Analisis PT.

AVON
Diajukan untuk Memenuhi Ulangan Akhir Semester Mata Kuliah
“Manajemen Logistik”

Dosen Pengampu:
Indro Kirono, S.E, M.M

Oleh:
Akhmad Aries Shofiyono
(G03217007)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN AMPEL
SURABAYA
2019
 Case
Avon’s Distribution Channels

The history of Avon can be traced back to 1885 when it was founded by David H. McConnell
(McConnell), a traveling book salesman. In 1886, while going from house to house with his
books, he found that his customers, especially women, were more interested in the free
perfume samples he offered than the books he was selling.

He also recognized that many women had the potential to become good salespeople. He took
up the perfume business more seriously and became a perfume entrepreneur. He incorporated
California Perfume Company (CPC) and P.F.E Albee (Albee) was the first representative of
the company. She travelled by horse, buggy, or even train to sell perfumes door-to-door.She
also appointed other women as representatives. This method of selling directly to the
customers went on to become the hallmark of Avon’s business model. Albee was called the
‘Mother of the California Perfume Company’. McConnell developed corporate principles
which became the guidelines for Avon

Product Library Of Avon

Avon, being an international manufacturer and distributor of beauty, household, and personal
care products, had believed in direct selling since its inception. It offered a wide range of
beauty products, including skin care products, cosmetics, perfumes, spa treatments, make up,
and everyday cosmetics & toiletries like shampoos,...

deodorants, and body lotions. Its product line included many recognizable names such as
Anew, Avon Color, Skin-So-Soft, and Advance Techniques. Avon Color was one of the
leading cosmetic brands in the world. The products were mainly targeted at women in the age
group of 25 to 50 years. The products were of high quality, were priced affordably, and
positioned as products that provided value. .....
Evolution Of The Direct Selling Model

Broadly, Avon’s distribution channel could be divided into three major categories: Direct
Selling, Limited Retailers, and Online. Of these, direct selling was its primary channel while
the other two were secondary channels of distribution. The direct selling channel was Avon’s
core channel, one which the company had relied on since 1886 when its founder himself used
to undertake door-to-door selling. ..........

The Distribution Model

The representatives were independent contractors and not employees of Avon. Once a person
signed up to become an Avon Rep, the district manager, who was an employee of Avon,
called on him/her to explain the process of selling the products. The new reps were required
to remit a sign-up fee of $ 10 . They were given 20 brochures, sample products, sales books,
order forms, etc. .........

Retail

In the early 1980s, retail outlets were gaining a strong hold on the market. Almost 80% of all
beauty products were sold through retail stores and this market had become difficult to
ignore. However, for Avon, selling its products through retail stores was difficult as it knew
the move could alienate its sales representatives. In order to enter into department and
specialty stores, Avon entered into a joint venture with Liz Claiborne (designer) and created
fragrances and cosmetics line and made these products available in 2,000 stores.

Online

In 1997, Avon became the first cosmetic company to sell its products directly online. There
was a dedicated Avon representative website which also informed consumers about new
products in the industry. Though it was started in 1997, the electronic commerce strategy was
not taken very seriously till 1999.........
Channel Conflict?

Jung’s ventures to establish a retail channel and an online presence made customers and
representatives alike feel that Avon was no longer a direct sales company, and that it was
turning into a packaged goods company. Jung tried to position some products as premium
cosmetics, but that plan did not work out, as the premium products were hard to sell through
direct marketers. Similarly, restructuring efforts under her direction also prove unsuccessful.

SOAL
Berikan analisis anda tentang kasus AVON diatas!
 ANALISIS

A. Sejarah Singkat PT. AVON

PT. AVON didirikan pada tahun 1886 di Suffern, New York-Amerika

Serikat oleh David Mc. Connel. Pada awal berdirinya, perusahaan ini diberi nama
“California Perfume Company” dan hanya menjual produk parfum dengan sistem
penjualan langsung (Direct Selling). Produk-produk Tata Rias dan Perawatan Kulit
mulai diproduksi pada tahun 1928. Selanjutnya, pada tahun 1939, “California perfume
Company” berganti nama menjadi “AVON”. Saat ini AVON telah beroperasi dilebih
dari 143 negara di dunia dengan lebih dari 3 juta AVON Dealer. AVON menjadi
perusahaan Direct Selling kosmetika terbesar di dunia dan saat ini dipimpin oleh
Andrea Jung sebagai CEO dan Susan Korpf sebagai COO.

PT. AVON berdiri secara resmi di Indonesia pada bulan Juni 1989, kini AVON
telah berkembang menjadi perusahaan Direct Selling kosmetika nomor 1 (satu) dan
telah menjadi merek yang sangat dikenal dan dipakai oleh berjuta-juta pelanggan di
Indonesia. AVON memiliki cabang dan lebih dari 40 GaLA (Grha Layanan AVON-
gerai AVON yang dikelola oleh mitra), yang terbesar diberbagai pulau di Indonesia.

B. Lika-Liku PT. AVON di Indonesia

System Penjualan : Door to door
Avon Ladies
Retail
Kompetitor : Mustika ratu
Sariayu

Pada Tahun 1989 merupakan pengelolaan dari AVON masih bermodel DEPO
yaitu merupakan sub cabang yang dikoordinasikan di Yogyakarta. Sistem
pembelanjaan masih bersifat tradisional yaitu pemesanan barang terlebih dahulu
kemudian pelayanan diberikan oleh staff counter tersebut. Kualitas dari produk
kosmetik AVON sangat bagus dengan harga yang relatif murah dan mudah dijangkau
oleh konsumen.
 Sasaran pelanggan yang dituju oleh perusahaan ini ialah wanita karena produk
yang dihasilkan sangat diminati oleh kaum wanita. Sasaran produk-produk AVON
ialah pada wanita dalam kelompok usia 25 hingga 50 tahun. Dengan kulitas yang
tinggi dan harga jual yang terjangkau menjadikan produk AVON mendapatkan posisi
dikalangan wanita usia 25 hingga 50 tahun.

Setiap cabang AVON dalam mempersiapkan stock ataupun barang yang

dibutuhkan sekaligus dijual, telebih dahulu mengajukan permintaan agar
mendapatkan supply dari AVON pusat yang berkantor di Jakarta. Maka pengadaan
barang pun harus melalui mekanisme distribusi.

Saluran distribusi AVON terbagi mejadi tiga, namun yang utama ialah
penjualan langsung (direct selling) yang menjadi andalan bagi perusahaan
tersebut., sedangkan saluran distribusi yang lain yaitu pengecer terbatas dan secara
online. Dimana yang menjadi pegawainya adalah wanita. Dikarenakan sistem
distribusi yang digunakan adalah direct selling hal tersebut menjadikan sebuah ciri
dari perusahaan AVON. Melalui mitra perusahaan yang direkrut dan ditetapkan
menjadi AVON Dealer (AD) yang berhubungan dengan end usser atau konsumen
terakhir. Secara hirarkis AVON Dealer (AD) berkoordinasi dengan struktur atasnya
yaitu AVON Group Coordinator (AGC) yang memiliki rekening pembelanjaan pada
kantor AVON tersebut.

Sistem direct selling yang diterapkan pada perusahaan AVON telah

berlangsung lama. Dengan sistem direct selling tersebut menjadikan hal itu sebagai
ciri khas dari perusahaan AVON. Namun perusahaan AVON mengalami kerugian
yang diakibatkan dari ciri perusahaan itu sendiri yaitu sistem penjualan yang secara
langsung. Kerugian tersebut menjadikan perusahaan AVON kini tak lagi beroperasi di
Indonesia. Sistem direct selling yang seharusnya menjadikan sebuah produk akan
memiliki nilai jual yang tinggi, tetapi pada produk yangdihasilkan oleh perusahaan
AVON ini justru memiliki harga jual yang rendah, namun dengan kualitas yang
sangat bagus. Karena pada awalnya perusahaan kosmetik ini merupakan perusahaan
terbesar pertama di Indonesia sehingga belum memiliki pesaing yang serupa maka
hasil pendapatan perusahaan ini bisa dikatakan stabil baik dari konsumen maupun
sistem keuangannya.
 Masalah mulai muncul dan terjadi perubahan pada antara tahun 1970-1980an
dimana semakin banyak wanita yang menyadari bahwa mereka perlu bekerja di luar
rumah. Hal ini menyulitkan bagi para Avon Ladies, mereka menjadi sulit bertemu
dengan calon konsumen. Selain itu, isu juga datang dari tenaga Avon Ladies sendiri.
Banyak Avon Ladies yang memutuskan bahwa mereka membutuhkan jenis pekerjaan
yang full time. Hal ini menyebabkan turn over yang sangat tinggi bahkan mencapai
200 persen. Dengan berkurangnya tenaga penjual ini, pembeli juga kesulitan untuk
memperoleh produk dan akhirnya Avon banyak menderita lost sales. Selain itu
banyak kompetitor yang masuk ke industri seperti Amway, Mary Kay Cosmetic, dan
Tupperware yang juga banyak menarik tenaga-tenaga part time untuk penjualan
barang.

Pada akhirnya perusahaan AVON juga menggunakan strategi marketing

dengan dipasarkan dengan cara eceran pada gerai- gerai yang bekerja sama dengan
AVON Product, Inc. Pada kisaran tahun 1980, gerai ritel dari produk AVON mampu
mendapatkan pegangan yang kuat sebesar 80% di pasaran, dimana semua produk
kecantikan yang dijual melalui gerai-gerai ritel dan pasar diminati oleh konsumen.
Dalam rangka masuknya produk AVON ke dalam departemen dan toko –toko
khusus, perusahaan AVON menandatangani join venture ( kegiatan kerja sama
dengan beberapa pihak untuk menjalannkan usaha bersama) dengan desainer Liz
Clairbone dengan menciptakan wewangian dan kosmetik dan tersedia di 2.000 gerai
yang bekerja sama dengan AVON Product, Inc.
Sedangkan untuk pemasaran online, pada tahun 1997 AVON Product, Inc
menjual produk-produknya secara langsung melalui website khusus dari AVON
Product, Inc yang didalamnya juga menginformasikan kepada konsumen produk-
produk keluaran terbaru dari perusahan. Strategi penjualan online dari AVON
Product, Inc sendiri baru dikonsentrasikan pada tahun 1999.

Usaha–usaha Andrea Jung selaku CEO AVON Product, Inc dalam melakukan
pemasaran melalui saluran ritel dan online, pada akhirnya membuat pelanggan dan
perwalian penjualan produk AVON merasa bahwa perusahaan ini tidak lagi menjadi
sebuah perusahaan yang menjual barangnya secara langsung dan berubah menjadi
pemasaran melalui saluran ritel. Andrea Jung juga berusaha untuk memposisikan
beberapa produk kosmetik yang premium dan dinilai prestis yang dijual melalui
pemasaran secara langsung, namun udaha tersebut gagal karena pihak perwalian yang
 melakukan penjualan produk AVON merasa kesulitan menjual produk kelas
premium.

Upaya lain yang dilakukan Andrea Jung adalah restrukturisasi (penyusunan

kebijakan ulang) dibawah arahannya sendiri, namun usaha Andrea Jung kali ini
mengalami kegagalan pula. Penyebab utama yang mempengaruhi tidak tercapainya
penjualan produk Avon sesuai target adalah metode pemasaran berjenjang atau biasa
disebut multilevel marketing (MLM) yang kurang sesuai dengan perkembangan
zaman saat ini dan minat masyarakat sebagai konsumen. Umumnya masyarakat
cenderung lebih nyaman memilih produk apabila datang langsung ke sebuah gerai
atau toko ataupun melalui penjualan dari website resmi atau situs e-commerce.

C. Gulung Tikar-Nya PT. AVON Indonesia

Meski produk kosmetik ini memiliki kualitas bagus, namun harganya relatit
murah. Sehingga tingkat keuntungan yang diperoleh kecil. Apalagi pemasarannya
menggunakan sistem direct selling yang seharusnya harganya bisa lebih tinggi. Pada
tahun 2006 PT.AVON Indonesia tidak lagi beredar dipasar. PT. AVON Indonesia
tutup Pabriknya di Indonesia Pihak Avon Indonesia menjelaskan, keputusan itu
ditetapkan melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa. Pabrik Avon yang
terletak di Cilandak, Jakarta Selatan akan ditutup. Seluruh distribusi produk akan
dihentikan dan kegiatan operasional akan dihentikan. Hal ini juga ditegaskan oleh
direktur Marketing PT. AVON Indonesia Denis Loypatty. Menurutnya, Avon
Products, Inc yang merupakan induk dari PT. AVON Indonesia sudah mengambil
keputusan untuk totally out dari Indonesia. Denis menjelaskan, “setidaknya ada dua
alasan yang mendasari Avon untuk menutup operasionalnya diIndonesia yakni
pertama, merupakan bagian dari restrukturisasi secara global. Kedua, PT. AVON
Indonesia memiliki performa keuangan yang kurang bagus”.

Faktor lain dari gulung tikar-nya dari PT. AVON Indonesia yaitu Sejak awal,
sistem operasi Avon Indonesia memang berbeda dengan Avon di negara-negara Asia
lainnya, kecuali sistem operasi Avon di Phihpma yang memang dijadikan rujukan di
simi. Avon menggunakan sistem cabang, di mana dalam setiap kantor cabang, Avon
harus membangun kantor sendiri, merekrut karyawan, dan tentu saja membiayai
operasionalnya. Semakin besar perkembangan Avon, semakin banyak pula cabang
yang harus didikan, sehingga makin besar pula biaya operasionalnya. Agaknya, hal
dasar milah yang langsung atau tidak langsung mempengaruhi profitabilitas
perusahaan. Dari sini dapat diketahui bahwa terdapat kesalahan dari pihak manajemen
dalam hal efisiensi tenaga kerja. Maneger terlalu banyak merekrut tenaga kerja dan
kurang mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan untuk membiayai karyawan.

Sehingga keuntungan laba perusahaan kian menipis dan akhirnya

menyebabkan kebangkrutan perusahaan. Selain itu, situasi yang sangat memberatkan,
yaitu soal sewa pabrik Avon di Cilandak yang dibayar dalam mata uang dollar AS.
Sebelum krisis ekonomi tahun 1998 atau saat nilai per dollar AS hanya berkisar antara
Rp2000-2500, biaya sewa pabrik mungkin bukan menjadi masalah. Namun ketika
krisis berlangsung dan per dollar harus dibeli dengan harga di atas Rp10.000, bahkan
pernah mencapai kisaran Rp15.000-17.000, maka mulailah ongkos produksi menjadi
masalah besar. Dari sini dapat kita ketahui bahwa terdapat kesalahanmanajer dalam
hal ketanggapan dalam menghadapi perubahan. Perubahan harga sewa tempat yang
meningkat tajam akibat krisis ekonomi tahun 1998, seharusnya segera menjadikan
pihak manajer tanggap dan mengambil keputusan agar efisiensi beban sewa tempat
dapat segera terpenuhi.

Kemudian, kebangkrutan perusaahn Avon ini juga dipicu oleh harga produk
yang relatif murah sehingga tidak sebanding dengan biaya-biaya produksi yang
dikeluarkan. Dengan alasan persaingan dengan produk kosmetik lain, manajer kurang
mempertimbangkan keuntungan yang diperoleh sehinga ia terlalu fokus terhadap satu
tujuan (produk laku di pasaran) namun tidak memperhatikan dampak yang akan
dialami oleh perusahaan, sehinga perusahaan bangkrut dan akhir gulung tikar.

Tutupnya PT. Avon Indonesia, tentu menyisakan banyak pelajaran. Di

antaranya dengan dapat disimpulkan bahwa tidak peduli sudah berapa lama dan
mapan sebuah perusahaan beroperasi, karena satu dan lain hal bisa saja perusahaan itu
tutup. Bisa karena perusahaan terus menerus merugi, bisa karena bangkrut akibat
salah pengelolaan, atau masalah-masalah lainnya. Yang pasti, tidak ada jaminan
bahwa jika hari ini situasi tampak baik-baik saja, maka itu berarti semuanya akan
baik- baik saja dan seterusnya begitu. Persaingan antar perusahaan pasti tambah ketat,
sementara tantangan-tantangan eksternal juga bertambah banyak mengingat semakin
dinamisnya situasi ekonomi nasional saat ini. Dan tentu juga PT. AVON Indonesia
tidak mempertimbangkan perkembangan zaman modern ini yang diikuti dengan
generasi milenial dan perkembangan industri 4.0 yang merupakan serba
mengandalkan semua kegiatan ekonomi dengan menggunakan sistem ONLINE dan
ONLINE SHOP.

Secara garis besar disini dapat ditarik kesimpulan mengenai permasalahan-permasalahan yang
dihadapi Avon Products Inc (AVP) dan PT Avon Indonesia diantaranya :

1. Kesalahan dari awal mengenai strategi yang diterapkan dalam proses operasionalnya
sehingga kegiatan tak berjalan sempurna dan berani mengambil resiko yang
berdampak pada proses produk tersebut dipasarkan.
2. Ketidakmampuannya bertahan dari banyaknya kompetititor baru yang hadir di pasaran
dengan segala keunggulan yang seharusnya ditawarkan dari produknya sehingga tidak
mungkin terjadinya Lost sales dan kalahnya dari strategi marketing perusahaan
AVON sendiri.
3. Untuk sistem pemasaran online yang tidak dikembangkan dengan baik dan efesien
meskipun pada tahun1997, Avon menjadi perusahaan kosmetik pertama yang
menjual produk secara online secara langsung. Meskipun pada zaman tersebut
AVON sudah menggunakan website akan tetapi tidak digunakan secara
semaksimal mungkin dan tidak up to date dengan kondisi dari Era 1990an ke
Era 2000an.
4. Tidak mengikuti Trending dari masyarakat Indonesia yang di ikuti generasi
Milenial dan Tidak mengikuti era perkembangan industri 4.0 yang merupakan
dasar pikir pola dari masyarakat Indonesia.
5. Kesalahan dari sistem manajemen dalam hal efisiensi tenaga kerja yang
dimana pihak manajer terlalu banyak merekrut tenaga kerja dan kurang
mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan untuk kompensasi karyawan.