Universitas Gadjah Mada – Faculty of Business and Economics

Master of Science in Accounting

Strategic Management Syllabus

Prof. Bambang Riyanto L.S, MBA, PhD.

Office: P2EB Pertamina Buidling 2nd Floor, Bulaksumur, Yogyakarta
Office Hours: Tuesdays 10.00-12.00; Wednesday: 10.30-12.30
Email: bambang_rls@yahoo.com, bambangrls@ugm.ac.id

I. Course Description
There have been substantial changes in the business environment in the last
twenty years or so. For example, the rapid changes in information and telecommunication
technology (the era of disruption) have significantly altered the ways companies do
things and compete in the markets. This phenomenon, combined with deregulations in
industries (such as airline and telecommunication industries), have invited new, strong
players with new innovative products and new business models (such as Oppo, Go-Jek,
Go-Food, Uber, Air Asia, to name a few). These new players have shaken the growth
enjoyed by the dominant players and have shortened product life cycle. Furthermore, the
global economic environment trend has shifted towards regional integration (such as
EUE, NAFTA, APEC, and AFTA, ACFTA, and recently MEA). We also have witnessed
that communities around the globe are demanding their fair shares of the accumulated
prosperity of the organizations they work for.

These changes suggest that in order to survive, grow, and prosper, companies not
only need to be well managed, but they also need to be more adaptive and responsive to
the changes in external, and even internal, environment. This suggests that executives are
expected to anticipate the changes and prepare appropriate responses timely. There is a
little room for error. In other words, executives need to prepare well-thought-out plans, or
strategic plans. Indeed, the impact of strategy on companies’ survival has become much
more pronounced today than it did twenty years ago. To be conversant with strategy and
strategic analytical tools, therefore, is one of the important requirements to be successful
managers. This course exposes students to the concept of strategy: how to forumulate and
implement strategy. Analysis, discuss the theory and practice of strategy formulation and

1
implementation such as corporate governance and business ethics for the development of
effective strategic leadership. It is an introductory course in strategy that discusses how to
develop and implement strategy in business organizations, both at the business level and
corporate levels.

This course deals with formulation and implementation of strategy; that is, how to
identify and choose a superior competitive position, how to analyse a strategic situation, and
finally how to create the organisational context to make the chosen strategy work. The
course will be devided into four parts. The first part discusses the core concept of
strategy, and how strategy fits in the domain of executives’ roles and responsibilities in
managing business enterprises. The second part exposes students with techniques for
analyzing internal and external enviroments of the organizations. Techniques for
analyzing external and internal environments, such as Porter’s five forces model, analysis
of value chain, SWOT analysis, analysis of firms’ capabilities will be discussed
thoroughly. Also discussed in this part is the concept of competitive advantage and its
sources, and the positioning of a firm in the market are discussed also discussed in this
part. The third part discusses the basic corporate strategy. Differences between corporate
and business strategies, and analytical techniques for corporate strategy such as the
Boston Consulting Group Matrix and the McKenzie Matrix will be discussed in this part.
In these three parts, the focus is on the strategy formulation. The last part discusses the
framework of, and common problem in the strategy implementation. The last three
sessions of the course will be used to discuss papers (articles) in management accounting,
especially about how strategy affects accounting. These three sessions will expose the
students with the association between strategy and management accounting.

II. Learning Goals

The main objectives of this course are three_fold: First, to explore conceptual
frameworks and models which will assist students to analyse competitive situation and
strategic dilemmas and gain insight into strategic management; second to help students
acquire practical exposures in dealing with strategic issues; and third to expose students
about how changes in strategy potentially affect management accounting.

III. Learning Outcomes

It is hoped that after completing this course, students are expected to able to:
1. Describe the differences between strategic issues and operational and tactical
issues.
2. Explain the differences between business strategy and corporate strategy.
3. Formulate missions and visions for organizations properly.
4. Apply tools to analyze and evaluate critically real life company situations and
develop creative solutions, using a strategic management perspective, especially
using techniques for analyzing industries and capabilities of organizations, both at
business and corporate levels.
5. Describe and design main elements of strategy implementation.
6. Conduct and present a credible business analysis and a team setting.

2
 7. Assess the association between management accounting and strategy (where
management accounting fits within the design of companies’ strategy).
8. Identify research issues in strategic management accounting.

IV. Course Delivery Method

To facilitate the acquisition of knowledge and strategic thinking ability, through

the fourteen sessions, you (students) are expected to be actively and smartly involved in
class discussions. Almost in every session, there will be a case for class discussions. This
means that students you be prepared to offer your analysis and justify your reasoning on
different issues being discussed about the case. The quality of your comments and how
well they are backed by thoughtful preparations for each case, will critically determine
not only the dynamics of the class but what value the you create out of it. Also, your
participation is also an important way for you to signal how well you have understood the
issues concerning each case.
To help you prepare for the case analyses and class discussions, students will be
devided into six groups. In general, there are four important objectives of the group:
(1)
tprovide you with intellectual, technical, and creative assistance as you work on your
semester project and other "graded" class assignments; (2) to provide you with another
opportunity to practice your abilities of persuasion and your verbal and written
communication skills; (3) to assist you in refining your critical thinking skills by
questioning and challenging you to explain your thinking and reasoning; and
(4) to
provide you with the opportunity to make a significant contribution to the class
discussions. Each group has to submit a weekly case-analysis report and be prepared to
lead the class discussions. The report should be handed in a day (twelve hours) before the
start of the session. Failure to do so will result in penalties (i.e., deduction of points).

V. Grade Composition

• Mini case analyses (weekly case reports): 20%

• Active class participation and presentation: 20%

• Exams: Mid term 30% and Final 25

VI. General Grading Scale

• A (Excellent): indicates achievement of distinction. Student(s) exceed

expectations and requirements as stated in the “Learning Goals–LG’s”.
Completed work (case reports, presentations, exams) is of exceptional quality in
the eyes of the instructor. The work demonstrates a clear understanding of the

3
 material under study, including materials and knowledge
gained from previous
class work, as well as a superior ability to articulate the material.

• B (Good):
indicates general achievement superior to the acceptable standard of

performance. The work demonstrates a solid understanding of the work under
study and is prepared and presented effectively, with very few errors or omissions.

• C (Average): indicates the acceptable standard for meeting the course

requirements. Work demonstrated a minimal understanding of the theory,
application and/or concepts needed to successfully complete the assigned
project(s). Work completed did not meet the expectation of the instructor.

• F (Failure): indicates failure to perform to a minimum standard of performance.

Work was not completed in a timely manner, or lacked little comprehension of the
materials taught during the MBA program. Included here is the lack of
participation of the student to class activities.

(There will be variations within this general grading scale, such as A-, A/B, B+, B/C, B-)

VII. Text Book and Reading Materials

 A.A. Thompson, Jr., A.J. Strickland III, and J.E. Gamble Strategic Management:
Concept and Cases. 19th Edition. Boston: McGraw-Hill. (2018).
 Readings from other sources.

VIII. Schedule and Topics

Part I: The Concept of Managing and Strategic Management

Session 1: Introduction, The Core Concept of Strategy and Strategic Management

 Course Administration, Assignments, Groupings, Exams, etc.
 Management and Environmental Uncertainty
 Strategic Management and Executive

Session 2: The Core Concept Strategy and Strategy Making Process

 The Concept of Strategy (Ch. 1, 2)
 Elements of Strategy
 Levels of Strategy
 Stages in Strategy Formation
 Reading 1: Strategy, Business Models, and Tactics
 Case Piedmont University
o Please explain the main characteristics of the education industry.

4
 o Did Scott policies and decisions address the strategic issue at Piedmont?
Please explain.
o Do you agree with the proposal to restructure Piedmont? Why?
o Do you think Scott is a good executive? Explain.

Session 3: Missions, Vision, and the Strategy

 Reading 2: Discovering Purpose – Developing Mission, Vision Values

 Case Piedmont University
o What should be the mission for Piedmont?
o What should be the vision for Piedmont?
o What should be the strategy for Piedmont?

Part II: Making Sense of the Environment and Strategy: Business Strategy

Session 4: Analysis of External Environment

 General Macro Environment
 Analysis of Industry and Assessment of the Prospect
 Five Forces
 Driving Forces
 Key Success Factors
 Case Long John Silver
o Please describe the restaurant industry: the segmentation of the industry,
key success factors (KSFs), and driving forces (DFs).
o Describe the characteristics of fast food industry.
o What was wrong with the strategy of the CEO who was replaced by John
Cranor III? Explain.
o Do you agree with John Cranor III’s decision to go back to the original
strategy? Why?

Session 5: Assessing Capabilities and Competitive Advantage

 Functional analysis
 VRIO, SWOT
 Value chain, competitive advantage, and the generic strategy
 Sources of competitive advantage
 Sustainable competitive advantage
 Competitive strategy
 Reading 6: How to Fight Effectively against Low Cost Competitors.

Session 6: Case Discussion

 Case Costco (Case #4)
o What’s going on at Costco?
o What do you think to be the key strategy of Costco?

5
 o If you could afford to buy a Costco store in your town (assume that
there were a Costco store in your town and you have the fund to
support the acquisition), could you also enjoy the success of Costco?
Why or why not

Session 7: Case Discussion

 Good and Bad Strategy
 Reading 3: Bad Strategies
 Reading 4: Why so much bad strategies?
 Reading 5: The Kernels of Good Strategy.
 Review and presentation of reading materials

Part III: Corporate and Global Strategies: Types and Tools

Session 8: Another Perspective and Industry Revolution

 Reading: Blue Ocean Strategy
 The Digital Revolution
 Reading 12: Big Data Dreams for Strategy
 Assignment: Review and presentaton of reading materials.

Session 9: Corporate Strategy (8)

 The Essence of Corporate Strategy
 Reading 7: Corporate Strategic Task (Hax)
 Reading 8: From Competitive Advantage to Corp Strategy (Porter)
 Reading 9: Growing through Acquisitions (Cools et al.)
 Assignment: Explain the differences between business and corporate strategies.

Session 10: Corporate Strategy and Ethical Issues (Ch. 8)

 Post diversification strategy
 Analysis of portfolio of businesses
 Reading 10: Why is Synergy so Difficult in Mergers of Related businesses?
 Case: CT Corp: Acquisition of Carrefour
o What is CT Corp. strategy? Please explain.
o Would the addition of Carefour into the portfolio of businesses of CT
Corp. create synergies? Why or why not. Please be specific about the
sources of the synergy of you think the acquisition create synergies.
o Using the following businesses owned by CT CORP, please prepare BCG
Matrix . Make any assumptions if you think it is necessary. Evaluate this
BCG Matrix (Is it good? Average? Bad?) Explain

Session 11: Strategy Implementation (Ch. 10-12)

 Element of Strategy Implementation
 Balanced Score Card and Strategy Implementation
 Lecture and discussion
 Operationalization of strategy

6
  Case: Anita’s Apparel
 Questions:
o What makes Nordstorm so special? The strategy or the implementation?
o What is Nordstorm Strategy?
o How does Nordstorm implement its strategy?
o What is Anita’s main problem? What do you recommend for her?

Session 12: Balanced Scorecard

 Reading 7: Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance
 Reading 8: Using Balance Scorecard as A Strategic Management System
 Case: Enager Industries.
o Describe the strategy of Enager Industries.
o Why was Sarah McNeil upset? Would you be upset too if you were her?
o What was the source of the problem?
o Develop a balanced scorecard for Sarah’s division.

Session 13: Strategy and Management Accounting

 Discussion of papers

Session 14: Strategy and Management Accounting

 Discussion of papers

IX. Rules
1. Students are not allowed to enter the class ten minutes after the class is started.
2. No cellular phones and other communidation gadget during sessions.
3. Assignments should be submitted at the scheduled day.
4. No recording of sessions.
5. Comply with the following academic general dishonesty norms:
a. Examination behavior - any use of external assistance during an
examination shall be considered academically dishonest unless expressly
permitted by the professor (or program). 

b. Fabrication - any intentional falsification or invention of data or citation in
an academic exercise will be considered a violation of academic integrity.
c. Plagiarism - the appropriation and subsequent passing off another’s ideas
or words as one’s own. If the words or ideas of another are used,
acknowledgment of the original source must be made through recognized
referencing practices.
d. Other Types of Academic Dishonesty - submitting a paper written by or
obtained from another, using a paper or essay in more than one class
without the professor’s express permission, obtaining a copy of an
examination in advance without the knowledge and consent of the
professor, changing academic records outside of normal procedures and/or
petitions, using another person to complete homework assignments or
take-home exams without the knowledge or consent of the professor. 


7
X. Format of Case Report
For the the weekly reports, as explained before, each group should submit a report
(via email) a day before the session starts. The report comprises of answers of the
questions provided in this syllabus, and is written in the power-point (ppt).

XI. Guide to Case Analysis

Cases require careful preparation before classes. You can use the following guideline
to prepare your case analysis: For the final report (big paper), the report should be written
in word (one-and-half spaced) and use calibri font (font size 12). It should comprise for
parts:
 Rapidly read the assigned case and other materials to gain a general understanding
of the industry, the firm, and the general competitive situation and issues. 

 Carefully review the discussion questions provided for the session for clues as to
what issues require special attention.
 Carefully re-read the case, taking notes that sort information, facts, and
observations under a number of relevant headings. Use the discussion questions to
guide your own thinking about the issues. 

 If necessary, perform quantitative analyses, “crunching” whatever numbers are
available. It is also very important to provide quantitative support wherever
possible, particularly when exploring various hypotheses as to the nature and
importance of certain phenomena. (If the requisite data are not available in the
case, precise descriptions of what data are missing often triggers ideas for making
creative use of the information that is available.) It is usually worthwhile to
identify trends in the firm or industry, preferably with a quantitative
measurement. Some of these trends, often very important ones, will not be
flagged in the text of the case. 

 Prepare definitive conclusions before you come to class concerning the issues
raised in the discussion questions. 

 Bring your detailed notes with you to class to help guide your interventions in
class discussions. 


8
 Piedmont University

Ketika Hugh Scott diangkat menjadi Rektor Piedmont University di tahun 2006,
universitas tersebut sedang mengalami kesulitan keuangan. Selama beberapa tahun
pendaftar menurun dan biaya-biaya naik terus. Defisit keuangan mulai ditomboki dengan
menggunakan dana ‘quasi-endowment’1. Jika defisit terus terjadi, dana quasi endowment
ini akan berkurang terus, dan bisa habis.
Scott segera mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki kondisi keuangan.
Dia menaikkan uang sekolah, menghentikan recruitment staff dan dosen, dan memotong
beberapa pengeluaran (biaya). Meskipun dia berasal dari universitas lain, dan oleh
karenanya banyak diragukan oleh para dosen, namun Scott orangnya sangat persuasive,
sehingga wali amanah (lembaga tertinggi dalam struktur pengelolaan universitas, yang
mewakili pemangku kepentingan) dan para dosen banyak yang setuju dengan langkah
yang diambilnya. Di akhir tahun 2008 (bulan Juni), universitas mampu menghasilkan
sedikit surplus.
Di tahun 2008 itu, Scott dikunjungi Neil Malcolm, seorang alumni yang bekerja
sebagai partner di sebuah konsultan manajemen di sekitar situ. Malcom menawarkan diri
untuk membantu (tanpa dibayar) mengevaluasi dan mencari cara terbaik untuk
memperbaiki keadaan keuangan universitas dalam jangka panjang. Scott setuju.
Selama beberapa bulan, Malcom meluangkan paruh waktunya di universitas dan
banyak berdiskusi dengan Scott, staff, dan wali amanah. Di awal tahun 2009, dia
menyampaikan hasilnya. Dia menyarankan agar kegiatan recruitment dan penggalangan
dana (fund raising) ditingkatkan, tapi yang paling penting dan cukup controversial adalah
dia menyarankan agar universitas direorganisasi, di mana unit-unit yang ada dijadikan
semacam unit yang independen (diperlakukan sebagai strategic business units).
Sebelum itu, sarana financial control adalah anggaran tahunan yang dikumpulkan
dari dekan setiap fakultas yang ada dan kepala bagian administrasi yang mendukung
kegiatan-kegiatan akademik. Setelah didiskusikan dengan Wakil Rektor Bidang
Keuangan, dan dilakukan penyesuaian-penyesuaian, anggaran ini akan disetujui. Ada
semacam pengertian di antara para fakultas bahwa gaji dosen dan jumlah dosen akan
disesuaikan dengan anggaran yang ada, yang telah disepakati bersama, tapi item
pembiayaan lain kurang mendapat perhatian.
Malcom menyarankan agar di masa yang akan datang para dekan dan
administrators harus menyerahkan anggaran yang menyangkut item penghasilan dan
biaya atas kegiatan mereka. Proposal anggaran juga berisi perubahan mengenai tanggung
jawab dan prosedur atas siapa saja yang berhak atas setiap item pendapatan’ dan siapa
yang bertanggung jawab atas item pengeluaran. Berdasarkan taksiran pengasilan dan
biaya setiap business unit ini Malcom yakin bahwa keuangan perusahaan bisa segera
membaik jika langkah ini dilakukan..
Serangkaian diskusi mengenai proposal ini diselenggarakan di University
Council, yang terdiri dari rektor, dekan, provost, dan wakil rektor bidang keuangan.
Meskipun ada yang mendukung program ini, tapi ada juga yang tidak senang.

1
Quasi endowment adalah endowment yg berasal dari surplus operasi. Tidak seperti true endowment di
mana hanya bunga yg boleh dipakai, dalam Q-endowment di samping bunga pokoknya bisa juga dipakai.

9
Biaya Adminstrasi Pusat (Rektorat)
Saat ini biaya ini tidak dibebankan ke fakultas. Tapi, sesuai dengan saran
Malcom, nantinya setiap fakultas akan dibebani dengan biaya ini sesuai dengan proporsi
biaya yang ada di sana. Para dekan pasca-sarjana menganggap cara ini tidak adil.
Sebagian besar biaya adminstrasi ini sebenarnya merupakan biaya pendukung kegiatan
penyelenggaraan pendidikan undergraduate. Mereka juga menilai bahwa biaya ini di luar
pengendalian mereka. Artinya mereka tidak bisa mempengaruhi terjadinya biaya
penyelenggaraan pendidikan undergraduate tersebut.

Gifts and Endowment

Dana yang berasal dari gifts tahunan akan dikurangi dengan biaya fund
raisingnya. Hasil gifts + endowment akan dialokasi ke setiap fakultas oleh Rektor, sesuai
dengan kebutuhan setiap fakultas, dan sesuai dengan persetujuan wali amanah. Menurut
para dekan, cara ini akan membuat Rektor membunyai kewenangan yang terlalu besar.

Athletics
Tim olah raga Piedmont tidak banyak mendatangkan penghasilan untuk bisa
menutup biaya operasi Departemen Athletics. Menurut proposal, Departemen ini
harusnya bisa mandiri dengan cara mengenakan biaya (karcis) bagi mereka yang
menggunakan fasilitas olah raga, seperti kolam renang, lapangan tennis, gymnasium, dan
fasilitas lainnya. Meskipun tidak banyak yang menolak usulan ini, tapi beberapa orang
menganggap bahwa hal ini akan menimbulkan rasa ketidakpuasan di kalangan
mahasiswa, dan akan terlalu banyak paperwork.

Maintenance
Setiap fakultas mempunyai unit maintenance yang bertanggung jawab atas
housekeeping dan melakukan beberapa pekerjaan perbaikan yang kecil-kecil. Untuk
kegiatan perbaikan yang cukup besar dilakukan oleh universitas atas permintaan fakultas.
Nantinya, mereka yang meminta jasa perbaikan dari universitas akan ditarik ongkos
(sesuai dengan pengeluaran yang terjadi di Maintenance Pusat). Para dekan tidak
keberatan asal saja mereka juga boleh minta fihak luar untuk mengerjakannya, jika
memang tarifnya lebih murah. Malcom sudah membicarakan hal ini dengan Maintance
Pusat, dan menurut mereka kontraktor dari luar tidak bisa memenuhi persyaratan kualitas
yang diminta universitas.

Computer
Saat ini, mainframe computer dan peralatannya ada di fakultas teknik. Mahasiswa
dan dosen bisa menggunakannya, tapi akan semacam informal check untuk mengetahui
apa ada overuse. Kira-kira 25% kapasitas yang ada digunakan untuk pekerjaan
adminstratif. Ada beberapa mainframe lain dan micro computer dengan word-processor
yang tersebar di universitas, tapi jumlah pastinya tidak diketahui.
Menurut rencana, pengguna komputer nantinya diharuskan membayar sesuai
dengan jam penggunaannya. Fee ini mencakup biaya langsung dan tidak langsung yang
diperlukan untuk menyelenggarakan laboratorium komputer. Setiap fakultas akan diberi
kewenangan untuk mengatur tarifnya, asal jumlah pengeluarannya tidak melebihi

10
anggaran yang sudah disetujui. Para dekan keberatan karena menurut mereka banyak
mahasiswa yang tidak begitu mengerti mengenai manfaat komputer, sehingga kalau
mereka diminta untuk membayar akan semakin enggan menggunakan komputer.

Perpustakaan
Nantinya, setiap peminjam buku perpustakaan universitas akan diminta
membayar sewa. Tarif sewa bisa tahunan atau per buku yang dipinjam atau sesuai waktu
yang dihabiskan di perpustakaan. Di setiap fakultas ada perpustakaan, tapi pada
umumnya perpustakaan fakultas ini kecil-kecil dan tidak lengkap.

Cross Registration
Saat ini, mahasiswa satu fakultas bisa mengambil mata kuliah di fakultas lain
tanpa ada tambahan biaya (pembayaran tetap kepada fakultas yang bersangkutan).
Nantinya, jika ada mahasiswa ada yang mengambil matakuliah di fakultas lain, maka
fakultas induk mahasiswa harus membayar kepada fakultas lain tersebut. Besarnya biaya
yang akan dibebankan ke fakultas induk ditentukan berdasarkan rata-rata uang kuliah
mahasiswa pada semester yang bersangkutan..

11
 KASUS LONG JOHN SILVER

Long John Silver’s Inc., seafood chain yang restaurannya berjumlah 1.488 unit, sedang
mengalami masa-masa sulit beberapa tahun terakhir ini, di mana penjualan dan laba turun
secara drastis. CEO yang baru, John Cranor III, yang ditugasi untuk mendongkrak kinerja
perusahaan, melihat bahwa masalah utama perusahaan adalah bahwa manajemen
sebelumnya tidak mampu mengembangkan strategi yang tepat bagi perusahaan untuk
bersaing dan menarik konsumen di industri fastfood.

Mulanya LJS didirikan sebagai fast food chain restaurant yang hanya menjual
seafood dengan harga terjangkau. Tapi di tahun 2000-an, seiring dengan semakin
populernya seafood sebagai makanan yang sehat, LJS memutuskan untuk membidik
segmen pasar kelas atas. LJS memperbaiki kualitas fast food dan layanan yang diberikan
dan menaikkan harga. Kebijakan ini telah menjadikan LJS sebagai midscale restaurant –
tidak lagi sebagai fast food restaurant, tapi harganya tidak terlalu mahal. Untuk
melaksanakan strategi midscale yang baru ini, perusahaan mengganti struktur
organisasinya menjadi geographic-based structure agar bisa mendorong setiap restoran
yang ada di berbagai negara bagian di USA untuk memanfaatkan keunikan seafood di
daerah masing-masing (mis. redfish di daerah Gulf dan lobster di daerah Northeast), dan
agar setiap restoran juga bisa mengembangkan menu khusus bagi konsumen. Ternyata,
strategi upscale differentiation ini merupakan mala petaka.

Konsumen LJS bukan tipe konsumen yang menghendaki harga mahal dengan
pelayanan yang lebih baik; yang mereka inginkan adalah makanan yang disajikan dengan
cepat dengan harga terjangkau (value for money). Di samping itu, LJS menerapkan
strategi ini pada saat intensitas persaingan di fast food industry semakin ketat. Baik Taco
Bell2 maupun McDonald’s menurunkan harga sebagai upaya untuk tetap menahan
konsumen mereka, dan untuk meraih market share yang memadai. Mereka berusaha
keras menerapkan low cost strategy, yang berlawanan dengan apa yang dilakukan oleh
strategi LJS yang menekankan pada differentiation.

2
Taco Bell adalah Restaurant Chain besar (beroperasi secara nasioanal – di seluruh USA) yang
menyediakan khusus makanan khas Mexico (taco)

12
 Pada awalnya LJS menduga penyebab penurunan penjualan adalah ceruk pasar
(market niche) mereka yang terlalu kecil (too narrow niche) – hanya menyediakan
seafood – bukan pada strategy midscale-nya. Oleh karena itu, manajer memutuskan
untuk memperluas menu yang ditawarkan (expanding its range of products
differentiation), dan di awal tahun 2006 perusahaan mengumumkan bahwa ia sedang
menjajagi aliansi strategik dengan chain yang lain, seperti Arby’s (menyediakan roast
beef dan meat sandwiches), Taco Time (regional taco chain). Tujuannya adalah agar
setiap restoran juga menawarkan produk fast food chain lain, sehingga menu yang
ditawarkan ke konsumen lebih luas, yang pada akhirnya akan meningkatkan daya saing
mereka (agar bisa bersaing dengan McDonald, misalnya). Jadi, LJS tidak hanya
menyediakan seafood, tapi juga roast beef sandwiches, dan tacos (Mexican food).
Di pertengahan tahun 2006, nampak jelas bahwa strategi ini tidak membuahkan
hasil, dan konsumen tidak tertarik dengan ide makan taco di restoran LJS. Karena
penjualan semakin terpuruk, CEO yang baru, Mr. Cranor, melihat bahwa harapan yang
tersisa bagi LJS untuk survive adalah kembali ke strategi awalnya, di mana LJS
memfokuskan diri pada menyediakan fastfood dengan cepat, pada harga yang terjangkau.
Cranor meminta para pemegang franchise LJS untuk menurunkan harga dan mengurangi
menu yang ditawarkan. Untuk menekan biaya, dia juga mengubah geographic structure
dengan mengurangi 150 middle managers, dan menghapus dua level hirarki di corporate.
Cranor juga mensentralisir support services. Dia yakin bahwa simple functional structure
akan lebih memperlancar operasi perusahaan, dan akan lebih memungkinkan perusahaan
untuk merespon keinginan konsumen dan perubahan/persaingan di industri fast food
dengan lebih cepat, dan untuk. Dia juga yakin bahwa perusahaan akan lebih bisa bersaing
dengan pesaing baru, Captain D’s (a division of Shoney’s), yang juga membidik segmen
seafood di industri fast food, dan yang saat ini sedang memperluas jumlah restorannya.

13
 Case CT Corp. Acquisition of Carrefour
The business empire of tycoon Chairul Tanjung, CT Corp, has expanded its reach by
acquiring full ownership in the local unit of French-based retailer Carrefour. CT Corp.
signed the purchase agreement on Monday (November 22, 2012), through its subsidiary
company Trans Retail, for 525 million euros ($671 million). Previously, Trans Retail
bought a 40 percent stake in Carrefour worth $350 million in April 2010. According to a
release obtained by the Jakarta Globe Carrefour Indonesia has 85 outlets in 28 cities
across Indonesia.
“The name will be temporarily changed to Trans Carrefour,” Chairul Tanjung, owner of
CT Corp., said in a press conference in Jakarta on Tuesday, as quoted by Detik.com. “For
the next five years, we will still use the brand Carrefour. After that, if we still want to use
the name Carrefour, we must pay royalties.”
Carrefour, which has been present in Indonesia since 1998, said it has “full confidence”
in CT Corp.’s ability to develop the brand and strengthen its market position. Following
the acquisition, Carrefour's shops in Indonesia will remain using its brand with addition
of "Trans". "We have the right to use the brand for five years. We have decided to use
double brand that is Trans Carrefour. As time goes by, the word 'Trans' will be bigger and
'Carrefour' will diminish," Chairul said.
Chairul said that he expected that Carrefour Indonesia would post 30 percent annual
business growth starting next year, which would be up from a previous rate of around 10
percent. Analysts say that despite recording rapid retail growth, Indonesia will continue
to provide plenty of room for growth for modern retailers. According to McKinsey &
Co., modern retailers comprise only 5 percent of the national retail market, a much
smaller percentage than in other emerging markets, such as China, with 68 percent;
Malaysia, at 42 percent; and Thailand at 37 percent.
CT Corp has been expanding in Indonesia to benefit from rising consumer demand in
Indonesia’s accelerating economy. In July of last year, it bought control of Detik.com, the
first and most popular news website in Indonesia. It engages in three main business
operations concentrating in financial services, media, lifestyle and entertainment and
natural resources. It controls mid-size lender Bank Mega and Bank Mega Syariah, and

14
free-to air television operators Trans TV and Trans 7. In 2010, it opened a Trans Studio
Bandung — the biggest indoor theme park in South East Asia.

Assume that CT Corp’s portfolio of business is as follows:

Business Para Group (in IDR Main Rival (in IDR billion)
billion)
Net Profi Net Net Profits Net
Sales ts Assets Sales Assets
Retailer (10%) 4.500 880 5.400 3.300 650 1.350
Banking(12%) 2.600 400 3.400 1.300 170 1.400
Travel (14%) 1.250 130 1.400 1.400 150 1.400
Clothing (6%) 1.300 160 1.500 1.000 240 1.450
Theme Park (9%) 1.400 150 1.600 1.800 180 1.800
Cafe (8%)) 1.200 130 1.120 1.500 170 1.400
Entertainment 1.500 300 1.500 1.250 350 1.300
(10%)
Natural resources 1.350 175 1.200 1.100 40 1.300
(13%)
Numbers in brackets are growths of industries.

15
 Kasus Anita’s Apparel

Anita Lamont, pendiri dan direktur utama Anita Apparel, sebuah ritel pakaian wanita
kelas atas, baru saja membuka toko ritel keempatnya di daerah Amerika Tengah Barat
(Mid-West). Meskipun Lamont merasa senang dengan perkembangan bisnis ritelnya, tapi
dia merasa kuatir dengan meningkatnya keluhan konsumen dan menurunnya omset
penjualan (yang diukur dari penjualan per foot luas toko), dibandingkan dengan para
pesaing utamanya.
Ketika perusahaan baru mempunyai satu toko yang dikelola Lamont sendiri, dia
bisa mengontrol aktivitas toko dengan seksama. Memang dia dibantu beberapa staf, tapi
pada umunya dia bisa mengikuti apa yang terjadi di tokonya. Dia jarang sekali
mendengar keluhan dari para pelanggannya, dan hasil penjualannya mencapai $250 per
foot luas toko. Ketika jumlah toko bertambah dan luas toko semakin besar, jumlah
karyawan bertambah, di mana tambahan karyawan ini (secara proporsional) lebih besar
dari yang seharusnya. Sayang sekali, penambahan toko dan perluasan wilayah toko tidak
dibarengi dengan peningkatan penjualan per foot. Malah penjualan per foot saat ini turun
menjadi $220 per foot luas toko. Tentu saja, hal ini mengganggu pikiran Lamont karena
rencana perluasan tokonya mulai menurun, dan tokonya tidak memberikan hasil seperti
yang diharapkan.
Ketika dia membuka toko yang kedua, dia menambah seorang manajer toko di
setiap lokasi. Meski kedua manajer toko nampak berhasil, jumlah keluhan pelanggan
meningkat. Menurut Lamont waktu itu, kejadian ini mungkin merupakan hal yang wajar.
Akan tetapi, ketika tokonya sudah berjumlah empat buah, jumlah keluhan pelanggan
meningkat delapan kali (dibading ketika dia hanya mempunyai satu toko). Lamont mulai
merasa ada sesuatu yang tidak beres dengan bisnisnya.
Manajer toko sendiri juga mengeluh kepada Lamont karena tingginya
pengeluaran untuk training karyawan baru. Tingkat turnover karyawan meningkat akhir-
akhir ini, dan Lamont tidak tahu apa penyebabnya. Gaji para karyawannya termasuk yang
tertinggi di Industri ritel, tapi tetap saja banyak yang tidak betah bekerja di tokonya.
Konsumen umumnya mengeluh karena kurangnya pelayanan para pelayan toko.
Meskipun Lamont sudah menyelenggarakan training secara intensif, namun jumlah
komplain tidak menunjukkan penurunan.
Lamont yakin bahwa mestinya ada cara yang baik untuk mengatasi hal ini.
Banyak pesaingnya terkenal dengan kualitas pelayanan mereka dan tingginya penjualan
per foot luas toko. Salah satu pesaing yang sangat terkenal karena mampu mengatasi
pemasalahan ini adalah Nordstorm. Ketika Lamont sedang pergi ke Seattle, dia
menyempatkan diri untuk melihat-lihat toko Nordstorm yang ada di sana, dan dia sangat
terkesan dengan kualitas pelayanan yang diberikan oleh karyawan toko yang nampak
begitu ceria melayani para pelanggannya. Dibandingkan dengan kualitas pelayanan para
karyawan Norstorm, kualitas pelayanan yang diberikan para penjaga tokonya memang
jauh ketinggalan.
Selang beberapa hari kemudian, Lamont menerima kartu ucapan terima kasih dari
karyawan toko yang melayaninya di toko Nordstorm di Seattle. Lamont lalu memutuskan
untuk mempelajari lebih jauh lagi tentang Nordstrom. Dia segera mencari laporan
tahunan Nordstom, dan membaca artikel dan buku tentang toko tersebut. Berikut adalah
apa yang dtemukannya.

16
Sejarah Nordstrom
Nordstorm didirikan oleh Carl Wallin dan John Nordstorm di tahun 1901 sebagai
suatu toko sepatu bernama Wallin & Nordstrom Shoe. Pada hari pembukaan,
penjualannya berjumlah $12,50. Di tahun 1995, penjualan perusahaan mencapai $4,1
juta. Selama 94 tahun Nordstorm telah berkembang menjadi toko ritel yang menjual
barang-barang khusus (specialty store) kalangan menengah ke atas terbesar di Amerika.
Barang yang dijualnya meliputi sepatu, perlengkapan dan pakaian untuk pria, wanita, dan
anak-anak.
Di tahun 1995, generasi ketiga Nordstorm lengser keprabon digantikan oleh anak-
anak mereka (generasi keempat). Di tahun 1995 tersebut, Nordstorm tercatat sebagai
salah satu 50 retail chain terbesar di Amerika, dan merupakan salah satu dari tujuh
department store terbesar di sana. Jumlah toko yang dimiliki Nordstorm ada 93 buah, dan
tersebar di 15 negara bagian di Amerika. Di tahun 1996, Nordstorm merencanakan untuk
membuka toko di Philadelphia dan Dallas. Setelah tahun 1996, Nordstorm merencanakan
untuk membuka toko di Detroit, Denver, Cleveland, dan Atlanta.
Toko-toko yang dimiliki Nordstorm pada umumnya kinerjanya selalu baik dan
menunjukkan peningkatan dari tahun ke tahun. Peningkatan kinerja toko sering kali
dicapai dengan ‘menelan korban’, yaitu pesaingnya. Misalnya saja, Nordstorm menguasai
sepertiga pasar Southern California dalam sepuluh tahun terakhir. Tyson Corner, toko
Nordstorm yang ada di Virginia, telah berhasil membuat bangkrut Barfincels. Penjualan
per foot luas toko Norstorm mencapai $382, jauh lebih tinggi daripada Federated
($190/ft) dan May Department Store ($183/ft). Shrinkage costs, biaya atau rugi akibat
penurunan nilai sediaan karena rusak, usang, atau sebab lainnya, (1,5%) Nordstorm
termasuk yang terendah di industri (3%).

Creating a customer service environment

Nordstorm telah mengembangkan sistim yang ditujukan untuk menciptakan the
Nordstorm customer service environment, yang terdiri dari
 Inverted pyramid management
 Commissions
 Unconditional returns
 Rewards
 Recognition
 Heroics
Pelaksanaan program tersebut diuraikan seperti di bawah ini.

Inverted pyramid management

Struktur organisasi Nordstorm dibentuk sebagai suatu pyramid terbalik. Dengan
struktur ini, konsumen ada di tempat tertinggi dan karyawan toko merupakan level teratas
di perusahaan. Setiap level yang ada di bawahnya mendukung karyawan toko dan
konsumen. Seperti diungkapkan oleh Wakil Direktur Raymond Johnson ‘the only thing
we have going for us is the way we take car of our customers and the people who take
care of the customers are on the floor.’
Sebagai bagian dari model pyramid, promosi (kebutuhan manajer tingkat atas)
selalu dipenuhi dari dalam (internal promotion). Setiap manajer dan buyer (bagian

17
pembelian) memulai karir sebagai karyawan toko, termasuk anggota keluarga Nordstorm
yang saat ini menjabat direktur. Seperti diungkapkan oleh James Nordstorm, salah satu
bekas direktur: ‘salah satu alasan mengapa sistim yang kita pakai bisa berjalan lancar
sampai sekarang adalah karena setiap karyawan, termasuk anggota keluarga, sudah
pernah mengalami berbagai tingkatan pekerjaan yang ada di perusahaan. Kita semua
sudah kenyang makan asam garangnya karyawan toko selama bertahun-tahun.’

Komisi
Sejak tahun 1950-an, gaji karyawan sangat tergantung pada komisi. Besarnya
komisi untuk setiap item barang bervariasi mulai 6,75% untuk pakaian, an 13% untuk
sepatu anak. Setiap karyawan mempunyai target komisi penjualan per jam yang mencapai
$11/jam. Jadi jika seorang karyawan targetnya $10/jam, misalnya dia menjual produk
dengan komisi 10%, maka penjualannya setiap jam paling tidak harus $100. Penjualan
per jam dihitung setelah dikurangi dengan retur (refund) penjualan. Jika karyawan sering
tidak bisa mencapai target, maka dia akan dicoaching oleh manajer department yang
bersangkutan. Jika selama tiga bulan berturut-turut setelah coaching target penjualan
tetap tidak tercapai, maka karyawan tersebut akan diberhentikan.
Sistim komisi ini memungkinkan seorang karyawan toko menerima penghasilan
sampai dua kali lebih besar daripada penghasilan karyawan di toko-toko lain. Itulah
sebabnya, biaya penjualan Nordstorm merupakan salah satu yang tertinggi di industri
ritel.

Unconditional Returns
Setiap konsumen Nordstorm boleh mengembalikan barang yang dibeli, tanpa ada
pertanyaan macam-macam. Uang akan dikembalikan secara penuh. Seperti diungkapkan
oleh salah satu eksekutifnya: ‘jika ada konsumen datang ke toko dengan membawa
sepatu yang sudah dipakai selama 5 tahun untuk dikembalikan, anda mempunyai hak
untuk menggunakan penilaian anda untuk memberikan kembali uang konsumen tersebut.
Saya tidak keberatan anda memberikan uang konsumen kembali. Kebijakan refund
Nordstorm memang sangat legendaris. Pernah ada orang yang datang mengembalikan
ban mobil, padahal Nordstorm tidak menjual ban, tapi karyawan mau mengembalikan
uang konsumen tersebut.

Rewards
General manager wilayah Southern California mengungkapkan ‘kita ini
cenderung mengendalikan segala sesuatu melalui kontes. Jika kita ingin memperbaiki
sesuatu, maka akan kita lakukan melalui kontes.’ Termasuk dalam kontes ini adalah
‘Make Nordstorm Special’ di mana perusahaan akan memberi reward pada mereka yang
memberikan saran-saran yang baik; kontes penjualan harian yang memberi reward pada
mereka yang bisa menghasilkan penghasilan penjualan terbanyak dalam satu hari; dan
Super Service Challenge, hadiah untuk karyawan atau team yang bisa memberikan
pelayanan terbaik.

Recognition
Berbagai recognition diberikan kepada karyawan yang berhasil, seperti Pacesetter
dan Customer Service All Stars. Pengakuan/penghargaan prestasi ini diumumkan setiap

18
pagi dan dalam pertemuan bulanan. Pacesetter diberikan kepada sekitar 8% - 12%
karyawan toko divisi ang bisa mencapai terget penjualan tahunan. Penerima Pacesetters
akan diberi sertifikat, kenaikan diskon untuk pembelian barang di toko, dan trip.
Customer Service All Stars diberikan kepada karyawan berdasarkan volume penjualan,
pelayanan pelanggan, dan pelayanan kepada teman kerja. Penerima All-Stars dipilih
setiap bulan dan si all stars ini akan diberi diskon serta boleh memilih jadwal kerja (shift)
yang diinginkan.

Heroics
Sebagai pelengkap dari recognition, perusahaan juga akan memberikan
penghargaan kepada mereka yang melakukan tindakan-tindakan heroics. Bagi mereka
yang terpilih, biasanya akan dijadikan ‘Karyawan bulan ini’ dan tindakan mereka kan
dicatat dalam bulletin mingguan heroics karyawan. Tindakan karyawan berikut ini
dianggap sebagai heroics:
Karyawan toko menemukan tiket pesawat seorang konsumen. Dia segera
menelepon karyawan perusahaan airline yang bersangkutan, tapi karyawan perusahaan
airline tidak bisa membantunya. Dia kemudian naik taksi ke airport untuk mengantarkan
tiket ini ke konsumen.

19