Tabelle 1 aufgeführte Bei-
16 % aller Fälle wird der Pro- spielprojekt 1. In der letzten Zeile
jektaufwand 1 s unter dem erwar- ist die Summe der wahrscheinli-
teten Wert liegen. In unseren Bei- chen Aufwände für das Projekt mit
spielprojekten entspricht das einem 158 Personentagen angegeben.
Aufwand von 167 Tagen für Pro- Diesen Wert setzen viele Projekt-
jekt 1 und 160 Tagen für Projekt 2. manager als geplantes Projektbud-

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