FONDS AFRICAIN DE DEVELOPPEMENT

TOGO/BENIN

RAPPORT D’ACHEVEMENT DU PROJET

DISPATCHING DE PRODUCTION ET DE TRANSPORT D’ENERGIE

ELECTRIQUE DE LA COMMUNAUTE ELECTRIQUE DU BENIN

DEPARTEMENT PAR PAYS

REGION OUEST AOUT 1999

SCCD : N’D.G.
 TABLE DES MATIERES
Page

EQUIVALENCES, SIGLES ET ABREVIATIONS

RESUME
DONNEES DE BASE DU PROJET i-iii
MATRICE DE PROJET

1. INTRODUCTION 1

2. OBJECTIFS ET FORMULATION DU PROJET 2

2.1 Objectif sectoriel 2

2.2 Objectif du projet 2
3 Formulation du projet 2

3. EXECUTION DU PROJET 3

3.1 Réalisation des conditions du prêt 3

3.2 Acquisition des biens, travaux et services 3
3.3 Calendrier d’exécution 4
3.4 Rapports 4
3.5 Réalisations 5
3.6 Modifications 5
3.7 Coût du projet 5
3.8 Sources de financement et décaissements 6
3.9 Performance des entreprises, de l’Ingénieur conseil et d’organe d’exécution 7

4. PERFORMANCE DU PROJET 7

4.1 Performance opérationnelle 7

4.2 Performance institutionnelle 8
4.3 Performance financière 9

5. IMPACT SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL DU PROJET 11

6. DURABILITE DU PROJET 12

7. PERFORMANCE DE LA BANQUE ET DES EMPRUNTEURS 12

7.1 Performance de la Banque 12

7.2 Performance des emprunteurs 12

8. PERFORMANCE GLOBALE ET NOTATION 13

9. CONCLUSIONS, ENSEIGNEMENTS ET RECOMMANDATIONS 13

9.1 Conclusions 13
9.2 Enseignements 14
9.3 Recommandations 14

Le présent rapport d’achèvement a été rédigé par MM. Hemchand Rai HEEROO, Ingénieur électricien et René
KPOMALEGNI, Consultant Analyste financier, à la suite de la mission qu’ils ont effectuée au Togo et au Bénin du
5 au 17 décembre 1998. Pour tout information complémentaire, prière contacter M. Habib KAMOUN, Chef de
division, OCDW.6, poste 4115.
 LISTE DES ANNEXES

Nombre de pages

1. Carte du Bénin et du Togo 1

2. Conditions de prêt 1

3. Composantes du projet 1

4. Planning de réalisation du projet (par composante) 1

5. Coûts du projet 1

6. Organigramme de la CEB 1

7. Structure des effectifs de la CEB 1

8. Evolution des créances de la CEB 1

9. Compte d’exploitation générale de la CEB 1

10. Calcul du taux de rentabilité économique 2

11. Notation des performances 4

12. Matrice des recommandations et actions de suivi 1

13. Liste des documents utilisés pour le rapport d’achèvement 1

 EQUIVALENCES, SIGLES ET ABREVIATIONS

EQUIVALENCES MONETAIRES

Monnaie Evaluation (2ème Trimestre 1987) Achèvement (décembre 1998)

1 UC = 357,2325 Franc CFA 803,499 FCFA

UNITES DE MESURE

1 GW = Gigawatt = 1000 MW
1 GWh = Gigawatt-heure = 1000 MWh
1 kV = Kilovolt = 1000 volts (V)
1 kVA = Kilovolt-Ampère = 1000 VA
1 KW = Kilowatt = 1000 watts (W)
1 kWh = Kilowatt-heure = 1000 Wh
1 MVA = Méga-volt ampère = 1000 KVA
1 MW = Mégawatt = 1000Kw
1 MWh = Mégawatt heure = 1000 kWh
1 TEP = Tonne Equivalent Pétrole = 0,427 TJ

SIGLES ET ABREVIATIONS

BAD Banque africaine de développement

BT Basse Tension
CA Chiffre d’affaires
CEB Communauté électrique du Bénin
CEET Compagnie d’énergie électrique du Togo
CIMAO Cimenteries de l’Afrique de l’Ouest
CTL Centrale thermique de Lomé
FAD Fonds africain de aéveloppement
HT Haute Tension
MBA Marge brute d’autofinancement
ML Monnaie locale
MT Moyenne tension
OTP Office togolais des phosphates
PIB Produit intérieur brut
SBEE Société béninoise d’électricité et d’eau
SCO Société de cimenterie d’Onigbolo
TRI Taux de rentabilité interne
VRA Volta River Authority

ANNEE FISCALE
1er janvier – 31 décembre
 RESUME

1. Le projet de dispatching de production et de transport d’énergie électrique a été conçu

pour gérer le réseau de transport et les moyens de production de la Communauté Electrique
du Bénin (CEB), un organisme inter Etat appartenant à la République du Bénin et à celle du
Togo. Ses réalisations comprennent un centre de conduite avec un système informatique
central, ses logiciels et ses périphériques, 7 systèmes informatiques asservis implantés dans
différents postes, le renforcement d’un système de communication existant et la formation du
personnel chargé de l’exploitation et de la maintenance des nouvelles installations.

2. Le projet a été réalisé sur une période de 9 ans de la signature de l’accord de prêt en
février 1988 à la réception provisoire des installations en décembre 1996 alors que le rapport
d’évaluation prévoyait la mise en marche des installations en octobre 1990. Les
Gouvernements ont pris quatre ans pour satisfaire les conditions de mise en vigueur du prêt.
D’autre part, l’entreprise contractante a dépassé de deux ans et demi les délais de réalisation
prévus au planning initial.

3. Le coût total du projet net des taxes et droits de douane estimé à l’évaluation à 8,3
millions d’UC, est passé à 8,64 millions d’UC après son exécution, soit une augmentation de
4,10 %. Le prêt FAD qui a couvert la partie en devises s’élève à 6,77 millions d’UC contre
une prévision de 7,46 millions d’UC, avec un taux de réalisation de 90,75 %. La part en
monnaie locale couverte par la CEB est en dépassement de plus de 122% (1,87 millions d’UC
contre 0,84 millions d’UC) à cause des prestations supplémentaires de l’Ingénieur conseil
générées par le retard observé dans l’exécution du projet et le changement de parité du FCFA
intervenu au cours de la période.

4. La performance du projet est estimée globalement satisfaisante. Il a atteint les

principaux objectifs qui lui étaient assignés à l’évaluation notamment la coordination et la
gestion économique des unités du parc de production d’électricité du Bénin et du Togo,
l’accroissement de la sécurité et la qualité de service de la fourniture d’électricité des réseaux
de distribution du Bénin et du Togo et de permettre l’établissement en temps réel, de la
comptabilité et de la tarification des différents flux d’énergie (énergie produite, énergie
importée ou exportée, énergie distribuée). Le taux de rentabilité économique est de 16% à
l’achèvement contre 14,4% calculé à l’évaluation.
 DONNEES DE BASE DU PROJET

1. Numéro de prêt : F/CEB/BN/TOG/EL/87/1

2. Emprunteurs : Gouvernement de la République du Bénin
Gouvernement de la République du Togo
3. Bénéficiaire : Communauté électrique du Bénin (CEB)
4. Organe d’exécution : CEB

5. Prêt
Estimation à l’évaluation Réelle
5.1 Montant (en millions UC) 7,46 6,77
Commission sur montants décaissés
5.2 0.75 % 0.75 %
mais non encore remboursés
1% de la onzième à la
1% de la onzième à la
vingtième année et 3 %
5.3 Taux d’intérêt vingtième année et 3 %
chaque année par la
chaque année par la suite
suite
Différé d’amortissement y compris le
5.4 40 ans 40 ans
différé d’amortissement de 10 ans

5.5 Date de négociation du prêt : 7 août 1987

5.6 Date d’approbation du prêt : 19 août 1987
5.7 Date de signature du prêt : 26 février 1988
5.8 Date de mise en vigueur : 2 janvier 1992

6. Coût total (en millions d’UC)

Estimation à
Réelle Ecart Ecart en %
l’évaluation
Devises 7,46 6,77 -0,69 -9,25
Monnaie Locale 0,84 1,87 1,03 122,62
Total 8,30 8,64 0,34 4,10

7. Plan de financement (en millions d’UC)

Estimation à l’évaluation Réelle
Sources Monnaie Monnaie Ecart Ecart en %
Devises Total Devises Total
locale locale
FAD 7,46 - 7,46 6,77 0 6,77 -0,69 -9,25
CEB - 0,84 0,84 0 1,87 1,87 1,03 122,62
Total 7,46 0,84 8,30 6,77 1,87 8,64 0,34 4,10

8. Date effective du premier décaissement : 26 mai 1992

9. Date effective du dernier décaissement : 9 juin 1998
10. Démarrage des activités du projet : 1 mars 1992
11. Date d’achèvement des activités d’exécution du projet : 4 février 1999

12. Indicateurs de performance

1. Augmentation des coûts : 4,10 %
2. Retard par rapport au calendrier : 74 mois sur 30 mois
3. Etat d’exécution : terminé
4. Performance institutionnelle : partiellement satisfaisante
5. Performance de l’Ingénieur conseil : partiellement satisfaisante
6. Performance des entreprises : à peine satisfaisante
7. Performance de l’agence d’exécution : peu satisfaisante
Evaluation RAP
8. Taux interne de rentabilité : 14.4 % 16 %
 ii
13. Missions

Nombre de
Périodes
personnes
Composition Hommes-semaines
1 Ingénieur électricien
Evaluation Avril 1987 2
1 Analyste financier
4
07.02 au 19.02 1995 1 1 Ingénieur électricien 2
Supervision 15.07 au 30.07 1997 1 1 Ingénieur électricien 2
01.05 au 08.05 1998 1 1 Ingénieur électricien 1
Audit 18.06 au 02.07 1995 2 2 Auditeurs 4
1 Ingénieur électricien
Achèvement 07.12 au 17.12 1998 2
1 Analyste financier
2
Total 9 15

14. Echéancier de décaissement du projet (en milliers d’UC)

ANNEES
Source de financement TOTAL
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
FAD 2462 1641 2462 895 7460
Prévu à CEB 277 185 277 101 840
l’évaluation TOTAL 2739 1826 2739 996 0 0 0 0 0 0 0 8300
% 33 22 33 12 0 0 0 0 0 0 0 100
FAD - - - - 666 224 1593 2832 0 930 525 6770
CEB - - - - 56 20 22 308 800 34 630 1870
Réalisé
TOTAL - - - - 722 244 1615 3140 800 964 1155 8640
% - - - - 8 3 19 36 9 11 13 100

15. Entrepreneurs/Fournisseurs

- Nom : SIEMENS
- Responsabilité : Fournitures et installations des équipements
- Date de signature du contrat : 27 janvier 1992
- Durée du contrat : 27 mois
- Montant du contrat : 13 065 298 DEM et 182 386 965 FCFA

Avenant au contrat de base

- Date de signature : 24 juillet 1997

- Montant : 133 569 DEM et 2 690 651 FCFA

16. Consultant

- Nom : TRASYS
-Responsabilité: Vérification et approbation des études
d’exécution, réception des équipements,
surveillance et contrôle des travaux, réception
des ouvrages, etc.
- Date de signature du contrat : 27 janvier 1992
- Montant du contrat : 30 275 940 BEF et 30 773 000 FCFA

Avenant au contrat de base

- Date de signature : 24 juillet 1997

- Montant : 12 712 880 BEF et 16 408 937 FCFA
 MATRICE DU PROJET A L’ACHEVEMENT

Hiérarchie des Objectifs (HO) Indicateurs Objectifs Vérifiables (IOV) Moyens de vérification (MDV) Hypothèses et risques importants

1.Objectif sectoriel
Développer des méthodes d’exploitation du système 1.1 Accroissement annuel de 3 % de la consommation 1.1 Rapport d’activité des ministères
Influence sur objectif majeur :
d’électricité pour une utilisation optimale des ressources d’énergie électrique ayant charge de l’énergie
électriques
2. Objectif du projet : Influence sur objectif sectoriel :
2.1 assurer la coordination et la gestion du parc de 2.1 Réduction de la probabilité de défaillance de l’offre Rapports annuels de la CEB
production d’électricité d’énergie par 5% Centrales de production disponible
2.2 accroître la sécurité et la qualité de la fourniture 2.2 Réduction par un facteur de 5 du temps de rétablissement
d’électricité de la fourniture d’électricité après une panne Réseau de transport en bon état
2.3 permettre l’établissement, en temps réel, de la 2.3 Données sur la quantité et le coût de l’énergie importée,
comptabilité et la tarification des différents flux produite par chaque centrale et consommée par chaque client Bonne hydraulicité
d'énergie mise à jour dans moins de dix minutes
3. Réalisations : Influence sur objectif du projet :
3.1 un centre de conduite 3.1.1 un centre de conduite fonctionnel à partir de février 1999 3.1 Rapport d’activité de l’Ingénieur
3.2 Postes télésurveillés et télécommandés à partir du 3.2.1 sept postes télésurveillés et télécommandés à partir du conseil 3.1 Permanence et durabilité des
centre de conduite centre de conduite réalisations du projet
3.3 Renforcement des moyens de communication pour 3.3.1 sept commutateurs et répartiteurs téléphoniques et 25 3.2 Rapport d’achèvement du projet
inclure le dispatching combinés téléphoniques 3.2 Mise en adéquation de la capacité du
3.4 Formation du personnel sur le dispatching 3.3.2 une liaison télex entre la CEB et la VRA projet avec les moyens de production et
3.3.3 six télécopieurs mises en place de transport d’énergie électrique de la
3.3.4 douze liaisons de communication installées CEB
3.4.1 deux ingénieurs, 8 techniciens supérieurs et 10
techniciens formés
4. Activités : Ressources (en millions d’UC) Influence sur les réalisations :
4.1 Appel d’offres Prévu 4.1 Rapports d’activité de l’Ingénieur
4.2 Etudes d’exécution conseil Réalisation, mise en service et réception
4.3 Fabrication des équipements en usine FAD 7,46 de toutes les installations dans le cadre
4.4 Montage des équipements sur site CEB 0,84 4.2 Rapport d’achèvement de la Banque du projet
4.5 Contrôle et surveillance des travaux
4.6 Essais de mise en marche Total 7,46
4.7 Marche industrielle
Réalisé

FAD 6,77
CEB 1,87

Total 8,64
1. INTRODUCTION

1.1 Le Togo et le Bénin sont deux pays limitrophes situés en Afrique de l’Ouest. Ils ont
une frontière commune, généralement sur un axe nord/sud avec le Togo à l’ouest du Bénin, et
sont bordés à leurs frontières sud par le Golfe du Bénin. Le Togo, d’une superficie de 56.000
km2, est limité à l’ouest par le Ghana et au nord par le Burkina Faso. Le Bénin, d’une
superficie de 112.622 km2, a comme voisins le Nigeria à l’est et le Niger et le Burkina Faso
au nord.

1.2 Le Togo a une population de 4,3 millions d’habitants et son PIB est constitué comme
suit : agriculture 41%, industrie 22 % et services 37 %. Le pays exporte principalement le
phosphate, le café et le coton. Quant au Bénin, ses habitants sont au nombre de 4,86 millions
et son PIB a comme base : agriculture 34%, industrie 14 % et services 52 %. Le Bénin
exporte le coton et le pétrole et agit comme pays de transit pour des marchandises vers le
Nigeria.

1.3 Le Togo a consommé 470 mille tep d’énergie en 1997 en forme de biomasse (60%),
de pétrole (34%) et d’électricité (6%). Le Bénin utilisa durant la même année 1.57 million tep
d’énergie dérivée de la biomasse (87%), du pétrole (11%) et de l’électricité (1%). 85% des
besoins en électricité des deux pays en 1997 était importés du Ghana et transportés aux
compagnies de distribution et gros consommateurs par la Communauté Electrique du Bénin
(CEB), organisme appartenant aux deux Etats. Les deux pays ont toujours voulu réduire cette
dépendance d’une seule source d’électricité. C’est ainsi que la CEB s’est investi de la mission
de production d’électricité.

1.4 Depuis le début de ses opérations au Togo en 1972, la Banque a financé le projet
d’électrification de la zone de Lomé pour un montant de 2.7 millions d’UC. Elle a commencé
ses interventions au Bénin durant la même année et depuis a financé 4 projets électriques
pour un montant total de 16.8 millions d’UC. Ces projets ont abouti à l’électrification de la
zone côtière, d’une cimenterie et de 9 chefs-lieux de districts. En outre, la Banque a participé,
à hauteur de 15.3 millions d’UC, au financement de deux projets électrique multinationaux
au bénéfice des deux pays notamment le projet hydroélectrique de Nangbéto d’une puissance
installée de 64 MW et le projet de dispatching de production et de transport d’énergie
électrique de la CEB.

1.5 La CEB a sollicité le concours du FAD en mars 1987 pour le financement du projet de
dispatching qui a été évalué en avril 1987. Les négociations de prêt ont eu lieu le 7 août 1987
et le FAD a approuvé le prêt le 19 août 1987. Le projet qui fait l’objet du présent rapport
d’achèvement est élaboré sur la base des données et des documents disponibles à la Banque
ainsi que des documents recueillis auprès de la CEB, l’agence d’exécution du projet, au
cours de la mission effectuée au Togo et au Bénin en décembre 1998.
 2

2. OBJECTIFS ET FORMULATION DU PROJET

2.1 Objectif sectoriel

Dans le contexte de la politique définie par le Bénin et le Togo, l’objectif sectoriel du

projet est de développer des méthodes d’exploitation et de conduite du système d’électricité
pour une utilisation optimale des ressources électriques à travers la réalisation d’un "Centre
de dispatching" central permettant la planification de la production au niveau des deux pays
et la gestion économique du parc de production.

2.2 Objectifs du projet

Le projet vise à :
(i) assurer la coordination et la gestion économique des unités du parc de
production d’électricité du Bénin et du Togo ;
(ii) accroître la sécurité et la qualité de service de la fourniture d’électricité des
réseaux de distribution du Bénin et du Togo ;
(iii) permettre l’établissement, en temps réel, de la comptabilité et de la tarification
des différents flux d’énergie (énergie produite, énergie importée ou exportée,
énergie distribuée).

2.3 Formulation du projet

2.3.1 En 1985, la CEB achetait l’énergie électrique de la Volta River Authority (VRA),
compagnie d’électricité du Ghana, et la revendait aux compagnies de distribution et aux gros
consommateurs du Togo et du Bénin. Pour répondre à ses besoins, la CEB exploitait deux
lignes de transport de 161 kV venant du Ghana et qui reliaient en chaîne les postes de Lomé,
Momé Hagou et Cotonou. Les trois postes transformaient l’énergie à des tensions plus basses
et la livraient aux clients.

2.3.2 Pour satisfaire une demande grandissante, la CEB ajoutait d’autres lignes de transport
et des postes à son réseau. D’autre part, afin de développer ses propres moyens de production,
elle a entrepris la construction de la centrale hydroélectrique de Nangbéto qui a été mise en
service en 1988. C’était dans ce contexte d’exploitation complexe qu’a été jugé nécessaire la
mise en place d’un centre de dispatching (centre unique de décision et de conduite
centralisée) dans la mesure où il serait difficile d’assurer la coordination nécessaire de la
conduite des différentes composantes du système en l’absence d’un centre disposant d’une
vue globale du parc de production et de réseau associé.

2.3.3 Suite à une requête de la CEB à la Banque, cette dernière a obtenu des autorités
belges les fonds nécessaires pour réaliser les études du projet dispatching confiées à
l’Ingénieur conseil TRASYS, sélectionné après une consultation restreinte. Les conclusions
de ces études ont été approuvées par la Banque le 12 février 1987.

2.3.4 TRASYS a démontré les avantages techniques et économiques d’un dispatching pour
la CEB et a défini ses fonctions. D’une façon générale, il a préconisé la mise en place, au
siège de la CEB, d’un centre de conduite avec un système informatique central et l’extension
du réseau de communication existant entre les postes afin d’y inclure le centre de conduite.
Chaque poste devait être muni d’un système informatique asservi relié au système
informatique central par le réseau de communication.
 3

3. EXECUTION DU PROJET

3.1 Réalisation des conditions du prêt

3.1.1 Les conditions préalables du prêt, dont les détails figurent à l’annexe 2, ont, dans leur
réalisation, retardé la suite du projet, après son approbation par le Conseil d’administration de
la Banque en août 1987. L’accord de prêt conclu six mois plus tard, soit le 26 février 1988,
n’a été mis en vigueur que le 02/01/92 soit quatre ans après.

3.1.2 Deux conditions préalables, notamment les conditions 5 et 6 portant respectivement

sur la présentation par le Gouvernement du Bénin au FAD d’un plan de recouvrement des
arriérés dus par la SBEE à la CEB au titre des consommations de la cimenterie d’Onigbolo et
sur la présentation par le Gouvernement du Togo au FAD d’un plan de recouvrement des
arriérés dus par la Cimenterie de l’Afrique de l’Ouest (CIMAO) à la CEB, ont donné des
difficultés aux emprunteurs. Le Gouvernement du Bénin a pris du temps pour satisfaire la
condition 5 tandis que la condition 6 a dû être modifiée à un engagement du Gouvernement
du Togo de présenter au FAD le rapport du liquidateur sur les actifs de la CIMAO ainsi que
la proposition de répartition de ces actifs. Les résultats de ces deux conditions sont décrits
aux paragraphes 4.3.2, 4.3.3 et 4.3.4 ci-dessous.

3.1.3 Quant aux autres conditions, qui sont listées à l’annexe 2, les emprunteurs n’ont pas
pu respecter celle sur les modifications à apporter aux statuts de la CEB. Le conseiller
juridique de la CEB a fait une proposition en cours d’examen en ce qui concerne la
dévolution des biens en cas de liquidation de la CEB. Il a proposé que les autres
modifications aux statuts, notamment celles ayant trait à la dotation au capital de la CEB et
de l’achat en priorité de sa production par la SBEE et la CEET, doivent être revues dans le
cadre général des mutations en cours dans le secteur de l’électricité au Togo et au Bénin.

3.2 Acquisition des biens, travaux et services

3.2.1 Le rapport d’évaluation a relevé que la réalisation du projet du centre de dispatching

ne peut pas admettre une diversification des responsabilités dans les fournitures et travaux
parce qu’un dispatching a une spécificité aussi bien structurelle que fonctionnelle reposant
essentiellement sur un système informatique. Aussi lors des appels d’offres, les différentes
composantes du projet, qui sont détaillés à l’annexe 3, ont été regroupées en deux (2) lots : (i)
un lot de fournitures et travaux constitué de toutes les composantes relatives aux équipements
(composantes A, B, C, D, E, F et G) ; (ii) un lot Ingénierie et contrôle des travaux portant sur
les prestations d’ingénieur-conseil et constitué de la composante H.

3.2.2 L’acquisition des biens et services pour l’exécution du premier lot a été effectuée par
procédure d’appel d’offres international suivant les règles de procédure du FAD. Les appels
d’offres ont été lancés le 25 avril 1988 et dépouillés le 28 février 1989. Les incohérences
dans l’application de la méthodologie de l’évaluation des offres ont amené le FAD à ne pas
approuver le rapport d’évaluation des offres. Suite à des éléments complémentaires fournis
par la CEB et les emprunteurs, ce rapport recommandant la fourniture et l’installation du
dispatching par la firme SIEMENS a été approuvé par la Banque le 15 juin 1990 avec plus de
deux ans de retard par rapport au calendrier initial.
 4

3.2.3 L’Ingénieur conseil TRASYS qui avait effectué les études de pré-investissement et
d’élaboration des documents d’appel d’offres a été retenu, conformément au rapport
d’évaluation, pour suivre les études d’exécution et superviser les travaux (composante H).

3.2.4 Les travaux supplémentaires, les plus ou moins values des aménagements apportés à
la conception du système et les modifications relatives aux travaux et fournitures ont fait
l’objet d’un avenant au marché de SIEMENS. Le montant de cet avenant représente 1,5 % du
montant du contrat initial en monnaie locale et 1 % en devises. Les prestations de l’ingénieur
conseil ont également donné lieu à un avenant qui a intégré les compléments d’honoraires et
de débours sur site supportés ou prévus par TRASYS entre mai 1995 et la date de réception
définitive des installations prévue pour février 1999. Les montants de cet avenant
représentent 42 % des coûts en devises et 53 % en FCFA par rapport à ceux du contrat de
base.

3.3 Calendrier d’exécution

3.3.1 Les problèmes décrits au paragraphe 3.1.1 ont retardé le démarrage des travaux. Le
planning initial et les dates réelles d’exécution sont montrés graphiquement à l’annexe 4.

3.3.2 Le contrat de SIEMENS était mis en vigueur à fin de mars 1992 avec un délai
contractuel de 27 mois jusqu’à la réception provisoire qui était donc prévue pour fin juin
1994. La réception provisoire a eu lieu le 2 décembre 1996, soit avec un retard de 29 mois car
SIEMENS n’a pas pu suivre le planning initial dans l’accomplissement de certaines tâches
notamment les études d’exécution, qui se trouvent sur le chemin critique des autres activités
du projet, et la marche industrielle.

3.3.3 Le retard dans les études d’exécution est de 20 mois et a été imputé aux troubles
socio-politiques qui prévalaient au Togo en 1992/1993 par SIEMENS et TRASYS. Toutefois,
ce justificatif ne tient pas car les études d’exécution se déroulaient en Europe pendant cette
période.

3.3.4 SIEMENS a pu rattraper 4 mois du retard dans l’atteinte de la marche industrielle,

période précédant la réception provisoire pendant laquelle le contractant doit démontrer que
les installations répondent aux exigences du cahier des charges. Toutefois, cet exercice a été
un échec et une seconde marche industrielle était nécessaire entraînant ainsi un retard
supplémentaire de 13 mois.

3.3.5 En conséquence, les services de TRASYS ont été prolongés à travers un avenant
entraînant des coûts supplémentaires (cf. paragraphe 3.2.4).

3.4 Rapports

3.4.1L’ingénieur conseil a transmis régulièrement à la Banque des rapports d’avancement des

travaux, soit un total de quinze rapports qui étaient tous de bonne qualité. Cependant, il n’a
pas préparé un rapport de fin des travaux.

3.4.2 L’agence d’exécution n’a pas préparé les rapports d’avancement trimestriels des
travaux et son rapport d’achèvement du projet.
 5

3.5 Réalisations

A l’achèvement les principales réalisations comprennent :

(i) Un centre de conduite au siège de la CEB équipé d’un réseau de 11 ordinateurs

constituant un système informatique central relié par radio émetteurs et récepteurs à 7
systèmes informatiques asservis implantés aux postes de Lomé-Port, Cotonou-
Akpakpa, Nangbéto, Lomé Aflao, Momé-Hagou, Cotonou-Vedoko et Onigbolo ;

(ii) un tableau synoptique au centre de conduite, périphérique du système informatique

central, qui donne une vue d’ensemble des moyens de production et de transport de la
CEB en temps réel ;

(iii) 12 écrans, 8 claviers et 8 souris pour dialoguer avec le système informatique central ;

(iv) des logiciels en temps différés sur le système informatique central permettant la
prévision des charges, la gestion optimisée des centrales hydroélectriques,
l’établissement des plans de production optimisés et le calcul de répartition des
charges ;

(v) 7 commutateurs et répartiteurs téléphoniques installés au centre de conduite et 6

postes (Onigbolo exclu) ainsi que 25 combinés téléphoniques pour améliorer la
communication entre les différentes installations et la direction de la CEB ;

(vi) des télécopieurs installés aux endroits suivants : centre de conduite (2), postes de
Lomé Aflao, Cotonou Vedoko et Momé Hagou et la centrale de Nangbéto ;

(vii) Une liaison télex mise en place entre le centre de conduite de la CEB et celui de la
Volta River Authority à Tema, Ghana ;

(viii) 12 liaisons de communication, dont 6 par faisceau hertzien, 5 par courant porteur
ligne (CPL) et une par câble, installées. Ces liaisons viennent renforcer un réseau de
communication existant entre les postes et qui a été adapté dans le cadre du projet
pour la transmission des (a) données entre le système informatique central et les
systèmes informatiques asservis (b) conversations téléphoniques entre les différents
postes et centrales et le centre de conduite et (c) messages entre les télécopieurs
énumérés à (vi) ci-avant.

3.6 Modifications

L’étude du projet prévoyait que le système informatique central serait constitué de

deux ordinateurs, un actif et un secours. A la réalisation, le système mis en place est constitué
d’un réseau d’ordinateurs, résultats des derniers avancés technologiques, et apporte les
bénéfices suivants : une plus grande fiabilité, un moindre coût de maintenance, l’utilisation
des souris comme périphérique et la possibilité d’extension pour accomplir des fonctions
additionnelles. D’autre part, les écrans fournis sont de type plein graphique qui donnent des
images de meilleure qualité que les écrans de type semi-graphique prévus lors des études.
 6

3.7 Coût du projet

3.7.1 A l’évaluation, le coût du projet hors taxe était estimé à 7,46 millions UC en devises
et 0,84 millions UC en monnaies locales soit un total de 8,30 millions d’UC. La comparaison
des coûts du projet à l’évaluation et à l’achèvement figure à l’annexe 5. Comparativement au
coût estimé à l’évaluation, le coût total du projet à l’achèvement a augmenté de 0,34 millions
d’UC (4,10 %), essentiellement au niveau de la part en monnaie locale. La part en devise a
été contenue dans l’enveloppe prévue pour se situer à 6,77 millions d’UC (-9,25 %).

3.7.2 L’augmentation observée au niveau de la part locale est concomitante d’une part au
changement de parité du franc CFA en 1994 qui a entraîné la réévaluation des contrats
libellés en franc CFA de l’ingénieur conseil et de la société contractante ; et d’autre part aux
prestations supplémentaires de l’Ingénieur conseil suite aux retards observés dans l’exécution
du projet.

3.8 Sources de financement et décaissements

Sources de financement

3.8.1 Le projet a été financé par le FAD avec un prêt de 7,46 millions d’UC ainsi que le
Conseil exécutif national du Bénin et le Gouvernement du Togo par l’intermédiaire de
l’organe d’exécution, la CEB. Le FAD a financé la totalité des coûts en devises du projet. Les
coûts en monnaie locale ont été couverts par l’organe d’exécution. Le plan de financement à
l’achèvement du projet comparé à celui à l’évaluation se présente comme suit en millions
d’UC :

Estimation à l’évaluation Réelle Ecart

Sources Monnaie Monnaie Ecart
Devises Locale
Total Devises Locale
Total en %
FAD 7,46 - 7,46 6,77 0 6,77 -0,69 -9,25
CEB - 0,84 0,84 0 1,87 1,87 1,03 122,62
Total 7,46 0,84 8,30 6,77 1,87 8,64 0,34 4,10

3.8.2 Ce tableau montre que la part en devises a été couverte jusqu’à concurrence de
90,75% contrairement à la part locale qui a augmenté de plus de 122%. Pour des raisons
évoquées au point 3.4.2.

Calendrier de décaissements

3.8.3 Le calendrier établi à l’évaluation était assez optimiste parce qu’il n’a pas tenu
compte des délais nécessaires pour la mise en place et la mise en vigueur des financements
par les deux pays emprunteurs. Le retard enregistré au démarrage s’est aggravé par les
difficultés enregistrées dans le choix de la société contractante et les délais dans l’exécution
du projet. Le calendrier comparatif des décaissements se présente comme suit en milliers
d’UC :
 7

Source de ANNEES
TOTAL
Financement
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
FAD 2462 1641 2462 895 7460
Prévu à CEB 277 185 277 101 840
l’évaluation TOTAL 2739 1826 2739 996 0 0 0 0 0 0 0 8300
% 33 22 33 12 0 0 0 0 0 0 0 100
FAD - - - - 666 224 1593 2832 0 930 525 6770
CEB - - - - 56 20 22 308 800 34 630 1870
Réalisé
TOTAL - - - - 722 244 1615 3140 800 964 1155 8640
% - - - - 8 3 19 36 9 11 13 100

3.8.4 A l’évaluation, les décaissements pour l’exécution du projet étaient prévus sur une
période de quatre (4) ans soit de 1988 à fin 1991. Le premier décaissement relatif aux
avances de démarrage est intervenu le 26 mai 1992, soit quatre années sur les prévisions.

3.9 Performances des entreprises, de l’ingénieur conseil et de l’organe d’exécution

3.9.1 La performance de l’entreprise, SIEMENS, est à peine satisfaisante. Elle a, certes,

livré des équipements de meilleur niveau que ceux demandés dans le cahier des charges. Par
contre, elle n’a pas respecté les délais prévus dans son contrat.

3.9.2 La performance de l’Ingénieur conseil, TRASYS, est partiellement satisfaisante dans

la mesure où il a réagi timidement aux retards accumulés par SIEMENS. Toutefois, il a mis
en place une bonne organisation pour le contrôle et la surveillance des travaux et la gestion
du projet. Il a, par ailleurs, transmis régulièrement à la Banque des rapports d’avancement des
travaux, soit un total de quinze rapports semestriels pendant l’exécution du projet.

3.9.3 La performance de l’organe d’exécution est peu satisfaisante. En effet, elle partage
avec les emprunteurs la responsabilité du retard dans l’accomplissement des conditions
préalables à la mise en vigueur du prêt. En outre, la CEB a fait montre de faiblesse dans la
tenue séparée de la comptabilité du projet, n’a pas transmis à la Banque des rapports
trimestriels d’avancement des travaux et n’a pas préparé son rapport d’achèvement.
Toutefois, son personnel technique a bien suivi l’exécution du projet et maîtrise l’exploitation
des installations.

4. PERFORMANCE DU PROJET

4.1 Performance opérationnelle

4.1.1 Le dispatching est soumis à un usage intensif et répond aux objectifs majeurs qui lui
sont assignés depuis le 2 décembre 1996, date de la réception provisoire. A la suite des
corrections apportées par SIEMENS aux insuffisances techniques constatées lors de la
réception provisoire, la réception définitive a été prononcée le 4 février 1999.

4.1.2 Le centre de conduite surveille continuellement l’évolution de la demande de ses

consommateurs sur le tableau synoptique et les écrans d’ordinateurs et décide des moyens
efficaces à satisfaire cette demande. Pour ce faire, il peut à tout moment contacter la VRA qui
est son principal fournisseur et ses deux turbines à gaz à travers les réseaux de
 8

communications mises en place. De plus, il peut mettre à contribution la centrale

hydroélectrique de Nangbéto en contrôlant lui-même à distance l’exploitation de ses deux
groupes. Il serait impossible d’assurer la coordination entre l’importation d’énergie électrique
et les groupes de production sans la présence du dispatching. Tout en agissant sur l’offre et la
demande, le dispatching assure aussi que la fréquence, un indice de la qualité de l’électricité,
est maintenue dans les normes internationales.

4.1.3 Les 7 postes équipés de systèmes informatiques asservis sont surveillés par le centre
de conduite. Ainsi, les situations dangereuses sur le réseau de transport peuvent être prévues
et, à cet effet, des mesures préventives peuvent être enclenchées. Sans le dispatching les
postes étaient gérés à partir des données disponibles au niveau local alors que maintenant la
gestion de ces mêmes postes a été améliorée grâce aux données globales disponibles au
centre de conduite.

4.1.4 Avant la mise en place du dispatching, le rétablissement d’une situation normale après
une défaillance totale de la fourniture d’électricité affectant le Togo et le Bénin prenait au
moins une heure et demie alors que maintenant cela peut se faire en quinze minutes. Ceci est
le résultat de la coordination des moyens de l’offre d’énergie comme décrit au paragraphe
4.1.2 et de la meilleure gestion des postes évoquée au précédent paragraphe.

4.1.5 Les ingénieurs utilisent à bon escient les données archivées par le système
informatique central lors des incidents pour analyser le comportement des équipements de
production et de transport. Les logiciels en temps différés sur le système informatique central
qui devraient permettre à la CEB d’optimiser sa production hydraulique, mieux planifier ses
besoins futurs d’énergie, et améliorer l’efficience de la production et le transport d’énergie
électrique ne sont pas encore utilisés.

4.1.6 Le dispatching comptabilise l’énergie importée, la production de la centrale de

Nangbéto, les mouvements d’énergie sur le réseau de transport et l’énergie livrée aux clients.
Ces données sont archivées et peuvent être restituées en formes tabulaires et graphiques. Elles
sont utilisées par les logiciels sous référence au paragraphe 4.1.5.

4.2 Performance institutionnelle

Gestion du projet

4.2.1 La CEB a exercé son rôle de maître d’ouvrage pendant l’exécution du projet, à travers
une cellule d’exécution composée du chef de service des études et contrôle, comme
responsable, du chef des services technique et du responsable administratif et financier. Sous
la direction de la cellule d’exécution, une unité technique de 14 agents supervisée par un
ingénieur assurait le suivi des travaux sur les chantiers.

4.2.2 L’organisation de la gestion du projet impliquant la cellule d’exécution, l’entreprise et

l’ingénieur conseil n’a pas été efficace. En effet, il n’y a eu aucune action pour régler le
problème de retard dans l’exécution du projet. D’autre part, la cellule d’exécution n’a pas mis
en place une unité financière avec comme conséquence un suivi insatisfaisant sur cet aspect
qui contraste avec le bon suivi technique.
 9

4.2.3 Depuis l’évaluation, l’organigramme de la CEB a connu de profonds réaménagements

pour tenir compte de l’évolution des activités. C’est ainsi que les différents services
techniques sont érigés en directions techniques au nombre de quatre. La direction des
exploitations, initialement composée des deux services production et transport, s’est vue
complété par un nouveau service qui gère les activités du dispatching (cf. annexe 6).
L’intégration de ce nouveau service à la structure existante de la CEB est un succès.

Personnel et formation

4.2.4 A l’évaluation au 31 décembre 1988, l’effectif total de la CEB s’élevait à 277 agents
répartis comme suit : 15 cadres soit 5 % ; 77 agents de maîtrise soit 28 % et 185 agents
d’exécution soit 67 %. A fin décembre 1998, cet effectif s’établit à 326 agents décomposés en
23 cadres (7%), 126 agents de maîtrise (39 %) et 177 agents d’exécution (54%) (cf. annexe
7). Cet effectif rapproché de celui de 1988 a augmenté de 49 agents en 10 ans, soit un
accroissement moyen annuel d’environ 5 agents face à une évolution moyenne de 14 % du
chiffre d’affaires par an.

4.2.5 Dans le cadre du projet, la CEB a recruté 1 ingénieur en informatique et 6 techniciens

supérieurs, dont 4 en télécommunications et 2 en informatique. Les nouvelles recrues, ainsi
que les 13 membres du personnel de la CEB mutés sur le projet, ont suivi des stages de
formation chez le fournisseur en Europe ou sur les sites du projet. Ce programme de
formation a permis de confier, avec succès, l’exploitation et les interventions sur le
dispatching à un personnel composé uniquement des nationaux des deux pays et se présente
comme suit :

Volume en hommes-jours
Catégorie Nombre
Fournisseur Sites du projet
Ingénieur 2 186 102
Technicien Supérieur 8 399 170
Technicien 10 140 55
Total 20 725 327

4.2.6 D’une manière générale, le personnel de la CEB bénéficie de formation locale et/ou à
l’extérieur tant sur le plan technique qu’administratif et financier. Il existe un centre de
formation professionnelle au Bénin. Au plan de la gestion et du suivi des projets, il reste
néanmoins des efforts à faire par le personnel de la direction financière pour maîtriser la
gestion financière des projets financés par les bailleurs de fonds.

4.3 Performance financière

4.3.1 La situation financière de la CEB s’est fortement dégradée au cours de la période

d’exécution. Les dispositions tarifaires qui sont définies dans le code Daho-Togo de
l’électricité ne sont pas toujours suivies. En effet, selon ce code, les révisions tarifaires
devraient intervenir automatiquement tous les trois (3) ans. L’étude tarifaire demandée lors
de l’évaluation du présent projet en vue de décider d’une éventuelle augmentation des tarifs
pour enrayer la baisse du taux de rentabilité des immobilisations, n’a toujours pas été réalisée
par la CEB au cours de l’exécution du présent projet.
 10

4.3.2 La politique de recouvrement mise en place par la CEB a beaucoup contribué aux
difficultés de trésorerie qu’elle rencontre. L’échéancier de remboursement des arriérés dus
par la SCO au Bénin et la CIMAO au Togo n’a pas été respecté. A cette situation, est venue
se greffer celle de la CEET qui a enregistré d’importants impayés à partir de 1994. Le niveau
le plus élevé de ses engagements s’élève à 16,8 milliards en 1996. La part des impayés clients
dans le chiffre d’affaires de la CEB est passée de 54 % en 1990 à 182 % en 1997. Le délai
client qui devrait être en moyenne de deux mois date de facturation a varié considérablement
pour atteindre vingt deux (22 ) mois en 1997. (cf. annexe n° 8 relatif à l’évolution des
créances).

4.3.3 Depuis la liquidation de la CIMAO en 1989, les paiements des échéances d’arriérés
ont été gelés. Le rapport de liquidation des actifs de la CIMAO et la proposition de leur
répartition n’ont été présentés à la CEB qu’en 1998. Le plan de remboursement des créances
a connu un début d’exécution de l’ordre de 300 millions sur un solde de 821 millions de
FCFA restant dû à la veille de la liquidation. Les derniers produits de cession des
immobilisations au repreneur, la société WACEM, permettront de réduire le solde résiduel et
de clôturer ce dossier avant fin 1999.

4.3.4 La deuxième société de cimenterie la SCO, débitrice de la CEB, a connu également

d’énormes difficultés au cours de son exploitation. Elle n’a pas su résister à la crise
énergique que le Bénin a enregistrée au cours de l’année 1998. Elle a dû interrompre sa
production. Un contrat de location gérance est en cours de négociation au niveau du ministère
de l’industrie et de la PME du Bénin avec le groupe "Laffarge - Société du Ciment du Bénin "
pour reprendre ses activités. Le loyer qui sera versé par ce groupe servira à rembourser entre
autres à la CEB, les factures impayées de la SCO qui se chiffrent à FCFA 3 994 millions au
09/12/98.

4.3.5 La situation du recouvrement devrait s’améliorer au cours de l’année 1998. En effet,

suite aux accords de Cotonou des 21 et 22 janvier 1997 relatifs à l’apurement des dettes à
court et moyen termes de la CEET, un arrangement est intervenu entre la CEB, les autorités
togolaises et les responsables ayant en charge la gestion intérimaire de la CEET. Au titre de
cet arrangement, le Ministre des finances togolais a accepté de payer à la place de la CEB, les
échéances de ses emprunts BAD, garantis par le Gouvernement togolais en compensation des
dettes de la CEET. Quant aux consommations courantes, la gestion intérimaire de la CEET a
pris l’engagement d’honorer toutes les consommations courantes. Le solde restant à payer au
titre des arriérés se chiffre à FCFA 12 170 635 177 au 09/12/98.

Exploitation

4.3.6 Si sur la période 1990–1992, le résultat net enregistré est demeuré positif, la situation
s’est dégradée entre 1993 à 1997 avec des pertes successives pour atteindre 14,03 milliards
en 1997 après que l’exercice 1996 ait enregistré un profit net de 3,9 millions suite à une
reprise des provisions. L’autofinancement a suivi la même tendance que le résultat net. Il a
atteint un niveau de 6,7 milliards de FCFA en 1991 avant de se dégrader à partir de 1993
jusqu’à 1997 avec une pointe négative de 8,9 milliards en 1996.

4.3.7 La progression des ventes d’énergie en GWh a été insignifiante au cours de la

période. En dehors d’une augmentation des ventes de 27,2 % en 1995/1994, on note une
stagnation voir une baisse du niveau des quantités de GWh vendues les autres années. Cette
situation est liée aux différentes crises énergétiques enregistrées au cours de la période, en
 11

particulier celles liées à l’assèchement de la Volta River Authority (VRA) au Ghana,

principale source d’approvisionnement de la CEB en énergie électrique. Les tarifs découlant
de ces quantités de GWh n’ont pu être relevés conformément aux dispositions statutaires. Ces
derniers ont connu une seule augmentation à partir de 1994, en passant de 23 FCFA/kWh
entre 1990 à 1993 à 38 FCFA en 1994. Les résultats attendus pour 1998 ne seraient pas
meilleurs dans la mesure où la sécheresse a sévi de nouveau au niveau du barrage de la VRA
au cours de la période de février à fin mai 1998. Elle a perturbé toutes les prévisions dans la
production de l’électricité. Les deux Etats (Bénin et Togo), bénéficiaires des fournitures
électriques de la CEB ont subi d’énormes pertes économiques suite à cette situation de baisse
de production d’électricité. Les résultats d’exploitation ont été fortement influencés par cette
situation de crise énergétique et du gel des tarifs avec des pertes d’exploitation sur toute la
période de 1993 à 1997 (cf. annexe 9).

4.3.8 Les achats d’énergie qui ont subi la même tendance que les quantités de GWh
vendues représentent en moyenne 50 % du total des charges de 1990 à 1992 avant de faire
place aux frais financiers suivis des dotations aux amortissements et provisions qui
participent respectivement de 45 % et 10 % des charges. Les frais de personnel qui sont
demeurés stables sur les trois derniers exercices, ne représentent que 5 % des charges
d’exploitation. L’importance des frais financiers confirme le niveau élevé d’endettement de la
CEB à partir de l’exercice 1993.

Structure financière

4.3.9 L’examen des bilans qui figurent à l’annexe 7 montre que le total de l’actif
immobilisé est resté stable de 1990 à 1995, avant d’augmenter de 47 % à partir de 1995, suite
à la réévaluation des immobilisations opérée après la dévaluation du FCFA. Les dettes à long
et moyen terme ont augmenté dans la même proportion que les immobilisations à partir de
1995. Elles représentent un poids dans les résultats nets enregistrés au cours de la période à
travers les frais financiers.

Rentabilité

4.3.10 Le projet dispatching participe à améliorer la qualité des services. Elle ne facture donc
pas une production. Par conséquent, les aspects financiers et économiques restent imbriqués.
L’inexistence de flux financiers réels permet de prendre comme indicateur purement
économique le TRI. Les informations recueillies auprès de la cellule d’exécution et des
différentes sociétés qui assurent la distribution de l’énergie au Bénin et au Togo ont permis
de calculer le TRI qui se chiffre à 16 % avec le projet du centre de conduite. A l ‘évaluation
ce taux était de14, 4 %. Les hypothèses de calcul de ce taux figurent à l’annexe 10.

5. IMPACT SOCIAL ET ENVIRONNEMENTAL DU PROJET

5.1 Lorsqu’il sera pleinement opérationnel, le dispatching accomplira le travail de la

permanence relayée par trois équipes de trois personnes dans chacun des 7 postes. La CEB a
commencé à orienter vers d’autres tâches les agents qui seront ainsi devenus en surnombre.

5.2 A l’évaluation, les problèmes de genre n’avaient pas été pris en compte. Ainsi, à la fin
du projet, on constate que les 20 membres du personnel de la CEB qui ont suivi des stages de
formation dans le cadre du projet sont des hommes. D’autre part, aucune femme n’a été
impliquée dans l’exécution du projet.
 12

5.3 La fiabilité de l’alimentation électrique, qui a été amélioré par le projet, a apporté des
bénéfices sociaux à la population notamment un meilleur cadre de vie aux foyers et des
services améliorés aux centres de santé et d’éducation.

5.4 Le projet n’a eu aucun effet adverse sur l’environnement.

6. DURABILITE DU PROJET

6.1 Pour assurer la durabilité du projet, les charges récurrentes pour entretenir le centre de
dispatching sont régulièrement prévues dans le budget de l’organe d’exécution. Le niveau de
ces charges (250 millions de FCFA) représentent 0.9% des recettes de la CEB en 1997 et peut
être supporté par son exploitation future.

6.2 Les installations réalisées dans le cadre du projet sont bien entretenues. L’exploitation
dispose des pièces de rechange pour les réparations éventuelles. L’exploitation et les
interventions sont assurés par 20 ingénieurs et techniciens qui ont été formés sur les
équipements auprès du fournisseur et sur le site pendant le montage. Ce personnel a la
maîtrise de la conduite des installations et s’acquitte correctement de ses tâches. D’autre part,
selon un contrat signé entre la CEB et SIEMENS, ce dernier fournira des prestations de
maintenance des installations du dispatching pour une durée de 15 ans à partir du 4 février
1999, date de la réception définitive.

6.3 Le centre de conduite a été conçu pour des moyens de production et de transport
comportant 27 postes et réalisé pour les 7 postes qu’avaient la CEB au début de l’exécution
du projet. Entre-temps, la CEB a construit 3 nouveaux postes sans les inclure dans le
dispatching. Pour récolter pleinement les bénéfices du projet, la CEB doit faire des extensions
aux équipements et logiciels du dispatching pour prendre en compte les nouveaux postes. En
outre, tous les nouveaux projets d’installation de postes devront faire l’objet de dotation
budgétaire pour mettre en adéquation la capacité du dispatching par rapport aux moyens de
production et de transport d’énergie électrique.

7. PERFORMANCE DE LA BANQUE ET DE L’EMPRUNTEUR

7.1 Performance de la Banque

7.1.1 La Banque a fait preuve de célérité au niveau des études et de l’évaluation du projet.
Lors de l’examen du cahier des charges de l’entreprise contractante, elle a exigé d’y inclure
un contrat de maintenance afin d’assurer la durabilité du projet.

7.1.2 Par contre, elle a montré quelques faiblesses durant l’exécution du projet. En effet, la
Banque a été lente dans l’approbation du rapport d’évaluation des offres pour le choix du
contractant. Par ailleurs, mis à part une mission d’audit réalisée en 1995, elle a effectué
seulement trois missions de supervision en 1995, 1997 et 1998 sans les compétences d’un
analyste financier en dépit des problèmes observés au niveau du suivi financier. Aucune
mission n’a été programmée en 1994 après les troubles socio-politiques intervenus au Togo
en 1993 et 1994 malgré les retards déjà accumulés dans l’exécution du projet. Les délais de
décaissement ont été quelquefois longs et la non-transmission des relevés de décaissements à
la CEB, n’a pas permis à ce dernier de tenir une comptabilité précise des comptes du prêt. Au
regard de ce qui précède, la performance de la Banque est jugée partiellement satisfaisante.
 13

7.2 Performance des emprunteurs

7.2.1 L’implication des deux emprunteurs dans le projet a porté sur l’accomplissement des
conditions de mise en vigueur du prêt notamment le respect de l’échéancier de
remboursement des arriérés des sociétés SCO et CIMAO. Ces conditions de mise en vigueur
n’ont pas été exécutées et ont dû être modifiées pour tenir compte de l’évolution du cadre
institutionnel de la CIMAO en liquidation et de la SCO dont les activités sont à l’arrêt. Tout
ceci a contribué aux difficultés financières que rencontre la CEB.

7.2.2 Une des autres conditions, celle relative aux modifications statutaires, n’a pu être
exécutée par les emprunteurs malgré les multiples relances de la Banque. D’autre part, le
Gouvernement togolais a mis du retard pour mettre en exécution le plan de remboursement
des arriérés importants de la CEET envers la CEB à partir de 1994. Par conséquent, la
performance des emprunteurs est peu satisfaisante.

8. PERFORMANCE GLOBALE ET NOTATION

8.1 Les tableaux de notation détaillée des diverses performances du projet, figurent en
annexe 11 du présent rapport.

8.2 La performance à l’exécution a été très déficiente malgré une bonne maîtrise des
coûts, une bonne supervision et l’atteinte des objectifs majeurs du projet. Cette performance a
été fortement handicapée par le long retard constaté dans l’exécution et le non-respect de
toutes les conditions de prêt.

8.3 La Banque obtient une note satisfaisante malgré sa déficience au niveau de la

supervision. Cette note est le résultat de sa bonne performance dans les autres cycles du
projet notamment à l’identification, la préparation et l’évaluation.

8.4 L’impact du projet sur le développement est satisfaisant. En effet, le projet a réalisé
ses objectifs et a contribué au développement institutionnel de la CEB. D’autre part la
durabilité du projet est assurée surtout par la bonne qualité du personnel technique et par ses
effets bénéfiques sur la gestion technique de la CEB.

9. CONCLUSIONS, ENSEIGNEMENTS ET RECOMMANDATIONS

9.1 Conclusions

9.1.1 Le projet a donné des résultats mitigés. En effet, son exécution n’a pas été bien menée
parce que, premièrement, le démarrage et le déroulement des travaux ont connu un important
retard et, ensuite, les emprunteurs n’ont pas rempli toutes les conditions du prêt. Cependant
l’ensemble des installations du projet a été réalisé avec succès et les coûts ont été contenus
dans les prévisions.

9.1.2 Les autres éléments de satisfaction du projet ont été l’atteinte de ses objectifs et ses
bénéfices. L’atteinte des objectifs du projet, depuis sa réception provisoire, a permis à la CEB
de mieux gérer ses installations techniques et récolter les bénéfices escomptés à l’évaluation.
Ces bénéfices, quantifiés en termes de TRI, sont estimés à 16% à l’achèvement du projet et se
comparent favorablement aux taux de 14.4% prévu à l’évaluation
 14

9.2 Enseignements

Les enseignements tirés de l’exécution de ce projet sont les suivants :

(i) les missions d’évaluation doivent bien juger l’applicabilité des conditions préalables à
la mise en vigueur des prêts. Dans le cadre de ce projet, les difficultés rencontrés par les
emprunteurs pour satisfaire deux de ces conditions ont retardé le démarrage de son exécution.
L’une des conditions a été remplie après un long délai tandis que l’autre a du être modifiée à
une condition plus facile à accomplir ;

(ii) la composition de l’équipe d’experts désignés pour la supervision d’un projet doit
tenir compte des problèmes liés à l’exécution du projet. En effet, ce projet n’a été supervisé
que par des ingénieurs électriciens alors qu’il a connu d’importants problèmes de suivi
financier.

9.3 Recommandations

Aux Gouvernements :

 Les Gouvernements du Bénin et du Togo devront se concerter pour harmoniser les

mutations institutionnelles entreprises dans le secteur de l’électricité afin de mieux situer
le rôle de la CEB dans ce nouveau contexte. Ils doivent veiller à ce que ces mutations
puissent s’opérer avec célérité pour maintenir la rentabilité et le développement des
investissements de la CEB.

A la CEB :

 De veiller aux travaux de la commission qui sera mise en place pour gérer les loyers de la
location de la SCO, en vue de se classer parmi les créanciers privilégiés ;

 De prendre contact avec la Caisse Autonome d’Amortissement pour étudier d’autres

possibilités complémentaires pour amener l’emprunteur (le Gouvernement du Bénin) à
compenser les dettes de la SCO et les échéances de l’emprunt CEB, à l’instar de
l’expérience de la CEET avec le Ministère des finances togolais ;

 De faire des extensions aux équipements et logiciels du dispatching pour prendre en

compte les nouvelles réalisations. Aussi, tous les nouveaux projets d’installation de postes
et centrales feront l’objet de dotation budgétaire pour mettre en adéquation la capacité du
dispatching par rapport aux moyens de production et de transport d’énergie électrique.

A la Banque :

 De communiquer régulièrement à l’avenir, les relevés de décaissements aux bénéficiaires

de prêt pour leur permettre de mettre à jour leur comptabilité.
 Annexe 1
Carte du Bénin et du Togo

Cette carte est exclusivement à l’usage des lecteurs de ce rapport auquel elle est jointe. Les dénominations employées et les frontières
présentées sur cette carte n’impliquent aucun jugement de la part du Groupe de la BAD ou de ses structures officielles sur le territoire,
ni aucune approbation ou acceptation de ses frontières.
 Annexe 2

CONDITIONS PREALABLES AU PREMIER DECAISSEMENT ET AUTRES CONDITIONS

A. Conditions préalables au premier décaissement

Le conseil Exécutif National du Bénin et le Gouvernement du Togo devront :

1. S’engager à inscrire régulièrement dans leurs budgets les dotations requises pour financer
la part des coûts qui leur incombent conformément au plan de financement ;

2. S’engager à trouver des sources de financement complémentaires en cas de dépassement

des coûts actuels du projet ;

3. Fournir la preuve que le prêt a été rétrocédé à la CEB à un taux ne dépassant pas 5 % l’an
remboursable sur une période de vingt (20) ans y compris un différé d’amortissement de
quatre (4) ans. Le projet d’accord de rétrocession sera préalablement soumis au Fonds pour
approbation ;

4. S’engager à ne pas utiliser le produit du prêt pour le paiement des droits et taxes diverses
afférents aux biens et services nécessaires à la réalisation du projet.

En outre, et préalablement au premier décaissement :

5. Le Conseil Exécutif National de la République Populaire du Bénin doit faire présenter au

FAD, un plan de recouvrement des arriérés dus par la SBEE à la CEB au titre des
consommations de la cimenterie d’Onigbolo ;

6. Le gouvernement de la République Togolaise doit faire présenter au FAD un plan de

recouvrement des arriérés dus par la CIMAO à la CEB.

B. Autres conditions

Le Conseil Exécutif National du Bénin et le gouvernement du Togo devront en outre :

1. faire procéder à des modifications statutaires dans un délai de six (6) mois ayant pour but :

a) de préciser clairement que la CEB est propriétaire des installations qu’elle réalise
d’une part et de l’autre le sort réservé aux biens de la CEB en cas de dissolution ;

b) d’obliger les deux sociétés nationales d’électricité (CEET et SBEE) à acheter en

priorité la production de la CEB ;

c) de doter la CEB d’un capital propre ou de ressources propres par des contributions
non remboursables de ses Etats membres ;

2. fournir la preuve de l’ouverture d’un compte alimenté par les remboursements de la CEB
dont le produit (intérêt de placement) servira à couvrir les risques de change et à assurer le
renouvellement des équipements (voir conditions préalables 3) ;

3. réaliser une étude tarifaire devant permettre de décider d’une éventuelle augmentation des
tarifs en vue d’enrayer la baisse du taux de rentabilité des immobilisations prévue à partir
de 1991.
 Annexe 3

COMPOSANTES DU PROJET

Système informatique (hardware et software)

Equipements supports de transmission

Equipement de téléphonie et de télex

Equipements de télécontrôle

Adaptation des fileries des postes HT

Aménagement des locaux du centre de conduite

Formation du personnel d’exploitation et de maintenance

Ingénierie et contrôle des travaux

 Annexe 4
Planning de réalisation du projet (par composante)

Composante 1992 1993 1994 1995 1996 1997

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 12

Système informatique
(hardware et software)

Equipements supports de
transmission

Equipements de
téléphonie et de télex

Equipements de
télécontrôle

Adaptations des fileries

des postes HT

Aménagement des
locaux du centre de
conduite
Formation du personnel
d’exploitation et de
maintenance*

Marche industrielle

Période de garantie

Dates prévues dans le contrat CEB/SIEMENS

Dates réelles

*
SIEMENS a complété cette composante par des sessions de formation tenues en août et septembre 1997 ainsi qu’en janvier et septembre 1998.
 Annexe 5

Coûts du projet (en millions d'UC)

Composante Estimation à l'évaluation Coûts réels

Devises M.L Total Devises M.L. Total Ecart
A. Système informatique 2.37 0.00 2.37 2.25 0.07 2.32 - 0.05
B. Equip. Supports transm. 0.81 0.09 0.90 0.81 0.10 0.91 0.01
C. Equip. Téléphonie-télex 0.37 0.04 0.41 0.41 0.01 0.42 0.01
D. Equip. Télécontrôle 0.41 0.04 0.45 0.41 0.05 0.46 0.01
E. Adaptation fileries 1.22 0.40 1.62 1.22 0.44 1.66 0.04
F. Aménagements/locaux 0.18 0.08 0.26 0.17 0.20 0.37 0.11
G. Formation du personnel 0.14 0.01 0.15 0.14 0.02 0.16 0.01
H. Ingénierie-contrôle-travaux 0.72 0.04 0.76 1.36 0.98 2.34 1.58
sous-total 6.22 0.70 6.92 6.77 1.87 8.64 1.72
imprévus physiques 0.62 0.07 0.69 0.00 0.00 0.00 - 0.69
inflation 0.62 0.07 0.69 0.00 0.00 0.00 - 0.69
Total 7.46 0.84 8.30 6.77 1.87 8.64 0.34
% 90% 10% 100% 78% 22% 100% 4.10
 Annexe 6
Organigramme de la CEB

Haut Conseil Interétatique

Haute Autorité

Direction Générale

Direction Générale Adjoint

Inspection des Sécrétariat de Direction

Services Techniques

Informatique Contrôle de Gestion

Direction Direction Direction Direction

des Exploitations Etudes et Developpement Financière Administrative

Transport Dispatching Production Etudes et Suivi et Service Comptabilité Service Ressources Centre
Planification Côntrole Financier Administratif Humaines de Formation
 Annexe 7

Structure des effectifs

Année
Catégorie
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Exécution 179 188 193 200 212 203 199 176 177

Maîtrise 82 82 87 86 90 101 104 119 126

Cadres 15 16 16 16 15 14 14 15 21

Hors-classe 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Expatriés 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 278 288 298 304 319 320 319 312 326
 Annexe 8

Evolution des créances 1990-1998 (en millions de FCFA)

Année
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

I. TOGO
CEET 2239 2945 5085 9043 13138 15839 16785 15807 12171
OTP 724 455 1596 1880 1209 1552 1930 1716 933
CIMAO 865 865 865 865 865 865 821 521
AFLAO DENU 70 52 187 100 229 22 0 0
WACEM 0 0 0 0 0 0 0 280 289
TOTAL 1 3033 4317 7733 11888 15441 18256 19602 18624 13914

II. BENIN
SBEE 939 1396 1239 2033 3124 2713 2123 3202 3343
SCO 2206 2421 2730 3140 3846 4154 4029 4144 3994
TOTAL 2 3145 3817 3969 5173 6970 6867 6152 7346 7337

CUMUL 6178 8134 11702 17061 22411 25123 25754 25970 21251

Taux de variation (%) 32 44 46 31 12 3 1 -18

Ventes d'énergie 11,469 12,858 14,298 12,234 20,481 25,980 26,764 14,298 20000
Clients/Ventes (%) 54 63 82 139 109 97 96 182 106
Crédit des clients =
Clientsx12/Ventes (mois) 6 8 10 17 13 12 12 22 13
 Annexe 9

Compte d'exploitation générale (en millions de FCFA)

Année
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Energie livrée(GWh) 550 524 596 529 534 679 698 736
Prix kWh 21.89 24.53 23.97 23.13 38.3 38.29 38.34 32.26
Ventes d'énergie 11,469 12,858 14,298 12,234 20,481 25,980 26,764 28,174
Autres produits 542.0 667 640 5,684 2,359 9,243 539 1,248
TOTAL 1 12,011 13,525 14,938 17,918 22,840 35,223 27,303 29,422
Achats d'énergie 6,026.0 5,415 6,445 5,073 12,326 13,798 15,292 20,611
Matières consommables - 62 53 - - - - -
Frais de personnel 578.0 695 844 885 1,058 1,346 1,108 1,378
Autres charges 592.0 572 643 653 595 683 1,395 1,363
Frais financiers 2,225.0 1,496 1,338 10,186 9,964 19,893 16,405 14,752
Dotations, Amort. et Prov. 2,249.0 2,317 3,538 2,380 2,782 3,987 3,786 3,641
TOTAL 2 11,670 10,557 12,861 19,177 26,725 39,707 37,986 41,745
Résultat brut de l'exploitation 341.0 2,968 2,077 -1,259 -3,885 -4,484 -10,683 -12,323
Résultat hors exploitation 1,893.0 726 374 - - - 14,616 12,170
Résultat net 2,234.0 3,694 2,451 -1,259 -3,885 -4,484 3,933 -153
Autofinancement 2,575.0 6,662 4,528 -2,518 -7,770 -8,968 -6,750 -12,476
Evolution du C.A (%) 0 11 11 -14 67 27 3 5
Evolution/ventes en GWh -4.7 13.7 -11.2 0.9 27.2 2.8 5.4
Achats d'énergie/total 2 (%) 52 51 50 26 46 35 40 49
Frais personnel/total 2 (%) 5 7 7 5 4 3 3 3
Frais financiers/total 2 (%) 19 14 10 53 37 50 43 35
Dotations, Amort. et Prov/total 2 (%) 19 22 28 12 10 10 10 9
 Annexe 10
Page 1 de 2
CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE ECONOMIQUE

Notes et hypothèses de travail

1. Le projet de Centre de dispatching de production et de transport d’énergie électrique

dont l’objectif principal est de doter la CEB d’un centre de conduite centralisée du
réseau en vue : i) d’assurer la coordination de la production et du transport de
l’énergie des différents éléments du réseau ; ii) d’accroître la sécurité d’alimentation
et la qualité de l’énergie fournis ; et surtout d’assurer la gestion économique du parc
de production.

2. De part sa nature de projet d’appui pour améliorer la qualité et le rendement des

abonnés (absence de production facturée), le projet ne génère pas de recettes. Il
concourt à améliorer les résultats financiers et économiques aussi bien de la CEB que
des entreprises. Par conséquent, l’absence de flux financiers directs ne peut conduire
qu’à la détermination du taux interne de rentabilité comme indicateur purement
économique.

3. Pour déterminer le taux interne de rentabilité, nous avons utilisé les cash flows avant
frais financiers et en tenant compte des éléments de coûts de l’énergie avant la mise
en service du projet.

Perte d’énergie électrique en absence du projet

4. Les unités (1 unité = 1 kWh) non distribuées par suite d’incidents peuvent être réduits
de moitié grâce à une meilleure coordination du centre de conduite installé. Selon le
plan directeur de la CEB, il y a une probabilité de défaillance à la pointe de 0,5 % de
la consommation annuelle d’énergie dans l’hypothèse d’une conduite optimale.

5. Si la vente annuelle est de 750 000 000 unités, la perte correspondante est estimée
pour l'année à : 0,5 % de 750 000 000 = 3 750 000 unités. Cette perte est évitée grâce
au fonctionnement du centre de conduite ; ce qui représente un gain.

Bénéfices du projet

6. Le coût d’une unité d’énergie défaillante pour les abonnés domestiques est estimé à
leur salaire moyen horaire ; le même coût a été utilisé pour les abonnés industriels et
entreprises diverses bien que pour eux ce coût serait plus élevé. Le salaire moyen est
estimé à 462 FCFA pour les abonnés domestiques si le coût d’une unité vendue par la
CEB est de 40 FCFA et que les diverses charges récurrentes pour l’exploitation du
centre se chiffrent à 250 000 000 FCFA, le bénéfice annuel dégagé grâce au centre de
conduite serait de :

 3 750 000 unités X (462-40) FCFA – 250 000 000 FCFA= 1 332 500 000 FCFA

7. La durée de vie du centre de conduite étant de 15 ans à partir de la date de réception

provisoire à fin 1996, le calcul du TRI couvre la période de 1997 à 2011.
 Annexe 10
Page 2 de 2
Quantité d’énergie vendue par la CEB

8. La CEB a vendu pour 735 589 324 unités en 1997. En 1998 la quantité d’énergie
vendue n’était que 660 000 000 unités suite aux problèmes de sécheresse qui a sévi
dans la sous-région et qui ont perturbé la production de l’énergie des centrales
hydrauliques. Si ce phénomène exceptionnel est écarté, les hypothèses de vente
peuvent être arrêtées pour les années à venir comme suit :

 750 000 000 unités en 1999

 augmentation annuelle de 3% de 1999 à 2011.

9. Sur la base d’un taux moyen de conversion de 1 UC égale à 800 FCFA, le taux de
rentabilité interne qui se dégage de ces hypothèses se chiffre à 16 %. Son calcul se
présente comme suit :

Investissements Bénéfices Cash Flow

Année Unités vendues
(UC) (UC) (UC)
1992 722000 -722000
1993 244000 -244000
1994 1615000 -1615000
1995 3140000 -3140000
1996 800000 -800000
1997 964000 735589324 1627617 663617
1998 1155000 660000000 1428250 273250
1999 750000000 1665625 1665625
2000 772500000 1724969 1724969
2001 795675000 1786093 1786093
2002 819545250 1849051 1849051
2003 844131608 1913897 1913897
2004 869455556 1980689 1980689
2005 895539222 2049485 2049485
2006 922405399 2120344 2120344
2007 950077561 2193330 2193330
2008 978579888 2268504 2268504
2009 1007937285 2345935 2345935
2010 1038175403 2425688 2425688
2011 1069320665 2507833 2507833

Taux de rentabilité interne = 16%

 Annexe 11
Page 1 de 4

NOTATION DES PERFORMANCES

FORMULAIRE 1

PERFORMANCE DE L’EXECUTION

CRITERES D’EVALUATION NOTATION OBSERVATIONS

1. Respect (Adhérence) du calendrier du temps 1 Le délai effectif de

d’exécution réalisation dépasse de plus
de 100 % le temps de
réalisation initialement
prévu à l’évaluation

2. Respect (adhérence) au calendrier 4 La variation des coûts

des coûts était de 4.1% des
estimations des coûts à
l’évaluation
A l’achèvement, toutes les
3. Soumission aux conditions de l’accord 1 conditionnalités prévus
de prêt dans l’accord de prêt
n’ont pas été remplies

4. Adéquation de la supervision et 3 Le projet a été bien

des comptes rendus supervisé et des rapports
d’avancement ont été
régulièrement préparés et
soumis à la Banque
Le projet a atteint les
5. Opérations satisfaisantes 3
objectifs majeurs qui lui
était assigné à l’évaluation

Evaluation globale de la performance 2,4 Catégorie HUS (très

de l’exécution déficient). Les indicateurs
de 2 composantes sont
dans la catégorie 1
 Annexe 11
Page 2 de 4

NOTATION DES PERFORMANCES

FORMULAIRE 2

PERFORMANCE DE LA BANQUE

CRITERES D’EVALUATION NOTATION OBSERVATIONS

1. A l’identification 3 Le projet fait partie des priorités du

gouvernement.

La revue des documents du projet a

2. A la préparation du projet 3 été faite.

3. A l’évaluation 3 La qualité de l’évaluation du projet est

satisfaisante.

4. A la supervision 2 La Banque a fait 3 supervisions sur

une période d’exécution de 5 ans.

Evaluation d’ensemble de 2.75 Catégorie S (satisfaisant).

la Performance de la Banque
 Annexe 11
Page 3 de 4

NOTATION DES PERFORMANCES

FORMULAIRE 3

IMPACT SUR LE DEVELOPPEMENT

CRITERES D’EVALUATION NOTATION OBSERVATIONS

1. Pertinence et réalisation des objectifs 2.5

(i) Politique macro-économique Sans objet Aucun impact spécifique du projet n’y est
relevé

(ii) Politique sectorielle 2 Les deux pays sont toujours dépendants de

l’extérieure et d’un seul pays (le Ghana) pour
leur approvisionnement en électricité alors
que le projet se situait dans le cadre d’une des
actions visant à réduire cette dépendance.

Les réalisations du projet sont conformes ou

(iii) Réalisations physiques 3 supérieures aux caractéristiques prévues à
l’évaluation.

Aucun impact spécifique du projet n’y est

(iv) Politique financière Sans objet relevé
Aucun impact spécifique du projet n’y est
(v) Réduction de la pauvreté Sans objet relevé
Aucun impact spécifique du projet n’y est
(vi) Environnement Sans objet relevé
Aucun impact spécifique du projet n’y est
(vii) Développement du secteur privé Sans objet relevé

2. Développement institutionnel 2.75

(i) Cadre institutionnel y compris 2 Le nouveau service crée suite au projet

la restructuration s’intègre à la structure existante de
l’organisation

(ii) Systèmes d’information financières et 1 Aucune amélioration n’a été notée dans ces
de gestion systèmes à la suite du projet

(iii) Transfert de technologie 4 Le projet a fait appel, avec succès à des

technologies de pointe

(iv) Ressources humaines 4

Un nombre suffisant de techniciens et
d’ingénieurs ont été bien formés pour assurer
la durabilité du projet.
 Annexe 11
Page 4 de 4

3. Durabilité 2.67

(i) Engagement continu de l’Emprunteur 2 Des dotations budgétaires sont prévues pour
l’entretien des installations du projet mais des
extensions aux même installations pour
prendre en compte les nouveaux postes ne
sont pas encore réalisées.

(ii) Environnement Politique 1 Il n’y a pas une politique énergétique

cohérente au niveau des deux pays.

(iii) Cadre institutionnel 2 Le cadre institutionnel est en pleine mutation

avec l’ouverture du secteur de l’électricité à la
concurrence et la mise en place d’organismes
régulateurs

(iv) Viabilité technique et encadrement du 4 Le personnel technique maîtrise parfaitement

personnel l’exploitation et la maintenance des
réalisations du projet

(v) Viabilité financière y compris les sans objet Le projet ne génère pas de recettes
systèmes de recouvrement des coûts

(vi) Viabilité économique 4 Les installations du projet ont amélioré la

qualité de la gestion technique de la CEB

(vii) Viabilité de l’environnement sans objet Aucun impact spécifique du projet n’y est
relevé

(viii) Fonctionnement et Maintenance 3 Les équipements sont en majeure partie

opérationnelle et sont bien entretenue.

4. Taux de rentabilité interne 4 Le taux de rentabilité est supérieur à 10 % et à

celui calculé à l’évaluation

Evaluation globale de l’impact 2.98 Catégorie S (satisfaisant)

sur le Développement
 Annexe 12

MATRICE DES RECOMMANDATIONS ET ACTIONS DE SUIVI

PRINCIPALES RECOMMANDATIONS ACTIONS DE SUIVI RESPONSABILITE

CONSTATATIONS ET CONCLUSIONS

1. Formulation et Bien-fondé du projet

2. Exécution du projet
2.1.1.1.1 FAD
2.1 La non-transmission des relevés de décaissements à 2.1.1 Communiquer régulièrement les 2.1.1 Vérification par les missions de
la CEB n’a pas permis à ce dernier de tenir à jour une relevés de décaissements aux supervision que les agences d’exécution
comptabilité précise des comptes du prêt. bénéficiaires de prêt afin de leur reçoivent régulièrement les relevés de
permettre de mettre à jour leur décaissements de la Banque.
comptabilité.

3. Respect des conditions de l’accord de prêt

3.1 Conditions 5 et 6 relatives au respect de des 3.1.1 Suivre la gestion des loyers de la 3.1.1.1 Encaissements des arriérés. 3.1.1.1.1 CEB
échéanciers de remboursement de la SCO et de la SCO et les produits des ventes des actifs
CIMAO non respectées. de la CIMAO.

3.2 Autre condition (1) relative aux modifications 3.2.1 Concertation et harmonisation des 3.2.1.1 Vote des nouveaux codes d’électricité 3.2.1.1.1 Gouvernement des deux pays
statutaires de la CEB non remplie. mutations institutionnelles en cours dans
le secteur de l’électricité des deux pays.

4. Evaluation des performances et résultats du projet

5. Durabilité

5.1.3 nouveaux postes ont été construits sans qu’ils ne 5.1.1 Faire des extensions aux 5.1.1.1 Les nouveaux projets de postes et 5.1.1.1.1 CEB
soient inclus dans le dispatching. équipements et logiciels du dispatching centrales feront l’objet de dotation
pour prendre en compte les 3 postes. budgétaire pour mettre en adéquation la
capacité du dispatching aux moyens de
production et de transport d’énergie
électrique.
 Annexe 13

Liste des documents utilisés pour le rapport d’achèvement

1. Togo/Bénin, Projet de dispatching de production et de transport d’énergie électrique

de la Communauté Electrique du Bénin, Rapport d’évaluation, juillet 1987

2. Rapports d’activités de la CEB 1988 – 1997

3. Rapports d’activité de l’ingénieur conseils n° 1 –15

4. Rapport du liquidateur de la CIMAO

5. Correspondances entre CEB- Contractants et CEB – Ingénieur conseils

6. Contrats CEB/SIEMENS et CEB/TRASYS

7. Avenants aux contrats de base SIEMENS et TRASYS

8. Rapport d’audit de la Banque

9. Rapports de supervision de la Banque