P.

Reyes / Octubre 2006 1

 Objetivo
 Al finalizar el curso, los participantes identificarán la
cadena de valor actual incluyendo acciones que
agregan y que no agregan valor requeridas para
mover un producto a través del flujo de producción y
su información, así como adquirir las habilidades para
optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de
la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y
costos de operación.
2
 Módulos
1. Introducción
2. Mapeo de la cadena de valor
3. El mapa de la cadena de valor actual
4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?
5. El mapa del estado futuro de la cadena de
valor
6. Implementación del estado futuro
3
4
5
 Procedimiento
Especificación de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entradas PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento
6
 Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el
proceso es lento y caro

 Con la gestión de procesos se utiliza un esquema

matricial y de proyectos

7
 Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
8
 9
Preprensa
Compras Visión de proceso
Finanzas
Ingeniería
Producción
Ventas
Visión tradicional
No siempre las organizaciones fundamentan su
sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

Realizar las actividades de forma aislada

Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores

10
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

11
 No se tiene el conocimiento completo ni el control de
todos los elementos que interactúan en el proceso

12
Análisis parcial y sesgado de los datos

13
 Desconocimiento del impacto de cada
elemento sobre la totalidad del sistema

14
Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

• La necesidad de considerar los procesos en términos
del valor que aportan
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia
de los procesos
• La mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas

15
La aplicación del enfoque de procesos trae
como beneficios:

Un claro entendimiento de las

interacciones entre los diferentes
procesos

16
Favorece la comunicación eficaz

17
 Enlaza los requisitos de las normas a los
procesos de la organización

producción

7.5.1 ventas

compras

18
Se tiene la visión global de todos los
elementos del sistema

19
20
 Entradas, Procesos y
Insumos sistemas Salidas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

Banco de información
21
 Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador 22

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisión Entrada/Salida

Inspección /Medición
Retraso

Transportación Líneas de Flujo

23
Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo ¿Bueno? Fin

No Sí
24
25
 ¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
¿Con qué?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.

ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIÓN INFORMACIÓN

¿Cómo?
¿Con quien?
Procedimientos
Personal y métodos
involucrado
26
27
28
29
 NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

DESARROLLO Warranty
DE VENTAS Payment
R PROVEEDORES S
E A
Q T
U I
E Quality Human S
R COMPRAS Purchasing Accounting.
Assurance Resources F
I A
M C
I C
E Generat I
Receive
N Sales Order Order Receive Inspect Inventory e Build
Test Ship O
Entry Material Material Material Material Work Order
T Order N
Order
O
S D
E
D Design Manufacturing
L
Sales and Production Production
E Engineering Engineering
Marketing Control Facilities Control Plan
DFMEA PFMEA
L C
L
C I
L Order / Product and Process E
Market Product and
I Request Analysis Design N
E INGENIERÍA Process Design Verification and
Validation T
N E
T Bid /
E Tender Post Sales / Customer
Feedback

The Organization

Main Support C.O.P.S

Process Processes

30
Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

31
 o
ori
s ult
32

on
lc
Visita al consultorio médico

de
lir
Sa ar
g
Pa inar
m
Ca
y
men n
Exa scripció
Pre
Espera

rse
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Se mina
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Pe guí d e
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Pre

Espera
rse e
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Se istra
g
Re
 Esperar al dependiente 15 min. NAV
 Pedir artículo 2 min. AV
 Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
 Búsqueda de artículo 20 min. NAV
 Transporte de artículo 5 min. NAV
 Entregar artículo al cliente 2 min. AV
 Inspección por el cliente 5 min. NAV
 Elaboración de factura 10 min. NAV
 Empaque del artículo 5 min. AV
 Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio 33

 Ventana de valor
AGREGA VALOR
SI NO
SI
NECESARIA

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLA
NO

AL ELIMINARLA
CLIENTE
34
 Proceso Original
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital

Inspección 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---
Total 19 50 815

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
4 3 --- X La enfermera examina la lesión
5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera
6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible
7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico
9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese
14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
16 4 --- X Registrar la salida del lugar
17 2 180 X Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion médica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815
 Proceso Mejorado
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 3 9 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 5 6.25 475 Final: Salida del hospital

Inspección 0 0 ---
Retraso 1 3 ---
Almacenaje 0 ---
Total 9 18.25 475

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
4 La enfermera examina la lesión
5 Regresa a la sala de espera
6 Espera hasta que haya una cama disponible
7 Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 Espera hasta que llegue el médico
9 El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese
14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
16 --- Registrar la salida del lugar
17 Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion médica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 18.25 475
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades

37
En él se identifican la secuencia, procedimientos,
insumos y especificaciones para asegurar el
cumplimiento de los requerimientos que alimentan al
siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los
criterios de aceptación o rechazo de los mismos.

38
 PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
NOTAS
ENTRADA PROCESO SALIDA REGISTRO O INDICADORES DE MONITOREO
RESPONSABLE CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS
(DETONANTE DE VALOR) (NERVIO DEL NEGOCIO) SYLLABUS PLUS EVIDENCIA O INSPECCIÓN

LEY DEL SERVICIO PUBLICO

EJECUTIVO DE CONSULTA DE
SOLICITUD DE NUEVO ELABORACION DE SOLICITUD DE INDICE DE LLAMADAS SAC, DE ENERGIA ELECTRICA Y
REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION SOLICITUD (SAC) R
SUMINISTRO NUEVO SUMINISTRO ATENDIDAS COMPUTADORA SU REGLAMENTO,
TELEFONICA 7.2.2.-01 SYLLABUS INDIVIDUAL

LINIERO DE COMPUTADORA COMPUTADORAS

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR SISTEMA DE ATENCION
REGISTRO DE SOLICITUD SERVICIO AL MAESTRA DEL ASSER Y RADIOS, MODEM Y SYLLABUS INDIVIDUAL
O BLOQUE CORRESPONDIENTE DISTRIBUIDA (AT&D)
CLIENTE BITACORA DEL SAC TERMINAL PORTATIL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO LINIERO DE CONSULTA DE SE REVISA DIARIAMTE LOS

COMPROMISOS DE
A TERMINAL PORTATIL VIA SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) R PENDIENTES DEL DIA SYLLABUS INDIVIDUAL
SERVICIO
MODEM CLIENTE 7.2.2-01 ANTERIOR

SI CUMPLE CON LOS DOCE

SI LINIERO DE
LINEAMIENTOS INTERNOS,
SE EJECUTA TRABAJO? SERVICIO AL SYLLABUS INDIVIDUAL
PROCEDE LA CONEXIÓN
CLIENTE
DEL SERVICIO
NO CONSULTA DE
LINIERO DE
SOLICITUD (SAC) R
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUD SERVICIO AL INDICE DE RECHAZO
7.2.2-01 RECHAZO F
CLIENTE
7.2.2-01
CONSULTA DE
LINIERO DE VEHICULO
INSTALACIÓN DE SERVICIO CONEXION DE NUEVOS SOLICITUD (SAC) R
SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS HERRAMIENTAS Y SYLLABUS INDIVIDUAL
NUEVO SUMINISTROS 7.2.2-01 RECHAZO F
CLIENTE MATERIAL
7.2.2-01
LINIERO DE CONSULTA DE
TIEMPO PROMEDIO DE
TERMINACION DE SOLICITUDES SERVICIO AL SOLICITUD (SAC) R SYLLABUS INDIVIDUAL
CONEXIÓN
CLIENTE 7.2.2-01

LINIERO DE R 7.2.2-01 SAC BITACORA DEL LINIERO

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O
SERVICIO AL (CONSULTA DE DE SERVICIO AL SYLLABUS INDIVIDUAL
BLOQUE CORRESPONDIENTE
CLIENTE SOLICITUD) CLIENTE

LIDER DE BITACORA DEL LINIERO

R- 8.2.4-05 GUIA DE
SUPERVISION DEL SERVICIO SERVICIO AL DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION
CLIENTE CLIENTE
LIDER DE
REVISION DE AREAS DE
ANALISIS DE INDICADORES SERVICIO AL METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ÉXITO
CLIENTE

39
40
Alcance de las cadenas de valor

41
42
 2.1 La cadena de valor
 Son todas las actividades que la empresa debe realizar
para diseñar, ordenar, producir, y entregar los
productos o servicios a los clientes.

 La cadena de valor tiene tres partes principales:

 El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores
hasta la entrega a los clientes.

 La transformación de materia prima a producto terminado.

 El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de

materiales como a la transformación de la materia prima en
producto terminado.

43
 2.1 La cadena de valor
Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
 Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes

del desperdicio o Muda

 Suministra un lenguaje común sobre los procesos de

manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean

 Forma la base del plan de ejecución, permitiendo

optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta

 Muestra el enlace entre el flujo de información y el

flujo de material
 Permite enfocarse en el flujo con una visión de un

estado ideal o al menos mejorado

44
 2.2 Flujo de información
Además del flujo de materiales en el proceso de
producción, se tiene otro flujo que es el de
información que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras
de la misma moneda y se deben trazar ambos.

45
2.3 Selección de una
familia de productos

46
 2.4 Coordinador de
la cadena de valor
 Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la
cadena de valor completa para una familia de productos, así
como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del
proceso al azar, evitando que sólo se optimicen las partes
individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la
cadena de valor.

47
48
49
Visualizando los procesos
 Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura

 Identificación de las operaciones que agregan valor

 Identificación de las actividades entre operaciones

que no agregan valor

50
Actividades no Lean
en Manufactura
 Filas de espera
 Movimientos de materiales
 Preparación de equipos y ajustes
 Inspecciones
 Almacenamientos
 Proceso de firmas
 Exceso de transacciones en proceso
 Exceso de manejo de materiales ........

51
Pasos del Kaizen
 Definición del problema, alcance y metas
 Formar y capacitar al equipo Kaizen
 Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
 Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

 Identificar prioridades
 Probar las ideas
 Verificar resultados
 Modificar el Lay Out

 Revisar y actualizar los estándares de trabajo

 Revisar planes de acción y revisar prioridades
 Reportar a la administración
 Implementar

 Reconocer al equipo
 Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
 Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
 Medir el desempeño del Kaizen 52
 2.5 Aplicación del mapeo
de la cadena de valor
 El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace
recopilando información de la planta.

 Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace el

mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el
estado futuro remarcará información del estatus actual
que ha visto.

 El paso final es preparar e iniciar activamente un plan

de implementación que describa, en una página, cómo
el plan alcanzará el estado futuro.

53
2.5 Aplicación del mapeo
de la cadena de valor

54
55
3.1 Simbología utilizada

56
3.1 Simbología utilizada

57
3.1 Simbología utilizada

58
3.1 Simbología utilizada

59
3.2 Identificando mapa actual

60
 Tips para la cadena de valor
 Recolecte siempre información del estado actual
mientras se realizan las operaciones normales tanto en
flujos de información como de materiales.

 Inicie con una caminata rápida a través de la cadena

de valor completa puerta a puerta, para obtener un
sentido del flujo y secuencia de procesos. Después
regrese y colecte información en cada proceso.

 Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás.

Así se iniciará el mapeo con los procesos que están
más ligados directamente al cliente, el cual debe
establecer los pasos para otros procesos.
61
 Tips para la cadena de valor
 Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos
estándar o información que no obtenga
personalmente.

 Trazar uno mismo la cadena de valor completa.

Entendiendo que el flujo completo lo encierra el
mapeo de la cadena de valor.

 Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de

producción al realizar el análisis de estado actual, y
afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de
usar la computadora.

62
Tips para la cadena de valor

63
 Información para
la cadena de valor
 Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre
la salida de dos partes consecutivas)
 Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para
cambiar de un producto a otro)

 Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la

demanda)
 Tamaño de lote de producción (EPE – every part
every…..)

 Número de operadores

64
 Información para
la cadena de valor
 Número de productos diferentes
 Contenido de la unidad de empaque o contenedor

 Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)

 Tasa de desperdicio

 Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de

ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin
tiempos de cambio de tipo.

 Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda

de productos). 65
3.3 Ejemplo de aplicación:
Empresa Guden

66
3.3 Ejemplo de aplicación:
Empresa Guden

67
3.3 Mapa del estado actual
Proceso de manufactura

68
3.3 Mapa incluyendo información

69
3.3 Mapa incluyendo tiempos de
ciclo y tiempo de entrega

70
3.3 Mapa futuro reduciendo
tiempos de entrega

71
3.3 Mapa futuro reduciendo
tiempos de entrega

72
3.3 Beneficios

73
3.3 Beneficios

74
Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación:
Empresa ABC
Procesos
 Estampado

 Soldadura 1
 Soldadura 2

 Ensamble 1
 Ensamble 2

 Embarque 75
Fig. 3.6 Mapa de proceso de la
Empresa ABC (2a. Vista)

76
Fig. 3.7 Mapa de proceso de la
Empresa ABC (3a. Vista)

77
Fig. 3.8 Mapa de proceso de la
Empresa ABC (4a. Vista)

78
Fig. 3.10 Mapa de proceso de la
Empresa ABC - final

79
80
 4.1 Características de
la cadena de valor
 Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un
flujo continuo de producción, con plazos de entrega
tan breves que sólo se acepten pedidos confirmados,
con tiempos mínimos de cambio entre productos, para
lo cual se puede aprovechar la experiencia que se ha
acumulado en la industria de la manufactura.

81
Muda o desperdicio

82
Fig. 4.1 La sobreproducción

83
 4.2 Características de
una cadena de valor Lean
1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de trabajo

por turno / demanda del cliente por turno.

Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes =

200 segundos

84
 Fig. 4.3 Flujo continuo
2. Desarrollar un flujo
continuo donde sea
posible

85
 Fig. 4.5 Íconos de supermercado
Íconos de Supermercado

Inventario
de seguridad

86
 Fig. 4.4 Sistema de jalar
con Supermercado
3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo

87
Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)

88
89
90
91
92
Ejemplo de fábrica visual

93
94
95
Ayudas visuales

96
Estandar de trabajo

97
98
99
100
101
 Fase Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
Preparación
2.- Programa de educación y campaña
3.- Crear organizaciones/ promoción
4.- Establecer políticas básicas y metas
5.- Formular plan maestro
Implantación
preliminar 6.- Organizar acto de lanzamiento
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Implantación
8.- Programa de mantenimiento autónomo
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
102
Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
General: presentaciones
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
Evaluar condiciones actuales, metas
Preparar planes detallados de
actividades.
Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
103
Resultados esperados del TPM
 Eliminación de fugas de
aceite
 Disminución dramática de
tiempos muertos
 Incremento en la
eficiencia de los equipos
 Reducción de paros no
programados
 Reducción de rechazos en
producto intermedio y
producto final
 Disminución de consumo
de energía
 Reducción de horas
hombre mantenimiento
correctivo
 Reducción costo por
contratistas
 Reducción de costo por
partes de repuesto
 Menor polvo ambiental
 Menor ruido
 Menos conflictos
producción /
mantenimiento
104
 “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”

105
Oportunidades para error

106
 Diferentes tipos de Errores
ERRORES

Acción Acción No
Intencional Intencional
Tipos de Error Básicos

Violación Equivocación Olvido Distracción

En las reglas
• No se siguen Falta de atención
• Aplicación equivocada • Omisión
En el conocimiento • En el Orden
• Diferentes formas • En el tiempo

• A la Rutina Fallas en la memoria

• A la excepciones • Omisión de planes
• Actos de sabotaje • Intenciones olvidadas

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
107
 Ejemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores,

para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

108
109
Lean y los inventarios
 Los inventarios “cubren” a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

110
 Lean y la Gestión de Restricciones
 Se bajan los inventarios para forzar el sistema
 Se identifican las restricciones
 Se rompen las restricciones enfocando los recursos
 Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios

Problemas

111
Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

112
113
114
 La planta escondida

Inspección Empaque Embarque

Fabricación

Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

115
Preguntas del estado futuro
 ¿cuál es el Takt time?
 ¿Se fabrica para inventario o supermercado?
 ¿Se puede usar flujo continuo?

 ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de

supermercado?
 ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la
producción?
 ¿Cómo se puede nivelar la producción?
 ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?
116
1. Qué es el Takt Time
 Tak time es Sonido de tambor

 Capacidad para cumplir con la demanda del

cliente

 Fórmula
 Takt time = Tiempo disponible /

Demanda

117
118
2. Producir para inventario o
para supermercado
 Preguntarse “¿Podemos fabricar el
producto dentro del tiempo que el
cliente lo requiere?”

119
Supermercados
 Los supermecados son controlados en
Inventarios
 Pensar en un estante de supermercado:

 Cuando no está lleno, debe llenarse

 Cuando está lleno, se para la producción

120
3. ¿dónde puede haber flujo?
 ¿Dónde se puede combinar el trabajo?
 ¿Dónde se puede eliminar inventario?

 ¿Se pueden hacer celdas?

 ¿El equipo es especializado o compartido?

 ¿Dónde se puede eliminar el Muda o
desperdicio?

121
4. ¿dónde usar el sistema de
jalar del supermercado?
 ¿Hay “monumentos” que no pueden
moverse?
 ¿Hay tiempos largos de proceso o de
preparación?

 ¿Se envían materiales a proceso externo?

 ¿Hay equipo compartido?
 ¿Sistemas Kanban?

122
5. ¿Dónde en la cadena de
valor se dispara la
producción?
 Actualmente se tienen varios programas,
semanal, mensual, etc.

 En el estado futuro sólo tenemos un

programa para manejar la producción

 ¿Dónde inicia el programa?

123
6. ¿Cómo se nivela la
producción en el proceso clave?
 Proceso clave (pacemaker) = proceso donde
el programa singular dispara la producción
 Nivelación o “Heijunka”
 Caja Heijunka o Símbolo de nivelación de
carga

 EPEI = Cada parte, cada intervalo

124
Linealidad y nivelación del
volumen

125
Nivelación para mezcla pobre
 ¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes?
 ¿Son las tareas repetitivas o aburridas?
 ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y
cancela su pedido?

126
Nivelación para mejorar mezcla
 Requiere
 Mayor flexibilidad
 Mayor calidad
 Menor inventario

127
7. ¿qué tareas quedarán pendientes y
cuales se ejecutarán en el proceso clave?

 Lanzamiento
 Periodo de intervención de la gerencia
 Conocer el incremento en tiempo de atención
 Saber cuando ocurre un problema
 Responder rápidamente

 Cantidad a empacar
 Retiro continuo
 Manejo de materiales
 Tiempo de corrida o “corrida de leche”
128
8. ¿Qué mejoras al proceso se
deben hacer?
 Buscar en el mapa futuro e identificar que
mejoras hacer desde el estado actual

 Estos son los proyectos de mejora

 Pueden realizarse por Kaizen Blitz o por

proyecto mayor

129
 Búsqueda de oportunidades
de mejora
 Cualquier preparación mayor a 10 min.
 Inventarios excesivos
 Flujos o celdas
 Reducción o eliminación de actividades que
no agregan valor
 Tiempos de ciclo largos
 Bajo rendimiento a la primera Fpy
Baja confiabilidad del equipo

130
Estado futuro del ejemplo
 Contestar las 8 preguntas

 No olvidar los periodos de tiempo – 6 meses,

12 meses 18 meses o ?

 Uso de nuevos símbolos para el estado futuro

131
132
133
10 Preguntas para el estado
futuro
 1. ¿Cuáles son las necesidades del cliente,
internos y externos?
 ¿quiénes son los clientes?
 ¿Qué es lo que desean?
 ¿cuánta variación tiene la demanda?
 ¿Cuándo quieren el producto?
 ¿Qué calidad esperan?
 ¿Se puede establecer un ritmo de trabajo?

134
10 Preguntas para el estado
futuro
 2. ¿Cuáles pasos agregan valor y cuales no?
 ¿Es esto realmente necesitado o puede ser
mejorado o eliminado?

 3. ¿Cuál es la frecuencia y método de

verificación de desempeño?
 ¿qué tan frecuente se encuentra el desempeño
correcto? ¿Qué es lo que desean?
 ¿Cómo hacemos las mediciones visuales?

135
10 Preguntas para el estado
futuro
 4. ¿Cómo se puede mantener el flujo con las
mínimas interrupciones?
 ¿Es posible hacer lotes pequeños?

 5. ¿Cómo se puede controlar el trabajo en las

interrupciones?
 ¿Cómo se prioridad a las tareas?
 ¿Cómo se pueden minimizar las esperas?

136
10 Preguntas para el estado
futuro
 6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?
 ¿Se puede tener más de una persona haciendo el
trabajo? ¿Cómo se puede nivelar el volumen o
mezcla de productos?

 7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?

 ¿Qué sistema nos permite atender primero los
productos importantes vs los urgentes?

137
10 Preguntas para el estado
futuro
 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de
trabajo y mejoras?
 ¿Al mejorar un área, cómo aseguramos que no afecte otras
áreas?

 9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?

 ¿Cuál es la participación de otros departamentos requerida
para lograr el estado futuro deseado?

 10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

 ¿qué mejoras pueden ser logradas por medio de equipos
Kaizen Blitz?
138
139
Mejoras medibles del ejemplo
 Tiempo de espera de 40 a 7 días

 Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.

 Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

 Eventos Kaizen
 Tiempo de preparación en Estampado
 Confiabilidad del rebabeado
 Calidad de la soldadura por punto

140
Mejoras medibles del ejemplo
 Otros beneficios
 Operadores en celdas con capacitación cruzada
 Mayor flexibilidad
 Menos defectos y tiempo de espera = Clientes
satisfechos

 Bucles de la cadena de valor

 Un elefante se come en pedazos

141
Número de bucles
 Hacerlo manejable
 No demasiados
 Ni muy pocos
 Buscar rupturas lógicas
 Regla: 3 – 7 bucles
 Recordar – los puntos para hacerlo más fácil
para implementación

142
143
Anticipar obstáculos
 La gente no quieren comprometerse o sus recursos

 Recordar que no se debe optimizar un área y sub-

optimizar otra

 La meta es la eficiencia global, no las eficiencias

individuales

 No sobrecargar la parte inicial del proyecto

144
Plan del estado futuro y
objetivos del negocio
 Alinear el plan a las estrategias, objetivos y metas de
la organización

 Esto ayudará para asegurar el apoyo

 Concientizará al director sobre las mejoras que son

posibles y su impacto positivo en la empresa

 Vender las ideas

145
Manufactura celular y Kanban

146
Kanban
 Kanban = Señal, signo

 Punto de reórden – cuando reabastecer al

supermercado

 Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al

supermercado

147
Propósitos del Kan Ban
 Mejorar la comunicación entre procesos
 Producir en base a las condiciones actuales no en
pronósticos

 Prevenir producción en exceso

 Controlar los inventarios

 Establecer prioridades de abastecimiento

 Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan
ser atendidos por Kaizen

148
Propósitos del Kan Ban
 Hacer visible el flujo de materiales
 Mostrar localidades de almacenamiento y entrega

 Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor

 Mostrar método o frecuencia de transporte

 Pizarrones de programa muestran estatus de

producción
 Mantener involucrada a la gente en procedimientos
estandarizados

149
Prerrequisitos del Kanban
 Suavización de la producción Programa maestro

 Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

 Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total

tiempos muertos y defectos mínimos

 Organización adecuada de planta con Las 5S’s

 Lay Out y distribución de planta adecuada

 Entregas confiables de proveedores y cero defectos

 Trabajo estandarizado
150
Sistemas tradicionales
de manufactura de “empujar”
 Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos

 Desconexión del trabajo que agrega valor de la

demanda

 No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el

volumen y utilización al máximo de los recursos
humanos / equipos

 Acumula inventarios innecesarios y se avanzan

productos con faltantes de partes
151
 SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?

Depto. B
WIP
Máquinas
WIP B
WIP WIP

Depto. A Empaque
Máquinas WIP Depto. D E
A Inspección

Materias Inventario
primas Productos
Depto. C WIP Terminados
(200)
Retrabajos
152
 Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban
 Procesos de producción disparados por la
demanda del cliente, distribución en Celdas
Mfra.

 Abastecimiento en el lugar de uso disparado

por la demanda, directamente de proveedores

 Empleados multihabilidades, capacitados y

con poder de decisión operativa

 Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 153

154
155
156
SISTEMA DE JALAR ¿Qué avance de proceso
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M

Celdas de Manufactura
Cuadros
En U
Kanban

Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
Proveedor (200 en
5 familias)
157
Empujar vs jalar
 Empujar  Jalar
 Se basa en  Se basa en el uso
pronósticos real del cliente
 Fabricar el producto  Sólo producir cuando
independientemente los productos se
si la siguiente consumen
operación lo requiere

158
 Kanban de producción. Tarjeta sencilla

B ÚZON

2.- E l Ka nb a n e s lle va do a l
ta b le ro de prog ra m a c ión de l
proc e s o a nte rior.
LÍNE A DE E NS AMB LE

TAB LE R O
1.- C ua ndo s e va c ía un
c onte ne dor e l Ka nb a n de
produc c ión s e c oloc a e n e l b uz ón

F AB R ICACIÓN

4.- La s h e rra m ie nta s s e va n pre pa ra ndo e n

3.- Los Ka nb a n s on re c ib idos y pue s tos
e n e l ta b le ro de prog ra m a c ión e n e l
orde n e n q ue s e va n re c ib ie ndo
e l orde n de re c ib o de los Ka nb a n y s e
produc e e n la m is m a s e c ue nc ia de re c ib o.
5.- De s pué s de produc ir la c a ntida d de
pie z a s e s pe c ific a da s s e c oloc a e l Ka nb a n y
s e lle va a la loc a liz a c ión indic a da 159
 Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento

B UZON
3.- E n un c ic lo e s ta b le c ido, e l
m ove dor de m a te ria le s re vis a e l
b uz ón, tom a e l Ka nb a n y proc e de a
LÍNE A DE E NS AMB LE
s u loc a liz a c ión e n e l a lm a c é n 2.- C ua ndo e l
e s pe c ific a do e n e l Ka nb a n c onte ne dor A e s té C ONS UMO
va c ío s e tom a e l B A
Ka nb a n y s e lle va a l
b uz ón 1.- La s pie z a s s e c ons um e n de l
INIC IO c onte ne dor A h a s ta q ue s e va c íe .

5.- E l c onte ne dor lle no e s e ntre g a do

a la loc a liz a c ión e n la líne a
ALMAC E N e s pe c ific a da . E l c onte ne dor va c ío A
S UP E R ME R C ADO e s re e m pla z a do por
e l c onte ne dor lle no.

4.- S e pone e l Ka nb a n
e n c onte ne dor lle no 160
 Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados

Tablero de avisos electrónico

Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

161
 Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que
necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el

siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente

operación

162
 Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o
transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado,

debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
producción

6. El número real de partes en el contenedor debe

coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
163
164
165
166
167
168