1

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “JUAN MISAEL SARACHO”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“LA TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES”

Por:

Trabajo de Investigación presentado a consideración de la materia “Técnicas Cuantitativas

", como requisito para obtener la calificación de investigación de la Asignatura
perteneciente a la Carrera de Administración de Empresas.

Junio del 2017

TARIJA – BOLIVIA
 2

AGRADECIMIENTOS:

A nuestro Lic por brindarnos su apoyo como

mentor y guía en todo el transcurso de la materia.
 3

RESUMEN

Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en cuenta todos y cada uno de
los aspectos que ella abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean
de mayor o menor incidencia; pero estas implican una acción que conlleva a un determinado
fin u objetivo propuesto.

Cabe destacar, que es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para
tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación basada
en autores que se refieren a la toma de decisiones y su utilización como una herramienta de
uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y en la administración de las mismas.

Es así, que para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección racional,
para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí, se deben tener
en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando
la que se considere más apropiada para conseguir los objetivos planteados con anterioridad.

En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que
las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, ya que se está en un
medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo análisis, al azar, están
más expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado.

Es por ello, que tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto
que como gerente el trabajo central es continuamente decidir qué hacer, delegar su
realización a quienes se consideran más capacitados para ello, justificar para que debe
hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la optimización del desempeño.

Por otro lado, es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de
decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más
óptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el
compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes y así lograr ser un verdadero
equipo de trabajo.
 4

CONTENIDO
1. LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN AUTORES ...................................................................... 6
1.1. TEORIA DE LAS DECISIONES ........................................................................................... 6
2. LA TOMA DE DECISIONES ......................................................................................................... 7
3. PASOS PARA TOMAR UNA DECISIÓN..................................................................................... 8
3.1. La identificación del problema................................................................................................ 8
3.2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones................................................ 9
3.3. La asignación de ponderaciones a los criterios. ..................................................................... 9
3.4. El desarrollo de alternativas.................................................................................................... 9
3.5. Análisis de las alternativas. ..................................................................................................... 9
3.6. Selección de una alternativa. ................................................................................................... 9
3.7. La implantación de la alternativa. .......................................................................................... 9
3.8. La evaluación de la efectividad de la decisión. .................................................................... 10
4. TIPOS DE DECISIONES .............................................................................................................. 10
4.1. Decisiones Individuales:......................................................................................................... 10
4.2. Decisiones gerenciales o estratégicas: ................................................................................... 10
4.3. Decisiones Programables: ...................................................................................................... 10
4.4. Decisiones en condiciones de certidumbre: .......................................................................... 10
4.5. Decisiones en condiciones de incertidumbre:....................................................................... 10
4.6. Decisiones en condiciones de riesgos: ................................................................................... 11
4.7. Decisiones rutinarias:............................................................................................................. 11
4.8. Decisiones operativas: ............................................................................................................ 11
5. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ................................ 12
5.1. TÉCNICAS CUALITATIVAS O HEURÍSTICAS ............................................................. 12
- LLUVIA DE IDEAS: .................................................................................................................... 12
- SINECTICA: ............................................................................................................................... 12
- DECISIONES POR CONSENSO: ................................................................................................ 13
- LA PECERA: ............................................................................................................................. 13
- INTERACCIÓN DIDÁCTICA: ...................................................................................................... 14
- LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA: ............................................................................................... 14
5.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS ........................................................................................... 14
A.1.- Investigación en operaciones ........................................................................................... 14
A.2.- Métodos estadísticos: ....................................................................................................... 15
 5

A.3.- Teorías de Ingeniería económica: ..................................................................................... 16

A.4.- Modelos matemáticos: ..................................................................................................... 17
6. CONCLUSIONES Y CRITERIO PERSONAL........................................................................... 18
7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 19
 6

1. LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN AUTORES

Definiciones de varios autores:

FREMONT KAST (2003): La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la

conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y
permite la coherencia en los sistemas.

IDALBERTO CHIAVENATO (2007): La toma de decisiones es el proceso de análisis y

escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

CERTO SAMUEL (2001): La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor

alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad

FREEMAN y GILBERT (2008): La toma de las decisiones es el proceso para identificar y

seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la
del caos.

MUNCH LOURDES (2006): es un proceso sistemático y racional a través del cual se

selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.

1.1. TEORIA DE LAS DECISIONES

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven
de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios
de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría
preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando
las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.

La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos

los participantes en ramas de la ciencia, la ingeniería y, principalmente, la psicología del
consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al
estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones
(reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones
óptimas.
 7

2. LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos
o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores deben consideran la toma de decisiones como su trabajo principal,

porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Cabe destacar que, la decisión es la base de la planeación, ya que permite fijar un curso a
seguir de entre múltiples alternativas presentadas para obtener un objetivo; de ellas dependerá
el desarrollo eficiente de las actividades que se plantean cotidianamente. Dentro de una
organización se presentan diariamente decisiones de tipo rutinarias, las cuales permiten
establecer un curso a seguir que van desde decisiones que no afectarán la visión y misión de
la empresa; como aquellas que marcarán el curso de la organización y afectarán positiva o
negativamente las operaciones de la misma.
 8

3. PASOS PARA TOMAR UNA DECISIÓN

“La diferencia entre una buena y una mala decisión es que una buena decisión utiliza criterios
científicos o analíticos, basados en la lógica, considerando todos los datos disponibles y las
posibles alternativas”, siguiendo estos pasos:

3.1. La identificación del problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre
un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes
de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por comparación
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado,
metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la
organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así,
para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el
administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización,
fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc.
 9

3.2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que
son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que
no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

3.3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto,
es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de
darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor
valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al
preferente.

3.4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener
éxito para la resolución del problema

3.5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.

Según se les compare con los criterios establecidos en los pasos b y c. Se evalúa cada
alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que
la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

3.6. Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

3.7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la
decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se
lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se
 10

comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan
en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan
a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

3.8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe
el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas
nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

4. TIPOS DE DECISIONES
4.1. Decisiones Individuales:
Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta
independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisión.

4.2. Decisiones gerenciales o estratégicas:

Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de
gran importancia en las que se busca orientar, asesorar y evaluar cada paso del proceso.

4.3. Decisiones Programables:

Son aquellas tomadas de acuerdo con algún hábito, regla o procedimiento; se aplican a
problemas estructurados o rutinarios. Se basa en datos estadísticos de carácter repetitivo.

4.4. Decisiones en condiciones de certidumbre:

Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con una
información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. Se
utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas; ocurre cuando el directivo conoce el estado de
la naturaleza que ocurrirá si se toma la decisión con absoluta certeza.

4.5. Decisiones en condiciones de incertidumbre:

Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de incertidumbre. En la
toma de decisiones en condiciones de incertidumbre completa, se desconoce las
probabilidades de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza, en otras palabras, hace
 11

falta enfrentar cierto tipo de problemas que nunca han ocurrido y que quizás no se repitan en
esa misma forma en el futuro previsible.

4.6. Decisiones en condiciones de riesgos:

En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe información incompleta pero
objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan técnicas cuantitativas.

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores que afectan el
logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que
decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes,
y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.

4.7. Decisiones rutinarias:

Estas decisiones se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y
para elegirlas se utilizan técnicas cualitativas.

4.8. Decisiones operativas:

Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y los manuales,
son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y
cuantitativas.

A continuación se esquematizan los diferentes tipos de decisiones:

 Individuales
(A nivel personal, experiencia)
 Gerenciales
(A nivel ejecutivo y
organizacional)  Operativas
Decisiones (Con base en
procedimientos)
 Programables  Rutinarias
(Se hace un plan) (Repetitivas)

 En condiciones de certidumbre
(Existe certeza de lo que
sucederá)
 En condiciones de incertidumbre
(No se tiene probabilidad)
 En condiciones de riego
(Se tiene una probabilidad de lo
que ocurrirá)
 12

5. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las técnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos:
cualitativas y cuantitativas.

5.1. TÉCNICAS CUALITATIVAS O HEURÍSTICAS

Estas técnicas dependen de la opinión o de la experiencia de las personas que las toman. Aun
así, son métodos formales no matemáticos que se apoyan en datos históricos y estadísticos,
y en sistemas de información.

Las técnicas cualitativas más comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi,
fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o árboles de decisión, grupos T,
administración por participación y el método del directivo racional de Kepner y Tregoe.
Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como técnicas de planeación.

- LLUVIA DE IDEAS:

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que
se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar
ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en el tablero
para que todos lo vean.

- SINECTICA:

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se obtiene con
una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para
ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento
seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y
descarte las que no son viables.
 13

- DECISIONES POR CONSENSO:

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas,
las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del
grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Los miembros del grupo deben
seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

􀃂 Evitar discutir para defender una posición propia.

􀃂 No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.

􀃂 No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.

􀃂 Evitar las soluciones simplistas.

􀃂 Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.

􀃂 Presentar la información en forma clara y objetiva.

􀃂 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

- LA TECNICA DELPHI:

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el

problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas
relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y evalúan los
cuestionarios. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las
respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.

- LA PECERA:

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el
centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona
puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones
al problema dado. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar
adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la
mano a favor de esta recomendación.
 14

- INTERACCIÓN DIDÁCTICA:

Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los
factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su
investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas
del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los
dos grupos se reúnen y discuten los resultados.

- LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA:

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia

de la empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega
con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean
conseguir y una posición que sustenta cada beneficio.

- Espina de pescado: Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y
sus posibles causas.

Las ventajas de utilizar estas técnicas son que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos
y se desarrolla su creatividad, además de que son fáciles y sencillas de aplicar. Algunas de
sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.

5.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS

Estas técnicas se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y la estadística, en la gran
mayoría de los casos existe software disponible. Las más utilizadas son:

A.1.- Investigación en operaciones

• Programación lineal.

Es una técnica de decisión que permite la combinación óptima de recursos limitados.

• Simplex.

Una variante de la programación de lineal, en la cual construye una tabla matemática de

relaciones numéricas, buscando la solución óptima para la función objetivo planteado y
tomando en cuenta las restricciones.
 15

• Matriz económica.

Arreglo rectangular de números en el que mediante operaciones entre las columnas y los
renglones se puede llegar a una solución óptima.

• Teoría de colas.

Se refiere a la optimización de distribuciones en condiciones de aglomeración. Es una teoría

que enfatiza los puntos de embotellamiento y los tiempos de espera en algún punto de
servicio.

• Arboles de decisión.

Representación de sucesos posibles que influyen en una decisión. Se identifican las

principales alternativas y muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos
futuros, anotando las probabilidades de cada uno de los hechos.

• Modelos de Markov.

Se utilizan ecuaciones resueltas por determinantes para conocer la solución óptima de un

problema.

• Teoría de los juegos.

Se aplica sólo en algunos tipos de conflictos que involucran la disputa de intereses entre dos
o más participantes con variedad de acciones delimitadas por reglas.

A.2.- Métodos estadísticos:

Son los de recolección de datos que se organizan, analizan e interpretan en gráficas o tablas
por medio de fórmulas matemáticas.

• Análisis de correlación:

Muestra la relación lineal entre dos variables.

 16

• Análisis de regresión:

Utilizado para predecir el valor promedio de una variable en términos del valor conocido de
otra variable.

• Herramientas de Ishikawa:

Grafico utilizado para la calidad total que se apoyan en las estadísticas y en las que se utilizan
siete pasos: esqueleto de pescado, hija de verificación, estratificación, control, dispersión,
Pareto e histograma.

• Métodos paramétricos y no paramétricos:

Herramientas importantes en la planeación que se utilizan para analizar series de tiempos o

de diferentes comportamientos administrativos a través del tiempo.

A.3.- Teorías de Ingeniería económica:

Aplicadas en la evaluación de alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros

y económicos.

• Valor presente:

Sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo de capital de un período de tiempo.

• Tasa interna de rendimiento:

Tasa de interés o de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada
con el valor presente de los flujos de salida de efectivo.

• Análisis de recuperación:

Cálculo del tiempo en que se recuperará la inversión de acuerdo con el costo de capital y los
flujos de efectivo durante cierto tiempo.

• Punto de equilibrio:

Punto donde los ingresos son iguales a los costos o gastos, es decir, aquel en el que la
organización no gana ni pierde y sirve para conocer cuál es la cantidad de unidades por vender
o la cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo con los costos,
buscando la optimización, la minimización de los costos y la maximización de los recursos.
 17

A.4.- Modelos matemáticos:

• Criterio de Wald:

Se utiliza en condiciones de incertidumbre fue propuesta por el estadígrafo Wald y se conoce

como el criterio Máximin. Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido un cierto
criterio se vuelva malévola, selecciona el estado natural que minimice sus beneficios. Entre
estos están: descriptivos, normativos, determinísticos, estocásticos, lineal, no lineal, estático,
dinámico, simulación específica.

• Criterio de Laplace:

Creador de la teoría de las probabilidades, puesto que no se conocen las probabilidades de

ocurrencia de los estados naturales, se da por supuesto que las probabilidades son las mismas
para esos estados.

• Criterio de Savage:

Argumenta que una vez tomada una decisión, después de saber el resultado, la persona que
la tomó puede arrepentirse de haber escogido ese curso de acción, que tal vez hubiera
preferido escoger un curso de acción diferente.

Simulación:

Es una técnica que se emplea para evaluar cursos alternativos de acción, basada en hechos y
suposiciones, utilizando un modelo matemático de computadora, a fin de representar la toma
real de decisiones en condiciones de incertidumbre. Las fases son: observación y formulación
del problema, obtención y procesamiento de datos, formulación del modelo por computadora,
prueba y validación del modelo, verificación completa del modelo, diseño de controles para
determinar la secuencia del modelo.

• Método de Montecarlo:

Simulación con técnicas de muestreo, se obtiene de un duplicado teórico de la población real.

Se aplica en niveles de inventario, políticas de mantenimiento.

• Métodos de juegos operacionales:

Situaciones donde hay conflicto de intereses entre quienes toman decisiones.

 18

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas

para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al
seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así
la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Una relación de algunos elementos de apoyo
cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales además de las desarrolladas anteriormente
son las siguientes:

􀃂 Matriz de resultados

􀃂 Árboles de decisiones

􀃂 Modelos de tamaños de inventarios

􀃂 Programación lineal

􀃂 Teoría de colas

􀃂 Teoría de redes

􀃂 La programación entera

􀃂 La simulación

􀃂 El análisis de Markov.

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como
son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser
diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas
automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos,
que no se pueden cuantificar.

6. CONCLUSIONES Y CRITERIO PERSONAL

 19

El proceso para la toma de decisiones es una de las mayores responsabilidades que tenemos
las personas a la hora de emitir un juicio sobre algo o alguien. Porque según lo que escojamos
puede cambiar en menor o alto grado nuestro futuro ya sea para bien o para mal.

En el momento de tomar una decisión, es importante que se pueda estudiar el problema o

situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones que dispongamos.

Los administradores tienen que familiarizarse con la de toma de las decisiones y sus
elementos. Una vez conocidos debe prestarle atención al carácter de quien toma la decisión,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto
sobre la gente, nosotros como administradores no podemos ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica
específica para tomarla.

El administrador que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como líder ya que debe tener
el buen juicio para saber qué tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la
información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor, para aceptar la
responsabilidad de una decisión, (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes y están

Criterio Personal

Las personas siempre tenemos dudas de nuestras propias decisiones, pero simplemente se
debemos seguir adelante, las tomamos porque no hay opción, se debe dejar de confiar en el
criterio de otras personas y aprender a responsabilizarnos de nuestras propias decisiones o
acciones, a aceptar que fracasamos al tomar una mala decisión o a disfrutar del éxito si la
decisión fue correcta.

Se debe ser proactivo y resilente, de estar consciente de las posibles consecuencias de

nuestras acciones y afrontarlas de mejor manera para ser una mejor persona en el futuro.

7. BIBLIOGRAFÍA
 20

 (s.f.). Recuperado el 20 de febrero de 2014, de http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-

5.pdf
 Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.). Madrid.
 KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-
Hill.
 Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. México: Mc. Graw Hill.
 [Abraham Wald]. Cosultado en www.ecured.cu el 3 de mayo de 2014.
 Barrera, M. (2001). Toma de decisiones. Documento electrónico. Disponible
en www.gestiopolis.com.
 Certo, S. (2001). Dirección de comunicación empresarial e institucional. Gestión
2000.
 Chiavenato, I. (2003). Administración en los nuevos tiempos. Edit. McGraw Hill.
Colombia.