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Unidad 1
Marketing estratégico

I.-‐ Introducción o motivación inicial

Estimados estudiantes, bienvenidos a la primera actividad pedagógica virtual del
módulo de Taller de Marketing y Comercialización, a través de ésta profundizaremos los
contenidos relacionados a distintos modelos y estructuras sociales de la actividad
comercial, desarrollando habilidades para entender el concepto de marketing y su
interacción con el entorno.

Los aprendizajes esperados para esta semana son:

1.-‐ Caracterizan el Marketing como una actividad de interacción con el entorno para
generar rentabilidad.
2.-‐ Realizan análisis de un negocio o industria, aplicando el modelo de las 5 fuerzas del
modelo de Michael Porter.
3.-‐ Caracterizan el entorno a través del Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter.
4.-‐ Aplican diversos modelos de Segmentación que conducen al posicionamiento en el
mercado.
5.-‐ Aplican una matriz Ansoff de acuerdo a un análisis a una empresa y sus productos en el
mercado.
6.-‐ Aplican la matriz BCG a un negocio o industria, indicando las estrategias más
adecuadas para sus productos.
7.-‐ Diseñan estrategias comerciales que contemplen objetivos mesurables y específicos
dentro de un proyecto comercial identificando sus variables de aplicación.

II.-‐Listado de Contenidos de la unidad

Tema 1: Marketing, Industria, Mercado y Teoría sistémica de Marketing
Tema 2: Modelo de Porter
Tema 3: Modelos de segmentación: Abell, Hammond y Kotler.
Tema 4: Análisis de una empresa y sus productos en el mercado: Matriz de Ansoff.
Tema 5: Estrategia de productos: Matriz BCG.

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2015

III.-‐Desarrollo del tema:

Tema 1. “Marketing, Industria, Mercado y Teoría sistémica de Marketing”

• Introducción del tema.

Estimados alumnos en este tema se desarrollará el Concepto y el rol del Marketing
dentro de la Empresa, separando los 2 grandes polos de este concepto el Marketing
estratégico (foco de la unidad 1) y operativo (foco de la unidad 2 de este módulo). Para
ello es necesario entender los conceptos relacionados donde interactúa el Marketing
como por ejemplo: el concepto de Industria, Mercado y Unidades Estratégicas de Negocio.

• Desarrollo del tema.

Marketing es un proceso de planificación y ejecución de la producción, fijación del
precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que
satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.
Hay dos tipos de marketing que se realizan en una empresa: el marketing
estratégico y el marketing operativo.
Marketing estratégico: analiza las necesidades de los individuos y las
organizaciones, además se hace cargo de realizar el seguimiento de la evolución del
mercado e identificar los diferentes productos, mercados y segmentos actuales o
potenciales. La función del marketing estratégico en definitiva, es orientar a la empresa
hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente
adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un recurso potencial de
crecimiento y rentabilidad. El marketing estratégico está al servicio de la misión de la
empresa.
Marketing operativo o táctico: está centrado en la realización de cifras de ventas.
Con determinados presupuestos autorizados de marketing, se deben alcanzar los
objetivos relacionados a la participación de mercado.
Características
Marketing estratégico: Marketing operacional:
• Implica la participación de la dirección • Implica al departamento de marketing
general junto al departamento de exclusivamente.
marketing. • Funciones: acciones para la consecución de
• Funciones: análisis y formulación de los objetivos y estrategias.
objetivos y estrategias.
• Largo plazo. • Mediano y corto plazo.


Funciones
Marketing estratégico: Marketing operacional:

1. Comprensión del mercado y del entorno 1. Elaboración de planes de marketing
1.1. Delimitar el mercado objetivo. 1.1. Determinación de objetivos
1.2. Segmentación del mercado. comerciales.
1.3. Análisis de la competencia: 1.2. Gestión de la información
posicionamiento competitivo. 1.3. Diseño del marketing mix (4P’s):
1.4. Relaciones con instituciones del producto, precio, distribución y
entorno. comunicación.
1.5. Alianzas estratégicas. 2. Ejecución y control de las acciones de
1.6. Análisis del entorno genérico. marketing.
2. Análisis interno 3. Coordinación del personal de marketing
2.1. Recursos tangibles e intangibles. y relaciones con el resto de la
2.2. Capacidades distintivas . organización.
3. Formulación de objetivos.
4. Formulación de estrategias.

Industria
El concepto de industria es amplio y podría tener 3 significados básicos, aplica al
conjunto de operaciones destinadas a la obtención, transformación y transporte de
materias primas o servicios. También este concepto se utiliza para referirse a la instalación
física, el lugar que está destinado a la realización de las mencionadas operaciones, y
finalmente, para designar al conjunto de este tipo de instalaciones que comparten alguna
característica, especialmente si pertenecen al mismo ramo.

Desde el punto de vista del MKT y el análisis estratégico, una industria está
formada por un nivel superior de empresas que producen y venden productos y servicios
a un cliente objetivo. Ellas interpretan las tendencias del mercado y orientan sus líneas de
productos para que coincidan con sus interpretaciones de estas tendencias.

Análisis de la industria

El análisis de la industria intenta interpretar la importancia global de una industria
en particular para las necesidades de su mercado determinando sus beneficios
potenciales. Este análisis también examina las fuerzas internas en la industria, tales como
la tecnología de fabricación, los materiales de aprovisionamiento y la capacidad para
satisfacer las demandas de la distribución al por mayor y al detalle. La diferenciación de
los productos entre las empresas revela la profundidad y la amplitud de la industria en su
conjunto, mientras que una diferenciación de productos mínima indica que es una
industria en riesgo de consumirse en guerras de precios para atraer clientes. La
competencia entre las empresas tiende a mantener la producción de la industria relevante

para su mercado porque la competencia álgida obliga a que las empresas sean más
agresivas en sus análisis de mercado, y la tecnología de producción determina el costo de
la generación de productos. Las empresas tecnológicamente avanzadas son más capaces
de controlar sus costos y presentar sus productos a los precios que el consumidor quiere.

¿Qué es el Mercado?

Desde el punto de vista de la demanda: “El Mercado es el conjunto de personas u
organizaciones que tienen o pueden tener en el futuro la necesidad o el deseo de un
producto o servicio, y además disponen de los recursos y las capacidades de diferente
índole (legales, morales, operativas y económicas) para adquirirlo”. Un mercado está
compuesto por consumidores individuales.
Desde el punto de vista de la oferta: el Mercado es el conjunto de
productos/servicios que compiten para satisfacer las mismas necesidades y deseos, ó el
conjunto de empresas que ofrecen estos productos/servicios.
Mercado sería un conjunto de Compradores que tienen deseos similares y de
Vendedores de productos que los satisfacen, es decir, el lugar donde se realiza el
intercambio entre la oferta y la demanda.

Pero, ¿Cuáles son los límites del mercado?
– Productos similares que responden a necesidades y deseos parecidos: ¿Son el mismo
mercado?
– Los productos sustitutivos ¿forman parte del mercado?

En marketing se habla de tamaño del Mercado Real (Demanda actual):
– Es el conjunto de compradores de un producto o servicio.
– Es la cantidad de ventas de un producto realizadas en un territorio y periodo de
tiempo determinados, por el conjunto de marcas o empresas en competencia.


Así mismo se habla de Mercado Potencial (Demanda):
– Es el conjunto de individuos que tiene las necesidades o deseos que cubre el
producto, y, por tanto, susceptibles de comprarlo en un lugar y período de tiempo
y en unas condiciones del entorno y esfuerzo comercial determinados, o el
volumen total que sería adquirido de dicho producto.
-‐ Es el límite al cual se aproxima la demanda del mercado, considerando que los
gastos de marketing de un sector tienden a ser infinitos dado un entorno
determinado.

Análisis de mercado

El análisis del mercado examina la demanda del mercado en relación con los
precios y ofertas de los productos, utilizando datos demográficos de consumo y hábitos
de compra para identificar las tendencias, busca prever posibles problemas, tales como la
creación de un producto que nadie quiere comprar, y reorientar los esfuerzos de la
compañía hacia los productos que van a funcionar mejor en el mercado. Como resultado
de este análisis se puede planificar las líneas de productos que tienen una mejor
oportunidad de éxito y satisfacen las demandas del mercado.

La Unidad Estratégica de Negocios de una empresa que compone una industria
tiene como foco el gestionar ventajas competitivas con rentabilidad superiores al
promedio de la industria. Para esto las empresas desarrollan planes estratégicos para
competir en una determinada industria.
Podemos definir el marketing como un conjunto de elementos interrelacionados
que dan lugar a un “todo” fuertemente estructurado encaminado a la consecución de un
objetivo determinado.
Según este punto de vista estructuralista ubicamos al marketing dentro de
la Teoría General de los Sistemas, que es un paradigma científico especialmente útil para
comprender la función y el alcance del marketing. Ésta permite contemplarlo como un
todo estructurado en el que se pueden conocer las interacciones que aparecen en el
mundo de las relaciones de la empresa en el mercado. La definición del marketing de la
empresa como un sistema permite contemplarlo como una red organizada de elementos
programados para realizar un objetivo determinado.
El marketing se puede concebir a nivel macroeconómico como un sistema general
que explica y define el conjunto de relación e intercambio entre todas las instituciones de
producción y consumo de las economías avanzadas, y a nivel microeconómico, como un
sistema particular que define la relación de intercambio entre una empresa dada y su
mercado.
Este sistema viene determinado por la forma que adoptan las relaciones entre
elementos, que van desde la sencillez organizada, a la máxima complejidad. Así podemos
ir desde la sencillez organizada hasta la complejidad caótica, encontrándose entre ambos

extremos la complejidad organizada, capaz de mantener un equilibro y de establecer
predicciones de comportamiento con alto grado de exactitud.
Un aspecto importante dentro de esto es el estado de los sistemas: las relaciones
entre los elementos de un sistema determinan su cualificación de sistema “estático” y
“dinámico”. El marketing es un sistema dinámico.
Una noción básica de los sistemas dinámicos es la “estabilidad”, gracias a ciertos
mecanismos de control que contrarrestan cualquier tipo de perturbación.
Ejemplo:
En marketing se habla de las reglas de las 4P, estas son: PRODUCTO, PRECIO,
PLAZA y PROMOCIÓN. Con esto vemos que es un sistema con cuatro elementos que
pueden variar. Estos valores se pueden relacionar mediante una función matemática que
permita predecir la “conducta” del sistema.
• Ejemplos.

Como se puede apreciar, cualquier producto con una buena estrategia de
marketing puede penetrar y crecer en el mercado.

• Casos de éxito y fracaso.

Una industria existe para servir a un mercado. Si una industria se vuelve irrelevante
a las demandas del mercado, entonces decae. Un ejemplo es la industria de la grabación
de música, que ha hecho la mayor parte de sus ingresos a partir de las ventas de álbumes
de larga duración. Sin embargo, el nuevo entorno de descargas digitales individuales para
reproductores y teléfonos inteligentes, se ha traducido en una disminución de los ingresos
tradicionales de la industria discográfica y de su crecimiento, algo que se ha visto
impulsado más por el gusto del mercado que por el gusto de la industria. Este es sólo uno

de los ejemplos, pero ilustra un problema sencillo en el que la industria se mantuvo
devotamente pegada en una forma de hacer negocios, mientras el mercado había
cambiado.
En cambio, la industria de conciertos en vivo ha crecido en grado exponencial.

• Referentes en Chile y el extranjero.

En nuestro país la principal industria es la del cobre, en el cual un grupos de
empresas lideran este mercado.

• Links de interés.
http://es.slideshare.net/edubetotexeira/marketing-‐37234545

Conceptos clave y sus definiciones.

• Marketing: Proceso de planificación y ejecución de la producción, fijación del
precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear
intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.
• Industria: Conformada por un nivel superior de empresas que producen y venden
productos y servicios a un cliente objetivo.
• Mercado: Lugar de intercambio donde se produce la demanda y la oferta.
• Unidad estratégica de negocios: Tiene como foco, gestionar ventajas competitivas
con rentabilidad superiores al promedio de la industria.
• Teoría sistémica de MKT: El MKT se transforma en un todo estructurado en el que
se pueden conocer las interacciones que aparecen en el mundo de las relaciones
de la empresa en el mercado.

Tema 2. “Modelo de Porter”


Estimados alumnos en este tema se desarrollará el Modelo de Porter especificando
qué es, cuáles son sus objetivos y el ámbito de aplicación, además se realizará un trabajo
práctico para identificar la metodología de este modelo de análisis de una industria.



En Economía se habla del famoso modelo de las cinco fuerzas de Porter. Él es un
profesor en Harvard Business School, conocido por el modelo que vamos a introducir.

Este modelo se conoce como “Las Cinco Fuerzas de Porter”. Cuando analizamos la
situación de una empresa a la hora de elaborar una estrategia normalmente pensamos en
la competencia como aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros.
Eso está bien, porque en la mayor parte de los casos contra quien nos enfrentamos es con
empresas similares.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del estudio de la industria o
sector a la que pertenece.

Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.

El clasificar estas fuerzas permite lograr un mejor análisis del entorno de la
empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis,
poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas. A continuación vamos profundizando en cada una de ellas:

5.1.-‐ Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la
cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios, etc.
El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo,
saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.


5.2.-‐ Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de
producto. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener
barreras de entradas, tales como, la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso
capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación
del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con
productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
El estudio de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite
establecer barreras que impidan el ingreso de estos competidores, tales como, la
búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos
especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de
dichos competidores.

5.3.-‐ Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos
sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sería las
bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar
estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

5.4.-‐ Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores,
por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad
de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los
proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo
caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.


5.5.-‐ Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o
compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será
su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos
pueden reclamar por precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los
compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto,
la especialización del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociación frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos
permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener
una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como, aumentar la
publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

A continuación se observa estas cinco fuerzas en el siguiente gráfico:

• Ejemplos.

Para entender mejor lo anteriormente señalado, revisa el siguiente ejemplo, que te
permitirá clarificar de manera práctica los contenidos:

Se suele decir que la planificación de BMW se hace en Stuttgart (dónde está la sede
de Mercedes-‐Benz) y la de Mercedes en Munich (dónde está la sede de BMW), esto es
por lo mucho que desde una empresa se vigila a la otra. Es algo normal, porque son
competidoras directas. Esta sería la primera fuerza de Porter, las empresas que
compiten en la misma industria.
No obstante BMW no sólo tiene que vigilar a los demás fabricantes de automóviles,
sino que según Porter hay cuatro factores más a las que una empresa debe prestar
atención. Unidos formarían las Cinco Fuerzas de Porter.
La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el mercado.
Nuevas empresas pueden entrar en el mercado, por ejemplo, en el caso de los
automóviles una empresa puede venir de China y empezar a vender sus automóviles o
una serie de emprendedores pueden montar su propia empresa y vender autos, como
ha sido el caso de Tesla Motors.
La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una empresa ha de estar
muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos por
nosotros. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua
mineral, fabricantes de jugos, batidos, etc. Pero no sólo eso, nuestra competencia
también son los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido
estamos compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los
fabricantes de exprimidores.
La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros clientes. Hay
mercados extremadamente competitivos, por ejemplo, las piezas de automóvil. Los
fabricantes de automóviles suelen obtener precios muy buenos de los fabricantes de
piezas porque tienen una gran capacidad de negociación respecto a sus proveedores.
La quinta fuerza de Porter es el poder de negociación de nuestros proveedores. Un
ejemplo muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre buena
parte de la producción de crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus
clientes, en este caso los países occidentales. Tener capacidad de negociación permite
a los proveedores mejores precios, pero también mejores plazos de entrega,
compensaciones, formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de
nuestros proveedores puede darle más peso a su competitividad, por lo que es otro
factor a tener en consideración.


Kodak fue fundada en 1881 por George Eastman en Rochester, Nueva York, donde
aún es su sede. El Nombre "Kodak" se lo inventó Eastman en 1888 porque la "K" era su
letra favorita y quería un nombre que fuera fácil de pronunciar en todos los países. Esta
compañía ha sido casi siempre el mayor proveedor de película tanto a nivel amateur como

profesional. Analicemos las 5 fuerzas de Porter para la industria de cámaras fotográficas y
suministros donde está inserta esta compañía.
1 Rivalidad entre los competidores. Este sector se caracteriza por una
competencia intensiva, que tuvo un cambio dramático en los últimos años, paso de estar
dominado por dos compañías en el mercado de los Estados Unidos a ser un sector de
muchos jugadoras como Sony, canon, HP, Kodak, Fujifilm y entre otros, por ende la
estructura del mercado cambió, ya que kodak gozaba de unos amplio márgenes y poco
segmentado a unos competitivos y de bajos márgenes.
2 Amenaza de nuevos entrantes Aunque es un sector en que es intensivo en
capital y donde la acumulación de conocimiento y la curva de aprendizaje es muy
importante como barrera de entrada para poder entrar en este mercado (kodak tiene
1.100 patentes 1.100 de captura, procesamiento, almacenamiento, organización y edición
de imágenes digitales). Pero debido al cambio que ha sufrido el mercado de Equipos y
suministros fotográficos & ópticos hacia una mayor digitalización, el sector quedó
expuesto a industrias que ya llevaban mucho tiempo en la digitalización o nacieron con la
aparición de esta innovación, como el caso de Sony que ya era una empresa consolidada
tanto en capital como en conocimiento, lo que le facilitó ingresar a este sector y estar
compitiendo de tú a tú o incluso en ciertos segmentos superar a kodak.
3 Amenaza de productos sustitutos La amenaza de productos sustitutos en este
sector es muy alta ya que habido una integración de productos tecnológicos
(computadores, celulares, consola de videojuegos, impresoras, equipos de sonidos y
televisores) y esto se ve en el mercado de las cámaras digitales que tiene como sustituto
cercano al celular y esta amenaza se hace más latente con la permanente innovación en
este producto como, por ejemplo, los celulares inteligentes que ya viene integrado con
cámara digitales casi de la misma potencia y características de las cámara promedio que
hay en el mercado. Esta situación sería una amenaza para esta industria sobre todo en el
segmento del consumidor amateur que solo le interesa la cámara para capturar
momentos de su vida cotidiana y por ende no valora tanto las características técnicas de
una cámara.
4 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. Debido a que kodak
tuvo una política de integración vertical su poder de negociación con los proveedores fue
inmenso, permitiendo márgenes de ganancias holgadas. Esto acabó debido a la estrategia
de pasar del mercado de rollos de películas al mercado de cámaras digitales y a la
incursión de china en el comercio internacional como nuevo polo manufacturero que
provocó una deslocalización de la industria manufacturera de los Estados Unidos a China;
esto hizo que los proveedores cogieran una mayor independencia y poder de negociación
debido también a la mayor competencia en el sector.
5 Poder de negociación de los Compradores o Clientes: La demanda en esta
industria es bastante elástica, es decir, a una rebaja en los precios hay un aumento en la
demanda de ese producto esto se puede ver como Fujifilm (competencia directa de

kodak) con su política de bajos precios, tuvo respuesta positiva por parte de los
compradores. Al ser un sector de consumo masivo es poco lo que decide el comprador en
el precio. Antes los clientes solo tenían la opción de kodak, ya sea por posicionamiento de
la marca y que kodak dominaba el mercado con cuotas de mercado hasta el 70%, pero por
el proceso de aperturas comerciales, la industria se inundó de nuevos jugadores
provocando que estos productos se convierta en commodities y se volviera indiferente al
cliente de que empresa era el producto.

ÉXITO FRACASO
• Segmentación del mercado en tres • Haber hecho la reestructuración de
líneas de negocio compañía tardíamente
• Haberse enfocado en el B2B • Haber mantenido una política de
• Innovación en los minilaboratorios precios alto cuando las condiciones
para poder ofrecerlos más baratos del mercado habían cambiado
• Enfocar los rollos de películas en • No enfocar las impresiones digitales
mercados de alto crecimiento como a los mercados emergentes
el chino, brasileño y Rusia • no haberle puesto atención a la
• Haber contratado personas con competencia (Fuji)
experiencia en el sector tecnología • Estructura organizacional
burocrática, lenta innovación


El análisis competitivo de una industria ocurre a través del análisis de las fuerzas
competitivas en el sector industrial. En Chile, una industria muy competitiva es la telefonía
celular, en el extranjero todas las industrias del sector comercio son altamente
competitivas.

http://es.slideshare.net/edubetotexeira/marketing-‐37234545


• Commodities: Bienes de tipo genéricos, no tienen diferenciación entre sí.
• Integración vertical: Consiste en la unión actividades empresariales en diferentes
etapas del ciclo de producción y/o distribución en una misma industria.
• Intensivo en capital: Ocurre cuando en un proceso productivo que emplea

más capital que otros factores de producción en relación a otros procesos o
tecnologías productivas

• Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Hace referencia a la
capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores.
• Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de

negociación con que cuentan los proveedores.
• Amenaza de nuevos entrantes: Hace referencia a la entrada potencial de
empresas que vendan el mismo tipo de producto.
• Amenaza de productos sustitutos: Hace referencia a la entrada potencial de
empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.
• Rivalidad entre los competidores: Hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Tema 3. “Modelos de segmentación: Abell, Hammond y Kotler”


Estimados alumnos en este tema se analizará los 2 modelos de macrosegmentación, el de
Abell y Hammond, por último de analizará el modelo de segmentación de Kotler.


Modelo de Abell y Hammond:
Definición del Negocio mediante tres dimensiones


• Cliente: Representan la dimensión de a quien se desea servir y satisfacer.
• Función de uso: Describe la necesidad o los requerimientos esperados por el
cliente. Su selección y combinación ofrecen una efectiva oportunidad para activar
una segmentación de los clientes con la consecuente optimización del
posicionamiento de la oferta.
• Tecnología: Describe la modalidad de cómo se llevan a cabo las funciones que
solucionan las necesidades de los clientes; representa las posibles alternativas para
satisfacer la función, las necesidades y la situación de uso.
Modelo de Kotler (la segmentación de mercado):
La segmentación del mercado se puede definir como, "el proceso mediante el cual,
una empresa subdivide un mercado en subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas
características que le son de utilidad. El propósito de la segmentación del mercado es la
de alcanzar a cada subconjunto con actividades específicas de mercadotecnia para lograr
una ventaja competitiva"
Este modelo de segmentación se basa en 3 etapas:
1) La segmentación de mercados, destinada a identificar y definir los perfiles de
distintos grupos de compradores que podrían requerir productos o mezclas de
marketing distintos
2) La selección del mercado meta u objetivo, este paso consiste en seleccionar uno o
más segmentos de mercado en los cuales ingresar.
3) Posicionamiento en el mercado: cuando los productos se establecen en el mercado
y se comunican sus beneficios distintivos claves.
Ese modelo se conoce como el STP de MKT por sus siglas en ingles,
SEGMENTACION-‐TARGETING-‐POSITIONING, el cual es la base del MKT Estratégico.
• Ejemplos.

Segmentación de Abell: Embarcación deportiva

En base a estas tres dimensiones se define y clasifica el negocio de embarcaciones
deportivas del tipo yate.


Una encuesta realizada en la puerta de un grupo de restaurantes de comidas
rápidas. El total de encuestados es de 295, los resultados muestran que van a comer a
dichos restaurantes un promedio de 5,28 veces por mes.
La mejor variable independiente que discrimina una variable de segmentación es la
condición de soltero o casado, de acuerdo al siguiente gráfico.

Ẋ: Promedio de visitas mensuales
N: Número de encuestados
Al ser un número importante de casos que cumplen la condición de soltero o
casado se puede realizar una nueva segmentación en los cuales aparecen nuevos
comportamientos de compra respecto a la cantidad de veces por mes en los cuales se
visita lugares de comida rápida.
Gracias a este análisis discriminante se puede diseñar estrategias de MKT
diferenciadas para distintos segmentos, por ejemplo, incluir una sala de juegos para
casados con 2 o más hijos los cuales menores a 45 años ya que es uno de los grupos que
más visita estos restaurantes o se establecen promociones para un grupo de bajos
ingresos para fidelizar el cliente.


El establecer segmentaciones o grupos dentro de un mercado o en el lenguaje del
MKT, el inglés establecer CLUSTERS, ha permitido posicionar las marcas en la mente de los
consumidores.
Por ejemplo una marca internacional como NESTLÉ ha desarrollado estrategias
tanto en el extranjero como en nuestro propio país.

Un estudio shopper (persona que compra) tienda por tienda, descubrió que la
venta de helados Premium en los sectores bajos era de 30%, por lo tanto debía
desarrollarse una estrategia para acceder a este segmento.
En la actualidad Nestlé Chile es un proveedor líder en varias categorías de
alimentos, en parte gracias a su eficiente estrategia en los puntos de venta. Sin embargo,
hace algunos años esta empresa sólo se preocupaba de que sus productos llegaran a las
bodegas de los retailers. Su foco estaba solamente en el consumidor genérico y sus
actividades de marketing se desarrollaban básicamente fuera de los supermercados, pero
con la adopción del shopper marketing como disciplina hace cinco años, todo cambiaría.
RETAIL
El retail ha vivido transformaciones importantes en los últimos años,
concentrándose en grandes conglomerados que cada día están capturando más consumo.
A su vez, tienen hoy mayor información y nuevas herramientas para conocer a sus
clientes. El problema es que no tienen el tiempo ni las condiciones para conocer cada
producto y marca específica del supermercado.

Por ello, los retailers también demandan y requieren que los planes comerciales de
los proveedores incorporen al shopper en su estrategia. “La idea es que permita fidelizar
al shopper con sus cadenas. Ya no basta con las condiciones comerciales normales, tiene
que haber algo mucho más específico para cada punto de venta y eso viene del
conocimiento que uno tenga del shopper” explica Ferrada.
La clave de Nestlé para lograr una relación de confianza con el retailer está en que
éste sienta que se está hablando el mismo idioma. Y luego, incluir al shopper en la
propuesta. “Es distinto manejar 250 categorías con 25 mil referencias y tener que ser
experto en todas, que poder asociarse con un proveedor que tiene el expertis en la
categoría y está alineado con los objetivos del retailer” destaca el Jefe de Desarrollo de
Ventas.
Para los proveedores es muy importante estar presentes en el punto de venta, así
pueden hacer un seguimiento y controlar que el acuerdo hecho con los retailers
efectivamente se cumpla. En este sentido, los mejores socios para Nestlé son aquellos que
comparten sus mismos objetivos. Asimismo, es importante que sea un retailer con
liderazgo, para así poder desarrollar productos exclusivos que sean efectivamente
rentables.
El conocimiento del Customer/shopper marketing ha sido de gran utilidad a esta
empresa de alimentos. De hecho, ha subido sus ventas en varias categorías de productos
gracias a este nuevo modelo. Un trabajo interesante se hizo con supermercado Santa
Isabel. En esta cadena se pueden ver variados segmentos de shoppers, ya que tienen
presencia transversal por niveles socioeconómicos y dentro de su propuesta de formatos
tienen diferentes tamaños de tiendas.

Para encontrar el mix adecuado, Nestlé analizó y estudió al shopper, surgiendo así
diferentes propuestas. Por ejemplo, descubrieron que, dentro de la categoría helados en
las salas de venta de sectores socioeconómicos C3D, la participación de ventas de los
helados Premium era de un 30%, esto motivó a Nestlé a generar propuestas para capturar
share (mercado) dentro de este segmento, que hasta ese momento no había sido visto
como interesante. Detectaron, por otro lado, que en las tiendas de nivel socioeconómico
más alto los productos básicos también eran importantes. “Entonces tienda por tienda
tuvimos que ir diseñando un mix adecuado.” Hoy cada punto de venta de Nestlé tiene un
mix de productos diferenciados y una exhibición adecuada para cada sala.
Conocer muy bien al shopper de cada cadena o punto de venta es fundamental, ya
que el comportamiento de compra varía totalmente, dependiendo del formato o canal de
venta. Es muy distinto cuando uno tiene que hacer la compra del mes que cuando uno
necesita hacer sólo una compra de reposición. Dependiendo de las necesidades los
shoppers eligen uno u otro canal de venta.
Otra problemática que Nestlé pudo sortear gracias al conocimiento del shopper
fue la siguiente: gracias a un estudio detectaron que la compra media que hacía un
shopper en un supermercado era de 3 paquetes de galletas. El problema era que todas las
marcas de galletas ofrecían los productos de manera individual, por lo que se arriesgaba a
que el shopper combinara marcas. Entonces lo que hizo Nestlé fue sacar al mercado un
pack de 4, de manera que se le diera la opción al shopper de llevar en un mismo instante 4
paquetes en vez de 1. El resultado fue espectacular enfatiza Mauricio Ferrada “Hoy
vendemos un 30% más que antes, le facilitamos la compra al cliente; era lo que estaba
buscando, en una pasada llevarse más galletas, no pensar mucho e irse”.
Una de las gracias de esta alianza entre proveedores y retailer tiene que ver con
que no sólo gana la marca líder de la categoría. Cuando Nestlé, por ejemplo, realiza alguna
actividad para llamar la atención del shopper, también se activa la compra completa de las
otras marcas, por ende gana el retailer y el shopper, pues se le facilita la experiencia de
compra. En palabras de Mauricio Ferrada, Jefe de Desarrollo de Ventas de Nestlé Chile:
“Siempre se ha hablado que toda estrategia comercial tiene que ser win win, que gane el
retailer y que gane el proveedor. Bueno, a partir de hace 2 o 3 años atrás, nosotros
dijimos que tiene que ser win win win. El último win tiene que ver con el shopper. Todos
tenemos que ganar”.
Con el customer marketing, estos últimos tres años Nestlé ha tenido importantes
resultados. Ha ganado participación en el mercado en todas las categorías; tiene mayor
cercanía con los shoppers y ha obtenido mayores ganancias. A juicio del Jefe de Desarrollo
de Ventas, el conocimiento del shopper o el customer marketing está recién comenzando,
las empresas internacionales le dan mucha más importancia al shopper y en Chile esto
está aún en pañales. “Estamos a años luz de poder tener del shopper el mismo
conocimiento que tenemos del consumidor. Aún nos queda mucho” concluye Ferrada.

http://es.slideshare.net/diegrod/marketing-‐estrategico-‐unidad-‐6


• Macrosegmentación de Abell: Modelo de segmentación de tres dimensiones.
• Segmentación de mercado: El proceso mediante el cual, una empresa subdivide un
mercado en subconjuntos de clientes de acuerdo a ciertas características que le
son de utilidad.
• Análisis discriminante: Es una técnica estadística multivariante cuya finalidad es

describir las diferencias entre grupos de objetos sobre los que se observan
variables de segmentación.

Tema 4. “Análisis de una empresa y sus productos en el mercado: Matriz de Ansoff.”


Estimados alumnos en este tema se analizará la matriz de Ansoff la cual nos
permitirá analizar los productos en el mercado de cualquier empresa.


Matriz de Ansoff
Una de las herramientas más relevantes en el estudio de la estrategia
empresarial es la conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su
creador, Matriz de Ansoff.
Igor Ansoff de origen ruso, llegó a EEUU en los años 30 y desarrolló su brillante
carrera en el ámbito de las matemáticas. A pesar de ello, su mayor contribución fue al
marketing y a la estrategia empresarial data del 1957 con un artículo en la
prestigiosa Harvard Business Review (como más tarde lo hicieran entre otros, Michael
Porter) titulado Strategies for Diversification.
Esta matriz sirve de guía para las empresas que deciden crecer corporativamente
y/o a nivel de producto y no tiene muy claro cuál es la dirección a seguir. Echando un
vistazo rápido a la ilustración podemos ver que existen dos ejes principales, el producto y
el mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o
actuales) y nuevos (o por explotar). La siguiente es una imagen de la matriz:


Pasemos a explicar cada uno de los componentes de esta matriz.
a).-‐ Penetración de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el
que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las características del
producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a través de la fuerza de ventas y de
la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y penetrar en el mercado de un modo
directo y efectivo.
b).-‐ Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos
referimos a modificar o adaptar nuestra proposición para que el cliente potencial
reconsidere su posición respecto a él. En otras palabras, queremos crecer en el mismo
mercado en el que estamos, pero quizás lo estamos haciendo con un producto mal
desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que
el cliente pide.
c).-‐ Desarrollo de mercado: la tercera opción contemplada por Ansoff consiste en tomar
nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se están
explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de
usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayoría
de países, han segmentado a todas las edades y también se les ha dotado de diferentes
usos como ocio, trabajo, diversión, comunicación, acceso a la información, entre otras.
d).-‐Diversificación: en el último apartado, debemos considerar un nuevo producto y un
nuevo mercado. Es la opción que rompe con la rutina que la empresa lleva, ya que puede
diversificar hacia algo relacionado con su ámbito o no tener nada en común e intentar
reinventar la compañía hacia otros mercados.
Es importante señalar que en muchas ocasiones la realidad es más compleja que
una matriz con sólo 4 alternativas, pero es cierto que en la mayoría de las situaciones
encontraremos muchos rasgos similares de la matriz en nuestras experiencias y el uso de
esta matriz permite a una empresa desarrollar nuevas estrategias.
• Ejemplos.

La Estrategia de penetración de mercados utiliza distintas herramientas para lograr
su objetivo, entre ellas se encuentran los descuentos por volumen, un aumento de la
inversión publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetración en el canal de

distribución. Los sistemas de acumulación de puntos, por ejemplo, son extremadamente
populares.
La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores
tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran
capacidad de investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de
crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.
La estrategia de Diversificación ocurre cuando se adquiere una empresa o se
desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target
de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen
nuevos mercados. Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de
Pepsi a principios de 2009 es una diversificación, ya que los consumidores son similares a
los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la
empresa y satisface otra necesidad.
Para desarrollar nuevos mercados se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. Entonces se puede expandir o buscar nuevos
mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. Esto pasa mucho con
las empresas transnacionales que buscan cada día entrar a nuevos países.


Caso Google: Fases en el tiempo que determinan el uso de la matriz de Ansoff
usando una estrategia ad-‐hoc en cada hito de la empresa.
Fase I: En primer lugar diseñaron un buscador (desarrollaron un producto), obtuvieron
conocimiento de mercado y clientes, dentro de un mercado ya existente.
Fase II: Diversificaron producto a clientes nuevos con un producto distinto, Google mail
(en Inglaterra y Alemania se denominaba así inicialmente por problemas de registros de
marca). Gmail se presentó el 15 de abril de 2004.
Fase III: Desde el lanzamiento de gmail se sucedieron etapas de crecimiento por expansión
a clientes que ya contaban con casillas de correo, es así como en noviembre de 2012
desbanca al líder en este mercado, Hotmail, en cuanto a número de usuarios, siendo el
principal actor en la penetración de mercado.
Fase IV: En los últimos años, empezaron a comprar otras empresas, como Youtube o
Doubleclick, con la finalidad de disponer de productos ya existentes y acceder a nuevos
mercados (desarrollo de mercados).
Debido a la naturaleza de su negocio, obtiene un increíble conocimiento de
mercados y clientes. Esto alimenta de forma exponencial el crecimiento continuo en una
espiral virtuosa que actúa como el motor de 4 tiempos más rápido de la historia.

Su propuesta disruptiva se basa en la velocidad de crecimiento y en aprovechar al
máximo la inteligencia que le aporta el conocimiento de clientes (mercados) y servicios
(tecnología) para el desarrollo de la empresa.

http://es.slideshare.net/diegoarti54/matriz-‐ansoff-‐12720679


• Penetración de Mercado: Mayor consumo de los productos tradicionales en los
mercados tradicionales. Responde a la siguiente pregunta: ¿Puedo crecer con los
productos conocidos, que sé cómo fabricar a clientes ya conocidos, a los que sé
cómo vender?
• Desarrollo de Mercado: Venta de productos tradicionales en mercados nuevos.
Responde a la pregunta: ¿Dónde existen clientes que podrían tener necesidades
que se solucionarán con los productos que conozco?
• Desarrollo de Productos: Venta de nuevos productos en los mercados
tradicionales, se enfoca a 2 aspectos: la situación comercial de la firma respecto a
sus consumidores y la estructura actual para obtener una mayor rentabilidad de su
esfuerzo comercial. Responde a la pregunta: ¿Cómo serán las soluciones (no
conocidas en este momento por nuestra empresa) que utilicen los clientes
conocidos en el futuro para satisfacer sus necesidades?
• Diversificación: La firma concentra esfuerzos relacionados o no a la capacidad
actual de la compañía, para desarrollar nuevos productos en nuevos mercados.
Responde a la pregunta: ¿Cómo serán las soluciones (no conocidas ahora por
nuestra empresa) que utilicen nuevos clientes (no conocidos en nuevos mercados)
en el futuro para satisfacer sus necesidades?

Tema 5. “Estrategia de productos: Matriz BCG.”


Estimados alumnos en este tema se analizará la matriz de BCG la cual nos permitirá
analizar los productos en el mercado de cualquier empresa.



Matriz BCG
La Matriz de The Boston Consulting Group o Matriz BCG es un concepto utilizado
en el mundo de la consultoría de marketing estratégico. Se aplica para averiguar en qué
fase de evolución se encuentra un producto y el potencial de ventas que tiene en el
futuro.
Es una herramienta para facilitar la toma decisión sobre que líneas de productos o
áreas centrarse para sacar
mayor provecho de los
recursos de una empresa. Se
pinta una matriz de 4
campos (“Estrellas”,
“Perros”, “Incógnita” y
“Vaca”) que tiene un eje
vertical que representa el
crecimiento en el mercado y
el horizontal que fija la cuota
de mercado.

Este método, además mide el atractivo de un mercado a partir del análisis de su
rentabilidad. Este análisis, se puede aplicar a:
• Productos
• Mercados
• Unidades estratégicas de negocios
El objetivo es mostrar el ritmo de crecimiento del mercado y la posición competitiva.
El concepto básico de la Matriz BCG se ha aplicado para determinar el tipo de contenido
en el que debería enfocarse un creador de contenidos para aumentar las probabilidades
de éxito a nivel de visitas y engagement.

-‐ El negocio estrella (Rising Stars): Son productos o negocios con un crecimiento
elevado y con una gran cuota de mercado. Generalmente requieren de inversiones
considerables para financiar su fuerte crecimiento. Con el tiempo su crecimiento se

mantiene y se convierten en vacas. Por lo tanto es un negocio en crecimiento, con
autofinanciación, tiene riesgo nivel medio, altos beneficios y costos efectivos.

-‐ El negocio vaca lechera (Cash Cows): Las vacas son producto o negocios con un
crecimiento bajo pero con una gran cuota de mercado. Estas UEN suelen estar ya
establecidas y gozar de aceptación, por lo que no requieren una fuerte inversión para
mantener su cuota de mercado. Por lo tanto se requieren afianzar, son negocios
maduros, generación de recursos, bajo riesgo, altos beneficios y costos efectivos.

-‐ El negocio interrogantes (Question Marks): Son unidades de negocio que operan en
mercados de alto crecimiento, pero que cuentan con poca cuota de mercado. Para
mantener su cuota de mercado es necesaria mucha inversión. La idea esencial es
pasar a estrella ya sea en un producto o línea de productos. Se debe apostar en donde
los negocios están en desarrollo, usa recursos ajenos, riesgo extremadamente alto,
bajos beneficios y costos no efectivos.

-‐ El negocio perro (Poor Dogs): Los perros son productos o negocios de bajo
crecimiento y cuota de mercado limitada. Normalmente generan el dinero suficiente
como para autofinanciarse, pero no suelen convertirse en importantes fuentes de
ingresos. Por lo tanto se recomienda liquidar ya que son negocios maduros,
generador de recursos, riego grado medio, bajos beneficios y costos no efectivos.

Por favor a considerar:

Cuota de mercado = Unidades vendidas en ese negocio (año correlativo)
Relativa (año en curso) Ventas de la mayor compañía rival (año correlativo)

Índice de crecimiento de Mercado = Total de mercado – Total de mercado año
anterior x 100
(año en curse) Total del mercado año anterior

• Ejemplos.

• Si una empresa tuviera 3 UEN (Unidad estratégica de negocio) llamadas A, B y C, de
los cuales B y C corresponden a negocios perros.

Suponga que tuviera los valores de costos operacionales para cada UEN.
Donde el costo(B) > costo(A) > costo(C)

¿De qué UEN, VOLVO decidiría retirarse usando la Matriz BCG?

En base criterios de matriz BCG e información de costos entregada en esta pregunta se

deduce que al tener 2 negocios perros B y C, son los candidatos a desaparecer por
criterio de Matriz BCG, debido a que el costo de B es mayor al de C, la UEN que debe
desaparecer es B.


Siempre se ha dicho que el pez grande se come al pequeño…!ERROR!!!! en el mundo
automotriz la excepción hace la regla y en este caso la firma sueca VOLVO rompe el
paradigma en Chile.
VOLVO cuyo nombre significa <<yo ruedo>> en latín, se ha caracterizado en toda su
historia por su seguridad, confort y diseño. Sus fundadores en el año 1925 decidieron
fundar una empresa de autos nacionales de calidad.
Entre sus innovaciones más notables se encuentran la creación de suspensiones
independientes para cada rueda, el espacio funcional y ergonómico de sus autos, la
incorporación del convertidor catalítico y ser pioneros de incluir el cinturón de
seguridad de tres puntas en todos sus productos. Si bien el mercado funcionó bien en
Suecia, se dieron cuenta que para la marca tuviera éxito y prosperidad debían
expandirse a otras naciones y abarcar el mercado de maquinaria pesada, es por eso
que el primer país elegido para comercializar fue Finlandia en 1928. Luego abrieron
distintas plantas de producción y lugares de distribución alrededor del mundo.
En 1998 VOLVO Cars fue adquirida por el grupo Ford, independizándose del grupo AB
VOLVO, quien producía autobuses y camiones. Pero, debido a la crisis del mercado
automotriz, Ford decidió poner la marca a la venta y el 2009 fue adquirida por Geely
Holding Group. Geely es una firma China conocida por ser la primera fábrica
independiente de automóviles en ese país.
En Chile VOLVO llegó a través de la concesionaria DITEC automóviles hace casi 55 años,
la aceptación del público chileno ha sido extraordinaria teniendo el 2012 17 puntos
porcentuales de Market Share en el segmento Premiun, números sólo comparables
con el país de origen de la marca.
Los principales competidores de VOLVO en Chile son AUDI, BMW y Mercedes Benz
firmas que son 4 veces más grande que VOLVO, la clave de los resultados de VOLVO
es un trabajo consistente con foco en los clientes a través de la calidad de servicio
incluyendo un muy buen servicio de Post Venta. La empresa trabaja hoy en tener
relaciones de largo plazo de los clientes no buscando una sola compra sino
acompañar el cliente durante todas las etapas de su vida. De ahí que VOLVO
internacional ha decidido diseñar autos siempre tomando en cuenta a las personas,
explotando e innovando el concepto de seguridad más allá de lo que imponen las
regulaciones internacionales.

http://es.slideshare.net/erodriguezgar/ermatriz-‐boston-‐consultinggroup


• El negocio estrella (Rising Stars): Son productos o negocios con un crecimiento
elevado y con una gran cuota de mercado. Generalmente requieren de inversiones
considerables para financiar su fuerte crecimiento.

• El negocio vaca lechera (Cash Cows): Las vacas son producto o negocios con un
crecimiento bajo pero con una gran cuota de mercado. Estas UEN suelen estar ya
establecidas y gozar de aceptación, por lo que no requieren una fuerte inversión
para mantener su cuota de mercado.

• El negocio interrogantes (Question Marks): Son unidades de negocio que operan
en mercados de alto crecimiento, pero que cuentan con poca cuota de mercado.
Para mantener su cuota de mercado es necesaria mucha inversión.

• El negocio perro (Poor Dogs): Los perros son productos o negocios de bajo
crecimiento y cuota de mercado limitada. Normalmente generan el dinero
suficiente como para autofinanciarse, pero no suelen convertirse en importantes
fuentes de ingresos.

V.-‐Resumen de la unidad.

Estimados alumnos, en esta unidad se desarrollaron los Conceptos de Marketing
estratégico (el cual ha sido el foco de esta unidad) y operativo (el cual es el foco de la
unidad 2 de este módulo). Dentro del marketing estratégico es relevante entender los
conceptos de Industria, Mercado y Unidades Estratégicas de Negocio, los cuales fueron
revisados junto a los respectivos análisis asociados a cada concepto.
Dentro del análisis dela industria es relevante el Modelo de Porter donde el objetivo
principal es determinar el grado de atractividad de una industria. Siguiendo con el
modelo MKT estratégico también se revisó el primer paso del MKT estratégico que el
proceso de segmentación, Targeting y posicionamiento el cual como proceso
corresponde al modelo propuesto por Kotler.
Ahora para el análisis estratégico sobre qué acciones debe realizar una empresa se
desarrolló la matriz de Ansoff que determina qué estrategia seguir cuando existen tanto
mercados como productos nuevos y tradicionales.
Por último la matriz BCG explica, la posición que puede tener un producto o una industria
en base a la participación de mercado y el crecimiento de la demanda.

Ahora continuaremos en la unidad 2 con el foco en el MKT operativo.

VI.-‐ Bibliografía de la unidad.

-‐ Kotler, Philips, Marketing, Editorial Mc Graw Hill, México.
-‐ David Parmerlee. Preparación del Plan de Marketing, Editorial Granica.


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• Intensivo en capital: Ocurre cuando en un proceso productivo que emplea

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• Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de

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• Análisis discriminante: Es una técnica estadística multivariante cuya finalidad es

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