AUDITORIA MULTIPROPOSITO

La auditoria, surge como herramienta moderna del planteamiento y

control para establecer si los indicadores económicos y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros cumplen los objetivos y presupuestos de la empresa.
De pronto nos acostumbramos a realizar procesos de auditoría
específica en relación con un interés particular (Financiera, de gestión,
de resultados, de cumplimiento, de control interno etc.), práctica que a
mi juicio está lejos de constituirse en una auditoria integral.

Tal afirmación obedece a que por ejemplo, al realizar una auditoría

financiera, parecería que sus resultados se limitaran a expresar una
opinión sobre la razonabilidad de los estados financieros, en términos
contables, es decir si los mismos responden a un criterio básico y
fundamental que son las practicas determinadas en los rigores de la
contabilidad.
Sin embargo el propósito de cualquier auditoria, sin dejar de lado la
primera intensión, nos lleva a evaluar y revisar los diferentes hallazgos,
causas e impacto desde lo contable, pero también su incidencia en lo
jurídico/legal, en lo técnico, en lo normativo, en lo ambiental, en la
gestión y resultado de sus propósitos, y por supuesto en el rigor
operativo y administrativo, de toda clase de transacciones, traducido en
resultados económicos - financieros.
Lo mismo sucede con el control interno, al tener que observar que el
sistema no tenga falencias en el manejo de la información y
comunicación; en la idoneidad y capacidad del recurso humano y otros
elementos no menos importantes como las quejas sobre los procesos
especialmente misionales, donde los soportes, archivo, trámites, y
demás componentes nos aseguren y posibiliten realizar una auditoría
integral, que proporcione la seguridad y la tranquilidad de lo evaluado
frente a lo ejecutado por la administración.
Las auditorias son importantes y necesarias porque ayudan a minimizar
el riesgo en las operaciones de la organización, evento que sólo es
posible en la medida que se realice todo de manera integral.
Observemos algunos requerimientos para este tipo de auditoría:

 Revisión de políticas y estrategias de la

empresa para direccionarlas hacia lo que verdaderamente se
busca.
 Cuantificar en términos financieros los diversos componentes de la
planeación, para que su labor sea eficiente, efectiva y económica.
 Tomar los presupuestos como instrumento de gestión y control
y norma de comparación permanente entre lo programado y lo
ejecutado.
 Inducir a los especialistas a pensar en las necesidades totales de
las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
 Presionar para que la alta gerencia defina adecuadamente los
objetivos básicos.
 Incrementar la participación de los diferentes niveles de la
organización.
 Inducir a mantener un archivo de datos históricos y controlables.
 Facilitar la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
 Obligar a realizar un auto análisis periódico.
 Facilitar el control administrativo.
 Ayudar a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
 Otros elementos a considerar:

De tipo administrativo.

 Manuales de procesos y procedimientos.

 Estilo de dirección.
 Códigos de ética y buen gobierno.
 Perfiles del talento humano frente a las funciones y labores.
 Mapas de riesgos de los procesos misionales y de apoyo.
 Archivos
 Normograma por dependencia.
 Medidas de seguridad sobre los bienes y recursos.
 Segregación de funciones. .
 Inventarios físicos de manera periódica.
 Procesos de inducción y capacitación.
 Sistemas de comunicación.
 Atención de: usuarios/clientes/afiliados.
 Puntos de atención al usuario/cliente/afiliado.
 Planeación, metas e indicadores.
 Programas de bienestar social.
 Manejo de los recursos físicos.
 Gestión y perfil de los interventores y supervisores de la
contratación.
 Oficina de quejas y reclamos.
 Manejo ambiental.

De tipo económico

 Plan de compras anual.

 Inversiones temporales.
 Fondos en disponible.
 Manejo y utilización de los servicios públicos.
 Plantas de personal.
 Tercerización de funciones propias de la entidad a través de
contratos.
 Inventarios (medicamentos, productos perecederos).
 Pólizas de garantías sobre fondo y bienes.
 Procesos laborales.
 Defensa de los intereses de la entidad.
 Informes básicos y esenciales.
 Parque automotor.
 Novedades de nómina.
 Utilización de la propiedad, planta y equipo.

De tipo contable- financiero

 Portafolio de inversiones
 Cartera de préstamos y sus garantías.
 Gestión de cobro.
 Arqueos de cajas menores y tesorería.
 Cartera por edades para estimar provisiones.
 Avalúos de inmuebles.
 Políticas evaluativas de las inversiones, provisiones,
depreciaciones, valorizaciones.
 Conciliación y confirmación con áreas fuente y/o usuario.
 Calendario de entrega de información a contabilidad para su
consolidación.
 Aplicativos y programas contables.
 Aportes parafiscales, impuestos y otros.
 Cultura contable en toda la organización.
 Diferencia de saldos entre el área fuente y contabilidad.
 Notas explicativas.

De tipo jurídico- legal

 Defensa de los intereses de la empresa.

 Procesos judiciales en cabeza de pocos abogados.
 Sistema de información automatizado de los procesos jurídicos.
 Archivo de expedientes.
 Interventoría y seguimiento sobre los abogados y los procesos.
 Causación de las contingencias por cuenta de los procesos.
 Proceso contractual.
 Normatividad de la organización.

Tipo informático

 Equipos de computación.
 Sistema de información.
 Decisiones
  Información en línea.
 Trámites internos.
 Manejo medio ambiente.
 Registro de la información.
 Manejo de datos maestros.
 Procesos en línea y en tiempo real.
 Software.
 Custodia y seguridad de equipos.
 Back up. de información clave.
 Mantenimiento de equipos (Antivirus).
 Utilización de los equipos.
 Caves de acceso sobre archivos reservados de la organización.
 Manuales de procesos y fuentes de información.

Del Entorno

 Normas y disposiciones.
 Cuadros directivos, como el direccionamiento de objetivos y
estrategias.
 Procesos meritocráticos.
 Competencia.
 Globalización.
 Cultura de control- basado en el autocontrol.


Ahora observemos como ciertos hallazgos como ejemplo, impactan no

solo la parte cuantitativa de las operaciones, si no demuestran
debilidades de control interno, de gestión, de cumplimiento y resultados
de las empresas:

Hallazgos Causas Efectos

Inadecuado manejo - Áreas desorganizadas. -Detrimento patrimonial.
de los inventarios y -Sin asignación de-Asunción de
propiedad Planta y responsables idóneos. responsabilidades
equipo. fiscales.
- Información
desactualizada -Mayores gastos por
mantenimiento,
- Falta de inventarios e
vigilancia, servicios
inspección física.
públicos, etc...
- Inadecuado perfil del
- Desgaste administrativo
talento humano.
- Dilución de
- Deterioro ambiental
responsabilidades
- Sin manual de
-Ineficiencia–
procesos y
procedimientos. -Inadecuada gestión
- Kardex desactualizado -Sobre o sub estimación
contable en la utilidad o
- Elementos
el patrimonio.
improductivos o
vencidos.
- Sin pólizas de seguros.
-Inadecuado
mantenimiento (Hoja de
vida).
- deficiente depreciación
o valorización.

Inadecuada ejecución -Desconocimiento de los- Peculado por omisión.

del presupuesto. rigores normativos sobre
- Peculado por acción.
el presupuesto.
-Detrimento patrimonial.
- Omisión en la
elaboración del plan de-Perdida de recursos
compras anualizado. escasos.
– Deficiente-Debilitamiento de las
programación y recaudoáreas misionales.
de los ingresos.
- Incumplimiento en las
– Inobservancia enmetas y resultados sobre
preservación de laproyectos de inversión.
austeridad del gasto.
– Inadecuada gestión.
-Permanentes traslados
presupuestales. –Deficiente atención al
 - Acumulación decliente/usuario/afiliado.
disponibilidades sin
utilizar.
-Inoportunidad en la
revisión de los informes
de presupuesto.
– Desconocimiento del
normograma
presupuestal.
-Deficiente capacitación
y socialización.
- Ordenadores del gasto
sin los perfiles
necesarios.
- -Desconocimiento de
los mapas de riesgo.
-Memoria Institucional
deficiente.
Débiles sistemas de -Ausencia de cultura-Dictámenes negativos.
información contable.
-Decisiones Gerenciales
financiera y
-Carencia de manualeserróneas e inoportunas.
contable.
de procedimientos
- Sanciones permanentes
contables y financieros.
por parte de las
– Perfiles que noautoridades competentes.
corresponden a las
- Mala imagen de la
funciones realizadas.
organización.
- Inoportunidad en la
entrega de información
contable y financiera por
parte de los
responsables.
-Deficiente capacitación
y socialización.
- Débil apoyo por parte
del área de informativa.
- Exceso manejo de
información de manera
manual.
 – Plataformas de
información sin la
interfaces completas y
agiles.
Deficiente manejo de -Inobservancia de la-Sub y/o sobre estimación
la cartera. cartera por edades de provisiones que
afectan las utilidades del
-Inexistencia de
ejercicio.
manuales de procesos y
procedimientos. -Activos improductivos.
- Débil cumplimiento de-Desconocimiento
requisitos mínimos. normativo.
– Garantías-Afectación en los flujos
insuficientes. de caja de tesorería.
-Inadecuada gestión de-Debilitamiento
cobro persuasivo ypatrimonial.
jurídico.
- Inadecuada
clasificación de la
cartera por edades.
– Débil defensa de los
intereses de la entidad.
Contratación sin las -Sin selección objetiva. -Detrimento patrimonial.
debidas formalidades
- Sin los presupuestos- ineficiencia e ineficacia
suficientes. del gasto e inversión
pública.
- Sin pólizas y garantías.
Delitos contra la
– Sin estudios de pre -
administración pública.
factibilidad y factibilidad
adecuados. - Desequilibrio en la
organización pública.
- Sin observancia de las
inhabilidades e- Corrupción
incompatibilidades administrativa. Favores
previstas por la ley. burocráticos.
- Inexistencia de Empobrecimiento
manuales de procesos yeconómico y social.
procedimientos.
– Sin la adopción de
mapas de riesgos.
 –Sin interventoras
- Sin documentación
necesaria.
- Anticipos sin legalizar.
-Ausencia de valores
éticos y morales,
-Débiles procesos de
capacitación y
socialización.
-Sin la legalización
oportuna.
-Excesiva ampliación de
los presupuestos en
tiempo y valor.
Incremento de los Inadecuada gestión deDesequilibrio financiero
bienes recibidos en cobro de la cartera. de las empresas.
pago
- Limitación de la-Asunción de activos
capacidad de pago delimproductivos
deudor.
- Mayores gastos en
-Liquidación galopantevigilancia. servicios
de empresas. públicos, mantenimiento,
bodegaje etc,
–Falta de políticas
acertada de cobranzas. -Pérdida económica para
quien recibe.
-Normatividad absurda.
-Liberación de
responsabilidades de
quien entrega.
Pasivos Laborales sin -Sistemas de-Carencia de compromiso
los rigores información manuales organizacional.
normativos
- Ausencia de manuales - Poca cobertura y
de funciones y requisitosrespaldo en salud y
mínimos. pensiones.
-Incumplimiento en el – Subestimación de
pago de aportes a lacuentas para
seguridad social. prestaciones económicas.
-Inadecuada causación-Desgaste administrativo.
de prestaciones
-Débil resultados en
 económicas. términos de calidad y de
servicio.
-Inoportunidad en el
traslado de cesantías.
-Limitados programas de
capacitación.
-Inoportunidad en la
elaboración de
novedades de nómina.
-Estilo de dirección
cerrado con procesos de
selección sin
meritócracia.
- Plantas paralelas.
-Estructuras
organizacionales
piramidales.
- Débiles cálculos
actuariales de pensiones
de jubilación.

Hasta pronto.

Marco Hernando Bonilla Martínez