PROPUESTA DE ESTANDARIZACION PARA EL PICKING Y PACKAGING DE

LA EMPRESA “RECUBRICER S.A.”

VICTOR FREIRE TORRES

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO Y ESTRATEGIA DE
VENTAS
BOGOTA
2010

3
PROPUESTA DE ESTANDARIZACION PARA EL PICKING Y PACKAGING DE
LA EMPRESA “RECUBRICER S.A.”

VICTOR FREIRE TORRES

MONOGRAFIA

UNIVERSIDAD LIBRE
FACULTAD DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO Y ESTRATEGIA DE
VENTAS
BOGOTA
2010

4
 NOTA DE ACEPTACION

_____________________
_____________________
_____________________

JURADOS

___________________

___________________

___________________

___________________

Bogotá 11 de Diciembre 2010

5
 AGRADECIMIENTO

Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades como el desarrollo de esta

monografía. Sin embargo, el análisis objetivo te muestra inmediatamente que la
magnitud de ese aporte hubiese sido imposible sin la participación de personas e
instituciones que han facilitado las cosas para que este trabajo llegue a un feliz
término.

Por ello, es para mí un verdadero placer utilizar este espacio para ser justo y
consecuente con ellas, expresándoles mis agradecimientos.

Debo agradecer de manera especial y sincera al Profesor Carlos Horacio Amaya

Navas para realizar esta monografía bajo su dirección. Su apoyo y confianza en
mi trabajo y su capacidad para guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable.

También deseo agradecerle a la Ing. Gloria Molina por su apoyo y confianza que
deposito en este trabajo. Adicionalmente agradecerle a mis compañeros de clase
por brindarme apoyo y sinceridad en todo el transcurso de esta especialización.

6
 ÍNDICE

Pg.

1. INTRODUCCION 3

2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 4
2.1 MISION 4
2.2 VISION 4
2.3 ANTECEDENSTES HISTORICOS 4
2.4 ORGANIGRAMA 5
2.5 UBICACIÓN 5
2.6 PROCESO PRODUCTIVO GENERAL 6

3. OBJETIVOS 7
3.1 OBJETIVOS GENERALES 7
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 7

4 PROBLEMA 8
4..1 HIPOTESIS 8

5 MARCO TEORICO 9
5.1 PICKING Y PACKAGING 10
5.1.1 LA RECEPCIÓN DE LOS PEDIDOS
5.1.2 TECNOLOGIA Y VARIABILIDAD 12
5.1.3 PREPARACION DE PEDIDOS 14
5.1.4 FASES DEL PICKING 15

6. METODOLOGÍA 17
6.1. FASES DEL PROYECTO 17
6.1.1 PRUEBA DE OBSERVACIÓN 17
6.1.2. RECOPILACIÓN DE DATOS 18
6.1.3. ENTREVISTA CON EL GERENTE GENERAL, ASISTENTE
ADMINISTRATIVA, JEFE DE BODEGA Y JEFE DE VENTAS 18
6.1.4. DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS 18
6.1.5. DIAGNÓSTICO FINANCIERO 19

7. PROPUESTA DE ESTANDARIZACION 19
7.1 DIAGNOSTICO 19
7.2. DOFA 21
7.2.1 DOFA DE PROCEDIMIENTOS 21
7.3. PROPUESTA SEÑALIZACIÓN Y DEMARCACIÓN 25

7
7.4. ILEGIBILIDAD DE LA ORDEN DE COMPRA 26
7.5. ERRORES DE MANIPULACIÓN DE INFORMACIÓN 26
7.6. ANÁLISIS DE RESPONSABILIDADES 27
7.6.1 PERFILES. 27
7.6.2. FUNCIONES 29
7.6.3. ANALISTA LOGÍSTICO 29
7.6.4. INGENIERO EN LOGÍSTICA 30
7.6.5. JEFE ALMACÉN 30
7.7 ERRORES EN EL PALETIZAJE 31
7.8. ERRORES DE MERCANCIA TRUNCADA 33
7.9. ERROR DE DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS 33
7.9.1. DEFINICIÓN DEL ÁREA ACTUAL 34
7.9.2 PROPUESTA DE ESTANTERÍA, PLATAFORMA
RODANTE Y ESCALERA 35
7.10. CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS 39
7.11. INDICADORES DE CONTROL 44

8. CONCLUSIONES 49

9. BIBLIOGRAFIA 50

8
 LISTA DE FIGURAS

PAG
FIGURA # 1 PROCESO PRODUCTIVO POR RECUBRICER S.A. 6
FIGURA # 2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO. 20
FIGURA # 3 DOFA PROCEDIMIENTO. 22
FIGURA # 4 DOFA INFRAESTRUCTURA. 23
FIGURA # 5 DOFA PERSONAL. 24
FIGURA # 6 PLANO DE BODEGA. 25
FIGURA # 7 ESTIBAS. 32
FIGURA # 8 DISTRIBUCION IDEAL. 33
FIGURA # 9 DISTRIBUCION EN PLANTA. 37
FIGURA # 10 PROPUESTA DE ESTANTERIA. 38

9
 LISTA DE ANEXOS

PAG

ANEXO N. 1 : ORDEN DE COMPRA 51

ANEXO N. 2 : NOTAS CROSS DOKING 52

ANEXO N. 3 : NOTAS CROSS DOKING 53

10
 GLOSARIO

PICKING: Es un proceso básico en la preparación de pedidos en los almacenes, y

que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística, ya que
en muchos casos es el cuello de botella de la misma. Normalmente es un proceso
intensivo en mano de obra y su optimización y mecanización una de las formas de
mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de las empresas.

CADENA DE SUMINISTRO: se entiende la compleja serie de procesos de

intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro
de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes.

ALMACEN: Un almacén es el lugar o espacio físico en que se depositan las

materias primas, el producto semiterminado o el producto terminado a la espera
de ser transferido al siguiente eslabón de la cadena de suministro. Sirve como
centro regulador del flujo de mercancías entre la disponibilidad y la necesidad de
fabricantes, comerciantes y consumidores.

ESTANTERIA: es un mueble con estantes horizontales que sirve para almacenar

EMBALAJE: El embalaje es un recipiente o envoltura que contiene productos

temporalmente y sirve principalmente para agrupar unidades de un producto
pensando en su manipulación, transporte y almacenaje.

INVENTARIO: En el campo de la gestión empresarial, un inventario registra el

conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a los clientes,
considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad empresarial que
son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la venta directa o
aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas,

11
productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio
para mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones

MERCANCIA: Una mercancía es todo "aquello que se puede vender o comprar",

usualmente el término se aplica a bienes económicos. Es importante señalar que
el concepto mercancía no se refiere sólo a aquello que se entrega, sino también al
momento en que se entrega y al lugar donde se recibe

PROCESO: Un proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o

eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin
determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia
o la técnica en que se utilice.

12
 1. INTRODUCCIÓN

En la búsqueda de la competitividad se han desarrollado distintas corrientes o

enfoques que en la Ingeniería Industrial desempeñan un papel muy importante
dependiendo de la óptica con que le observemos. Es así, que en los últimos años
hemos visto en nuestro país una creciente atención intelectual, académica y
empresarial en torno a los procesos logísticos; argumentando principalmente
problemas de coordinación y confianza entre proveedores y clientes, un bajo nivel
de intercambio de información en tiempo real, el poco o bajo uso de tecnologías,
argumentos a favor de tercerización de servicios, la importancia de la trazabilidad,
y la apertura de nuevos mercados.

Luego, si pensamos que las utilidades provienen tanto por incremento de ventas
como por disminución de costos, de inmediato nace la importancia de generar la
estandarización de un adecuado proceso de Picking para luego realizar su efectivo
control periódicamente.

Este proyecto nació gracias al interés de la empresa de importación,

comercialización y distribución de productos cerámicos RECUBRICER S.A. ante
la oportunidad de mejoramiento de sus procesos logísticos y de marketing para de
alistamiento de sus productos. En este documento se consignan las
generalidades de la empresa, las características de sus procesos y
estandarizaciones, el cual puede aplicar en gran medida a las necesidades de la
misma.

13
 2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

RECUBRICER S.A. es una empresa importadora y comercializadora de productos

cerámicos, la cual pertenece a la industria de la construcción y decoración de
interiores y exteriores. Sus principales productos son:
Pisos y Paredes: Mármoles, granitos, porcelanato, Cerámica: mate o brillante
Complementos cerámicos: Listellos en cerámica y porcelanato, cenefas en
cerámica y porcelanato, guardaescobas en cerámica y porcelanato.

2.1. MISION

RECUBRICER S.A día a día trabaja para convertirse en una empresa líder en la
distribución de piezas de cerámica complementarias y representar las fábricas
mas reconocidas en mercado mundial por su tecnología, calidad y seriedad en la
producción de recubrimientos cerámicos

2.2. VISION

Contribuir a elevar el nivel de vida de la comunidad mediante la comercialización y

venta de productos cerámicos orientados al hogar, asegurando la retribución justa
para sus empleados y accionistas.

2.3. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Recubrimientos de Cerámica S.A. es una empresa Colombiana fundada en 1.995

con el objetivo de representar fábricas del exterior reconocidas en el mercado
mundial por su tecnología, calidad, seriedad y garantía en la producción de
recubrimientos Cerámicos.
En la actualidad manejan las representaciones de siete fábricas españolas e
importamos decorados y piezas complementarias. Cuentan con una infraestructura
física y humana que les ha permitido apoyar e impulsar los productos dando
asesoría a los clientes en cuanto a tendencias del mercado, especificaciones
técnicas e instalaciones.
Son reconocidos en Colombia por la calidad de sus productos brindando un
servicio y respaldo a sus clientes lo que les han permitido crecer en ventas y
contar actualmente con grandes superficies como: SODIMAC COLOMBIA S.A.,
ARCESA S.A. y ALFA, como clientes de la empresa.

14
2.4. ORGANIGRAMA

GERENTE
GENERAL

JEFE DE GERENTE ASISTENTE

BODEGA COMERCIAL ADMON

DTO
AUXILIAR JEFE DE CONTABILIDAD
BODEGA VENTAS

AUXILIAR
BODEGA ASESORES
COMERCIALE
AUXILIAR S
ASESORES
BODEGA COMERCIALE
S
AUXILIAR ASESORES
BODEGA COMERCIALE
S
AUXILIAR ASESORES
COMERCIALE
BODEGA
S
ASESORES
COMERCIALE
S
ASESORES
COMERCIALE
S

2.5. UBICACIÓN

RECUBRICER S.A. está ubicada en la Calle 142 No. 44-24, desde donde realiza
los procesos de importación, almacenamiento y transporte de los productos. Lo
cual nos centraremos en el análisis del Picking de la mercancía.

15
2.6. PROCESO PRODUCTIVO GENERAL

La figura 1 presente a continuación muestra las entradas, conjunto de actividades

y salidas que se desarrollan en el proceso productivo de la empresa:
1
Figura 1: Proceso Productivo

1
Figura # 1 por Recubricer S.A.

16
 3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

Elaborar un procedimiento de estandarización para el PICKING y PACKAGING de

la mercancía para la empresa RECUBRICER S.A.

3.2. Objetivo Específicos

Proponer un modelo de procedimientos logísticos cuyo alcance vaya desde el

ingreso de la mercancía al almacén hasta el despacho o salida de la mercancía al
cliente final. Los procedimientos serían los siguientes: Control de inventarios,
modelo de pedidos y despachos de productos, Operación logística para el
almacenamiento y distribución de productos, guías de empaque y revisión de
pedidos.

Proponer como estrategia de merchandising el PACKAGING y la entrega final de

los productos.

17
 4. PROBLEMA

Debido a la falta de conocimiento, organización y distribución de la mercancía;

se presentan unos sobrecostos importantes que afectan directamente al
margen de utilidad de la empresa, lo cual son atribuidos al manejo operacional
de los productos en el proceso de picking y el packaging.

4.1. HIPÓTESIS

Un examen de las condiciones generales sobre el alistamiento de pedido se

puede aceptar como una magnífica oportunidad de estudio en la que llega a
suponerse que aun en la estructura más simple de la cadena de suministro,
constituida por un proveedor y un cliente es requisito inevitable plantear
procesos de mejora, bajo alguna estrategia de gestión para que el sistema de
abastecimiento proveedor-cliente sea eficiente en ciertas condiciones de
demanda, precio de los productos y número de artículos suministrados, entre
otros aspectos.

En consecuencia de lo anterior el proceso de alistamiento de pedido en

RECUBRICER S.A. no ha sido implementado por que desde su creación su
manejo ha sido muy informal puesto que se ha desarrollado a través de tareas
sencillas asignadas a varios funcionarios que intervienen en el mismo lo cual
no cuentan con el suficiente conocimiento.

18
 5. MARCO TEORICO

Es así que estas nuevas variables vigentes han empujado a los mercados
mayorista y minorista nacionales de hoy, más que a buscar nuevos mercados a
anticiparse a la demanda de los clientes, a sus necesidades y consecuentemente
a gestionar óptimamente los pedidos.2

Por lo anterior es necesario realizar un nuevo proceso que contribuya al

mejoramiento del alistamiento de pedido con el objetivo de asignar a los
funcionarios que realmente participan en el mismo, las tareas básicas y dejar
claras las responsabilidades en los manuales de funciones, lo cual contribuirá con
mejoramientos de tiempos de alistamiento haciendo más fluido la cadena y mucho
más competitivos.

Así mismo para realizar dicho proceso nos basaremos en el análisis de los
indicadores de la empresa RECUBRICER S.A., adicionalmente utilizaremos otros
métodos de valoración y evaluación de información conocidos comúnmente.

De acuerdo con los expuesto tomamos como fuente de investigación los

diagramas de causa – efecto o también conocidos como diagramas de espina de
pescado, fueron desarrollados por Ishikawa a principios de los años 50 cuando
trabajaba en un proyecto de control de calidad para la Kawasaki Steel Company.
El método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema,
es decir, el efecto, como la “cabeza de pescado” y después identificar los factores
que contribuyen, es decir las causas, como el “esqueleto del pescado” que sale
posteriormente de la cabeza. Un buen diagrama tendrá varios niveles y
proporcionara la visión global de un problema y de los factores que contribuyen a

2
Vinno Iyer, “Dirección y motivación de las redes de distribución” Ediciones Folio, 1994 pag.43

19
él. Después los factores se analizan desde un punto de vista crítico en términos de
su contribución probable al problema. Se espera que este proceso tienda a
identificar las soluciones potenciales.3

5.1. PICKING Y EL PACKAGING

Si las entradas de los almacenes se hacen generalmente en grandes cantidades y

con límites de tiempo relativamente cómodo, las cosas son diferentes en lo
referente a las salidas: pedidos sueltos y pedidos urgentes. Ellos implican que la
organización de la preparación de los pedidos debe ser objeto de mayores
reflexiones.

5.1.1 La recepción de los perdidos:

El canal de llegada:

En algunos establecimientos los pedidos llegan directamente al almacén son sin

embargo, esta solución no es lo mas eficaz. Es deseable que el servicio comercial
registre los pedidos procedentes de los clientes exteriores. El pedido será
aceptado una vez que la gestión de los stocks haya aprobado la disponibilidad de
los artículos en cuestión. En caso que se agoten las existencias, el comercio podrá
negociar un plazo de entregas suplementarios o proponer un producto que
4
sustituya el agotado. De modo desempeñara su función plenamente.

Estanterías convencionales:

Es el sistema clásico.

3
Diagramas de pescado pag:24, “métodos estándares y diseño del trabajo”
4
Estado de arte de los modelos matemáticos para la coordinación de inventarios en la cadena de suministro pag:114; José Elías Jiménez Sánchez, Instituto
Mexicano de Transporte

10
20
La disposición de la planta es: pared, estantería, pasillo. Cualquier ubicación (lugar
donde se coloca la mercancía) esta parametrizado: pasillo (1,2,3…) estantería
(A,B,C,D…), nivel o altura (1,2,3,…) y nicho (número de hueco o posición a lo
largo del pasillo). De esta forma, todas las ubicaciones están definidas de una
manera inequívoca. En el fichero maestro de ubicaciones (si se lleva de manera
informatizada) cada ubicación estará definida con esos 4 vectores
(estantería/pasillo/altura o nivel/hueco).

Cuando se efectúen entradas y salidas será necesario dejar constancia con total
exactitud de que ubicación se toma o en que ubicación se deja la mercancía
(referencia del producto y cantidad) y ello tanto en un sistema de hueco fijo como
en un sistema caótico o de hueco variable (se analiza posteriormente).
La profundidad de paletización es de 1 pallet.

Cualquier ubicación es accesible directamente, lo cual incrementa la rapidez de

acceso a la mercancía, por el contrario, esta rapidez tiene un precio: la proporción
pasillo/estantería es alta (un pasillo por cada dos estanterías).

Sistema recomendado en situaciones en las que no existen referencias que

requieren una gran cantidad de almacenamiento.
También recomendado en situaciones en las que es preciso acceder con rapidez a
la mercancía para preparar pedidos.

Codificación distribución dentro de la planta.

Como incrementar la productividad del almacén

Lay-out que permita: reducción de las distancias a recorrer, correcta distribución
de las zonas.

1. Utilización de elementos mecánicos: carretillas, etc.

11
21
 2. Adecuada combinación de estanterías: compactas, convencionales,
dinámicas.
3. Máximo grado de paletización.
4. Normalización: similitud entre unidades de ventas, almacenamiento y
transporte.
5. Informatización: gestión de ubicaciones, técnicas avanzadas de picking,
empleo de nuevas tecnologías: códigos de barras etc.
6. Variables de control: determinación y seguimiento.4

5.1.2 Tecnología y variables de control:

En este apartado se consideran dos aspectos que, o bien no se han tratado

específicamente (variables de control), o se han mencionado de pasada
(radiofrecuencia y código de barras).
No hay que olvidar, una vez más, que el almacén es “algo vivo” no solo se trata de
medios materiales, sino también de organización y gestión, personas y elementos
físicos. Y todo ello en constante evolución: aparecen nuevos elementos de
manipulación, nuevos tipos de estanterías, nuevas tecnologías. Por ello hay que
tener un espíritu crítico de mejora continua.
A esto ayuda la utilización de los medios más eficaces (relación
costo/rendimiento), y las nuevas tecnologías tienen mucho que decir, así como el
establecimiento de unas variables de gestión que permitan medir la efectividad del
funcionamiento. Así pues los puntos que se analizan en este apartado son los
siguientes: nuevas tecnologías: radiofrecuencia y código de barras y variables de
control.

Radiofrecuencia: es una tecnología de uso creciente en el almacén.

4
Manleón, Mikel (Author): Sistemas de almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, 2003 p i. pag:13

12
22
Se trata de conexionar por radio, sin cables, la carretilla (o elemento de
manipulación) con el ordenador central. De esta forma: se ahorran tiempos de
desplazamiento (del operador a oficina para tomar las órdenes de carga, etc.), las
ubicaciones y el stock se actualizan on-line automáticamente, el número de
errores se reduce.
Su utilización requiere unos volúmenes importantes pues el grado de inversión es
alto. Básicamente consta de un ordenador central, un PC conectado al anterior y
que comanda el almacén mediante órdenes a terminales portátiles situados, bien
en la carretilla o bien que lleva el operario. Si las distancias son grandes y/o el
almacén no es diáfano es preciso colocar una serie de amplificadores de señal.
Existen empresas especializadas, entre otras: Leuter, y su sistema Adaia.
Código de barras: es un sistema de codificación de productos que de forma
inequívoca identifica la mercancía. (Existen diversos sistemas de codificación
según se trate de distribución comercial, industrial, etc.) Este código puede leerse
mediante lectores especiales (ejemplo cotidiano: los hipermercados) y puede
imprimirse mediante impresoras especiales, para adherir la etiqueta al producto.
La anchura de las barras y la separación de las mismas son la base de dicha
codificación. Este sistema, que incorpora referencia y otros datos permite: una
rápida identificación de la mercancía, ausencia de errores, en combinación on-line
con el Host, efectuar operaciones que de otra manera llevaría más tiempo: por
ejemplo: saber el precio del producto, etc.

La codificación EAN es la más utilizada en el sector de distribución, siendo sus

características las siguientes:
Cuatro bloques de dígitos: los dos primeros indican el país, los cinco siguientes el
numero de empresa, los cinco siguientes el código de producto, y el ultimo el digito
de control.

13
23
Es un código auto verificable, con longitud de símbolo fija, digito de control modulo
10, legible en ambas direcciones y con una alta densidad de caracteres.5

5.1.3 Preparación de pedidos (Picking)

El diseño del almacén trata de lograr: el máximo aprovechamiento del espacio

para ubicar la máxima cantidad de mercancía que medimos con la variable de
control: pallets/m2, caja/m2, etc. Reducir el volumen de inversiones en suelo,
edificios, estanterías, carretillas, informática, que medimos con la variable de
control: $/palet, $/caja, etc.6

Los principios de almacenaje para el diseño del lay-out son:

Máximo aprovechamiento del espacio en superficie y en volumen, facilidad
de acceso al stock según el tipo de estanterías, flexibilidad en la colocación
con una gestión de ubicaciones a hueco libre y dejando huecos libres
disponibles para las campañas estacionales, calculo de necesidades de
estanterías con el ABC de stock y ubicación de las referencias en función
del ABC de ventas.

El picking o preparación de pedidos es la actividad que desarrolla dentro del

almacén un equipo de personal para preparar los pedidos de los clientes.

Preparación de pedidos = Picking (to Pick = seleccionar).Incluye el conjunto

de operaciones destinadas a extraer y acondicionar los productos
demandados por los clientes y que se manifiestan a través de los pedidos.

El picking es la recogida y combinación de cargas no unitarias que conforman el

pedido de un cliente. La línea de pedido el número de diferentes artículos o

5
Manleón, Mikel (Author): Sistemas de almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, 2003 p i. pag: 61

6
Manleón, Mikel (Author): Sistemas de almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, 2003 p i. pag: 217

14
24
referencias que componen un pedido. La preparación de pedidos trata de lograr la
coordinación de las estanterías, carretillas, los métodos organizativos, la
informática y las nuevas tecnologías para mejorar la productividad, realizar las
tareas sin errores con la calidad requerida por el cliente.
CALIDAD EXTERNA: Plazo de servicio + Nivel de servicio + Sin errores.
El costo del picking es la actividad más costosa dentro del almacén, incluye
operaciones tales como: desplazamientos de personal para buscar los productos y
retornar a la zona de preparación de pedidos, extracción de la mercancía
solicitada de las baldas o estanterías, devolución a estanterías de las unidades o
envases sobrantes, acondicionamiento del pedido (embalado y etiquetado),
control, etc.

Suele tener, salvo excepciones, un bajo nivel de automatización (aunque este

factor está cambiando progresivamente). Representa aproximadamente entre el
45 y el 75% del coste total de las operaciones de un almacén, dependiendo de
una serie de factores que se analizaran posteriormente.

5.1.4 Fases del Picking:

Preparativos: captura de datos y lanzamiento de órdenes clasificadas.7

Recorridos: desde la zona de operaciones hasta el punto de ubicación del
producto, desde un punto de ubicación al siguiente y así sucesivamente. Vuelta a
la base desde la última posición.

Análisis a fondo del Picking

El producto: La variedad o numero de referencias es cada vez mayor dada la

diversificación del consumo, las formas son diversas: unidades, envases, cajas,
7
Manleón, Mikel (Author): Sistemas de almacenaje y Picking. España: Ediciones Díaz de Santos, 2003 p i. pag: 222

15
25
palets, atados, fardos, perfiles, etc. Que dificultan su manipulación. Numero de
referencias: pocas referencias menos de 300, muchas referencias más de 2.000.
El surtido es el conjunto de artículos existente en el almacén, el sector económico,
la actividad de producción o distribución y la estrategia de la empresa condicionan
el volumen del surtido: los hipermercados trabajan con 20.000 referencias. 7

Tratamiento de Pedido

“Clasificación de los pedidos

Uno de los mejores métodos para obtener mayor productividad consiste en
optimar las rondas de preparación. Para ello es necesario operar sobre un número
de cargas significativo. Si tuviéramos que tratar las cargas una por una, esta claro
que no habría optimización. Y, a la inversa, no seria realista hacer esperar los
pedidos demasiado tiempo para mejorar la optimización. Es, pues, necesario
constituir conjuntos razonables de pedidos para tratarlos simultáneamente.
Los pedidos llegan generalmente de manera aleatoria, pero se rigen por la ley de
las grandes cantidades”. 8

La efectiva coordinación juega un papel muy importante en el éxito de la operación

de modernos sistemas de alistamiento de los pedidos. Si tal coordinación no
existe, el proveedor y cliente actúan de manera independiente y toman decisiones
que maximizan sus respectivos beneficios, o minimizan sus costos individuales. El
resultado puede que no sea el óptimo si se considera a la cadena de suministro
como un todo (Chan y Kingsman, 2005). Por lo anterior, la excelencia de la
coordinación en la cadena de suministro, reside en lograr resultados conjuntos que
maximicen los beneficios de cada uno de los miembros de la cadena entera.

8
Manual de logística para la gestión de almacenes autor Michel Roux pg 150-153 .

26
16
Entre los aspectos que apoya la coordinación proveedor-cliente en la cadena de
suministro, se encuentran: el acortamiento de los tiempos de entrega; mayor
confiabilidad de los envíos; reducción de costos (transporte, producción, ordenar);
mejora en la programación de la producción y de los envíos; mayor rentabilidad de
la cadena, etc.

En general, los modelos de coordinación buscan evaluar el impacto de las

estrategias en el desempeño de la cadena de suministro, desde el punto de vista
económico y de gestión. Por ejemplo, reducción de los costos por: procesar
órdenes, almacenar, pérdidas de ventas, inventarios en tránsito; así como
determinar el tamaño del lote, períodos de surtimiento y cantidades de descuento
en el precio de los productos.

Por todo lo anterior, se puede asumir que existe un desafío interesante en la

gestión de la cadena de suministro para que se lleve a cabo el más alto nivel de
coordinación e integración de las actividades logísticas, al interior de las unidades
de negocios, y entre ellas, para alcanzar el mejor desempeño en el manejo y
control de inventarios en la cadena entera que minimice el costo total de sistema
(Lourenço, 2002).9

6. METODOLOGÍA

6.1. FASES DEL PROYECTO

6.1.1 Prueba de observación

Debido que actualmente labora como asesor externo el Señor Víctor Freire en la
empresa RECUBRICER S.A., se escogió como tema para diagnosticarle los
errores.

1727
6.1.2. Recopilación de datos

Inicialmente se recopilo todos la información necesaria para realizar un

diagnostico e identificar el problema. Dicha información se sustrajo así;

Información general de la empresa

Ventas

Localización de los productos

Estados financieros

Registros de Cross Docking

Registro de ordene de compra

Infraestructura

Información de recursos humanos

6.1.3. Entrevista con el Gerente General, asistente administrativa, Jefe de

Bodega y Jefe de Ventas:

Se realizaron unas preguntas para detectar los orígenes reales de las falencias
internas en sus procesos. Con lo anterior se obtuvo la información suficiente para
elaborar los respectivos análisis como: DOFA de los procedimientos,
infraestructura y personal, adicionalmente un diagrama causa-efecto para
identificar el problema.

1828
6.1.4. Diagnóstico de los Procesos

Se identifico claramente que los procesos que actualmente realizan son muy
empíricos, no existe una estandarización para la realización de las actividades
además se observo una falta de organización y distribución de los productos.

6.1.5. Diagnóstico Financiero

Se tomo los estados financieros de la empresa donde se realizara un análisis para

ver la viabilidad del proyecto.

7. PROPUESTA DE ESTANDARIZACION

7.1 Diagnostico

RECUBRICER S.A. nos presenta un porcentaje aproximado del 10% de costo de

la facturación mensual por los errores en los procesos de picking de la mercancía.
Esto nos indica que existe una deficiencia en el proceso de alistamiento de pedido
lo cual como parte del desarrollo de la solución del problema vamos a analizar
cada una de las causas identificadas en el diagrama de espina de pescado así:

Observamos en el diagrama causa – efecto que existe una falencia en el

departamento operativo, puesto que es el mayor contribuyente para aumentar los
costos porque los errores representan aproximadamente en el 10% lo cual afecta
el margen de utilidad de la empresa; adicionalmente está incurriendo demoras en
la entrega de la mercancía a los clientes pues estas se generan por no tener la
organización adecuada, por no tener el personal idóneo para realizar las tareas
correspondientes en el departamento operativo. Por lo tanto está afectando
considerablemente el tiempo de la gerencia y de otros departamentos en revisar
los pedidos a despachar.

19
29
Figura 2 10

10 2
Figura propuesta por los autores

20
30
7.2. DOFA

De igual forma realizamos un análisis DOFA donde discriminamos detalladamente

las operaciones involucradas en el proceso del picking como los procedimientos,
infraestructura y el personal involucrado directa o indirectamente en el proceso de
alistamiento donde nos arrojó unos diagnósticos en donde propondremos una
soluciones para su respectivo.

7.2.1 DOFA de procedimientos.

En este diagnóstico se evaluó cada uno de los procesos involucrados en el

alistamiento, inventario, reclamos, distribución etc. En donde se observó que el
proceso del picking es una de las falencias más representativas que tiene la
empresa.

21
31
Figura 3. DOFA PROCEDIMIENTOS11

33
Figura realizada por los autores

22
32
Figura 4. DOFA INFRAESTRUCTURA12

12 4
Figura realizada por los autores.

23
33
Figura 5. DOFA PERSONAL13

13 5.
Figura realizada por los autores5.

2434
7.3. Propuesta Señalización y Demarcación

Se debe desarrollar un plan de señalización mínima que proporcione la adecuada

ubicación de las áreas y salidas de evacuación. Para la conservación y el
mejoramiento de la señalización y la demarcación se deben realizar las
inspecciones periódicas. Para la señalización y demarcación se tienen en cuenta
los siguientes criterios:
Atraer la atención de quien lo reciba (contraste – tamaño)
Dar a conocer el mensaje con suficiente antelación
Ser clara y fácil de interpretar.

Figura 6: Plano de Bodega14

1. EXTINTORES
2. ZONA ESTIBAS
3. CAJA ELECTRICA
4. LUCES
5
5. ZONA ALISTAMIENTO

14
6. Diseño realizado por los autores

25
35
7.4. Ilegibilidad De La Orden De Compra

El cliente al solicitar mercancía envía soportes ilegibles, esto genera reprocesos y

errores en el alistamiento de pedidos. Se adiciona al proceso de salida de
mercancías en lo referente ha que los soportes deben ser remitidos en original y
enviados el mismo día y confirmar su recibido. VER ANEXO N.1

7.5. Errores De Manipulación De Información

Estos errores se generan por falta de concientización, errores de digitación,

errores de conteo de inventarios de las personas que intervienen en el registro del
sistema de inventarios, ya sea por cantidades o valores afectando la información
real de la empresa.
Por lo anterior es importante implementar un sistema de control dual que permita
registrar y revisar con responsabilidad independiente (una persona registra-otra
persona revisa) el ingreso y salida de la mercancía.

3626
7.6. Análisis De Responsabilidades y Funciones del Procesos del Picking.

No existe una adecuada capacitación de los funcionarios que realizan esta labor
pues existe una alta rotación de personal. Por lo anterior se propone los siguientes
requerimientos:

7.6.1 Perfiles.

Director General de logística:

Tiene la visión del proceso logístico completo y posee información de la

importancia logística, procesos a realizar, lugares donde opera, empresas
colaboradoras, metas a alcanzar, etc.
Analista Logístico: Diseña la parte funcional logística: modelos de negocios,
modelos de red logística, modelos de flujo de trabajo y de plan de negocio.
Ingeniero en Logística: Con los modelos aportados por el analista logístico,
diseñando la arquitectura de distribución, el personal y los procesos requeridos
para llevarla a cabo, aplicando estándares y restricciones existentes.
Operario: Lleva a cabo las tareas físicas a realizar, de manera puntual y
personalizada.

Director General De Logística

El perfil requerido, flexibilidad mental, Destrezas de negociación, Capacidad de

análisis de información, Creatividad, Orientación al cliente interno/externo,
Habilidad persuasora. Titulación universitaria Superior, preferiblemente Ingeniería
o Ciencias Empresariales. Estudios de especialización sobre producción y
logística. Conocimientos de gestión de stocks y técnicas de planificación.
Experiencia minina en el cargo de tres años.

27
37
 Ingeniero En Logística

El perfil idóneo responde a un profesional con experiencia consolidada mínimo

de tres años- en la misma posición, preferentemente desarrollada en una
empresa con una considerable magnitud a su cargo y volumen de operaciones
logísticas aportados, sin descartar ninguna candidatura por razones
económicas.

Jefe De Almacén

El perfil para este cargo debe ser una persona capaz de Organizar el trabajo,
supervisar personal, redactar informes, negociar y analizar información, tomar
decisiones oportunas, facilidad de expresión, amplios conocimientos de
contabilidad, elaboración y control de inventarios, técnicas de almacenamiento de
materiales. Estudios Técnico Universitario, más curso en el área de por lo menos
dos (2) años de duración. Dos años de experiencia progresiva de carácter
operativo y supervisor en el área.

Analista Logístico

Naturaleza y alcance de los conocimientos generales requeridos para el

correcto desempeño del cargo. Estudios técnicos posteriores a secundaria con
Conocimientos en informática, Procesador de palabras, Hoja de cálculo,
experiencia entre uno y dos años.
Digitación de Información.
Descargo de consumos diarios.
Descargue de material de proveedores.

28
38
 Orden y aseo general del almacén.
Actualización y registro del inventario Kardex
Colaborar con el manejo de archivo de forma clara y confiable.
Reportar cualquier anomalía que se presente al jefe de almacén.

7.6.2. Funciones

Director General de Logística

Describe los procesos, información, personal y tecnología necesaria para

desarrollar la logística a lo largo de la cadena de suministro y sus relaciones.
Detalla las actividades logísticas a realizar y bajo que modelo se ejecutarán.
Determina la ubicación de las acciones logísticas de la Cadena de Suministro.
Define el organigrama, personal y equipos para cada actividad.
Especifica cuando sucederá cada etapa de la Cadena de Suministro.
Describe la visión, misión y objetivos logísticos.

7.6.3. Analista Logístico

Describe la funcionalidad de cada componente en la Cadena de Suministro

(desde el punto de vista interno y externo).
Describe el funcionamiento de ejecución de los componentes de la CS.
Crea la arquitectura de distribución logística de los componentes de la CS.
Define las características del personal y equipos inteligentes.
Define los eventos logísticos que causan transformación y cambio en la CS.

29
39
7.6.4. Ingeniero en Logística

Define la estructura de cada componente de la CS basados en los elementos

empresariales.
Describe la ejecución puntual de las tareas de los componentes de la CS (para
acabar en una oferta de servicio).
Define la distribución puntual utilizada para cada componente de la CS.
Determina puntualmente la ubicación geográfica y funciones de cada puesto.
Convierte la CS en Mensajes y operaciones, diseñando el momento de
realización.

7.6.5. Jefe almacén

Define como se implementa cada tarea de los componentes de la CS
Describe operativamente la realización de tareas de cada uno de los componentes
de la CS.
Define las especificaciones de ubicación de cada tarea de componentes.
Asigna personal a cada tarea funcional.
Define el momento puntual de realización de cada tarea.
Inventario de las herramientas, materiales y equipos que se encuentran en el
Almacén.
Responsable de garantizar la disponibilidad en buen estado de los equipos,
herramientas y materiales requeridos durante el desarrollo del contrato.
Verificar las cantidades de material que suministra el proveedor vs. La cantidad
solicitada en la orden de compra.
Revisión física del material a proveedores de acuerdo a la orden de compra
(especificaciones).
Almacenar el material entrante diligenciando el registro de acta de recepción de
materiales.

30
40
Controlar la salida, entrada y reintegro de materiales diariamente (Digitación de
los mismos en medio magnético) (base de datos u hoja Excel).
Ubicación y señalización de Materiales, equipos y Herramientas que se manejen
en el contrato dentro del área de almacén.
Reportar al jefe de logística sobre los pedidos entrantes al almacén.
Reportar al jefe de logística la terminación de los materiales que se presentan
como críticos para el contrato.
Entrega de Materiales, Dotación, Elementos de Protección personal y Equipos al
personal (cuadrillas en mantenimiento y Subcontratistas en construcción).
Diligenciar y controlar formato de entrega y cambio de dotación.
Recepción de documentación por parte de los Ingenieros Residentes de obra con
las especificaciones de material a entregar a los subcontratistas.
Descargue de materiales.
Supervisión del manejo de inventario Kardex.
Reportar material o equipo para dar de baja a coordinador de logística y director
de proyecto.
Digitar información pertinentemente a su área.
Reportar cualquier anomalía que se presente en su área a coordinador de logística
y coordinador de proyecto.
Manejar adecuadamente el archivo (físico y magnético) de su cargo.
Realización de Backus de información periódico.15

7.7 ERRORES PACKAGING

No existe una estandarización lo que genera un mal aprovechamiento cubico en

las estibas, espacios libres que permiten dislocación, frotamiento, daños a la carga

15
Perfiles y funciones realizado por los autores.

31
41
por hundimientos. Por lo anterior mostramos un ejemplo de optimización de área
estiba y una unitarización de carga.

Se debe facilitar la carga / descarga y manipulación, una buena utilización de área

del camión, optimizando el uso del espacio y mejorar consistencia ya que esto
sirve de apoyo. Con esto se reducirá hasta un 80% del tiempo de manipulación,
simplifica el manejo de inventario y mejora la identificación del producto.

Figura 7: Estibas16

16
Diapositiva N: 17 de Empaques y Embalajes, Ing. Juan Ramiro Escobarwww.higlogistics@epm.net.co
www.logistica@emp.net.co

3242
7.8. ERRORES DE MERCANCIA TRUNCADA

Al igual identificamos que por errores humanos se trunca la mercancía ya sea por
falta de concentración, concientización por la labor asignada. Por lo anterior se
debe implementar un control dual previo al envió de la mercancía. Ver ANEXO N.2
y ANEXO N.3.

7.9. ERROR DE DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Se identificó que alguna mercancía de alta rotación se encuentra en un sitio

inapropiado pues esta debería estar más a la vista, adicionalmente no se utiliza el
espacio de la bodega adecuadamente ya que se acumulan muchos productos de
diferente referencia lo cual la hace ver desordenada. De lo mencionado
anteriormente realizaremos una propuesta que permita mejorar la distribución,
almacenamiento y entrega de todos los productos dentro de la bodega así:
Figura N. 8: Distribución ideal.17

17
Figura 8. Diseño propuesto por los autores

33
43
 7.9.1. Definición Del Área Actual

AREA DE BODEGAJE: 178 m2

Cuadro requerido actual

LINEA CALIDAD ESPACIO REQUERIDO M²

CENEFA 8X30 1 0.011322
CENEFA 6X20 1 0.01092
CENEFA 7.4X29 1 0.011543
TENZA 2.4X25 1 0.009072
PARED STONE 1 0.0268
TOTAL 0.0696

El área en metros cuadros requerida para esta zona se determino teniendo en

cuenta el promedio de despachos diarios en estibas y el espacio necesario para
su almacenamiento, tomando como base la información sobre los pedidos
despachados en los meses de enero a Marzo 2009 del presente cuadro
requerido:

LINEA CALIDAD ESPACIO REQUERIDO M²

CERAMICA FORMATO 20X30 1 1.5
CERAMICA FORMATO 30X30 1 5.28
CERAMICA FORMATO 40X40 1 7.56
COTOFORTE 1 10.48
GRES 1 18.17
CERAMICA FORMATO 20X30 2 1.24
CERAMICA FORMATO 30X30 2 5.16
CERAMICA FORMATO 40X40 2 16.29
CONFORTE 2 5.6
TOTAL 71.38

34
44
En el cuadro anterior se observa la cantidad de espacio requerido en metros
cuadrados para cada línea de producto con su formato y calidad correspondiente,
obteniéndose una área total de 21m² aprox, para el alistamiento de los pedidos en
estibas. El ancho de los pasillos es de 1.95 y se determinó teniendo en cuenta el
tipo de plataforma y escalera.

De acuerdo con los datos recolectados de la empresa realizaremos los siguientes

procedimientos e indicadores:

Se propone documentar los procesos internos de la empresa RECUBRICER S.A.

de manera que se pueda tener un conocimiento integral de los mismos para poder
realizar y ejecutar correctamente las actividades, poder medir y verificar los
resultados y controlar debidamente las dificultades o inconsistencias que puedan
presentarse.

Para ello se proponen los siguientes procedimientos que permitirán llevar a cabo
los siguientes objetivos:

Adquirir el material la mercancía requerida para garantizar el cumplimiento

de las órdenes de los clientes y de las órdenes de producción.

Recibir en la empresa los productos solicitados para atender la venta y

suministro de mercancías, verificando que éstos cumplan con lo requerido
en las Órdenes de Compra y realizar su respectivo ingreso al inventario.

Controlar permanentemente el manejo del inventario de los centros de

costo, identificando situaciones que lo afectan, a fin de proponer acciones
que las resuelvan oportunamente y realizar seguimiento a la ejecución de
las mismas.

35
45
Efectuar el adecuado registro, verificación y control de los productos del
inventario en los movimientos de salida.

Identificar los productos ingresados a la bodega con el código de barras

que se tenga asociado en la cadena de distribución del propietario de la
mercancía.

Suministrar a los clientes los productos conforme a lo solicitado por estos y

dentro de los tiempos que permitan una oportuna satisfacción de la
necesidad.

Gestionar las acciones que indique el cliente respecto a los productos no

aptos para su distribución por estar averiados o defectuosos.

Gestionar oportunamente las inconsistencias generadas en los Centros de

Distribución con el fin de determinar la causa que las genera y definir
acciones que permitan eliminarlas.

Garantizar en las oficinas de la empresa que las facturas necesarias para

su operación, estén acorde con las normas tributarias relacionadas con la
expedición de las mismas.

Gestionar la toma física de productos en los diferentes centros de

distribución con base en el cronograma anual establecido, a fin de
mantener control y seguimiento al inventario.

3646
FIGURA N.9: DISTRIBUCION EN PLANTA18

D C B A
A A A

18
FIGURA 9: diseño propuesto por los autores.

3747
7.9.2. Propuesta De Estantería, Plataforma Rodante Y Escalera.

En esta propuesta se analizo los tamaños y los pesos de productos que se

manejan actualmente para poder reducir los costos de la adquisición de
estantería, plataforma rodante y escalera tipo avión.

FIGURA N.10: PROPUESTA DE ESTANTERIA, PLATAFORMA RODANTE Y

ESCALERA.19

19
FIGURA 10: Diseño propuesto por los autores.

38
48
7.10. CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS.

Se diseñó procesos estandarizados adaptables en el picking de la mercancía.

7.10.1 Control Y Seguimiento De Inventarios

39
49
7.10.2. Entrada De Mercancía.

40
50
7.10.3. Etiquetado De Productos

4151
7.10.4 Salida De Mercancía

42
52
7.10.5 Atención De Pedidos Y Despachos

4353
 7.11. INDICADORES DE CONTROL

Los indicadores están diseñados para cinco áreas que son: Abastecimiento,
inventarios, almacenamiento, transporte, servicio al cliente.

Generalidades

Uno de los factores para que todo proceso, llámese logístico o de producción,
se lleve a cabo con éxito, es incluir un sistema adecuado de indicadores para
medir la gestión de los mismos. Con el fin que se puedan implementar
indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado optimo en el
mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita
medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Así mismo, una correcta utilización de los indicadores de gestión logística en la

empresa contribuirá al logro de los siguientes objetivos:

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Satisfacer las expectativas del cliente, mediante la reducción del tiempo de

entrega y la optimización del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades y hacia el cliente
final.

Reducir gastos y aumentar la eficacia operativa.

44
54
7.11.1. Abastecimiento – Inventarios

Este grupo de indicadores evalúa la eficiencia y exactitud de los inventarios

permitiendo que la compañía mida el grado de coherencia entre el inventario físico
y el teórico, así mismo controlan la rotación de las mercancías y su duración en el
almacén.
INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO
(COMENTARIO)
Índice de Proporción entre las Las políticas de
rotación de ventas y las existencias inventario, en general
mercancías promedio. Indica el Ventas deben mantener un
numero de veces que el acumuladas elevado índice de
capital invertido se /Inventario rotación, por eso se
recupera a través de las promedio *100 requieren diseñar
ventas políticas de entregas muy
frecuentes, con tamaños
muy pequeños. Para
poder trabajar con este
principio es fundamental
mantener una excelente
comunicación entre
cliente proveedor.

Índice de Proporción entre el Altos niveles en ese

duración de inventario final y las
mercancías ventas promedio del
último periodo. Indica
cuantas veces dura el
inventario que se tiene
Exactitud del Se determina midiendo el
inventario costo de las referencias
que en promedio
presentan irregularidades
con respecto al inventario
lógico valorizado cuando
se realiza el inventario
físico
indicador muestran
demasiados recursos
empleados en inventarios
que pueden no tener una
materialización inmediata
y que se esta corriendo
Inventario final
con el riesgo de ser
/Ventas
perdido o sufrir
promedio*30
obsolescencia.
días
Se toma la diferencia en
costo del inventario
teórico versus el físico
inventariado, para
Valor determinar el nivel de
diferencia ($)/ confiabilidad en un
Valor total determinado centro de
inventario ($) distribución. Se puede
hacer también para
exactitud en el número de
referencias y unidades

45
55
 almacenadas.

7.11.2 Almacenamiento

El indicador de almacenamiento permite evaluar si las políticas de inventario

utilizadas son adecuadas con respecto a la demanda, a través del número de
productos agotados que se encuentre en cada una de las bodegas.

INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO

(COMENTARIO)
Nivel de Consiste en Permite medir el
cumplimiento de conocer el nivel de nivel de
despacho efectividad de Nº de despachos cumplimiento de
mercancías a los cumplidos /Nº total los pedidos
clientes en cuanto de despachos solicitados al
a los pedidos requeridos*100 centro de
enviados en un distribución y
periodo conocer el nivel de
determinado agotados que
maneja la bodega

7.11.3 Transporte
Los indicadores de transporte le permiten a la empresa conocer la rentabilidad con
respecto a los costos de subcontratar o de mantener su propia flota de vehículos,
teniendo en cuenta los costos de transporte mantenimiento y niveles de utilización
de los mismos.
INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO
(COMENTARIO)
Comparativo de Medir el costo Sirve para tomar la
rotura del unitario de rotura decisión acerca de
transportador y respecto a la dejar tercerizado
rotura por mal rotura total de la el transporte o
paletizaje empresa. Costo de contratar uno
mercancía rota por propio.
el
transportador/Cost
o de la rotura total
7.11.4. Servicio Al Cliente

4656
Este grupo de indicadores sirve para cuantificar el nivel de servicio que la empresa
presta a sus cliente, tanto internos como externos, teniendo en cuenta los pedidos
entregados a tiempo y los pedidos entregados completos, midiendo así el nivel de
cumplimiento de la compañía con su relación entre solicitado y lo realmente
entregado. Otro indicador es la calidad de la facturación la cual mide el porcentaje
de facturas generadas – recibidas sin ningún error. Es importante que la
compañía, además de calcular este indicador, documente las causas de
problemas de facturación como son los errores de precios, lo despachado es
diferente a lo facturado, problemas de descuentos, errores de digitación, errores
en otros datos de la factura.

INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO

(COMENTARIO)
Nivel de Consiste en Sirve para
cumplimiento de calcular el controlar los
entregas a porcentaje real de Total de pedidos errores que se
clientes. las entregas no entregados a presentan en la
oportunas y tiempo/ Total de empresa y que no
efectivas a los pedidos permiten entregar
cliente. despachados. los pedidos a los
clientes. In duda,
esta situación
impacta
fuertemente al
servicio al cliente y
el recaudo de la
cartera.
Calidad de la Numero y Generación de
facturación porcentaje de Facturas emitidas retrasos en los
facturas con error con errores /Total cobros, e imagen
por cliente y de facturas de mal servicio al
asignación de los emitidas cliente, con la
mismos consiguiente
perdida de ventas.

47
57
7.11.5. Indicadores Financieros

Este tipo de indicadores evalúa la eficiencia de la gestión logística de la

compañía, teniendo en cuenta la asignación de recursos hecha a este tipo de
actividades y el manejo de las herramientas que definen la red de la
distribución de la empresa. Incluyen los costos logísticos los cuales miden el
impacto que estos tienen sobre la operación total de la compañía, es decir,
cuanto representan los recursos invertidos en la operación logística sobre los
resultados representados en las ventas de la empresa y su utilidad bruta.

INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO

(COMENTARIO)
Costos Logísticos Esta pensando para Los costos logísticos
controlar los gastos representan un
logísticos en la Costos totales porcentaje significativo
empresa y medir el logísticos/ de las ventas totales,
nivel de contribución ventas totales margen bruto y los
en la rentabilidad de de la compañía costos totales de las
la misma. empresas, por ello
deben controlarse
permanentemente.
Siendo el transporte el
que demanda mayor
interés.
Márgenes de Consiste en calcular Sirve para controlar y
contribución el porcentaje real de medir el nivel de
los márgenes de rentabilidad y así tomar
rentabilidad de cada Venta real del correctivos a tiempo
referencia o grupo producto/ Costo sobre el
de productos. real directo comportamiento de
producto cada referencia y su
impacto financiero en la
empresa.
Ventas perdidas Consiste en Se controlan las ventas
determinar el perdidas por la
porcentaje del costo compañía al no entregar
de las ventas oportunamente a los
perdidas dentro del Valor pedidos no clientes los pedidos
total de las ventas entregados/ generados. De esta
de la empresa Total ventas de manera se mide el
la compañía impacto de la reducción
de las ventas por esta
causa.

4858
 8. CONCLUSIONES

Al elaborar un procedimiento para el Picking, se busca minimizar los costos de

desperdicios, errores en el alistamiento, lo cual se realizara un encadenamiento de
todo el proceso involucrado en este.

Adicionalmente se crearon procesos desde la entrada hasta la salida de la

mercancía ya que en la empresa no se lleva procedimientos formales solo
empíricamente y esto generaba costos elevados de reprocesamiento, mercancía
truncada, rotura, robos, demoras por no tener una distribución adecuada y el doble
transporte.

4959
 9. BIBLIOGRAFIA

1. Vinno Iyer, “Dirección y motivación de las redes de distribución” Ediciones Folio,

1994 pag.43
2. Diagramas de pescado pag: 24, “métodos estándares y diseño del trabajo”
3. “Estado de arte de los modelos matemáticos para la coordinación de inventarios
en la cadena de suministro pag:114; José Elías Jiménez Sánchez, Instituto
Mexicano de Transporte
4. Manleón, Mikel (Author): Sistemas de almacenaje y Picking. España: Ediciones
Díaz de Santos, 2003 p i. pag:13, 61,217,222
5. Manual de logística para la gestión de almacenes autor Michel Roux pg 150-
153 6. Vinno Iyer, “Dirección y motivación de las redes de distribución” Ediciones
Folio, 1994 pag.60
7. Diapositiva N: 17 de Empaques y Embalajes, Ing. Juan Ramiro Escobar
www.higlogistics@epm.net.co
www.logistica@emp.net.co

50
60
ANEXO N. 1 : ORDEN DE COMPRA

51
61
ANEXO N. 2 : NOTAS CROSS DOKING

52
62
ANEXO N. 3 : NOTAS CROSS DOKING

5363