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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ‐ IPCHILE Virtual
APUNTE MODULO 3
“Interrelación de las áreas o funciones
empresariales”
Introducción.
Bienvenidos al tercer módulo del curso de Administración General.
Hasta ahora hemos transitado por los orígenes, evolución y desarrollo de la
Administración, revisando elementos de Sistema, Empresa, organizaciones, necesidad,
recursos, proceso, bienes y/o servicios y objetivos, en una primera parte. Luego, teniendo
en mente el concepto de empresa, revisamos las características y clasificación de las
empresas (tamaño, sector económico, giro, propiedad del capital, forma jurídica).
A partir de la perspectiva general de la empresa, revisamos la teoría administrativa,
concentrándonos particularmente en los enfoques de Taylor y Fayol, lo que nos permitió
establecer el concepto, evolución y utilidad de la Administración contemporánea. Esto
último es lo que da pie al establecimiento y reconocimiento del proceso administrativo y
su aplicabilidad en la empresa.
Abordamos la Teoría General de Sistemas, a partir de la que se observó a la empresa
como un sistema, así como su inserción en el mercado global. Estos componentes son los
que debemos rescatar en esta parte del curso, para poder revisar y reconocer
adecuadamente cómo se ve afectada una empresa.
Caracterizamos a las empresas públicas y privadas, para establecer el porqué de la
existencia de las funciones organizacionales, en una primera etapa relativa a las variables
de decisión empresariales. En una segunda etapa, abordamos las funciones
organizacionales comunes a toda empresa, tales como producción, comercialización y
finanzas, adicionando otras funciones organizacionales relevantes para la gestión de
empresas públicas y privadas.
Cerramos, entonces, en módulo II, observando los ámbitos de responsabilidad asociados a
cada función organizacional, sus actividades o gestiones y las relaciones elementales
“entre funciones” que se presentan al interior de las organizaciones y empresas.
El presente apunte recogerá elementos ya revisados, para poder establecer cómo se
relacionan los conceptos aprendidos con elementos tales como la Globalización y el
desafío de las empresas y las economías por la sobrevivencia. Naturalmente, es necesario
recordar y contemplar los elementos que afectan a una empresa, considerada como un
sistema abierto.
Revisaremos también, las variables internas y externas que afectan positiva o
negativamente a las empresas, gobiernos y organizaciones, lo que nos introducirá
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Resumen extraído de Manuel Castells, “GLOBALIZACIÓN, IDENTIDAD Y ESTADO EN AMÉRICA LATINA”;
México: Siglo XXI Editores, 2001.
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La economía global incluye, en su núcleo fundamental, la globalización de los mercados
financieros, cuyo comportamiento determina los movimientos de capital, las monedas, el
crédito y por tanto las economías en todos los países. Todas las economías, entonces, se
convierten en dependientes del comportamiento de los valores de sus empresas, acciones
y obligaciones, en los mercados financieros mundiales.
La globalización de la economía también incluye la importancia creciente del comercio
internacional en el crecimiento económico, el aumento considerable de la inversión
extranjera directa, la globalización de una parte esencial de la producción de bienes y
servicios en torno a empresas multinacionales y a sus redes auxiliares, la interpenetración
internacional de mercados de bienes y servicios, la formación de un mercado global de
trabajadores de especial calificación (de los ingenieros de software a los futbolistas) y la
importancia de las migraciones internacionales de mano de obra hacia zonas con mayores
oportunidades de empleo y progreso. Por lo que hoy no hay una economía que pueda
sustentarse únicamente en la actividad interna.
Junto a la globalización económica en sentido estricto, asistimos también a la
globalización de la ciencia, la tecnología y la información; la globalización de la
comunicación, tanto en los medios de comunicación masiva y multimedia, como en las
nuevas formas de comunicación a través de Internet; y, en una dimensión más siniestra, la
globalización del crimen organizado tiende a penetrar las instituciones de gobiernos en
numerosos países, con efectos perversos considerables sobre la soberanía y la legitimidad
políticas.
El nuevo sistema global que se constituye a partir de redes de intercambio y flujos de
comunicación es a la vez extremadamente inclusiva y extremadamente excluyente. Las
redes globales articulan individuos, segmentos de población, países, regiones, ciudades, o
barrios, al tiempo que excluyen a otros tantos individuos, grupos sociales o territorios.
Todos los países y territorios están atravesados por dicha lógica dual, de quienes poseen
más o menos recursos, situación que se proyecta ahora más allá de su territorio.
Las fuentes de productividad y competitividad en la nueva economía global dependen
fundamentalmente de la capacidad de generación de conocimiento y procesamiento
eficaz de la información. La cual depende, a su vez, de la capacidad cultural y tecnológica
de las personas, empresas y territorios. Dichas capacidades se relacionan directamente
con los recursos disponibles para su desarrollo, siendo las naciones más pobres las que
permanecen más atrás en el desarrollo, como un círculo vicioso.
Uno de los grandes problemas que enfrenta América Latina, frente a la globalización, es la
obsolescencia administrativa. Es decir, las formas de administración que consideran solo
para los mercados a nivel local, ya no funcionan, o pierden eficiencia en el escenario
global. Considerando que las empresas tienen que funcionar dentro de sistemas
mundiales, administrar bajo los parámetros únicamente locales los deja más atrás que sus
competidores que han innovado y desarrollado nuevas y más efectivas formas de
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gestionar sus recursos. Un ejemplo local es como los negocios de barrios han cedido paso,
en su gran mayoría, a las cadenas de minimarket o supermecados pequeños. Lo mismo
sucede con una empresa pequeña frente a una transnacional.
En un mundo cada vez más globalizado los gobiernos locales y regionales de América
Latina deben asumir nuevos desafíos, entre ellos los de crear o mejorar capacidades
competitivas y transformar los sistemas productivos locales. Estos dos aspectos deben
vincularse a las políticas territoriales y, más precisamente, al desarrollo de una cultura
territorial que integre a ambos. Si bien es cierto que son las empresas las que compiten,
su capacidad de competir se puede ver reforzada si el entorno territorial facilita esta
dinámica y si, por su parte, ellas también sienten la importancia de ser empresas “del
territorio” más que empresas “en el territorio”. Esta aspiración, sin embargo, choca con la
existencia de territorios desigualmente preparados para enfrentar estos desafíos, lo que
aconseja distinto
tipo de intervención en términos de políticas públicas locales y regionales tendientes a
mejorar sus capacidades competitivas
En resumen, la apertura al comercio internacional implica una serie de desafíos
importantes, más aún si entendemos que las empresas y los países son en esencia
sistemas abiertos. Por un lado, la industria local deberá estar en condiciones de competir
en condiciones similares a las que presentan los competidores extranjeros que se
incorporan a dicho mercado. Esta situación implica para las empresas buscar mecanismos
que logren que sus procesos sean más eficientes si desean sobrevivir y, para el Gobierno,
el desarrollo de políticas que apoyen a aquellos sectores que se puedan verse afectados
negativamente con el ingreso de competidores internacionales.
El escenario Internacional obliga, entonces, a perfeccionarse o morir. Ya sea de muerte
súbita o luego de una larga agonía.
La lucha por la sobrevivencia de las empresas y de las economías pasa por adaptar su
administración a una lógica que busque una mayor eficiencia, centrando la mirada desde
una perspectiva que promueva el entender a la globalización como una oportunidad,
antes que la crónica de una muerte anunciada.
Naturalmente, surgen entonces nuevas interrogantes: ¿Qué debe hacer una empresa para
poder enfrentar y salir airosa al mercado global? ¿Qué variables, tanto internas como
externas, afectan a las empresas? De estas variables, ¿Cuáles controla y cuáles no la
empresa? Las respuestas a estas interrogantes las abordamos a continuación, intentando
construir aprendizaje basado en experiencias recientes.
¿QUÉ CONTROLA LA EMPRESA? VARIABLES INTERNAS Y VARIABLES EXTERNAS
En un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economías y mercados en constante
cambio, la actividad de la empresa actual debe estar cada vez más comunicada y adaptada
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a las diferentes condiciones del medio, estableciendo sistemas de control que permitan
reconocer y fortalecerse frente a estos cambios, cuya eficacia consiste en reducir la
probabilidad de que ocurran hechos fortuitos, o no anticipados, dentro del proceso de
planificación y organización de la empresa, los cuales, en términos generales, son causa
del aumento del nivel de riesgo en ésta área.
En general, a partir del momento en que se engendra la idea de dar forma a una empresa,
se tiene claro hacia dónde se desea llegar y mediante qué medios. Esta visión guía a la
organización en sus actos. Es una suerte de guía invisible y establece la línea y filosofía de
conducta hacia el logro de determinado objetivo.
Dentro de un entorno competitivo y de mercado en extremo complejo y evolucionado,
gestar y desarrollar con éxito una idea empresarial requiere la adopción de un enfoque
racional, de cara al estudio de las variables internas y externas en torno a la empresa, que
permite seguir de cerca la evolución del mercado. El éxito o fracaso en una determinada
actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se
mueve puede ayudar o, dificultar el logro de los objetivos. Las empresas que sobreviven,
por tanto, son aquellas que con su visión definida en la generalidad logran adaptarse en lo
particular a las condiciones del medio en el que se desenvuelven.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa, pero que no le son ajenos,
elementos que no puede manejar del todo (por ejemplo la política macroeconómica del
país, pero que afecta a la forma en la que la empresa trabaja).
En este sentido diferenciamos entre dos niveles de entorno: el entorno general (o
macroentorno) y el entorno específico (o microentorno).
El entorno general o macroentorno es aquella parte del entorno que ejerce una influencia
indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un
sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica,
como las políticas tributarias.
Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general o macroentorno,
que constituyen lo que se denomina análisis PESTA (empleando sus iniciales) y son, los
siguientes:
• Factores Político‐legales.
• Factores Económicos.
• Factores Socio‐culturales.
• Factores Tecnológicos.
• Factores Ambientales.
Los elementos propios del entorno general o macroentorno de la empresa, son aquellos
que nos permiten identificar las OPORTUNIDADES y AMENAZAS que podría enfrentar. A
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continuación abordamos de manera resumida, aunque no queriendo significar una escasa
relevancia relativa, estos componentes.
Entorno político‐legal
La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones
competitivas de la empresa local, ya sea por medio de la regulación de los sectores, ‐
también aquellas procedentes de instituciones supranacionales (como de la Unión
Europea, Mercosur u otra, por ejemplo)‐, o las medidas de fomento de determinadas
condiciones relacionadas con la innovación, producción, internacionalización,
reconversión, entre otras numerosas facetas de la práctica empresarial. En términos
generales, las políticas que favorezcan o aumenten las barreras (como impuestos o
requisitos legales) para un sector empresarial determinaran nuevos desafíos para dichas
empresas.
También, en lo que respecta a este componente del macroentorno, podemos establecer la
influencia en las condiciones de operación de una empresa que significa o implica
modificaciones tales como la regulación del mercado laboral (condiciones de contratación,
jornadas, salario mínimo y leyes sociales), la legislación comercial, la administrativa, la
política fiscal y tributaria (impuestos), entre otros.
Entorno económico
Las condiciones del entorno económico condicionan los rendimientos actuales y futuros
de las empresas. El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la
producción de bienes y servicios de un determinado país. Esta variable económica se
refleja en el gasto o consumo de las familias, luego, cuanto mayor crecimiento económico,
mayor será el consumo y más fácil será incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la
presión competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar necesariamente entre sí
para mantener e incrementar su actividad, dado que aumenta el consumo, es más grande
“la torta” a repartir y es más fácil participar de este total.
De otra parte, tenemos lo que ocurre con las tasas de interés, que se refiere al costo que
tiene un crédito o bien la rentabilidad de los ahorros, por lo tanto permite medir la
utilidad o ganancia de una determinada actividad. Cuanto mayor sean las tasas, más caro
le resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión y, por lo tanto, más
costosa le será a los consumidores la adquisición de bienes. En consecuencia, tanto la
inversión como el consumo tenderán a disminuir, dificultando aumentar o mantener los
niveles de productividad y venta de una empresa.
El tipo de cambio también podría afectar a la capacidad de las empresas para competir en
los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a
las exportaciones, es decir, cuando la moneda local vale más que la extranjera es más caro
traer mercadería del extranjero y viceversa.
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Adicionalmente, en el caso de la presencia de inflación, ‐la tasa en que se incrementan los
precios de los productos y servicios‐, tendremos que mientras mayor sea, más se devalúa
el dinero, cada peso tiene menos valor en el mercado, con lo que se reduce el consumo de
las familias. Las empresas por el lado de los costos tienen aumentos de las materias
primas y tienden a verse reducidos sus beneficios, porque comprar tanto insumos o
artículos de consumo resulto más oneroso.
Naturalmente, existen muchos otros aspectos en materia económica que pueden afectar
a la empresa, como es el caso de las tasas de desempleo, el déficit público, la política fiscal
y tributaria, o una crisis en los países latinoamericanos, por ejemplo.
Entorno socio‐cultural
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y
sus procesos de cambio. Por tanto, son especialmente importantes, entre otros, los
siguientes aspectos:
Condiciones demográficas: Condicionan enormemente el potencial de desarrollo de
numerosos sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por
ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población está propiciando nuevos
sectores orientados a la tercera edad.
Aspectos culturales: La cultura de la sociedad, ya sea individualista, grupal, societaria o
comunicativa, afecta a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los
productos y/o servicios. Tales como determinadas de prendas de vestir en el mundo
musulman.
Aspectos sociológicos: El papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las
empresas.
Entorno tecnológico
Una de las dimensiones que más ha evolucionado en las últimas décadas es la tecnológica.
El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que
compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o
peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener
en cuenta estarían:
a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas
tecnologías pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden
afectar a los procesos de fabricación, puede modificar las relaciones de intercambio
entre la empresa y sus competidores.
b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico. Por ejemplo, generar fuentes de
energía sustitutivas del petróleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros
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productos como los teléfonos móviles, o la televisión digital, están modificando en muy
pocos años la estructura global de la competencia.
Factores Ambientales
Cada vez, con mayor fuerza, los factores ambientales tienen mayor incidencia en las
decisiones de las empresas. Básicamente, nos referimos a aquellos elementos que dicen
relación con en el medio ambiente. Los procesos de producción, por ejemplo, pueden
significar efectos nocivos en medio ambiente, afectar la flora y fauna del área en que
decidimos ubicarnos, o bien encontrarnos frente a regulaciones estrictas que limitan
nuestra capacidad de crecimiento y desarrollo, la innovación productiva u otra. Acorde a
la consciencia moderna de cuidar la energía, también encontramos elementos que nos
afectarán, ya sea significando limitaciones que se traduzcan en la generación de bienes a
un precio mayor que el que se podría tener de no existir estas restricciones.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la
misma intensidad. Según Mintzberg3, en relación con el entorno general de las empresas,
las principales características que deben tenerse en vista o consideración incluyen:
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Mientras mayor
sea el dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y más difícil se hace su previsión.
b) Complejidad. Cuando los factores que conforman el entorno son difíciles de
comprender y asimilar. Frente a éstos, los entornos simples no requieren de grandes
esfuerzos para captar el sentido y la intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de las dimensiones del entorno son relevantes para la
empresa. Es integrado cuando existen pocas variables relevantes y éstas son similares.
d) Hostilidad. La hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles
repercusiones o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno
hostil es aquel en el que se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden
afectar la supervivencia a largo plazo de la empresa.
Según las características anteriores, pueden establecerse diferentes tipologías de
entornos generales, los que enumeramos a continuación:
1. Entornos estables. Son entornos simples, integrados y poco hostiles, por tanto
predecibles. Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo. En general
responden a productos que no han variado en el tiempo y que son bastante estándar,
tales como la venta de pan.
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Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente
reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por las cuales se ganó el apodo de "mosquito". En la
actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha
estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of
Management, en 1965 y 1968 respectivamente.
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2. Entornos reactivos o adaptativos. Son estables, algo complejos,
diversos y poco hostiles. El principal problema es comprender
los mecanismos externos y cómo influirán en el futuro. Un
ejemplo de referencia puede ser el mercado gastronómico.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinámicos,
complejos, diversos y hostiles, donde hay problemas de
predicción y comprensión de los factores clave. Es difícil diseñar
estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de
flexibilidad. El mercado de las tecnologías es por esencia de
este tipo de entornos.
Microentorno, Entorno Específico o Sectorial
En términos simples, entenderemos a un Sector, como un
conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. De este concepto de sector, se
deriva el de competencia, dado que se manifiesta en que dos empresas son competidoras
cuando pertenecen al mismo sector.
Una visión más amplia del sector establecería que se trata de un conjunto de empresas
que ofrecen productos sustitutos (diferenciados, no iguales) entre sí (satisfacen la misma
necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar, por ejemplo, son productos
sustitutos respecto del automóvil, el tren o el avión. Cuando hablamos en este sentido lo
hacemos desde lo que se da en llamar la “rivalidad ampliada”.
El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la década de los ochenta por Michael
Porter6 y se relaciona con el análisis estructural de los sectores. Este análisis parte de las
ideas que conforman el paradigma Estructura‐Conducta‐Resultados, de la escuela de
Harvard.
6
Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad
global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la
competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute
for Strategy and Competitiveness 1 de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de
Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.
Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el
modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y
estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde
esa orientación competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a
responsabilidad social y valor compartido.
Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos.
Destacado en varios rankings como el más influyente experto académico en dirección de empresas y competitividad,
Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.
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Según este modelo, las razones por las que unas empresas ganan más que otras, están en
la naturaleza o pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la
calidad. La cuestión entonces es, ¿Por qué unos sectores tienden a obtener unos
rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? La respuesta
obedece a las fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.
Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una
metodología de análisis, que corresponde a la más utilizada en la actualidad.
El modelo de las cinco fuerzas competitivas
De acuerdo con la visión de Porter, existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
I. Amenaza de entrada de nuevos competidores
II. Rivalidad entre competidores
III. Poder de negociación de los proveedores
IV. Poder de negociación de los compradores
V. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
A continuación revisamos cada uno de ellos.
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Amenaza de entrada de nuevos competidores
Un mercado, o segmento, será atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
(posibilidades de comenzar una empresa en el sector) son fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una compañía será más difícil competir en un mercado, o en uno de sus segmentos,
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado, no será muy atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, o estén muy concentrados (tipo monopolio u
oligopolio), tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño
del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son clave
para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será muy atractivo, cuando los clientes están muy bien
organizados, o concentrados (tipo monopsonio), o el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo de oportunidad. A
mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la compañía tendrá
una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es muy atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos, reduciendo los márgenes de
utilidad de la compañía y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la
protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
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Para Porter, el éxito de toda estrategia depende de qué tan efectivamente ésta pueda
manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización
está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción
del competidor para que la empresa decida cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de
guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada
movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto
que cualquier ventaja es meramente temporal.
Algunos mecanismos que permiten reducir la incidencia de los elementos contemplados
en las cinco fuerzas son:
1. La amenaza de ingreso puede ser reducida a través de:
a) Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a competir
en un sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas existentes.
b) Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de beneficios
de aquellas empresas que están estudiando la posibilidad de entrar en el sector.
Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias difícilmente
imitables. Entre estos factores:
a. La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es
reduciendo sus precios.
b. El historial de la empresa. Importante contar con una reputación o un prestigio
demostrado a lo largo de los años.
c. Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitación.
d. Canales de distribución. Las empresas venden sus productos, empleando
intermediarios, que conforman los canales de distribución (tiendas, almacenes,
transportistas,...) Pueden copar los canales existentes e impedir a nuevos
entrantes su utilización.
También pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con
unos costos muy bajos, difícilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre estos
factores:
a. La existencia de economías de escala. Consiste en que los costos unitarios (por
unidad de producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes cantidades
de producto. Un ejemplo se da en el sector de impresión. Obliga a entrar en el
sector con un tamaño muy grande.
b. Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricación de papel.
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c. Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operación se repite un mayor
número de veces, el tiempo y, el costo tienden a disminuir. Esto se debe al
aprendizaje y, a la experiencia de los operarios.
d. Costos compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez a otros
sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricación de yogures, suelen
dedicarse igualmente a otros productos elaborados a partir de la leche (quesos,
natas, natillas, etc.)
Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por parte de las
empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como bajar los precios o aumentar la
publicidad de los productos; estas represalias dependen de factores como los siguientes:
a. Las represalias históricas. Si éstas se dieron o no y, su intensidad, son aspectos a
considerar por los entrantes potenciales.
b. Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los
recursos financieros, de las empresas.
c. El rendimiento del sector. Si el sector está creciendo, las represalias suelen ser
menos intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes.
d. Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendría para las
empresas del sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si
un abandono parcial supone la pérdida de buena parte del valor de sus
instalaciones, siendo difícil su reutilización o su venta, el grado de compromiso
será muy elevado.
2. Amenaza de productos sustitutos
Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos que tratan de
satisfacer las mismas o similares necesidades que los de la empresa del sector. Suele
entenderse que se trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologías
muy diferentes.
La amenaza de los productos sustitutos sobre los rendimientos de un sector depende de
diversos factores:
a. La diferencia de precio entre los productos sustitutos, a menor precio más intensa
será la amenaza.
b. La propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
c. Desempeño. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la satisfacción de la
misma necesidad, los productos sustitutos lo hacen aportando más utilidad o
satisfacen simultáneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho más
intensa. Caso de las máquinas de escribir frente a los ordenadores.
3. Rivalidad interna (entre competidores)
La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del
sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la
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competencia es muy intensa o “beligerante” con, en otros “caballerosa” o “política”,
dependiendo de diversos factores:
a. La estructura del sector. El número y las diferencias de tamaño de los
competidores inciden sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas
o pocas pero muy equilibradas, las probabilidades de batallas constantes son muy
elevadas. Si existe una empresa líder junto a otras más pequeñas, las luchas se
reducen.
b. Crecimiento del sector. En un sector en expansión, las empresas pueden crecer sin
necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por qué ser
violenta. En un sector estable o en declive las batallas por la fidelización de los
clientes se vuelven muy virulentas.
c. Diferenciación de los productos. Cuanto más parecidos, más importancia tiene
para los consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los productos
presentan rasgos únicos, el consumidor tenderá a preferir un producto u otro
según sus prioridades. En este caso, la rivalidad es menos intensa.
d. Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tenderán a incrementar
sus ventas para reducir sus costos.
e. Barreras de salida. Son aquellos factores económicos, estratégicos o emocionales
que mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, aún en el
caso de que los resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede
originarse por:
i. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son de
utilidad para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el costo
de despedir a este personal es demasiado elevado.
ii. La existencia de barreras político sociales. En ocasiones no interesa desmontar
un tipo de industria arraigada, por el costo social que conllevaría.
iii. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus señas de identidad se
encuentran en el sector que dio origen a la empresa.
iv. Interrelaciones estratégicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios, puede
reportarle imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar a
4. Poder de la negociación
Los sectores no se encuentran aislados, compran materias primas y venden sus productos,
bien a los consumidores finales, o a otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales
compran papel a empresas de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las
librerías (clientes).
Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales, existe un margen del
precio de venta final, ¿qué eslabón logra acaparar una mayor parte del margen de toda la
cadena? Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Según dónde se
establezcan estos precios intermedios (el que cobra a los sectores clientes y el que se paga
a los sectores proveedores), el sector logrará retener una mayor parte de ganancias.
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Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del
margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes supondrá una pérdida
para las empresas del sector. ¿De qué dependen estos precios intermedios? Del poder de
negociación de las partes implicadas.
Un comprador (cliente) tendrá un elevado poder de negociación respecto a su proveedor
en las circunstancias siguientes:
a. Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o servicios del
proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho cliente, es medido a
través de sus ventas totales. Por ejemplo, Walmart tiene un fuerte poder de
negociación con sus proveedores por esta razón.
b. Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo ofrecen
en condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al proveedor
habitual por otro.
c. Es importante el costo de cambio de proveedor, cuánto le cuesta a la empresa
cliente dejar a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro.
d. Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta con
información complementaria sobre costos, sobre los demás clientes.
e. Cuando las empresas compradoras amenazan con una integración hacia atrás, es
decir adquirir a alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor.
La obtención de beneficios será más fácil en unos sectores que en otros. Se ha de
identificar de qué modo pueden aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada sector
presenta una serie de factores, denominados “factores clave de éxito”. Estos presuponen
un conocimiento profundo de las características estructurales del sector. El empresario
debe reflexionar sobre dos cuestiones básicas: las necesidades de los clientes y la manera
de sobrevivir a la competencia.
El conocimiento exhaustivo de los clientes.
Esto hace referencia a la profundización del conocimiento de los clientes actuales y los
potenciales. Desde el punto de vista de los factores clave de éxito, los clientes constituyen
la razón de ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los clientes, las
razones por las que selecciona nuestra empresa y, a partir de dicho conocimiento, debe
intensificar el desarrollo de dichos atributos.
La supervivencia de la empresa frente a la competencia.
Hacemos referencia aquí a conocer, o saber, cómo sobrevivir al fenómeno de la
competencia. Esto implica poder establecer qué hace que las cosas se hagan bien y
hacerlo mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fáciles de imitar se
trata de desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a sus clientes, de
forma distinta y mejor que la competencia.
16
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Hasta aquí, nuestra revisión se ha centrado en las variables de micro y macroentorno que
inciden en las elecciones de la empresa, en la forma en que construye sus estrategias y
cómo define las decisiones que le permitirán aumentar sus beneficios. Sin embargo, todos
estos son factores externos a la organización y sobre ellos ésta NO tiene control. Luego, es
necesario también poder revisar cuáles son los factores internos que afectan sus
decisiones y objetivos, así como cuáles son las variables sobre las cuales la empresa sí
tiene control.
Factores Internos o Entorno Interno
Este entorno está conformado por variables internas que la empresa puede controlar. Las
variables internas controlables por la gerencia de la empresa son las derivadas de las
actividades de producción, las financieras, las contables, la de investigación y desarrollo,
las de personal, las administrativas, entre otras. Todas estas variables son factores o
recursos internos de la empresa que no están relacionados directamente con sus
actividades de marketing, pero que inciden en la formulación de los planes estratégicos y
operativos de ella y de aquellas empresas que la apoyan en su gestión, ya sea de
marketing, de producción u otra.
Los factores ambientales internos enunciados se tienen que analizar, evaluar y combinar
para formular los planes y programas de la empresa, de tal forma que le permitan a la
empresa satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y del mercado y, en
forma simultánea, procurar el logro de los objetivos económicos e institucionales de la
empresa.
ANÁLISIS FODA
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos INTERNOS con los
que se cuenta), Oportunidades (aspectos positivos EXTERNOS que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades (factores críticos negativos INTERNOS que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos EXTERNOS que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como “Matriz de
Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)”, o bien “SWOT
Matrix (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)” en inglés.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto o empresa que esté actuando como objeto de estudio en un
momento determinado.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se
esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
17
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particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
Matriz de análisis FODA.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual del objeto de estudio (persona, empresa, organización u otro), permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acorde con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de
forma periódica, teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica y si
las medidas que se han implementado efectivamente han dado el resultado deseado. Esto
es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos
factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.
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El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en
que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Éste constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido
el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una. A su vez, en
cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias
alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son
externas, y sólo se puede adaptar a la injerencia de ellas modificando los aspectos
internos.
FORTALEZAS: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y que le permiten
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
entre otras.
OPORTUNIDADES: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, permitiendo obtener a
través de sus fortalezas ventajas competitivas. Se debe tener presente que éstas no sólo
resultan favorables a la empresa, sino también a cualquier competidor que se encuentre
en condiciones similares.
DEBILIDADES: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc. Y que deben ser debidamente reconocidas y
trabajadas por la empresa para moderar su impacto en relación al cumplimiento de
objetivos.
AMENAZAS: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización. Si bien no se pueden manejar,
las empresas deben considerarlas permanentemente para desarrollar una estrategia que
logre minimizar los efectos negativos que ellas conllevan.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
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Ejemplos de Fortalezas
a) Buen ambiente laboral
b) Proactividad en la gestión
c) Conocimiento del mercado
d) Grandes recursos financieros
e) Buena calidad del producto final
f) Posibilidades de acceder a créditos
g) Equipamiento de última generación
h) Experiencia de los recursos humanos
i) Recursos humanos motivados y contentos
j) Procesos técnicos y administrativos de calidad
k) Características especiales del producto que se oferta
l) Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
a) Salarios bajos
b) Equipamiento viejo
c) Falta de capacitación
d) Problemas con la calidad
e) Reactividad en la gestión
f) Mala situación financiera
g) Incapacidad para ver errores
h) Capital de trabajo mal utilizado
i) Deficientes habilidades gerenciales
j) Poca capacidad de acceso a créditos
k) Falta de motivación de los recursos humanos
l) Producto o servicio sin características diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
a) Regulación a favor
b) Competencia débil
c) Mercado mal atendido
d) Necesidad del producto
e) Inexistencia de competencia
f) Tendencias favorables en el mercado
g) Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
a) Conflictos gremiales
b) Regulación desfavorable
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c) Cambios en la legislación
d) Competencia muy agresiva
e) Aumento de precio de insumos
f) Segmento del mercado contraído
g) Tendencias desfavorables en el mercado
h) Competencia consolidada en el mercado
i) Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado)
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante
de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las
amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una acción en particular. Sólo con este
tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder
interrogantes tales como:
¿Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales
se pueda crear una estrategia atractiva?
¿Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican
para buscar ciertas oportunidades?
¿Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?
¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos
deben considerar para crear una buena defensa?
¿Está funcionando bien la estrategia actual?
¿Qué estrategias debemos adoptar?
¿Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?
Importancia del análisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección
entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben
toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante
recordar que “sin problema no puede existir una solución”.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deben analizar la
situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las
posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las
alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.
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Un análisis de base, que permite observar a la empresa con una gran cantidad de
variables, es la Matriz de análisis FODA. Sobre ella debería desarrollarse el respectivo plan
estratégico y los respectivos planes y programas que permitan dar cumplimiento a la
misión y visión de la organización.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que
este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las
variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al
momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.
Aquí se ofrece una práctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis
FODA.
Fortalezas (*) Debilidades (*)
F1‐ D1‐
F2 ‐ D2‐
F3 ‐ D3‐
Etc. Etc.
Oportunidades Amenazas
O1‐ A1‐
O2 ‐ A2 ‐
O3 ‐ A3 ‐
Etc. Etc.
(*) Variables estructurales internas de difícil eliminación o reducción (estrategias a largo
plazo)
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso
siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción
correspondiente a la realidad evidenciada.
La forma de presentación más acertada de la formulación de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):
E1.‐
22
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E2.‐
E3.‐
E4.‐
E5.‐
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las
variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Ejemplo:
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.‐ personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.‐ (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal
Las estrategias deben decir relación con el Plan Estratégico del negocio, que emana de la
Misión de la Organización.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL: OBJETIVOS, MISIÓN Y VISIÓN DEL NEGOCIO.
La cultura de una organización se fundamenta en su visión, en su misión y en sus valores.
Es decir en el credo fundacional de sus fundadores.
Muchas compañías que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de visión
y misión modelan sólidamente las culturas empresariales eficaces. En su conjunto, las
declaraciones de visión y de misión ofrecen un panorama completo de los valores,
filosofías y aspiraciones que orientan la acción de la organización. Estas declaraciones
tienen un potencial suficiente para motivar y hasta inspirar, a los miembros actuales y
futuros de la organización.
¿Qué es la visión organizacional?
Como parte del proceso de planeamiento estratégico, la visión de la organización resume
los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer
planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas que se hagan realidad. La visión
corporativa proporciona un vínculo para diversos tenedores de intereses, externos e
internos, en la organización. En el libro La Quinta Disciplina, Peter Senge7 sostiene que la
7
Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems
Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje
Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline donde desarrolla
la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone
un dramático cambio de mentalidad profesional.
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visión organizacional es la respuesta a la pregunta: “¿Qué es lo que queremos crear?”.
Senge explica a continuación que las visiones que se comparten en la organización
“….crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organización en su conjunto y
hacen que sus diversas actividades sean más coherentes”. Como consecuencia de todo
ello, el trabajo se hace de la búsqueda de un propósito de mayor alcance que se
materializa en los productos y servicios de la organización.
Entonces, la visión de una organización puede definirse como “una imagen de lo que los
miembros de una empresa quieren que ésta sea, o llegue a ser” y para ser válida debe
basarse en tres elementos:
I. Un concepto enfocado, que proporcione valor y que las personas perciban como
real.
II. Una sensación de propósito noble, de algo que impulse a las personas a
comprometerse con ello.
III. Una probabilidad verosímil de éxito, que se perciba posible y alcanzable, de modo
que las personas luchen por alcanzar su logro.
Cabe advertir, sin embargo, que todo tiene un precio. Para poder transformar el poder
potencial de una visión en poder real es preciso que los líderes de la organización
reconozcan ciertas características de las visiones y de su funcionamiento.
En primer lugar, el desarrollo de una visión que sea realmente compartida por toda la
organización, que suscite entusiasmo y compromiso, puede demandar un proceso arduo y
costoso en términos de tiempo. Según Senge, este es precisamente una de las razones por
la que la visión de la organización a veces representa las ideas de una o de muy pocas
personas en la cúspide de la pirámide organizativa y, asimismo, por la que parece
centrarse más en lograr la obediencia que en crear un compromiso.
En segundo lugar, los métodos que utiliza un líder para vender una visión a otros
miembros de la organización tienen una importancia fundamental. William O´Brien, de
Hanover Insurance ha manifestado que: “Ser un líder visionario no consiste en lanzar
arengas para inspirar a las tropas. La manera que tengo de emplear el día es más o menos
la de cualquier ejecutivo. Ser un líder visionario consiste en resolver los problemas de cada
día teniendo en mente mi visión”.
En tercer lugar, lo líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión
anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades, probablemente las que se han
puesto de manifiesto durante el análisis ambiental.
Con todo, la visión proyecta a la empresa a un escenario futuro, es decir, de largo plazo y
jamás será cortoplacista.
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Veamos por ejemplo la visión de DELTA AIRLINES, la que es ser “La línea aérea mundial de
su elección”. Esto lo exponen y declaran en los siguientes términos:
“Mundial, porque somos y queremos seguir siendo un competidor innovador, agresivo,
ético y exitoso que ofrece el acceso al mundo con los más altos niveles de servicio al
cliente. Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestro ámbito de actuación a
través de nuevas rutas y de alianzas globales creativas.
Línea Aérea, porque nuestra intención es permanecer en el negocio que mejor
conocemos: el transporte aéreo y los servicios relacionados con el mismo. No nos
apartaremos de nuestras raíces. Creemos en las perspectivas a largo plazo de un
crecimiento rentable en el sector de las líneas aéreas y seguiremos centrando nuestro
tiempo, atención e inversiones en intensificar nuestra posición en este ámbito comercial.
De su elección, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e
inversionistas. Seguiremos prestando el mejor servicio tanto a pasajeros como a
transportistas. A nuestro personal le seguiremos ofreciendo puestos de trabajo
estimulantes compensadores y orientados a resultados que reconozcan y aprecien sus
contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos beneficios financieros superiores
y coherentes.
Ésta es la visión de DELTA. Nuestro desafío en uno de los periodos más críticos de nuestra
historia estriba en hacer realidad esa visión y en basarnos en nuestra posición de líderes
de la aviación mundial.”
¿Qué es la misión organizacional?
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define: lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el
que actúa, lo que pretende hacer, y el para quién lo va a hacer. Además se encuentra
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos
o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. Sus clientes,
productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básicos. Una declaración debe:
1. Definir cómo es la organización y cómo querría ser.
2. Ser lo bastante limitada como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio
como para dar cabida al crecimiento creativo.
3. Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
4. Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Hacer su declaración en términos lo bastante claros como para que los pueda
entender bien toda organización la organización.
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Importancia de una misión clara del negocio:
La importancia de una declaración de la misión para la buena administración estratégica
está bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara los
enunciados de las misiones de 500 empresas de Fortune que obtenían buenos resultados
y las empresas que obtenían malos resultados, llega a la conclusión de que las que tenían
buenos resultados tenían declaraciones de la misión más amplias que las que tenían malos
resultados. Se recomienda, entonces, que las organizaciones redacten cuidadosamente su
misión por los siguientes motivos.
1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.
2. Sentar una base para asignar los recursos de la organización.
3. Establecer una tónica general o clima organizacional.
4. Servir de punto focal que permita a las personal identificarse con el propósito y el
curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan
participando en las actividades de la organización.
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya
la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización.
6. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos propósitos a
objetivos de tal manera que se puedan evaluar y controlar los
Naturaleza de la misión de una Empresa:
Constituye una declaración de actitud, la que debe gozar del consentimiento del mercado.
Es decir, por ejemplo, si una compañía incorpora en su definición de misión un carácter
“ético”, éste debe poder ser reconocido y valorado por el mercado. Es éste, a fin de
cuentas (el mercado), es quien en conjunto con quienes forman parte de la organización
los que validan la misión.
El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y perspectiva, más que una
declaración de detalles específicos. Por lo general es de largo alcance, cuando menos, por
dos motivos fundamentales.
En primer término, una buena declaración de la misión permite generar y considerar una
gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca
necesariamente la creatividad administrativa. La determinación excesiva limitaría el
potencial de crecimiento creativo de la organización. Por otra parte una declaración
demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sería disfuncional.
En segundo término, la declaración de la misión tiene que ser amplio a efecto de conciliar
con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organización, las
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personas y los grupos de personas que tienen un interés o reclamos especiales en la
compañía. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes, accionistas, clientes,
proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos locales, nacionales y extranjeros,
sindicatos, competidores, grupos defensores del medio ambiente y la sociedad en general.
Las partes interesadas se afectan y se ven afectadas por las estrategias de la organización,
pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varían y con frecuencia se
contraponen.
Una buena declaración de misión despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto
a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten movidos a
actuar.
La misión de una empresa debe presentar criterios útiles para elegir entre estrategias
alternativas. Una declaración clara de misión sienta las bases para generar y seleccionar
opciones estratégicas.
Finalmente, la declaración de la misión debe tener algo dinámico, lo que da cabida a
juicios más promisorios sobre los caminos más venturosos para el crecimiento y aquellos
que resulten menos.
Resolver opiniones divergentes.
¿Por qué hay algunos estrategas reacios a elaborar una declaración de la misión de su
negocio? En primera instancia, la pregunta, “¿cuál es nuestro negocio?” puede dar lugar a
discusiones. Muchas veces el sólo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que
existen entre los estrategas de la organización.
Antes de concentrarse en actividades más específicas para formular la estrategia es
preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto respecto a cuestiones
importantes. ¿Cuál es nuestra misión? Representa una autentica decisión y una decisión
auténtica debe estar fundamentada en opiniones divergentes para tener la posibilidad de
convertirse en una decisión acertada y efectiva. Elaborar una misión del negocio siempre
significa una elección entre alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos de
la realidad de la empresa y su entorno. Siempre es una decisión muy arriesgada. Un
cambio en la misión siempre ocasiona cambio en los objetivos, las estrategias, la
organización y la conducta. La decisión de la misión es demasiado importante como para
que sea tomada por aclamación popular. Elaborar la misión del negocio significa un paso
significativo hacia la eficacia de la organización.
Los desacuerdos ocultos, los medios entendidos sobre la definición de la misión de la
empresa, están en el fondo de muchos problemas de personalidad, problemas de
comunicación y fricciones que tienden a dividir al grupo de la alta dirección.
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Con gran frecuencia, los estrategas no elaboran la declaración de la misión de la empresa
sino hasta que su organización se encuentra en dificultades. Claro está, la necesitan.
Elaborar una misión clara y comunicarla en tiempos difíciles podrá significar la obtención
de resultados espectaculares y quizás incluso revertir la caída. Sin embargo, esperar hasta
que la organización tenga problemas para elaborar la declaración de la misión es una
apuesta característica de una gerencia irresponsable.
Orientación al cliente.
Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones de los clientes. En lugar de crear
un producto y después tratar de encontrar un mercado, la filosofía de operación de las
organizaciones debe ser detectar las necesidades del cliente y después ofrecer un
producto o servicio que satisfaga esas necesidades. Las buenas declaraciones de misión
identifican la utilidad que los productos o servicios de la empresa tiene para sus clientes.
Las siguientes declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaración
de misión:
No me ofrezca cosas.
No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer para caminar.
No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y ventajas de conocimiento.
No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
agradable.
No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y
ventajas.
Un motivo primordial para definir la misión de un negocio es que atraerá a los
clientes que le darán sentido a la organización.
Declaración de una política social.
Las palabras política social abarcan el pensamiento y la filosofía gerencial de los niveles
más altos de la organización.
En consecuencia, la política social afecta la elaboración del enunciado de la misión del
negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en cuenta no sólo lo que la
organización le debe a las diversas partes interesadas, sino también la responsabilidad que
la empresa tiene ante los consumidores, los defensores del medio ambiente, las
comunidades y otros grupos. Aunque el tema de la responsabilidad social es tema de
discusión desde hace muchos decenios, todavía hay muchas empresas que siguen
luchando por definir políticas sociales correctas.
Elementos de la declaración de la Misión
Las declaraciones de la misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto extensión,
contenido formato y especialidad. La mayor parte de los practicantes y estudiosos de la
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administración estratégica piensan que una estrategia efectiva debe contener nueve
características o elementos. Dado que el enunciado de la misión suele ser la parte más
viable y pública del proceso de la administración estratégica es importante que incluya a
todos esos elementos esenciales. A continuación se incluyen los elementos y las preguntas
respectivas que debe contestar la declaración de la misión.
1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercado: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Objetivos de la organización: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de la misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de
la empresa.
A continuación se presentan declaraciones de misión de diversas organizaciones las que
podrán ser evaluadas de acuerdo a los elementos mencionados.
AT&T
Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionándole un
acercamiento fácil entre personas, así como información y a los servicios que se necesiten,
en cualquier lugar y a cualquier hora.
PFIZER
Pfizer es una compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la salud en
todo el mundo. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos científicos con el
propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de una vida más larga, sana y
productiva, La compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la
salud, atención de la salud de lo consumidores, ciencia de los alimentos y salud de
animales. Fabricamos nuestros productos en 39 países, pero estos se pueden conseguir en
todo el mundo.
APPLE COMPUTER
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La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y
comunicarse de los clientes, proporcionándole productos de cómputo personal
excepcionales, así como innovadores servicios al cliente.
Encabezaremos nuevos cursos y enfoques encontrando formas innovadoras para usar la
tecnología de cómputo a efectos de ampliar los límites del potencial humano.
IPCHILE
IPCHILE forma personas en el área técnica y profesional, a través de un proyecto
educativo orientado al desarrollo de habilidades técnicas y sociales que le permiten
desempeñarse con éxito en el mundo laboral, de manera responsable y productiva.
Nuestra propuesta de valor se orienta tanto a egresados de enseñanza media como a
personas pertenecientes al mundo del trabajo, que aspiran a convertirse en mejores
profesionales.
Ofrecemos a nuestros alumnos una formación e infraestructura de calidad, con una
óptima relación precio‐calidad, considerando criterios de inclusión y cobertura geográfica.
Para el logro de lo anterior, buscamos mantener y cultivar relaciones estables y de largo
plazo con alumnos, egresados, docentes, empleadores y organismos reguladores de las
actividades educativas del país.
Como lo enunciáramos anteriormente, la Misión y Visión de toda empresa, constituyen la
base de la planeación estratégica, la que se funda principalmente en la primera pues, es
ésta la que intenta dar respuesta a las necesidades del mercado, mientras que la segunda
es más bien una suerte de “el sueño que quiere alcanzar la compañía”. Desde el Plan
Estratégico emanan los distintos planes de acción que permitirán que la empresa cumpla
con su misión y pueda encontrar el camino que le lleve a alcanzar lo que su visión define.
A continuación exponemos las definiciones de los Objetivos en la empresa que emanan de
los distintos planes.
Los objetivos en la Empresa
Los objetivos son “una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos”. A
corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto
de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misión
empresarial. Peter Drucker8 recoge un bloque de grandes objetivos:
8
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y
tratadista austríaco, quien es considerado el más grande filósofo del management en el siglo XX. Fue autor de más de 35
libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras
reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad
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I. Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos.
II. Innovación de tipo tecnológico ‐productos y procesos‐, como de métodos de
gestión.
III. Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar.
IV. Recursos físicos y financieros necesarios.
V. Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos.
VI. Directivos, indicando resultados y progresos.
VII. Operarios, señalando productividad y actitudes.
VIII. Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso.
IX. La idea de integración o coordinación en toda la esfera de objetivos conforma una
cadena de fines‐medios que abarca a toda la empresa.
Así, en primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales a largo
plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que ésta
quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.
En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por áreas funcionales y de unidades
de negocio. Éstos pretenden determinar para cada área o para cada una de ellas los logros
que deben conseguir para contribuir al objetivo general.
En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma parte de la
empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con
los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir
con sus esfuerzo a las metas de la empresa.
Por tanto, si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí, las personas
de la organización podrían orientar su actividad en un sentido que no sea el idóneo para
los intereses de la organización.
La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho
de sus objetivos porque éstos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para
que éstos sean eficaces deben cumplir, a lo menos, las siguientes características:
a) Han de constituir un reto, pero ser realistas
b) Han de venir establecido en término específicos y cuantificables
c) Han de venir muy apoyados por los superiores
d) Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
e) Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución
f) Han de ser puestos por escrito
g) Han de ser comentados regularmente en las reuniones.
del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó huella
en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del
management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.
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Sea cual fuere el tipo de organización o empresa en la que se participa, los objetivos no
son metas o propósitos, sino que corresponden a la definición de un norte, un horizonte a
alcanzar, el que debe ser consistente con la misión de la compañía y cuyo logro se
traduzca en un aporte significativo hacia la consecución del estado deseado y declarado
en la visión de la empresa.
Finalmente, en lo operativo lo descrito debería traducirse en el siguiente diagrama:
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Referencias Bibliográficas:
Porter, Michael E.; “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y sus
competidores”; Ediciones Pirámide, S.A.; 1ª edición (2009)
Senge, Peter M.; “La quinta disciplina”; Colección: Management, Ediciones Granica (2000)
Castells, Manuel; “GLOBALIZACIÓN, IDENTIDAD Y ESTADO EN AMÉRICA LATINA”; México:
Siglo XXI Editores (2001)
Cannice, Mark; Weihrich, Heinz; Koontz, Harold; “Administración una perspectiva global y
empresarial”, Mcgraw‐Hill Publishing Co. 14ª edición (2012)
Hiitt, Michael R.; Ireland, R. Duane; Hoskisson, Robert E.; “Administración Estratégica”;
Editorial Thomson, 5 ª edición (2004)
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; “Marketing”, Editorial Prentice Hall, 8 ª edición (2001)
Drucker, Peter F.; “La Comunidad Del Futuro”; Editorial Garnica (1999)
Wikipedia en Español; es.wikipedia.org; Wikipedia es una enciclopedia web multilingüe de
contenido libre basada en un modelo de edición abierta que crece cada día gracias a gente
de todo el mundo, siendo el mayor proyecto de recopilación de conocimiento jamás
realizado en la historia de la humanidad.
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