Capítulo 1

Este primer capítulo empieza explicándonos porque fragmentar al mundo y no verlo como una
imagen general con partes que interactúan entre sí, nos impide comprender completamente
nuestro entorno y nos impide lograr crear una organización inteligente.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores puede llegar a ser la única
ventaja competitiva sostenible para una empresa y para lograrlo, esta debe de abandonar la
vieja idea de un solo innovador y debe de adoptar la idea de que todos sus miembros apoyen
en las innovaciones o ideas de esta para así lograr hacer sentir a sus miembros como parte de
un equipo en el cual todos se apoyan mutuamente para lograr una meta común.

Las personas ya no buscan tener un trabajo solo para ganar mas dinero, sino que buscan realizar
una actividad que les proporcione satisfacción porque lo que están haciendo es importante para
ellos y la empresa puede lograr esto dándoles un sentido de pertenencia dentro del grupo
empresarial.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Son aptitudes y/o disciplinas que las organizaciones inteligentes deben poseer para lograr
diferenciarse de las organizaciones tradicionales.

Para lograr que una invención se convierta en una innovación se necesita que varias tecnologías
de componentes, que se desarrollan por separado, confluyan para que la nueva invención se
beneficie de estas y logre así convertirse en una innovación.

Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier conjunto
y principalmente este tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo está en uso que
se les den a las disciplinas.

PENSAMIENTO SISTEMATICO

Tener un pensamiento sistemático es entender que todo elemento o fenómeno esta unido o
interactúa con otro dentro de un sistema.

DOMINIO PERSONAL

El dominio personal esencialmente es enfocarte en lo que realmente es importante para ti como

persona y no enfocarte en las pequeñeces que te retrasan en tu esfuerzo para alcanzar tus
aspiraciones personales.

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados a nosotros, ya que la mayoría de
estos los hemos adquirido desde nuestra infancia, y son generalizaciones o imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y
someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde se equilibre la indagación con la persuasión, donde la gente manifieste sus
pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA

La construcción de una Visión compartida es el producto de varias interacciones de visiones

individuales, que requieren conversaciones periódicas donde las personas se sienten libres de
expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y buscar la forma en
que cada individuo se responsabilice por hacer lo necesario para concretar la visión.

APRENDISAJE EN EQUIPO

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros
del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales, que
modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.

LA QUINTA DISCIPLINA

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco
disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.

La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de una visión compartida, tener

una nueva percepción del mundo y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos parte de este
mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los resultados esperados.
Capítulo 2

Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona esto se debe
principalmente a que las organizaciones no prestan atención a los indicios que da la empresa de
una inminente quiebra, pero esto no podría ser del todo malo, sino que puede llegar a ser
saludable para la sociedad y la economía, ya que permite que nuevas empresas surjan y que se
redistribuyan los recursos hacia nuevas culturas, no es accidental que la mayoría de las
organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas. El modo en que
definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e
interactuar crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de
los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto más se esfuerzan para
resolverlos, peores son los resultados. Hay algún aprendizaje a pesar de estas ineptitudes, pues
éstas impregnan todas las organizaciones en cierta medida.

Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son
igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para
remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”

Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten

mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede
suponer que “alguien cometió una falla".

2. “El enemigo externo”

Nos da una clara idea de cómo los miembros en una organización echan la culpa a otros
miembros de los problemas que aquejan a la organización, por lo tanto, este problema de
aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones
internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo.

3. La ilusión de hacerse cargo

Ser proactivo está de moda, ya que esto permite que se puedan enfrentar los problemas por
cuenta propia y no esperar que alguien más lo haga. A menudo, la “proactividad" es reactividad
disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos
reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo
intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de
nuestro estado emocional,

4. La fijación en los hechos

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia. La preocupación por los hechos domina las deliberaciones
empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del
trimestre anterior, quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros
competidores.
5. La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia
en los estudios sistemáticos de los fracasos empresariales que se creó “la parábola de la rana
hervida”. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que prestar atención no solo
a lo evidente si no a lo sutil.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Creemos que se aprende mejor de las experiencias, y en cierto modo esto es cierto, pero en
casos que se van a repetir en un lapso corto de tiempo, lo que nos permite recordar nuestros
errores, pero si se llevan a cabo acciones que ocurran en lapsos de tiempo mayores no se
recordaran de la misma forma por lo que es más difícil aprender de estos errores.

7. El mito del equipo administrativo

Con frecuencia los equipos administrativos suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su
territorio evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. (Chris Argyris – Harvard dice: “el
equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas
complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste”.
Capítulo 3

En el capítulo 3 se busca la forma de enseñar las principales dificultades del aprendizaje

organizacional, y se hace a través del experimento denominado "El Juego de la cerveza", el cual
consiste en un sistema de producción y distribución de una marca de cerveza.

La meta viene a ser el administrar adecuadamente la distribución de la cerveza, los jugadores

de cada posición están en absoluta libertad para tomar cualquier decisión que consideren
prudente. En dicho juego entran a participar un minorista, el mayorista y finalmente la fábrica.

En este último participante se encarga de vender y manufacturar cerveza de la marca especifica.

En el caso del mayorista, la marca en cuestión no es la única en venta. Sin embargo, existe un
acontecimiento que provoca un aumento en la demanda cuando uno de los productos de la
organización, llamado ‘Cerveza de los enamorados’, comienza a ganar popularidad en forma
muy rápida y sus ventas aumentan en forma extraordinaria.

Por ello que todas las partes empiezan a producir y pedir más y más “Cerveza de los
enamorados” de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. El minorista
aumenta abruptamente sus pedidos al mayorista. El mayorista al verse con muchos pedidos,
aumenta el pedido correspondiente a la fábrica manufacturera de esta cerveza. La empresa
manufacturera, no da abasto y empieza a tener retrasos en los cumplimientos de los pedidos.

Estos retrasos de los pedidos provocan retrasos en los despachos hacia los minoristas por parte
de los mayoristas. Los minoristas comienzan a entrar en pánico y piden más cervezas. Y
comienza una onda de especulación y de alerta porque no dan abasto con la marca de cerveza
requerida.

Al final, al haber escasez de oferta, los precios comienzan a subir, y por tanto la demanda
comienza a declinar, en ese momento los pedidos realizados anteriormente y que no alcanzaron
a despacharse comienzan a llegar produciendo un sobre stock en los inventarios de los
minoristas y de los mayoristas, y como consecuencia una baja en la producción de la fábrica al
no tener pedidos.

Luego, cuando el juego termina, y se les pregunta a los jugadores que quienes fueron los
responsables de lo ocurrido, todos culpan a los otros, incluso les dan responsabilidad a los
mismos clientes. Aquí claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las
consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros, pues todas las interacciones entre
proveedores, distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. También se puede
apreciar la falta de visión sistémica de parte de los jugadores, pues cada acción desesperada de
cada uno (aumentar los pedidos, aumentar la producción, etc.) contribuía a que el propio
sistema fuese forzando su debacle.