Calidad de Servicio

Del marketing a la estrategia .

 Pedro Larrea

Calidad de servicio
Del marketing a la estrategia
 Todos los derechos de esta edición han sido cedidos a la Editorial
Díaz de Santos, S. A. (Madrid) por el Departamento de Promoción y
Desarrollo Económico de la Diputación Foral de Bizkaia y la Aso-
ciación para el Progreso de la Dirección (A.P.D.).

© Pedro Larrea Ángulo, 1991

© A.P.D. Asociación para el Progreso de la Dirección, 1991
© Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1991
Juan Bravo, 3A. 28006 MADRID (España)

«No está permitida la reproducción total o parcial de este

libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de nin-
guna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecáni-
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I.S.B.N.: 978-84-7978-001-2
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28906 GETAFE (Madrid)
Índice
1. La ruta de la calidad ............................................................................... 13
1.1. El control de calidad......................................................................... 15
1.2. La mejora de la calidad .................................................................... 20
1.3. La calidad total................................................................................. 24
1.4. Hacia la satisfacción del cliente ....................................................... 29

2. La eclosión de los servicios 39

2.1. El sector terciario ............................................................................. 41
2.2. Problemas de definición................................................................... 44
2.3. Clasificación de los servicios ........................................................... 47
2.4. Consistencia de la división industria-servicios................................. 50

3. El concepto de calidad de servicio ......................................................... 57

3.1. Necesidades y expectativas .............................................................. 59
3.2. Producción y servucción .................................................................. 62
3.3. Compra y valor................................................................................. 63
3.4. La venta como promesa ................................................................... 66
3.5. Desempeño y percepción ................................................................. 69
3.6. Calidad y satisfacción ...................................................................... 71
3.7. Qué es la calidad de servicio ............................................................ 77

4. Importancia estratégica de la calidad de servicio 83

4.1. Producto «aumentado» y estrategia ................................................. 85
4.2. La calidad de servicio como ventaja competitiva ............................ 91
4.3. El servicio y las tres estrategias genéricas ....................................... 97
4.4. Servicio y rentabilidad a largo plazo................................................ 107

5. El modelo conceptual 113

5.1. La gestión de la calidad..................................................................... 115
5.2. La necesidad de un modelo............................................................... 118
5.3. El modelo propuesto ........................................................................ 122
5.4. Un enfoque sistémico....................................................................... 128

6. El diseño del servicio............................................................................... 131

6.1. Servicio y misión ............................................................................. 133
6.2. Segmentación del mercado .............................................................. 135
6.3. Posicionamiento............................................................................... 140
6.4. El cliente como origen del servicio.................................................. 144
6.5. Los competidores como punto de referencia ................................... 148
6.6. Diseño e innovación ........................................................................ 153
6.7. Viabilidad económica y competitividad .......................................... 157
6.8. Planificación estratégica .................................................................. 160
8

7. Calidad de servicio y operaciones 165

7.1. La industrialización del servicio ....................................................... 167
7.2. La fábrica de servicios ...................................................................... 171
7.3. Gestión del software.......................................................................... 174
7.4. El entorno físico ................................................................................ 179

8. Calidad de servicio y recursos humanos 187

8.1. El cliente como agente activo ........................................................... 189
8.2. Front-office y back-office ................................................................. 196
8.3. Gestión de recursos humanos............................................................ 201
8.4. Liderazgo .......................................................................................... 212
8.5. Estructura .......................................................................................... 219
8.6. Cultura .............................................................................................. 225

9. Calidad de servicio y comunicación 233

9.1. La comunicación como parte del marketing ..................................... 235
9.2. Imagen y servicio .............................................................................. 239
9.3. Marketing externo y marketing interno............................................. 245

10. Planificación y control de la calidad 249

10.1. La medición de la calidad ............................................................... 251
10.2. El coste de la no-calidad ................................................................. 254
10.3. El sistema de control....................................................................... 258
10.4. Programación de mejoras................................................................ 263
In memoriam
A Teodoro Larrea Sojo
El término de tu vida ha coincidido con el
punto final de estas páginas. Por una ironía
del destino, a tu hijo le tocaba escribir sobre
la calidad de servicio mientras tú soportabas
durante tu última enfermedad un pésimo
servicio asistencial. Lo hiciste de la única
manera digna que podía un impotente
octogenario hospitalizado: con altivez
y con insolencia. Descansa en paz.
Prólogo
Calidad de Servicio es un término de acuñación reciente. En la confluencia
del Marketing, la gestión de Recursos Humanos y la dirección de Operaciones, el
nuevo espacio acotado por diversos académicos, consultores y managers está lla-
mado a ser lugar de paso obligado para quienes participan en la carrera de la com-
petitividad.
Al amparo de la capacidad de enredo que todo término equívoco presenta, se
puede afirmar que una «economía de servicios» como la nuestra debe convertirse
sin excusas en una «economía de servicio». (Esta y otras sutilezas parecidas que-
darán convenientemente aclaradas.) No es concebible una estrategia de liderazgo
en costes, y mucho menos una estrategia de diferenciación, sin satisfacer el nivel
de calidad de servicio adecuado a cada situación.
La empresa y el entorno, vistos como un complejo de interacciones humanas,
están desplazando otros planteamientos más mecanicistas. El liderazgo de las per-
sonas versus la gestión de las cosas, lo intuitivo frente a lo analítico, la acción v. la
planificación, lo pequeño y lo incremental frente a lo grande y revolucionario, cul-
tura v. tecnología, etc. son viejas dialécticas cuya superación en los próximos años
pondrá un énfasis destacado en la vertiente personalista de los problemas. En este
caldo de cultivo la calidad de servicio tendrá un protagonismo especial.
Lo que para algunos podría ser incluso una especie de religión laica, con san-
tones a uno y otro lado del Pacífico (Tom Peters y su oráculo californiano, entre
otros), para otros es una simple moda pasajera. Malcolm McDonald, de la Escuela
de Dirección de Granfield, acaba de escribir: «El síndrome “Que tenga usted un
buen día”, alentado por los Tom Peters de este mundo, pasará pronto».
Una vez serenadas las aguas revueltas de la polémica, se llegará a la conclu-
sión de que la doctrina de la Calidad de Servicio ofrece un conjunto equilibrado de
consideraciones estratégicas, políticas y operacionales, de gran interés práctico.
El presente trabajo es un resumen estructurado de los materiales y aportacio-
nes encontrados en la bibliografía citada al final de la obra (tratándose de origina-
les extranjeros, se ha preferido citar la versión castellana, cuando existía). Cons-
cientemente, se ha querido adoptar un enfoque teórico, proponiendo un modelo
conceptual apropiado y dejando para otra ocasión los correspondientes desarrollos
metodológicos.
Bilbao, 25 de Enero de 1991
 Capítulo 1

La ruta de la calidad
 15

1.1. El control de calidad

La teoría de la calidad tiene ya su pequeña historia. Philip B. Crosby,
W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum y Joseph M. Juran son probable-
mente las figuras más señeras y reconocidas de esta aventura intelectual y empre-
sarial que es el dominio de la calidad.
El punto de partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durante
muchos años el “Manual de Control de Calidad” de Juran, editado por vez primera
en 1951 y reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones, fue el libro
sagrado de un nuevo movimiento. Existía un libro pionero, publicado en 1931 por
W. A. Shewhart y titulado “Control económico de la fabricación de productos”,
donde el autor recogía sus experiencias en la Bell Labs. Pero fue Juran el que sis-
tematizó los conceptos y técnicas desarrolladas hasta entonces, erigiéndose ade-
más en una especie de “apóstol de la calidad”, que a través de incontables viajes,
conferencias, seminarios, publicaciones, etc., trató de llevar la nueva buena hasta
los últimos rincones del mundo occidental industrializado. España fue uno de los
territorios misionados y los primeros conceptos, aplicaciones estadísticas, gráficos
de control, etc. “importados”, llegaron de la sabia mano de Juran.
La preocupación subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta de
calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitación pare-
cía posible y conveniente. Sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al res-
pecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.) originaban nuevos costes.
Siempre que éstos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable llevar a
cabo programas tendentes a reducir el número de fallos.
Desde el punto de vista operativo, la idea central consistía en “controlar”
la calidad. Recién transferido a las técnicas de gestión desde el mundo de la ciber-
nética, el concepto de control aportaba un enfoque de autorregulación y autoco-
rrección adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad. Según
esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecánica de todo sis-
tema cibernético: Un órgano técnico fija los estándares de calidad; el órgano eje-
cutante realiza la fabricación; un órgano de información mide los atributos reales
de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un órgano decisor toma
las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en sí o sobre los inputs del mismo
(Figura 1.1).
En esta dirección, la escuela del Control de Calidad desarrolló un interesante
cuerpo doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad. Se entiende la
calidad, en definición de la American Society for Quality Control, como “la totali-
dad de funciones y características de un producto que determinan la capacidad
para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios”. Con más sencillez
Juran ha definido la calidad como la “aptitud para el uso, desde el punto de vista
del cliente”. Hablar de calidad es, por tanto, hablar de la obtención, para cada una
de las características físicas, funcionales o estéticas de un producto, de un determi-
nado nivel adecuado a los requerimientos del mercado.
16

Figura 1.1.
Modelo cibernético de control de calidad

La propia definición advierte de lo complicada que puede ser la tarea de la

calidad, toda vez que es difícil precisar cuáles son las necesidades o los requeri-
mientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido), dada la
naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los
deseos del cliente.
Una primera aproximación, ya clásica, a esta dificultad ha consistido en dis-
tinguir entre calidad teórica y calidad técnica. La calidad teórica se conoce tam-
bién con el nombre de calidad de diseño o calidad de proyecto: Es la adecuación
de las funciones y características concebidas o diseñadas para un producto a las
exigencias del mercado. La calidad técnica es normalmente denominada calidad
de conformidad y es la adecuación de las características del producto fabricado a
las características de la configuración o diseño.
Es fácil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad de
diseño como por la de conformidad tienen una influencia determinante en costes e
inversión, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. La Escuela del
Control de Calidad ha analizado el problema a través de unos sencillos modelos
económicos, que, por la vía de la maximización/minimización de funciones, per-
miten encontrar niveles inequívocos de calidad óptima para el fabricante.
La Figura 1.2 representa el comportamiento que siguen los costes y el valor
a medida que se incrementa la calidad de diseño. El modelo supone que los cos-
tes de la calidad de diseño aumentan más que proporcionalmente que ésta. Es
decir, a medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades, prestaciones
funcionales y otras especificaciones del proyecto, su coste crece exponencial-
mente. Por otra parte, la curva de valor tiene una pendiente decreciente. Esto es,
incrementos iguales de calidad son cada vez menos apreciados o valorados por el
mercado.
 17

Figura 1.2.
Calidad de diseño

Confrontadas las dos curvas entre sí, la calidad de diseño de un producto para
un mercado determinado vendrá dada por la diferencia máxima entre las curvas de
valor y coste. En otras palabras, la maximización de la diferencia marcará el punto
de calidad óptima desde el punto de vista de la empresa. Aumentar la calidad por
encima de este nivel significará una pérdida de la relación diferencial valor/coste,
lo mismo que no alcanzarlo.
El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fácil adver-
tir. Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles
18

físicos de calidad (para cada una de las características del producto), el valor debe
ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean
comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de
quien entrega la mercancía, no es otra cosa que el precio. Por tanto, el modelo
parte de las siguientes hipótesis simplificadoras, entre otras:
- que aumentar la calidad implica un mayor coste;
- que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado
(que está dispuesto a pagar un precio mayor por el producto);
- que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el único fac-
tor sensible a la variación de la calidad.
Las tres hipótesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad
creciente respecto a su aceptabilidad práctica. Tal vez no siempre los costes crez-
can con la calidad de diseño, pero, en general, resulta fácil presumirlo. Más atre-
vida es la afirmación de que los clientes perciben y valoran más la mayor calidad
(al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo
que parece más seguro es que la cantidad (y no sólo el precio) es sensible a la cali-
dad. De ser esto así, se seguirá que la diferencia máxima valor-coste contemplada
para el global de la cantidad vendida, no tendría por qué corresponderse con la
diferencia máxima individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el
modelo).
La Figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados a la cali-
dad de conformidad. El coste final de fabricación de un producto se puede conce-
bir como la suma del coste estricto de fabricación más el coste de la calidad. A su
vez, éste se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo más el coste de
control. Visto el comportamiento de los costes de calidad en función del incre-
mento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboracio-
nes, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a cero
(para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones, muestreos, etc.) se
supone creciente con el aumento de calidad, dado que ésta se consigue merced a
un mayor y más costoso esfuerzo controlador.
La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentará una forma
geométrica en U. Pues bien, la calidad óptima de conformidad para la empresa
será aquélla donde el coste total de calidad sea mínimo. Por encima de este punto,
el mayor coste de control será incapaz de ser compensado por los ahorros conse-
guidos en los costes de fallo. Por debajo de él, los costes de fallo que se evitan son
superiores a los costes de control.
El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las
siguientes hipótesis simplificadoras:
- el coste estricto de fabricación es independiente del nivel de calidad obte-
nido;
- se supone que la calidad sólo es conseguible gracias a tareas más intensas y
refinadas de control;
 - no se consideran los impactos de la calidad desde el lado del valor para el
cliente, el precio y el ingreso; lo que equivale a suponer -si el modelo se
utiliza con carácter normativo o decisorio- que tales impactos son inexis-
tentes.

Figura 1.3.
Calidad de conformidad

Nuevamente, la aceptación de estas hipótesis, en el orden indicado, encierra

un grado de dificultad creciente. Puede admitirse que el coste directo de fabrica-
ción es “grosso modo” ajeno a la calidad, aunque tampoco repugna pensar que una
plantilla cualificada y motivada, que “hace las cosas bien a la primera” (como pre-
coniza Deming), no sea más eficiente que otra plantilla incapaz de disminuir la
tasa de defectuosos.
Más difícil resulta aceptar el papel benéfico del control en orden a la obten-
ción de la calidad. No está demostrado que para alcanzar unos elevados niveles de
calidad lo esencial sean unos buenos controles; o que otras medidas alternativas
20

(de índole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan un comportamiento de

costes creciente con la reducción de fallos.
Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado
de óptimo desde una perspectiva unilateral de costes) influye, trasladado al mer-
cado, tanto en el precio como en la cantidad de ventas.

1.2. La mejora de la calidad

Durante algunos años, la teoría de la calidad se entendió como Control de
Calidad. Alrededor de unos conceptos básicos como los expuestos, fue desplegán-
dose un mundo de técnicas estadísticas y organizativas que ha sido enormemente
útil para la industria. Al mismo tiempo, se fueron advirtiendo graves insuficiencias
y limitaciones que han dado lugar a nuevos enfoques cada vez más enriquecedo-
res. El Panel 1.1 presenta diversas vías de progreso por las que han podido avanzar
los planteamientos y la praxis de la calidad:
1) Una primera idea central es que la calidad “no hay que inspeccionarla sino
fabricarla”. La inspección no sólo añade valor a los productos, sino que, ade-
más, puede inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa, porque la
responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a los especialistas; se
generan hábitos relajados de convivencia con la no-calidad, ya que, como
todos conocen, la calidad se halla bajo control; las acciones de respuesta a la
no-calidad son tardías; etc. Por eso, la nueva consigna parece ser: Olvidemos
la filosofía y hasta el nombre de Control de Calidad y pensemos en progra-
mas de Mejora de la Calidad.
2) La calidad no es un concepto terminal, en el sentido de que pueda fijarse un
nivel óptimo como meta a alcanzar. La mejora de la calidad es un proceso
que no tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidad alcanzado. Por
eso, debe hablarse de proyectos ininterrumpidos de Mejora de la Calidad.
3) La inspección no debe arrinconarse, pero es gravemente insuficiente. Además
es costosa. De las medidas a posteriori ha de pasarse a las actuaciones a
priori. El énfasis debe ponerse en la prevención y planificación, en vez de en
el control. Algunos hablan de la regla 1-10-100 como aproximación compa-
rativa de la equivalencia que podría darse entre los costes de prevención, ins-
pección y fallo (Figura 1.4). Según eso, cada unidad monetaria invertida en
prevención produciría los mismos resultados que 10 invertidas en inspección:
evitar un coste de 100 por razón de fallos. Por tanto, habrá de actuarse pre-
 21

ventivamente sobre el diseño del producto (prevención prospectiva) y sobre

las causas de los fallos observados en el proceso (prevención activa).
4) Otro de los avances que conoció muy tempranamente la teoría de la calidad
fue justamente éste: la calidad ha pasado de centrarse en la calidad del pro-
ducto para pasar a centrarse en la calidad del proceso y del diseño (diseño
tanto del producto como del propio proceso).
5) No sólo en este aspecto se ha enriquecido el ámbito de preocupaciones de la
calidad. La fiabilidad (probabilidad de avería o mal funcionamiento dentro de
un período determinado), la asistencia en la venta (calidad de la instalación),
el servicio post-venta (reparación y mantenimiento), la formulación de garan-
tías (de producto y de servicio), la formación, etc. constituyen nuevos ele-
mentos cuya conceptualización y praxis han ido conociendo un desarrollo
progresivo.

Panel 1.1.

Escuela del Nuevos

control de calidad planteamientos

1) Política básica Controlar la calidad Fabricar la calidad

2) Nivel de calidad
3) Fase importante
de gestión
4) Objeto de la gestión
5) Objeto de la calidad
6) Ámbito de la calidad
7) Enfoque
8) Actitud estratégica
9) Quién define la calidad
10) Cliente considerado
11) Análisis de rentabilidad
12) Quién gestiona la calidad
13) Gestión
14) Plantilla involucrada
La mejora de la calidad
Existe un nivel óptimo es un proceso
que no tiene fin
Inspección Prevención
Producto Proceso y diseño
Fiabilidad, durabilidad,
Calidad estricta servicio post-venta,
garantías, etc.
Calidad técnica Calidad comercial
Formalista Sustantivo
Negativa Positiva
Los expertos Los clientes
Cliente “medio” Cliente “segmentado”
Centrado en costes Incluye ingresos
Los inspectores Toda la plantilla
Unidepartamental Multidepartamental
Trabajo manual Trabajo intelectual

15) Estilo directivo Impositivo Participativo

22

Figura 1.4.
Los costes de calidad
(regla 1-10-100)

6) La calidad del producto en sí, es decir, de los aspectos técnicos o físicos que
pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado como insufi-
ciente. Es “como la apuesta mínima en el pocker” (Chase y Garvín), el “pre-
cio de entrada” en el mercado que hay que pagar (Finkelman y Golan). La
empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad comercial,
entendida por tal la percepción que tienen los clientes sobre la aptitud del
producto para satisfacer sus necesidades.
7) Junto a estos avances cuantitativos, se ha producido igualmente un cambio de
actitud mental. Por ejemplo, un planteamiento excesivamente formalista en
 23

los orígenes ha sido desplazado por enfoques más sustantivos o materiales.

La calidad que inicialmente preocupaba no era la calidad intrínseca de los
productos sino la mera propiedad formal de ajustarse a los estándares estable-
cidos. En consecuencia, resultaba más obsesivo para los ejecutantes alcanzar
esta adecuación que interrogarse por las verdaderas propiedades de los pro-
ductos o por la satisfacción de los clientes.
8) Una filosofía de lo negativo va cediendo paso a otra filosofía de lo positivo.
“Controlar” la calidad para evitar fallos, vencer el “problema” de la no-cali-
dad, no superar los niveles de calidad suficiente... son ejemplos de frases for-
muladas en negativo, indicativas de que conseguir la calidad implica un
esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. El paradigma de esta
actitud sería el popularizado slogan de “cero-defectos”, que ha servido de
guía y estímulo en numerosas campañas y programas de calidad. Vista en
positivo, la calidad no sólo no es un problema, sino que es una excelente
oportunidad. Es un arma competitiva de primer orden y debe formar parte de
la estrategia de las empresas.
9) Contemplada la calidad en un contexto estratégico, no puede entenderse de
otra manera, sino como aquellas características de la empresa capaces de pre-
sentar un encaje consistente con las expectativas del cliente. No son los inge-
nieros o los técnicos quienes definen lo que es la calidad, sino el cliente.
10) Pero el cliente no es una entelequia abstracta, una categoría universal o un
promedio estadístico. El concepto de “cliente medio” utilizado en los Manua-
les convencionales debe ser sustituido por la idea de segmentación. Cualquier
política de calidad y cualquier estrategia deben comenzar, en buena herme-
néutica, por preguntarse: ¿A qué segmento del mercado queremos dirigirnos?
¿Qué espera de nosotros ese segmento de clientes? Definir la calidad es pro-
yectar una respuesta a estas expectativas de nuestros clientes.
11) Esta vía de análisis ha conducido a profundizar en otra serie de cuestiones:
¿Qué es realmente valioso para los clientes? ¿Cuándo y cómo perciben los
clientes la calidad entregada? ¿Qué precio están dispuestos a pagar? Insensi-
blemente, la rentabilidad se estudia cada vez más con categorías y variables
de demanda que en términos estrictos de costes.
12) Si la calidad no puede definirse a espaldas del cliente, tampoco puede gestio-
narse al margen de la plantilla. Por varias razones: primero, porque -no lo
olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplemente controlada);
segundo, porque, como suelen recordar Juran y Deming, los “ejecutantes”
saben mucho más de calidad que los expertos; y tercero, como la experiencia
japonesa ha demostrado, la calidad, en el fondo, no es un cúmulo de atributos
de los productos, sino una actitud vital capaz de impregnar hasta los últimos
rincones de la organización.
13) De lo anterior se desprende que cualquier concepción unifuncional o unide-
partamental de la calidad debe ser reemplazado por una concepción multifun-
cional y multidepartamental.
24

14) Del mismo modo, la calidad ha dejado de focalizarse principalmente hacia el

trabajo manual (mano de obra directa) para dirigirse también a la totalidad de
los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandos intermedios, per-
sonal staff y alta dirección).
15) Finalmente, unos programas lanzados por la Dirección en el más puro estilo
impositivo han cedido el puesto a otros programas de signo participativo (por
ejemplo, los círculos de calidad), que, paradójicamente, han conseguido una
mayor implicación directiva que los programas impositivos convencionales.
Podría alargarse la lista de aspectos que han sufrido una honda transforma-
ción desde los enfoques primitivos del Control de Calidad hasta las concepciones
hoy imperantes. Todos ellos son manifestaciones sintomáticas de un convenci-
miento común: la calidad es una herramienta estratégica de primer orden, y que es
preciso situar mucho más allá de las propiedades físicas o funcionales de los pro-
ductos porque, en esencia, la calidad afecta a la totalidad de la empresa.
Surge así, en el devenir progresivamente complicado de la historia de la cali-
dad, un chispazo semántico que ayuda a fijar el conjunto de las preocupaciones y
avances mencionados en torno a una palabra que se volverá mágica: la calidad
total.

1.3. La calidad total

Muchos piensan que el concepto de calidad total (CT) es una creación japo-
nesa. No es exacto. Conviene recordar que la doctrina de la calidad, en su con-
junto, es una creación norteamericana; que fue Deming el introductor en Japón de
las técnicas de gestión de la calidad; y que, ciertamente, han sido los japoneses
unos alumnos aventajados que han elevado los niveles reales de la calidad a altu-
ras jamás alcanzadas por el promedio de las empresas USA. Pero la primera apro-
ximación al concepto de CT se debe a Armand Feigenbaum, que en 1956 comenzó
hablando de control total de la calidad.
La CT (o TQM = total quality management) se ha convertido en el mundo
empresarial occidental en una idea-fuerza capaz de movilizar multitud de esfuer-
zos en pos de una superior calidad. Pero ¿qué hay debajo del slogan, es decir
debajo de la palabra sugestiva capaz de impulsar políticas y programas concretos
de mejora de la calidad?
Para empezar, un concepto como el de CT es de difícil definición. El adjetivo
“total” encierra una idea de omnicomprensión, de ilimitación e infinitud. Y si el
número infinito plantea problemas de definición a los matemáticos y la infinitud
 25

divina a los teólogos, lo mismo sucede con la noción de “totalidad” que estamos
considerando.
Unas veces, la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a
remover todas las energías de la empresa en busca de unos niveles excelentes de
respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una “filosofía directiva que
implica la participación general del personal de la empresa, cualquiera que sea su
nivel, y que pone el énfasis en la satisfacción del cliente y la mejora continua”
(Peggy Jo Fulton, director de CT en la Northrop's Aircraft División, Hawthorne).
En términos más pragmáticos y analíticos, Stora y Montaigne entienden que
el atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:
- implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto o
de un servicio;
- incluye no sólo el producto en sí sino los cuatro elementos del “producto
total” o 4P: product, price, place, promotion (producto, precio, canales,
promoción);
- se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o ser-
vicio;
- todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;
- se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevención
de los fallos;
- debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relaciones
proveedor-cliente, lo que significa no sólo que deben quedar implicados
todos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores y
clientes), sino que además ha de cuidarse extraordinariamente la atención a
los clientes internos de la empresa;
- debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes (tanto
las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refieren a pre-
cio, plazos, rendimiento del producto, etc.);
- con el objetivo final de la satisfacción total de los clientes, a través de la
eliminación de todos los fallos.
Dado que la noción de “totalidad” no conoce límites, es posible añadir a la
enumeración anterior, sin restricción alguna, cualquier otro atributo de la calidad
que de modo ilimitado quiera perseguirse. En definitiva, el concepto de CT encie-
rra dos rasgos característicos básicos:
- Abarca todo aquello que es susceptible de aportar mejoras a la satisfacción
del cliente;
- es un proceso dinámico que no tiene fin.
En cuanto al primer rasgo, la CT puede englobar, además de las propiedades
enunciadas, cualquier otra imaginable. Un ejemplo singular lo constituye la garan-
tía incondicional de servicio. La empresa garantiza formalmente que el cliente
26

quedará satisfecho. Cualquier empleado tiene la autoridad plena (y la responsabili-

dad plena) para cumplir en el acto la garantía prometida. Si, a pesar de todo, el
cliente no quedara satisfecho, es indemnizado, a la vez que se investigan y corri-
gen las posibles causas del fallo. Timothy W. Firnstahl, fundador y director ejecu-
tivo de Satisfaction Guaranteed Eateries, Inc., en Seattle, y practicante fervoroso
en su propio negocio de restauración de las técnicas de garantía incondicional, ha
llamado a ésta la “estrategia última” de la empresa, primero porque redefine su
última razón de ser y de triunfar, y segundo porque subraya la importancia de
encontrar las causas últimas de cada fallo detectado.
El propio Firnstahl advierte que, a pesar de todo, nunca se llegará a tener un
sistema perfecto. “Siempre existe un método mejor” o “no existe la línea de lle-
gada”, son expresiones machaconamente repetidas por los directivos. A veces,
incluso, la línea de meta parece más lejana que nunca. La respuesta madura y
paciente de la empresa debe ser embarcarse en un viaje interminable hacia el hori-
zonte de la calidad, confeccionando de manera progresiva proyectos sucesivos de
mejora, que nos acerquen cada vez más al “desideratum” final. (El término japo-
nés “kizen”, ampliamente popularizado en la literatura especializada, expresa esta
idea capital de “mejora continua”). Para visualizar con más plasticidad el carácter
dinámico de la calidad, Deming imagina una rueda (compuesta por diseño, fabri-
cación, venta y servicio) rodando de manera permanente por el suelo de la “cons-
ciencia de la calidad”. Es la ya conocida “rueda Deming” (Figura 1.5).
El empleo de metáforas, como ésta, es frecuente cuando, como en el caso que
nos ocupa, el esfuerzo de definición encuentra resistencia. Otros mecanismos sus-
titutorios igualmente socorridos son los ejemplos, los casos prácticos, las descrip-
ciones, o, incluso, las conclusiones normativas. En esta dirección, la CT presenta
un repertorio inagotable. Veamos algunos botones de muestra.
Comencemos por las recomendaciones de Deming:
- ¡Hacerlo bien a la primera!
- El personal es más feliz haciendo bien las cosas que haciéndolas mal.
- La calidad es un criterio de compra básico.
- Las personas deben recibir una formación adecuada.
- El trabajo en equipo es esencial para el éxito.
Para Álvarez Blanco los cuatro principios básicos de la CT son:
- Satisfacer los requerimientos del cliente.
- Cero error.
- Gestión por prevención.
- Cuantificar el coste de la calidad.
Por su parte Ishikawa piensa que los principios que deben orientar la CT son:
- Ofertar productos que satisfagan los requerimientos del cliente.
 27

Figura 1.5.
La rueda de Deming

- Dar prioridad al cliente sobre cualquier otra consideración.

- Entender la calidad en un sentido amplio.
- Definir la calidad en relación con el precio.
Steve Smith, del Quest Quality Consulting, define la CT como una filosofía
empresarial y un estilo de dirección que orienta y guía la totalidad del negocio
apoyándose en los siguientes puntos-clave:
- Creer en los clientes.
- Gestionar los procesos.
- Crear responsabilidades.
- Buscar mejoras continuas.
- Cambiar el estilo de liderazgo.
28

Y en la Florida Power & Light los principios de la gestión de calidad son:

- La satisfacción del cliente.
- El modelo Planear-Hacer-Controlar-Actuar.
- La dirección basada en hechos.
- El respeto al personal.
El Panel 1.2 recoge lo que, a juicio de la mundialmente conocida consultora
“Nolan, Norton & Co.”, es y no es la CT. Finalmente, el programa de CT de la
Royal Ordnance inglesa (Panel 1.3) y el de Mejora de la Calidad de Philips (Panel
1.4) son ejemplos suficientemente expresivos del ámbito totalizador con que se
encaran los problemas de calidad en entornos específicamente industriales.

Panel 1.2.
Qué es la CT

Es No es
• Una filosofía de dirección. • Un programa nuevo.
• Una concepción rupturista. • El camino de siempre.
• Un enfoque estructurado
y orientado a la identificación • Fuegos de artificio.
y solución de problemas.
• Consistente en acciones directivas. • Consistente en slogans.
• Liderado por la dirección. • Responsabilidad de todos.
• A largo plazo. • A corto plazo.
• Soportado por el control estadístico • Dirigido por el control estadístico
de calidad y otras herramientas. de calidad y otras herramientas.
• Adoptado por todos. • Delegado.

Panel 1.3.
Programa de CT de la Royal Ordnance

Interna Proveedor
Comprender requerimientos de cliente Planes y procedimientos
y usuario final. de calidad.
Controles de proceso para cumplir estándares. Política cero defectos.
Política cero defectos. Containerización común.
Hacerlo bien a la primera. Planes semanales de suministro -JIT.
Ninguna concesión. Control de proceso de proveedores.
Visualizar la calidad. Clasificación visible de proveedores.
Mejora continua.
 29

Panel 1.4.
Programa de mejora de la calidad en Philips

Mejoras increméntales Mejoras radicales

Reducción de tiempos.
Diseños de fabricación.
Ingeniería de valor.
Diseños “bien a la primera”.
Diseños “cero defectos”.
Diseños reutilizables y modulares.
CAD.
Simulación y modelización.
Diseño asistido mediante sistemas expertos.
Nueva tecnología.
Materiales avanzados.
Procesamiento paralelo.
Equipos de trabajo especiales.

En España existe desde 1961 la Asociación Española para la Calidad, una

entidad profesional, independiente y sin ánimo de lucro, cuyo fin es concienciar a
la sociedad de que “el camino para mejorar la competitividad de los productos y
servicios españoles debe basarse en la aplicación de programas de mejora de la
calidad y llegar a la implantación de sistemas de calidad total como forma natural
de hacer las cosas”.

1.4. Hacia la satisfacción del cliente

La preocupación por la calidad ha desbordado el círculo de los ingenieros y
ha ido ganando sucesivamente la atención de los profesionales del marketing, la
estrategia, los recursos humanos y las finanzas. En la medida en que la calidad
como conjunto de propiedades físico-técnicas se ha convertido en una suma de
atributos percibidos e incluso sugeridos por los clientes, ha pasado a ser una cate-
goría básica para el marketing. Puesto que la calidad se advierte como indispensa-
ble para la diferenciación o segmentación, resulta fundamental para la planifica-
ción estratégica. Si los agentes activos de la calidad son, en definitiva, los emplea-
dos de la organización, cuestiones como la formación, la motivación y otras políti-
cas de recursos humanos son decisivas para la obtención de calidad. Y por último,
detrás de cualquier planteamiento empresarial, deben cumplirse los equilibrios
económicos y financieros correspondientes.
30

Esta interrelación de los diversos factores que confluyen en el fenómeno de la

calidad suele ser objeto de representaciones gráficas como la mostrada por la
Figura 1.6, denominada el “ciclo de la calidad”, donde la orientación al cliente
aparece como un elemento clave del mosaico de piezas que configuran la calidad.

Figura 1.6.
El ciclo de la calidad

No sena justo afirmar que la referencia al cliente haya estado ausente en las
posiciones doctrinales clásicas acerca de la calidad: las necesidades de los clientes
han sido frecuentemente incluidas -no siempre- en las propias definiciones de la
calidad. Lo rigurosamente nuevo es el énfasis con que pretende destacarse el papel
primordial que debe jugar el cliente en este asunto. En cierto sentido, la perspec-
tiva omnicomprensiva adoptada por las tesis de la CT ha inducido el fenómeno de
que ingenieros, profesionales del marketing, expertos en estrategia, dirigentes de
 31

recursos humanos y financieros hayan convergido en situar la satisfacción del

cliente como un hito avanzado en la ruta de la calidad, al que irremediablemente
conduce el enfoque de la CT.
De esta manera, la satisfacción del cliente es vivida hoy en el mundo
empresarial como un nuevo credo que concita entusiasmos y afecciones sinceras.
El Panel 1.5 recoge algunas manifestaciones al respecto. En todas ellas subyace
probablemente la convicción de que la satisfacción del cliente va a ser el nuevo
campo de batalla de las confrontaciones competitivas en la década de los 90. Esta
es también la opinión de Finkelman y Golan, autores recientes de un delicioso artí-
culo titulado “Cómo no satisfacer a los clientes”, merecedor de la mención tribu-
tada en el Panel 1.6.

Panel 1.5.
La alta dirección ante la satisfacción del cliente

“Lo que buscan los clientes en todo el mundo es calidad”. (Bradford Boss, Presi-
dente de A.T. Cross).
“Lo que los clientes buscan hoy en los productos y servicios que compran es cali-
dad y valor. Y, además, tienden a buscar hasta encontrarlos”. (Alien R. Paison, Presi-
dente de “Walker: Customer Satisfaction Measurements”.)

“Uno de los resultados que se consiguen con una política de calidad es colocar en
primer lugar los requerimientos y las expectativas del cliente”. (Frase extraída de un
texto publicitario de Saldor.)

“Uno de los principales objetivos de la calidad total es aumentar la satisfacción de

los clientes internos y externos de la compañía”. (Fernando Y barra, Presidente de Com-
pañía Sevillana de Electricidad.)
“Para competir y vencer, debemos redoblar nuestros esfuerzos para mejorar no
sólo la calidad de los productos y servicios, sino además la calidad de nuestras concep-
ciones, de nuestra respuesta a los clientes, de nuestras decisiones... y de todo lo que
hacemos”. (E. S. Woolard, Presidente Ejecutivo de E. I. Du Pont.)
“Nuestro objetivo es la satisfacción total del cliente. Y la calidad nuestra idea
obsesiva”. (Frase extraída de un texto publicitario de Moore.)
“Sólo venderemos productos perfectamente concebidos, completamente probados
y cuyas características hayan sido definidas hasta en sus más mínimos detalles. Nues-
tros productos tienen un valor real y duradero: Satisfacen necesidades reales, son de
excelente calidad y nuestros clientes encuentran en ellos continuamente nuevas venta-
jas, incluso mucho tiempo después de haberlos comprado. Tenemos el mejor servicio
post-venta del mercado”. (Tomado de un documento interno de Hewlett-Packard
colocado en todas las oficinas de la empresa.)
“La calidad es la satisfacción de los requerimientos, deseos y expectativas de los
clientes”. (José Luis Villa, Presidente de la Sección de Calidad en los Servicios, de la
Asociación Española para la Calidad -AECC-.)
32

Panel 1.6.
Siete medidas para conseguir la insatisfacción de los clientes
según Finkelman y Golan

1. Intentar en cada venta maximizar el ingreso y minimizar el coste.

2. Gestionar las funciones de apoyo al cliente (incluido el servicio post-venta) como
centros de coste.
3. Crear una organización orientada exclusivamente a la calidad del producto.
4. Garantizar que los mandos intermedios controlan las actividades del personal de
contacto con el cliente y hacen cumplir las políticas de la empresa.
5. Seleccionar a los distribuidores en base a su volumen de operaciones y solvencia
financiera.
6. Convencer a la organización (y en especial a las funciones de apoyo) de que los
clientes “internos” son tan importantes como los “externos”.
7. Minimizar el stock de repuestos a fin de minimizar la inversión.

Panel 1.7.
Tipos de orientación corporativa

Orientación hacia Valores dominantes

Producto Tecnológicos
Beneficio Financieros
Volumen Tecnocráticos
Personal Sociales

Cliente Satisfacción necesidades económicas

Una empresa centrada en la satisfacción del cliente significa:

- que la orientación corporativa fundamental es el cliente frente a otras
opciones (ver Panel 1.7);
- que la proximidad al cliente es un criterio de acción más importante que la
tecnología o el coste;
- que la actividad económica -recordando nociones elementales de la Teoría
Económica- no tiene otra finalidad última sino la satisfacción de las necesi-
dades económicas, siendo las empresas los órganos gestores responsabili-
zados socialmente de generar bienes que procuren dicha satisfacción;
- que el fin de la empresa es, en consecuencia, la creación de clientes, enten-
diendo por tal -según la tesis de Peter F. Drucker- la conjunción de innova-
ción (ideación de soluciones) y comercialización (detección de problemas);
 33

- que “el cliente tiene siempre razón, aunque no la tenga”, lo cual no es sino
la vulgarización de una idea más profunda, a saber: que los deseos del
cliente no pertenecen a la esfera de la razón, sino que son algo incuestionable
que el proveedor de bienes y servicios ha de aceptar como un dato del pro-
blema;
- que, por tanto, las razones del cliente nunca deben ser rebatidas (Jim Nords-
trom, propietario de la cadena de tiendas de ropa a sus empleados: “Si
alguien entra en la tienda con un neumático Goodyear por el que dice que
pagó 200 dólares, no importa: se le dan los 200 dólares”);
- que, en definitiva, “los intereses del cliente deben prevalecer siempre sobre
los de la propia empresa, que se esforzará por servirlos con absoluta integri-
dad y competencia” (del Código de Conducta del Institute of Management
Consultants, Inc.).
La interiorización de todo este bagaje de actitudes ante el cliente puede llevar
fácilmente a una nueva cultura empresarial y a una nueva concepción para los agen-
tes productivos de las relaciones empresa-sociedad. Podría hablarse, incluso, en el
plano colectivo de una verdadera “socialización de las empresas” y en el plano indi-
vidual de una auténtica “ética laica”. En los Estados Unidos se ha llegado a hablar
de la calidad como virtud. Y, curiosamente, el término japonés kaizen ya mencio-
nado tiene una connotación moral, en cuanto que expresa una idea de progreso per-
sonal en el ámbito profesional, familiar y social, en general. Si las empresas y
empleados adoptan como lemas para sus respectivos comportamientos el servicio al
cliente, al mercado, a la sociedad, a los demás, no sólo estaremos ante una revolu-
ción en la conciencia colectiva de las organizaciones empresariales, sino también
ante una reconversión de la conciencia individual ciudadana. Con toda seguridad,
viviríamos en una sociedad diferente.
Pero la satisfacción del cliente no es precisamente una moda estratégica sur-
gida del capricho filosófico de algunos. Es quizás una necesidad objetiva; o, al
menos, muchos la perciben como el único faro capaz de guiar la política empresarial
en el entorno terriblemente turbulento de nuestros días. Ahora que es imposible
hacer predicciones en base a modelos anteriores, que ostentar una sustanciosa cuota
de mercado no significa estabilidad, que los clientes exigen más (servicio, diferen-
ciación y tiempo de respuesta), que los mercados emergentes parecen evolucionar
siempre a partir de mercados de nichos, que las tecnologías cambian drásticamente,
que los competidores aparecen en escena y desaparecen de manera repentina, ple-
garse a los deseos y expectativas del cliente se aprecia como la mejor consigna que
las empresas pueden seguir.
Theodore Levitt ha escrito muy gráficamente que si la estrategia del pasado de
cara a los clientes se centró en las ventas y la del presente está centrada en el marke-
ting, la del mañana deberá centrarse en las relaciones con los clientes. El Panel 1.8
profundiza en esta última parte de la reflexión de Levitt explicando las implicacio-
nes tanto estratégicas como organizativas que se derivan de una filosofía de relación
permanente con los clientes.
34

Panel 1.8.
Orientación hacia el cliente

Como acaba de reconocer Peter R. Heinze, Director de la División Química

de BASF, “los clientes necesitan algo más que un simple proveedor, necesitan una
especie de socio, alguien que pueda proporcionar asesoramiento, información... y
productos de alta calidad; eso implica conocer las necesidades del cliente hoy,
mañana y dentro de cinco años”.
 35

Acudiendo a otro símil alguna vez insinuado, se trataría de abrir de par en par
a cada cliente todo lo que nuestra empresa es y tiene (sus equipos de empleados,
sus capacidades, su saber hacer, sus instalaciones, etc.) ofreciéndoselo a su servi-
cio, para que él escoja en qué medida podemos ayudarle. Se trataría de convertir al
cliente en el elemento clave de nuestra compañía; o, más propiamente, en conver-
tir ésta en una pieza decisiva para que las necesidades del cliente se vean por nues-
tra mediación cumplidamente satisfechas. La empresa del futuro, según todo esto,
tendría el perfil recientemente dibujado por Tom Peters en su obra “Del caos a la
excelencia”, que recoge el Panel 1.9.

Panel 1.9.
Perfil de la empresa con éxito en la década de los 90

1. Más horizontal (menos jerárquica, con una estructura de menos niveles).

2. Compuesta de unidades empresariales dotadas de mayor autonomía (menos altos
ejecutivos y más autoridad local para la introducción y evaluación de productos).
3. Orientada hacia la diferenciación, productora de bienes y servicios de alto valor aña-
dido, y creadora de nichos de mercado.
4. Concienciada de la necesidad de ofrecer calidad.
5. Concienciada de la necesidad de ofrecer buen servicio.
6. Sensibilizada, a todos los niveles, ante las necesidades y demandas del cliente.
7. Mucho más rápida a la hora de proyectar e introducir la innovación.
8. Dotada de un perfil flexible sumamente capacitado y consciente de que el personal
es el principal medio de añadir valor a sus productos.

El Gobierno de los Estados Unidos mostró una desconocida sensibilización

hacia los nuevos planteamientos cuando en 1987 instituyó el Premio Nacional de
Calidad en memoria de quien, hasta muy pocas semanas antes, había ocupado la
Secretaría de Comercio. “The Malcolm Baldridge National Quality Award”, que
se ha convertido en el galardón de la calidad más prestigioso a nivel mundial, pon-
dera en un 30% -en su versión para 1990- el epígrafe “Satisfacción del cliente”.
Por su excepcional interés práctico, ofrecemos en el Panel 1.10 el detalle de los
conceptos valorados.
Y al final surgen unas preguntas inevitables: ¿No hay una gran exageración
en todos estos planteamientos? ¿Gestionar las empresas exclusivamente desde los
intereses del cliente no es una mera afirmación retórica, en el fondo no creída ni
creíble? ¿No es acaso más importante, por su carácter de requisito de superviven-
cia, situar al beneficio como guía de nuestras decisiones? O flexibilizando la pre-
gunta anterior ¿No será más ecuánime afirmar que la gestión empresarial debe
encontrar un equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al beneficio?
La respuesta a estas preguntas, el papel que la calidad de servicio debe jugar,
los elementos estructurales que la integran, su forma de gestión, etc. son cuestio-
nes que irán abordándose en los capítulos que siguen.
36

Panel 1.10.
La satisfacción del cliente en el Malcolm Baldridge

Por Satisfacción del cliente se entiende el conocimiento que la empresa tiene de

los clientes, sus sistemas de servicio, su capacidad de respuesta y su aptitud para satisfa-
cer los requerimientos y las expectativas del cliente. Se examinan también los niveles
actuales y las tendencias futuras al respecto (Puntuación: 300 puntos sobre 1.000).

1. Conocimiento de los requerimientos y expectativas del cliente (50 puntos)

a) Proceso de identificación de los segmentos de mercado, de los grupos de clientes
potenciales (incluidos los clientes de la competencia) y de sus respectivos reque-
rimientos y expectativas, por medio de estudios, entrevistas y otros contactos. (Se
valoran la frecuencia, duración, objetividad y profundidad de la recogida de infor-
mación, así como quién realiza ésta.)
b) Proceso de identificación de los factores determinantes de la calidad de producto
y de servicio, y de su importancia relativa con respecto a los clientes o a los dis-
tintos grupos de clientes.
c) Cruce de la información anterior con otros datos (por ejemplo, quejas, pérdidas de
clientes, o clientes nuevos) que ayuden a conocer las expectativas y los factores
determinantes de calidad del producto y del servicio.
d) Modo de evaluación y mejora de los procesos anteriores.

2. Gestión de las relaciones con los clientes (30 puntos)

a) Proceso que asegure que la totalidad de la empresa entiende las expectativas de
servicio del cliente y responde en consecuencia.
b) Mecanismos que permitan al cliente un acceso fácil para hacer comentarios, pedir
asistencia y formular quejas.
c) Hacer el seguimiento de los productos entregados y servicios prestados para
conocer el grado de satisfacción del cliente y obtener información que facilite su
mejora.
d) Dar poder al personal de contacto con clientes con vistas a resolver problemas de
manera inmediata y a tomar medidas extraordinarias cuando sea necesario.
e) Tener en cuenta esta peculiaridad del personal de contacto en los procesos de
selección, cursos de formación actitudinal y de otro tipo, y política de motivación.
f) Soporte tecnológico y logístico (infraestructura) que permita al personal de con-
tacto prestar un servicio al cliente con eficacia y dentro de plazo.
g) Análisis de la información relativa a quejas, pérdidas de clientes, incorporación
de clientes nuevos y pérdidas de pedidos, a fin de evaluar las consecuencias,
desde el punto de vista de costes y de mercado, y revisar la política seguida.
h) Proceso de evaluación y mejora de los servicios al cliente.

3. Estándares de servicio al cliente (20 puntos)

a) Selección de estándares definibles con precisión y medibles con objetividad, deri-
vados de los requerimientos y expectativas de los clientes.
b) Involucración del personal en la determinación, evaluación, mejora o cambio de
los estándares.
 37

c) Distribución a todas las unidades de la empresa de la información de requerimien-

tos y/o estándares, a fin de dar soporte a los empleados de contacto que tienen la
responsabilidad de cumplir los estándares de servicio fijados.
d) Seguimiento acerca del cumplimiento de los estándares de servicio básicos.
e) Procedimiento de evaluación y mejora de los estándares de servicio.

4. Compromiso con los clientes (20 puntos)

a) Garantías respecto al producto y respecto al servicio: ámbito de cobertura, facili-
dad de comprensión y credibilidad.
b) Otro tipo de compromisos adoptados por la empresa para ganarse la confianza
con respecto a sus productos y servicios.
c) Grado en que las mejoras introducidas en productos y servicios en los tres últimos
años se han traducido en cambios en las garantías y otros compromisos.

5. Solución de quejas y mejoras subsiguientes de calidad (30 puntos)

a) Proceso que garantice la recopilación de todas las críticas y quejas formales e
informales, hechas a las diferentes unidades de la empresa, con vistas a su evalua-
ción y utilización conjunta por parte de la empresa, siempre que sea necesario.
b) Proceso que garantice la inmediata resolución de las quejas por parte del personal
de contacto: indicadores de mejora en la respuesta y tendencias.
c) Proceso de análisis que permita identificar las causas subyacentes, y empleo de
esta información para realizar mejoras en procedimientos, estándares e informa-
ción a los clientes.
d) Proceso de evaluación de la gestión de quejas, a fin de mejorar tanto la respuesta
a las mismas como la capacidad para traducir las conclusiones obtenidas en medi-
das preventivas.

6. Determinación de la satisfacción del cliente (50 puntos)

a) Tipos y frecuencia de los métodos empleados (con inclusión de los procedimien-
tos utilizados para garantizar su objetividad y validez).
b) Forma de segmentar la satisfacción por grupos de clientes (cuando sea preciso
hacerlo) y forma de determinar la satisfacción respecto a los competidores.
c) Correlación entre la medida de la satisfacción y otros indicadores de satisfacción,
tales como quejas, clientes perdidos y clientes nuevos.
d) Forma en que se extrae, a partir de los datos sobre satisfacción del cliente, infor-
mación acerca de los factores relevantes de la calidad de producto y servicio, que
determinan la preferencia de los clientes.
e) Forma de utilizar la información sobre satisfacción del cliente de cara a las mejo-
ras de calidad.
f) Proceso empleado para evaluar y mejorar los métodos de determinación de la
satisfacción del cliente.

7. Resultados de la satisfacción del cliente (50 puntos)

a) Tendencias seguidas por la satisfacción del cliente y por los indicadores básicos
de calidad relativos a productos y servicios, segmentados por grupos de clientes,
cuando sea necesario.
38

b) Tendencias observadas en los indicadores negativos, tales como quejas, reclama-

ciones, devoluciones, reembolsos, abonos por calidad defectuosa, costes de
garantía y tiempos invertidos en garantía.

8. Comparación de la satisfacción del cliente (50 puntos)

a) Comparación de los resultados de satisfacción del cliente con la media del sector,
el líder del sector, el líder mundial u otros competidores de la empresa en merca-
dos importantes.
b) Estudios, premios de competitividad, reconocimiento obtenido y “ratings” alcan-
zados.
c) Tendencia del volumen de clientes perdidos y clientes nuevos.
d) Tendencia de la cuota de mercado, ganada y perdida, en comparación con los
competidores más importantes, nacionales y extranjeros.
 Capítulo 2

La eclosión de los servicios

 41

2.1. El sector terciario

La frase se ha vuelto tópica: vivimos en una economía de servicios. Fue en
1940 cuando por vez primera el economista Collin Clark clasificaba las activida-
des económicas en tres sectores: primario (agricultura), secundario (industria) y
terciario (servicios). El crecimiento de este último es espectacular. Más del 60%
del PIB de los países avanzados es aportado, ya hoy, por el sector servicios. Y
aunque algunos vaticinan un próximo estancamiento, otros opinan que en el año
2000 quedará cumplida la profecía aventurada por Fourastié a mediados de siglo,
cuando auguraba que el 80% de la población activa estaría ocupada para dicho año
en el sector terciario. El Panel 2.1 y la Figura 2.1 dan una idea numérica y gráfica,
respectivamente, de la gravedad de esta evolución.
Para los economistas clásicos el sector terciario presentaba connotaciones
claramente peyorativas: los servicios constituían el sector improductivo del sis-
tema económico. Tras muchas inercias intelectuales y resistencias vitales, econo-
mistas de todo signo ideológico admiten el rol básico que el sector terciario juega
en una economía moderna. Merecen retenerse las siguientes peculiaridades:
a) la ley de Engel (según la cual la elasticidad de los servicios con respecto a
la renta es superior a la unidad) explicaría la existencia de una primera
fuerza de gravedad en favor del desarrollo del sector;
b) la manifestación de este desarrollo en términos de empleo se vería acele-
rada en base a la menor productividad de los servicios en relación con la
industria;
c) esta productividad decreciente conduciría en el tiempo (al resultar los ser-
vicios insoportablemente caros) a una sustitución de éstos por bienes y, en
definitiva, a una saturación o estancamiento (Normann);
d) la tesis anterior no es del todo pacífica: ni los indicadores de productivi-
dad son apropiados, ya que miden la eficiencia, pero no la eficacia (1)
(Packer); ni los servicios son “a priori” menos productivos potencial-
mente que la industria, ya que pueden ser tan intensivos en capital, en
organización o tecnología como ésta (Quinn y Gagnon); ni es claro que
unos servicios “industrializados” obtengan en el futuro mejoras de pro-
ductividad inferiores a los de la industria (Levitt);
e) lo que sí es menos controvertido es el hecho de que el sector terciario es
más resistente a la recesión que la industria, como consecuencia, tal vez,
de la mayor estabilidad de la demanda y de la sustitución, en épocas rece-
sivas, del consumo de bienes por el de servicios;

(1) Se define la eficiencia como la relación out-puts/in-puts de una gestión concreta (o

resultados obtenidos con unos recursos dados); la eficacia, por el contrario, mide el grado
en que los resultados o “out-puts” alcanzados consiguen los objetivos deseados.
42
 43
Figura 2.1.
Evolución del empleo en los Estados Unidos por sector
44

f) otro fenómeno a señalar es el crecimiento de servicios no vinculados al

mercado debido a la teoría y praxis del Estado del Bienestar, hoy en
franca crisis;
g) en los últimos años se observa un cambio en la estructura de las tablas IP-
OP, que podría resumirse, en aras de un mayor grafismo, en la frase de
que “se consumen bienes y se producen servicios”; se indica con ello que,
por un lado, los llamados “servicios a empresas” tienen un peso creciente
dentro del proceso productor de bienes, mientras que, de otra parte, va
ganando terreno la utilización de bienes para satisfacer necesidades ante-
riormente vinculadas a los servicios;
h) a pesar de la externalización creciente de los servicios utilizados por el
aparato productivo, se registran además otros cambios en la estructura
ocupacional: dentro del propio sector industrial pierde importancia el tra-
bajo manual en beneficio de los puestos técnicos, profesionales, adminis-
trativos, etc.
i) la tendencia a la concentración urbana es otro rasgo patente en el área de
los servicios.

2.2. Problemas de definición

Reconocida la importancia cuantitativa del sector terciario y recordados algu-
nos de los rasgos macroeconómicos que habitualmente se señalan, no puede elu-
dirse por más tiempo la tarea siempre incómoda de definir. En efecto ¿qué son los
servicios? La pregunta, es, como veremos, mucho más complicada de lo que
pudiera pensarse.
Una primera respuesta suele ser de carácter formal y tautológico: Servicios
son las actividades económicas que las Autoridades estadísticas clasifican como
tales. Una definición de este corte permite la lectura de cuadros estadísticos pero
no aporta ninguna luz acerca de la esencia de lo que se pretende analizar.
Un segundo grupo de definiciones son de carácter negativo y residual. El pro-
pio Clark entendía como servicios todas aquellas actividades no pertenecientes ni
a la agricultura ni a la industria. Esta definición ha sido repetida en los Manuales
hasta la saciedad. Otras veces, se definían los servicios como aquellos bienes no
susceptibles de comercialización. Recientemente, un economista que ha dedicado
muchos esfuerzos al estudio del sector desde la perspectiva “macro”, J. I. Ger-
shuny, ha definido los servicios como un conjunto residual de actividades
cuyo producto final no es un bien material. Del lado “micro” estudiosos como
 45

J. B. Quinn y C. E. Gagnon, profesores de la Amos Tuck School, definen los servi-

cios como “todas aquellas actividades económicas en las que la producción prima-
ria no es ni un producto ni una obra construida”.
Tampoco esta manera de definir es suficientemente ilustrativa, en cuanto que
postula la definición previa de lo que son el sector agrícola y el industrial. Por
ello, un tercer grupo de autores prefieren contraponer con un enfoque muy analí-
tico las diferencias entre industria y servicios. De este modo, el sector servicios
quedaría definido por un conjunto de características que lo hacen diferencial con
respecto al sector industrial. John M. Rathwell ha pretendido sumarizar todas las
diferencias diciendo lapidariamente: “Los bienes se fabrican, los servicios se eje-
cutan”. En tono más filosófico Daniel Bell ha distinguido entre juegos contra la
naturaleza y juegos entre personas. Tal vez haya sido Richard Normann el que más
explícitamente ha señalado las diferencias entre los dos sectores:
- En general, el producto industrial suele ser concreto; mientras que el servi-
cio es inmaterial.
- En el primero, la propiedad se transfiere con la compra; no sucede así con
el segundo.
- Aquél se puede revender; éste no.
- Es posible hacer una demostración del producto antes de cerrar la compra;
en general, no es posible hacer una demostración efectiva del servicio (ya
que no existe antes de la compra).
- Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto; no así el
servicio.
- La producción industrial precede al consumo; en el caso de los servicios,
producción y consumo suelen coincidir.
- En el sector industrial, la producción, venta y consumo están diferenciados
localmente; en el sector servicios, por el contrario, la producción, el con-
sumo y, frecuentemente, también la venta, están espacialmente unidos.
- En el primero, el producto se puede transportar; en el segundo, el “pro-
ducto” es intransportable (aunque sí es posible muchas veces que los “pro-
doctores” se trasladen).
- El fabricante/vendedor es el único que produce en la industria; mientras
que el cliente/comprador de un servicio participa directamente en la pro-
ducción.
- En aquélla, el contacto indirecto entre el cliente y la empresa es suficiente;
en la mayoría de los servicios es necesario el contacto directo.
- El producto industrial es exportable; no lo es, normalmente, un servicio,
aunque sí lo sea el sistema seguido para su prestación.
Finalmente, existe también la posibilidad de definir en positivo el concepto
de servicio. Por ejemplo, es corriente en la literatura especializada reconocer la
46

dificultad de aportar un concepto umversalmente válido, a la vez que se recuerda

el conocido artículo “On goods and services” de T. P. Hill, en el que se define el
servicio como el cambio que una unidad productiva origina en la condición de
una persona o de un bien perteneciente a ésta. Según esto, la diferencia básica en
la producción de un servicio frente a la de un bien físico, radicaría en el hecho de
que la unidad productiva actúa directamente sobre bienes que ya pertenecen al
consumidor del servicio.
Precisar algunas de las características fundamentales de los servicios puede
contribuir a arrojar más luz sobre el concepto de servicio:
1) De la propia definición de Hill se desprende que los servicios tienen con-
secuencias, no forma, G. L. Shostack los ha comparado con la energía
eléctrica.
2) Son intangibles; y aquí radican un sinnúmero de dificultades para su ges-
tión: venta, marketing, calidad, producción, etc.
3) Estas dificultades se agravan por la normal simultaneidad de producción
y consumo. De ahí, además, la total comunicación y coordinación que
debe darse entre personal comercial y de producción.
4) Aunque también se apunta en las dicotomías de Normann, es necesario
destacar la siguiente singularidad: No hay producción de servicios sin la
participación del cliente. Las consecuencias operativas de esta constata-
ción son decisivas.
5) La creación de valor a lo largo del proceso de producción tiene lugar a
través de instrumentos no fácilmente inventariables o controlables (incor-
poración de seguridad, confort, flexibilidad, etc.); las percepciones subje-
tivas juegan un papel básico al respecto.
6) Las empresas de servicios (independientemente o no de ser intensivas en
capital) son intensivas en personalidad, esto es, en utilización de recursos
humanos. La gestión de personal tiene, por ello, una importancia funda-
mental.
7) La participación conjunta de clientes y empleados en el proceso de pro-
ducción, la incertidumbre respecto a su “rendimiento” cuantitativo y
cualitativo, las interacciones mutuas que se generan, la imposibilidad en
ocasiones de utilizar en el proceso mecanismos de control y el subjeti-
vismo con que se percibe el “resultado del proceso”, hacen extraordinaria-
mente difícil asegurar estándares de calidad consistentes.
8) En definitiva la prestación de servicios es, además de una actividad eco-
nómica, un sistema de relaciones sociales. Cada vez que emerge al mer-
cado un nuevo servicio, aparece en la historia una nueva forma de estruc-
turar las relaciones interindividuales dentro de la sociedad. El servicio
nuevo es “una innovación a la vez tecnológica y social” (Eiglier y Lan-
geard). El hipermercado, el tour-operador, el restaurante de comida
rápida, la mensajería o la discoteca son “inventos” relativamente recientes
 47

que ejercen una influencia poderosísima en la sociedad actual. Unas veces

posibilitan la existencia de ciertos fenómenos sociales, otras los generan.
El hipermercado nació como consecuencia de la incorporación de la
mujer casada a la actividad económica, haciéndola más fácil. La aparición
de los tour-operadores permitió el turismo de masas. La onda expansiva
de cualquiera de estos fenómenos económico-sociales es algo difícil de
imaginar.

2.3. Clasificación de los servicios

La heterogeneidad de las actividades económicas englobadas bajo el con-
cepto de sector terciario y la divergencia de propósitos intelectuales con que se
aborda este problema (según que el empeño se deba a profesores de teoría econó-
mica, política económica, marketing, etc., a consultores o a gestores) hacen que las
clasificaciones de los servicios sean muy variadas.
Tradicionalmente, se ha venido distinguiendo entre servicios:
- públicos vs. privados,
- mercantiles o susceptibles de venta vs. no mercantiles,
- intermedios vs. finales,
- destinados a empresas vs. destinados a economías domésticas.
Browning y Singelmann han señalado, en base a las características del con-
sumo de que son objeto, las siguientes clases de servicios:
- de producción (prestados para el proceso productivo de empresas producto-
ras de bienes o servicios),
- de distribución (venta, almacenaje, transporte, etc.)
- sociales (educación, sanidad, policía, etc.),
- personales.
Por otra parte, R. Kent ha establecido una conocida tipología, intentando
encontrar un cierto paralelismo con las distintas fases del desarrollo económico.
Según esto, los servicios pueden ser:
- personales no cualificados (ej.: servicio doméstico),
- personales cualificados (ej.: comercio),
- industriales (ej.: banca),
- de consumo masivo (ej.: ocio),
- empresariales de alta tecnología (ej.: informática).
48

En el Panel 2.2 puede verse la clasificación introducida por Dan R. E. Thomas

en función de lo que el propio autor considera dimensiones estratégicas de interés.
Así, es posible distinguir entre servicios cuya forma de prestación se basa en equi-
pos y servicios basados en personas. Dentro de los primeros, los equipos pueden
ser operados automáticamente, por no especialistas o por especialistas. Los servi-
cios de la segunda clase, por su parte, pueden ser prestados por no especialistas,
por especialistas o por profesionales.

Panel 2.2.
Clasificación de Thomas
 49

Autores como Leonard Berry y G.L. Shostack encuentran más interesante

distinguir entre los componentes tangibles e intangibles de los servicios, de cara a
orientar más eficazmente una estrategia de marketing.
Otra clasificación muy elemental hace referencia a servicios que recaen sobre
las personas y servicios que recaen sobre las cosas. Christopher H. Lovelock y
Robert F. Young distinguen entre los servicios que se prestan en beneficio de los
propios consumidores (por ejemplo, el transporte de viajeros, la peluquería o los
servicios sanitarios) y los que se prestan en beneficio de las posesiones de los
usuarios (por ejemplo, el transporte postal, el trabajo de jardinería o la reparación
de automóviles).
El propio C. H. Lovelock, combinando el componente tangible/intangible del
acto de servicio y la naturaleza personal/real del beneficiario del mismo, ha elabo-
rado la matriz clasificatoria que recoge el Panel 2.3.

Panel 2.3.
Clasificación de Lovelock según naturaleza y beneficiario del servicio

Beneficiario directo del servicio

Personas
Naturaleza Servicios destinados
del acto de servicio al cuerpo de las personas
Acciones tangibles • sanidad
• transporte personas
• salones belleza
• restaurantes
• salones peluquería
Acciones intangibles Servicios destinados
a la mente de las personas
Cosas
Servicios destinados
a bienes materiales
• transporte de mercancías
• mantenimiento
• seguridad
• limpieza
• jardinería
• servicios veterinarios
Servicios destinados
a bienes inmateriales

• educación • bancos
• programas radio • asesoría legal
• servicios de información • contabilidad
• teatros • bolsa
• museos • seguros

También se debe a C. H. Lovelock otra clasificación bastante citada. Es la que

distingue entre transacciones continuas y discretas, por un lado, y el tipo de rela-
ción (de asociación formal o de mera conexión informal) entre suministrador y
cliente. (Ver Panel 2.4.)
50

Panel 2.4.
Clasificación de Lovelock según el tipo de transacción y la relación empresa-cliente

Relación formal Relación no formal

Transacción continua Seguros Estación de radio
Teléfono (abonados) Protección policial
Banca Alumbrado público
Asociación profesional Autopista pública
Asociación recreativa
Transacción discreta Teléfono (llamadas larga distancia) Alquiler coches
Abono teatro Correos
Autopista peaje Teléfono público
Kilométrico transporte público Cine y teatro
Transporte público
Restaurante

Digamos, finalmente, que, en esta misma línea de descubrir taxonomías de

interés estratégico, Conway, Maxwell y Miller llegan a una clasificación basada en
la combinación de cuatro parámetros:
- grado alto o bajo de contacto,
- estandarización o personalización del servicio,
- componentes tangibles o intangibles dominantes en el servicio,
- automatización mayor o menor de la tecnología.

2.4. Consistencia de la división

industria-servicios
En lo dicho hasta el momento ha quedado sugerida la escasa nitidez con que
se diferencian las empresas industriales de las de servicios. Cuanto más se profun-
diza en el análisis, afirma H. Kempf, más se difuminan las fronteras entre la indus-
tria y los servicios. Mucho más contundente es la tesis de Theodore Levitt de que
“no hay propiamente empresas de servicios; lo que existen son empresas cuyo
componente de servicio es mayor o menor que el de empresas de otro tipo; todas,
invariablemente, prestan servicios”. O, como dina Tom Peters “todas las empresas
se definen como empresas de servicios”.
¿Cuál es el significado de todas estas frases? ¿Son simples exageraciones
retóricas o existen razones válidas para sostener que, en el fondo, todas las empre-
sas son empresas de servicios?
 51

En primer lugar, se pretende atacar la falta de criticismo con que se ha aca-

tado tradicionalmente la clasificación de Collin Clark. El análisis más superficial
plantea ya innumerables dudas. ¿Cómo es posible aceptar sin ningún reparo que
IBM pertenece al sector industrial y el Citibank al sector terciario? Si se compara,
como propone Levitt, la importancia relativa que tiene el personal de contacto res-
pecto al conjunto de la plantilla, ¿acaso no es superior la de IBM, cuyo departa-
mento comercial es mucho más desarrollado que el del Citibank? Y si nos fijamos
en los “back-offices” respectivos de ambas empresas, ¿no es más numeroso relati-
vamente el del banco?
Por consiguiente, conviene relativizar siempre unas categorías que el tiempo
y la repetición académica terminan por absolutizar. Quinn y Gagnon aportan un
ejemplo muy ilustrativo al respecto: “Si un agricultor cosecha su propio grano, los
costes son costes de producción; pero si el agricultor contrata a un profesional con
su cosechadora, la actividad es un servicio”.
En segundo lugar, un examen minucioso del “out-put” final de los sectores
secundario y terciario llega a la conclusión de que en ambos se ofrece al cliente un
mix de resultados tangibles e intangibles. Una empresa industrial como IBM no
vende simplemente un ordenador (tangible); vende también una garantía de fun-
cionamiento y una asistencia post-venta (intangibles). En el fondo, no vende pro-
piamente un ordenador, sino la promesa de solucionar un problema, ya que, en
definitiva, “los productos son los canales que sirven para entregar al cliente un
valor añadido” (Peter Benton, director del Instituto Británico para la Dirección).
Por su parte, el Citibank, como cualquier otro banco, vende servicios finan-
cieros (intangibles), que necesitan soportes tangibles para su materialización: la
libreta de cuenta, la tarjeta de crédito, los cheques de viaje, etc. Llegado el
momento de la venta, necesita apoyarse en realidades tangibles (en “subrogacio-
nes tangibles”, con expresión de Levitt), si quiere ser eficaz. De este modo llega a
producirse un fenómeno paradójico: el vendedor de intangibles busca tangibilizar
lo intangible, para hacerlo más atractivo y comprensivo a los ojos de los clientes;
pero, a su vez, el vendedor de tangibles, trata de intangibilizar lo tangible, a fin de
resaltar las cualidades últimas del bien vendido.
En consecuencia, tan cierta es la tesis de Levitt de que todo el mundo vende
intangibles (no hay producto físico que pueda probarse y demostrarse con total fia-
bilidad, por lo que es preciso “vender” las propiedades no experimentables), como
la tesis opuesta: todo el mundo vende tangibles, ya que la comunicación que
implica la venta se hace más fácil utilizando soportes físicos tangibles. Lo que
sucede, como apunta Regis Mckenna, es que los productos vendidos son, en reali-
dad, unos productos “integrados”, esto es, un paquete que engloba el producto en
sí, los servicios, los comentarios “boca a boca”, los informes financieros de la
empresa, la tecnología, la imagen personal del director, etc. “Como resultado, el
marketing de productos y el marketing de servicios, que con anterioridad habían
sido dos campos distintos, se han convertido en un único híbrido.” Para concluir
con Tom Peters: “La posibilidad de promocionar casi cualquier producto, ya sean
52

tractores o tarjetas de crédito, merced a los servicios «software» y a las técnicas

de caracterización del producto asistidas informáticamente, está borrando las tradi-
cionales diferencias entre producto y servicio”.
En tercer lugar, asistimos a un fenómeno novedoso, conocido con el nombre
de “desindustrialización de la economía”, y que consiste en la utilización crecien-
te, por parte de todas las actividades económicas, de in-puts intangibles. Se trata,
en consecuencia, de un proceso de integración progresiva de los servicios dentro
del apartado productivo. La producción consume cada vez menos in-puts materia-
les, razón por la cual el out-put final tiene una estructura cada vez más intangible.
En torno a esta circunstancia existe una discusión doctrinal, donde se enfren-
tan los partidarios de la “terciarización de la economía”, esto es, quienes sostienen
que la expansión de los servicios sigue necesariamente a la expansión de la indus-
tria (debido a que en la demanda final tienen un peso creciente unos consumidores
cada vez más ricos) y los partidarios de la “desindustrialización de la economía”.
Bajo esta segunda posición, frente a los servicios tradicionales de consumo final,
el aparato productivo demanda servicios de alta especialización y nivel tecnoló-
gico. Un mercado cada vez más competitivo obliga a las empresas a realizar
esfuerzos permanentes por mejorar su productividad, calidad, eficacia, etc., lo que
implica necesariamente un consumo cuantitativa y cualitativamente mejorado de
servicios tales como la investigación aplicada, la ingeniería, el diseño, la logística,
la mejora de la calidad, el marketing, la gestión de la tesorería, la planificación fis-
cal, el asesoramiento legal, la auditoría, etc.
Por otra parte, la reorganización del sistema productivo está dando lugar a la
aparición de nuevos servicios, en base, según el profesor del Río Gómez, a cuatro
clases de cambios surgidos en las economías más desarrolladas:
- cambios en los mercados de productos,
- cambios en la legislación laboral y comercial,
- desarrollo de nuevas tecnologías,
- difusión de las nuevas formas de gestión.
El Panel 2.5 resume los servicios más importantes que dan soporte a la activi-
dad industrial. Diversas razones, tales como la especialización, el temor a la buro-
cratización, la existencia de economías de escala o de aprendizaje, etc. explican la
contratación externa por las empresas de los servicios mencionados.
Por todo lo anteriormente señalado, parece razonable concebir los bienes eco-
nómicos como conjuntos de prestaciones tangibles e intangibles, en proporción
variable según el tipo de actividad económica y para un determinado estadio de la
tecnología utilizada. La finalidad última de tales bienes es dar respuesta a las nece-
sidades de los clientes (empresas o consumidores finales). Lo secundario es el mix
de tangibilidad/intangibilidad contenido en la respuesta. Deja de tener sentido la
distinción industria-servicios como realidades estancas y emerge una nueva con-
cepción según la cual toda actividad económica contiene elementos característicos
de ambos sectores. Fruto de esta aproximación doctrinal, la industria ha aprendido
53
54

a sustituir la simple información comercial por elementos tangibles, a coordinar

mejor operaciones y ventas, a gestionar más equilibradamente oferta y demanda y
a relacionarse más positivamente con el cliente. Las Figuras 2.2 y 2.3 visualizan el
distinto componente que, a juicio de Sasser y Sholstack respectivamente, contie-
nen distintos sectores de actividad.
A la nueva sociedad económica, caracterizada en todos sus sectores de activi-
dad por los enfoques apuntados, puede llamarse con justicia sociedad de servicios.
Y, como ha señalado Daniel Bell, si la sociedad industrial fue la sociedad de lo
cuantitativo y del nivel de vida, la moderna sociedad de servicios está llamada a
ser la sociedad de la calidad.

Figura 2.2.
Mix productos-servicios en diferentes actividades económicas
 55
Figura 2.3.
Mix tangibilidad-intangibilidad en diferentes actividades económicas
 Capítulo 3

El concepto de calidad
de servicio
 59

3.1. Necesidades y expectativas

La calidad de vida es el reto de la economía de servicios. El concepto de cali-
dad apunta hacia la satisfacción de los clientes (consumidores intermedios y fina-
les de bienes económicos) y supone la calidad de servicio. Pero ¿a qué servicio
nos estamos refiriendo? Dado, como veremos a continuación, el carácter equívoco
del concepto “servicio”, ¿qué queremos indicar cuando hablamos de calidad de
servicio?

Antes de todo, debe hacerse una aclaración inicial: Se parte de la hipótesis de

la racionalidad del comportamiento del cliente en sus decisiones de compra. No
se trata de una simple hipótesis teórica que permite construir modelos perfecta-
mente construidos, pero incapaces de resistir la más sencilla dificultad práctica. Al
contrario, es una hipótesis que explica razonablemente la realidad y que puede ser
un instrumento adecuado de gestión a pesar de las dificultades de medición de las
variables cualitativas utilizadas.

En efecto, los modelos tradicionales de la teoría económica han sido objeto

de numerosas críticas. El conocido modelo de determinación del precio en función
de la estructura de las curvas de oferta y demanda, trata de explicar bajo qué con-
diciones se produce una venta: es necesaria la intersección de las dos curvas y la
venta resultante tiene lugar por la cantidad y al precio determinados por dicha
intersección. Ambos agentes económicos (proveedor y cliente) se comportarían
con la lógica precisa del raciocinio mecanicista propio de esa entelequia conocida
como “homo oeconomicus”.

Una de las propiedades del modelo es la ausencia completa de consideracio-

nes psicológicas; y sin embargo, la venta es la consecuencia de la interacción de
dos personas, responde en ocasiones a motivaciones impulsivas no controladas por
el sujeto, y es cualquier cosa menos la operación de despejar el valor de una varia-
ble en una ecuación matemática. Lo acaba de recordar Deschamps de una manera
despiadada: los clientes no saben lo que quieren; cada uno quiere una cosa dis-
tinta; y no siempre compran lo que piensan que quieren.

Pero el modelo clásico de oferta y demanda tiene otra propiedad, y es la de

considerar que el sistema es discreto y no continuo, es decir, que las transacciones
son instantáneas en vez de formar parte de un flujo continuo. En el mismo error de
óptica inciden todos aquellos que se empeñan en defender la irracionalidad del
comportamiento del comprador. Tanto en las transacciones de bienes de produc-
ción como en la de bienes de consumo, el comprador tiende a establecer unas rela-
ciones duraderas con el proveedor que él juzgue más adecuado (o, en plural, con
los proveedores más adecuados). En este contexto temporal de largo plazo, el
comprador toma decisiones meditadas, no impulsivas. El comprador no es cierta-
mente una máquina inteligente que optimiza todas y cada una de las decisiones
que toma. Pero tampoco es un sujeto que actúa aleatoriamente al albur del último
impacto (externo o interno) recibido. Entre estos dos extremos, un conjunto de
60

argumentaciones racionalizadas y de motivaciones psicológicas (atracción, empa-

tia, inercia, etc.) es el desencadenante habitual de las decisiones de comprar. En
todo caso, el sujeto es capaz de tomar conciencia de gran parte del componente no
racional de su decisión.
En definitiva, entre la tesis del homo oeconomicus y una posición psicolo-
gista pura tiene cabida una teoría cognoscitiva del comportamiento económico.
Según esto, la actividad económica es aquella actividad que tiene por objeto la
satisfacción de las necesidades humanas por medio de bienes escasos susceptibles
de usos alternativos. Por tanto, el binomio necesidad-bien reclama las propiedades
de escasez y de opción para merecer el calificativo de económico. La necesidad es
la simple carencia de algo. Inicialmente es una situación objetiva, que se subjetí-
viza en la medida en que el sujeto es consciente de dicha carencia. En determina-
das ocasiones, la conciencia de la necesidad es seguida del deseo de satisfacerla.
Otras veces, el sujeto rechaza explícitamente tal satisfacción. Puede decirse, en
consecuencia, que el deseo puede ir desde — 1 (rechazo completo a la satisfacción)
hasta +1 (apetencia plena). Cuando esta satisfacción implica la renuncia a otras
satisfacciones, nos encontramos ante una necesidad económica.
El conjunto de objetos y actos capaces de procurar la satisfacción de una
necesidad económica es un bien económico. La satisfacción requiere, en primer
término, un positivo resultado alcanzable con la utilización de ciertos objetos físi-
cos o la realización de determinados actos alternativos. Se llama valencia la orien-
tación que muestra un sujeto hacia un resultado dado. Depende de la satisfacción
anticipada que se espera alcanzar y su recorrido va desde — 1 (insatisfacción com-
pleta) hasta +1 (satisfacción completa). Para que esta orientación, positiva o nega-
tiva, se produzca, es preciso que el sujeto adquiera conciencia o perciba la existen-
cía de dicho bien (ver Figura 3.1).
En todo el proceso discursivo anterior, se han tenido en cuenta los siguientes
postulados:
1) El sujeto asocia siempre un resultado a cada objeto o acto que pretende
emplear o realizar, respectivamente (alternativas de comportamiento).
2) El resultado anticipado puede ser satisfactorio o insatisfactorio.
3) Cualquier alternativa planteable tiene una probabilidad subjetiva (que va
desde o hasta +1) de generar el resultado deseado.
Se llama expectativa, respecto de cada alternativa, a la esperanza matemática
de que se verifique un determinado resultado. La expectativa, por tanto, implica la
correspondencia entre la valencia (inclinación derivada de la aptitud supuesta a un
bien para satisfacer una necesidad) y el deseo de satisfacerla. Su nivel dependerá
tanto de la intensidad del deseo, como de la aptitud supuesta al bien, y como de la
probabilidad esperada de que dicha aptitud se haga realidad.
 61
Figura 3.1.
Génesis de las expectativas
62

3.2. Producción y servucción

Los bienes capaces de satisfacer las necesidades económicas son, de acuerdo
con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles se
conocen con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de
objetos físicos cuya utilización por el sujeto económico resuelve la carencia sen-
tida. Su proceso de elaboración se llama producción.
Los bienes intangibles se denominan también servicios. Su estructura es
inmaterial. Se trata de actos que reciben el sujeto o sus pertenencias, y a través de
los cuales quedan solucionados los problemas o carencias sentidos. Eiglier y Lan-
geard han propuesto que el proceso de elaboración de los servicios (en equivalen-
cia al término utilizado con los productos) reciba el nombre de servucción.
En la práctica, dado, como apuntamos en el capítulo anterior, que los bienes
económicos son combinaciones o mezclas de elementos tangibles e intangibles, lo
habitual es reservar el nombre de producto para aquellos bienes donde predomi-
nan los contenidos tangibles y el de servicio para aquellos con predominio de ele-
mentos intangibles.
Si nos centramos ahora exclusivamente en estos últimos, podemos introducir
una distinción fundamental (siguiendo a Schmenner, Huete y otros): el contenido
del servicio y el canal de entrega del servicio. Contenido del servicio es aquello
que se entrega al cliente y que puede consistir en:
- cosas tangibles e intangibles (con predominio de las segundas, como ya
quedó señalado),
- contenido principal y contenidos secundarios (ejemplo de éstos: el servicio
de bar o la piscina en un hotel).
El canal de entrega es el sistema socio-técnico a través del cual se entrega el
servicio al cliente (incluye tanto las operaciones “front-office” como las “back-
office”). Cuando el mismo servicio es prestado a través de diversos canales (por
ejemplo, la disposición de fondos en ventanilla, a través de cajero automático,
“home banking”, etc.), se llama sistema de entrega del servicio al conjunto de
canales.
Si representáramos en una matriz, en un eje los distintos contenidos de servi-
cio ofrecidos por una empresa, y en el otro los diferentes canales de entrega,
podríamos llamar también servicio (producto, en la literatura anglosajona) a cada
una de las intersecciones contenido-entrega. Dicho de otra manera, la noción de
servicio engloba el binomio espíritu/materia, diseño/proceso, contenido/entrega, el
qué/cómo, etc. El servicio no es un concepto abstracto o inmaterial por muy intan-
gible que sea, sino que necesita concretarse en actos, operaciones y procesos con-
cretos.
Evidentemente, es tan legítimo hablar de tecnología en el área de los servi-
cios como en el sector industrial. Basta recordar que la tecnología ha sido definida
 63

como un método o procedimiento para hacer algo (Dahlman y Westphal) y que su

pregunta clave es cómo actuar para alcanzar el resultado deseado.
Y como en cualquier otra empresa, la innovación es vital no sólo para el éxito
de la propia empresa, sino también para la evolución y avance de la sociedad. La
innovación puede referirse tanto a los contenidos de servicio como a los canales
de entrega. La innovación en contenidos se lleva a cabo de dos maneras básicas:
- o porque el empresario intenta detectar nuevas necesidades a satisfacer, tra-
tando de hallar, en un segundo momento, las soluciones para satisfacerlas;
- o porque el empresario sigue profundizando en sus capacidades técnicas,
tratando, en un segundo momento, de encontrar mercado para sus inven-
ciones.
La innovación puede referirse exclusivamente al cómo de la prestación del
servicio; se intentará, entonces, descubrir procedimientos que sean más cómodos
para el cliente, o más productivos, o más adecuados desde el punto de vista del
contacto.
En todo caso, el campo de los servicios es con seguridad el que mejor se
presta para que el entusiasmo y la inventiva personales desplieguen de manera
permanente toda su capacidad creativa. Es más fácil innovar servicios que produc-
tos. Son más flexibles y rápidos los cambios en la servucción que en la produc-
ción. La única limitación a que están sometidos los servicios es posiblemente la
imaginación del hombre.

3.3. Compra y valor

La decisión de comprar no se toma exclusivamente en base a las expectativas
suscitadas por las diferentes alternativas existentes para cubrir una necesidad.
Cada alternativa presenta una doble faz: por un lado, crea expectativas de benefi-
cio (esperanza de que se verifique el resultado de satisfacer la necesidad); por otro
lado, provoca un coste (el sacrificio de renunciar a la satisfacción de otra necesi-
dad). Por consiguiente, ante un mapa de alternativas, la comparación de las expec-
tativas asociadas a las diferentes alternativas no será, generalmente, el único crite-
rio de la decisión de comprar. Es preciso transformar las expectativas en valor y
hacer la comparación valor-coste.
Llegamos así a una de las palabras más utilizadas y peor definidas en el
lenguaje académico y coloquial: el término valor. Véanse algunos botones de
muestra:
64

- “Valor es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por un bien.”

- “Valor es la calidad diferencial que ofrece una empresa a un precio compe-
titivo.”
- “Valor es la calidad que puede obtenerse a un precio dado.”
- “Valor de un bien es la satisfacción que puede conseguirse con su utiliza-
ción.”
- “Valor es el cociente valía/coste, siendo la valía el precio que está dispuesto
a pagarse por la utilidad de un bien.”
Todas estas definiciones están entresacadas de textos reales y se refieren a lo
que podríamos llamar valor de cambio de un bien. Pero, como es bien sabido, los
conceptos de valor de uso, valor de coste, valor financiero, valor para el accio-
nista, análisis del valor, cadena de valor, sistema de valor, valor añadido... forman
una familia semántica ciertamente numerosa. En ningún caso el término valor
tiene el mismo significado.
Cuando hablamos de valor de cambio, nos referimos a aquella propiedad que
tienen los bienes económicos que permite intercambiarlos por otros que el sujeto
económico necesita. Las cinco definiciones mencionan aspectos relevantes que
ofrece el valor de un bien, pero todas contienen alguna imprecisión.
Describamos, en primer lugar, con ayuda de la Figura 3.2, cómo se desarrolla
el proceso de la decisión de comprar: el cliente elabora un mapa de alternativas
susceptibles de satisfacer la necesidad sentida. Cada uno de los bienes en cuestión
genera unas expectativas determinadas. Cada expectativa (esperanza matemática
de que el bien utilizado alcance un resultado dado, esto es, satisfaga la necesidad
de un modo determinado) es susceptible de ser traducida a unidades financieras o
valor.

Figura 3.2.
La decisión de compra
Alternativas B1 B2 B3............................................. Bn
Expectativas E, E2 E3 .......................... En
Valor V, V2 V3 ............................................Vn
Precio del bien P, P2 P3............................................. Pn
Valor añadido V1-P1 V2-P2 V3-P3 .................................... Vn-Pn
Algunos criterios de decisión:
Max. (Vi - Pi)
Vi
Max. —
Pi
Max. Vi
 65

Según esto, valor es el beneficio o ventaja que representa en términos mone-

tarios para el sujeto un bien económico, como expresión de su capacidad esperada
para la satisfacción de una necesidad. En otras palabras valor es la expresión
monetaria de las expectativas. Confrontado el valor (o valor absoluto) de un bien
con su precio (el coste del mismo para el comprador), la diferencia es el valor neto
o valor añadido.
En consecuencia, la condición necesaria para que una compra se produzca es
que genere un valor añadido positivo para el sujeto. Dicho coloquialmente, el
comprador tiene que mostrarse más feliz con el bien adquirido y sin el dinero
pagado que al revés. Es decir, solamente serán susceptibles de ser adquiridos
aquellos bienes para los cuales se cumpla la condición de que:
(Vi - Pi) ≥ 0
En palabras de Maister, “solamente habrá transacción si se añade valor”. La
norma última de decisión ante un espectro de diversas alternativas dependerá del
criterio que cada sujeto económico estime prevalente de acuerdo con una escala de
preferencias variable según sujeto, circunstancias, orientación corporativa, racio-
nalidad económica, etc. A título de ejemplo pueden señalarse los siguientes crite-
rios:
- maximizar el valor añadido en términos absolutos:
Max. (Vi - Pi)
- maximizar el valor añadido en términos relativos (o de cada peseta
pagada):
Max. Vi
Pi
- adquirir el bien que proporciona el máximo valor absoluto con independen-
cia de su coste (siempre que se cumple que el coste no exceda del valor):
Max. Vi
- adquirir, dentro de los bienes que proporciones un valor determinado, el
que maximice el valor añadido (o el que represente un valor mayor, etc.).
La lista podría alargarse. Pero lo que es importante retener es que siempre el
comprador actúa impulsado por la búsqueda de valor. Lo que circunstancialmente
puede variar es el papel que en la decisión juegue el precio. Así es como tiene sen-
tido la afirmación de Drucker de que en muchos casos el precio es secundario y se
convierte en un factor limitativo más que en la esencia del valor.
Visto el problema desde el otro lado (el lado del proveedor) resulta claro que
su objetivo fundamental debe ser el de poner a disposición del mercado bienes que
generen valor para el cliente. De ahí que haya podido decirse que el primer obje-
tivo de una empresa es “la creación de valor” (Dick Foster) o que los bienes no
son otra cosa que “los canales que sirven para entregar al cliente un valor aña-
dido”, en frase ya mencionada de Benton.
66

3.4. La venta como promesa

En nuestra organización económica los bienes se obtienen a través de inter-
cambios que tienen lugar merced a otros tantos contratos de compraventa. Con-
templados éstos desde una perspectiva puramente mecánica, permiten a unas per-
sonas acceder a la propiedad de unos bienes con vistas a la satisfacción de sus
necesidades. Otra multitud de figuras contractuales (transporte, seguros, suminis-
tros, etc.) hacen posible el acceso del sujeto paciente de la necesidad al servicio
deseado.
De este modo, la venta (de bienes en general, es decir, la venta en sentido
económico y no en sentido estrictamente jurídico) aparece como condición nece-
saria en el proceso de satisfacción de las necesidades económicas. Pero, mucho
más allá del entramado jurídico que se crea, la teoría del Marketing ha puesto de
relieve matices y hasta enfoques nuevos que el empresario debe forzosamente
tener en cuenta para establecer una política apropiada hacia sus clientes.
Una idea central se configura entre los expertos como eje de toda la argumen-
tación: Cuando compramos, no compramos productos ni servicios, compramos
una esperanza. El que vende, no vende productos ni servicios, vende una promesa.
A poco que se espigue en la literatura especializada, las citas pueden ser
interminables: “El producto es una promesa, un cúmulo de expectativas valiosas”
(Theodore Levitt). “La gente compra expectativas, no cosas. Compra expectativas
de los beneficios prometidos por el proveedor” (Id.). “Por definición, el cliente
compra la satisfacción de un deseo” (Peter F. Drucker). “La venta es una promesa
de garantía de que el cliente quedará satisfecho con su experiencia global de los
productos y servicios de la empresa” (Timothy W. Firnstahl). “En la fábrica hace-
mos cosméticos, pero en la tienda vendemos ilusión” (Charles Revson, de Revlon
Inc.).
Por tanto, la venta no es final o culminación sino más bien principio e inicia-
ción. Intentar vender es tratar de influir sobre un cliente creándole expectativas
puesto que prometemos satisfacer su necesidad mejor que la competencia y en una
relación coste/beneficio favorable para él. El producto o servicio objeto de la
venta no es, pues, nada en sí mismo sino el medio para resolver un problema, es el
canal que vehicula la promesa recibida por el cliente. En una reciente investiga-
ción llevada a cabo por Leonard L. Berry, se concluye que lo que el cliente quiere
de su proveedor es que haga lo que dijo que iba a hacer, es decir, que cumpla su
promesa de servicio.
En su conocido artículo “After the sale is over...”, Theodore Levitt ha profun-
dizado en las relaciones proveedor-cliente en torno a la venta. Tomando el símil
matrimonial, la venta es algo así como el fin del noviazgo y el inicio del matrimo-
nio. La calidad de las relaciones depende del proveedor y el divorcio será su gran
fracaso empresarial. Como ya indicamos, la Teoría Económica supone, al analizar
el funcionamiento conjunto de oferta y demanda, que la interacción humana no
 67

juega ningún papel en el comportamiento del modelo. Por el contrario, las relacio-
nes proveedor-cliente no sólo no terminan con la venta, sino que se intensifican,
contribuyendo a determinar desde el punto de vista de un cliente dado quién sera
su consorte en la próxima ocasión (ver en el Panel 3.1 el itinerario psicológico que
viven ambas partes según Levitt).

Panel 3.1.
Reacciones experimentadas durante el transcurso del proceso de venta
Una vez hecha la primera venta

Proveedor Cliente
Se ha alcanzado el objetivo. Se pospone el juicio: los resultados
se verán con el tiempo.

No se sigue vendiendo. Se sigue comprando.

La atención se desvía
hacia otro sitio.
Remite la tensión.
Las relaciones se
reducen o finalizan.
Durante el proceso
Etapas de la venta
La atención se centra en la compra:
se necesita confirmación de que las
expectativas se han cumplido.
Aumenta la tensión.
Se ha realizado un compromiso:
las relaciones se intensifican.
Proveedor Cliente

1. Antes Esperanza real Necesidad difusa

2. Romance Cálido y profundo
3. Venta Fantasía
Atención en otro sitio,
4. Después
buscando la venta siguiente
5. Mucho después Indiferente
6. Venta siguiente “¿Qué tal otra vez?”
Probando y con esperanza
Fantasía
“Tú no te preocupas”
“¿Se puede hacer mejor?”
“¿Merece la pena?”

El servicio post-venta (atención al cliente en materia de reclamaciones, repa-

raciones, mantenimiento, etc.) ocupa así un lugar destacado dentro de la función
de marketing. En efecto, la consumación de la venta coloca al proveedor frente al
cliente en una posición deudora: a partir de este momento el primero debe hacer
efectiva la promesa realizada, que no es otra sino la satisfacción del cliente. No se
trata simplemente de gestionar de manera correcta lo que habitualmente se deno-
mina servicio post-venta; la promesa incluye mucho más: el cumplimiento de las
expectativas creadas.
68

Para tener una visión completa del conjunto de relaciones proveedor-cliente,

puede ser interesante manejar el cronograma de M. Peel, representativo del con-
junto de fases por las que atraviesa el conjunto de relaciones proveedor-cliente.
Las fases indicadas son 9 y siguen el mismo orden que una operación comercial-
tipo completa (Figura 3.3).

Figura 3.3.
Fases de la relación proveedor-cliente

1. Investigación de mercado: pretende descubrir las necesidades y expectati-

vas del cliente.
2. Situación de pre-pedido: el cliente potencial necesita tener información
acerca del producto/servicio y del proveedor.
3. Compra o pedido: el cliente toma la decisión de optar por una alternativa
determinada, en función de la promesa global recibida.
4. Tiempo entre pedido y entrega: el cliente debe recibir el producto/servicio
en el plazo y modo prometidos; entre tanto, y para mitigar su ansiedad, ha
de ser informado acerca de la situación del pedido.
5. Embalaje y presentación: es un aspecto auxiliar de la prestación esperada,
y las condiciones de funcionalidad y estética serán acordes con la pro-
mesa realizada o las expectativas suscitadas.
 69

6. Entrega: debe ser exacta, completa y adecuada a las condiciones de canti-

dad, calidad, lugar y tiempo convenidos.
7. Tratamiento de las reclamaciones: el cliente espera ser atendido con com-
prensión y prontitud, dado que lo comprado, en definitiva, no es sino la
garantía de resolución de su problema.
8. Cobro: el procedimiento debe ser razonable y estar exento de errores,
indiscreciones o actitudes prepotentes.
9. Servicio post-venta: incluye la asistencia en reparaciones, recambios de
piezas, asesoramiento a usuarios y mantenimiento.
Solamente cuando la cadencia completa de las 9 fases indicadas es realizada
por el proveedor adecuadamente, puede esperar mantener una relación permanente
y gratificante con el cliente.

3.5. Desempeño y percepción

La historia de las relaciones proveedor-cliente consta, pues, de tres grandes
actos: el anterior a la venta, la venta propiamente dicha y la post-venta. En estos
tres grandes momentos el proveedor debe actuar a la altura de lo que espera el
cliente, como acabamos de indicar. Pero, ¡atención! el nivel de desempeño rele-
vante no es el que objetivamente proporciona el proveedor, sino el que subjetiva-
mente percibe el cliente.
En la pre-venta, el cliente que no perciba que el proveedor ha comprendido
realmente su problema y que dispone de la mejor solución en el mercado, no per-
mitirá pasar a la fase de la venta. En el momento de la venta, el cliente que no per-
ciba que el proveedor emite una promesa precisa y coherente con los términos
convenidos, tratará de romper el compromiso inicialmente contraído. En la post-
venta, el cliente que no perciba un cumplimiento acorde con la promesa dada, que-
dará frustrado y evitará operar en el futuro con el proveedor.
El cumplimiento de la promesa debe ser objetivamente correcto; pero ello es
insuficiente: debe ser percibido como correcto. Lo mismo que en el Derecho pro-
cesal “lo que no existe en las actas, no existe en el mundo”, desde la perspectiva
del Marketing sucede que lo que no es percibido como existente por el cliente, no
existe en absoluto. “Lo que la gente no entiende, no existe”, ha dicho Jan Carlzon.
O, en frase de Collin Sharman, “la calidad es lo que alguien piensa que es; es un
“feeling”, una percepción, una expectativa”.
Diversas advertencias deben realizarse en torno a esta cuestión:
70

a) No es posible provocar de una manera sostenida una percepción positiva

acerca del desempeño de un producto o servicio, si éstos no responden
objetivamente a la promesa precisada.
b) La percepción del cliente incluye tanto los aspectos sustanciales o nuclea-
res de la promesa como los aspectos secundarios.
c) Los primeros se prestan, en general, a mayores posibilidades de evalua-
ción objetiva (peso, medida, composición, etc.) Por tanto, son los servicios
secundarios los que poseen más capacidad para impactar positivamente en
el cliente.
d) El cliente tiende a formarse un concepto global del servicio conjunto reci-
bido.
e) La percepción negativa acerca de un elemento aislado del “paquete reci-
bido” tiende a trasladarse automáticamente a la percepción global.
f) La percepción negativa acerca de un elemento aislada sólo puede ser con-
trarrestada con un número muy elevado de impactos positivos (relación
de 1 a 12 según Normann).
g) Como corolario de lo anterior, cuanto más numerosos sean los elementos
secundarios que integran la promesa de venta, tanto mayor será el riesgo
de incurrir en una percepción negativa.
h) Los productos (promesas con predominio de activos tangibles) tienen un
riesgo menor de generar una percepción negativa que los servicios (pro-
mesas con predominio de activos intangibles).
i) En los servicios, cuanto más alto sea el grado de contacto empleado-
cliente, mayor será dicho riesgo.
j) En los productos y en los servicios (especialmente en éstos), cuanto
mayor sea el grado de individualización o personalización (frente a su
opuesto de estandarización), mayor será también dicho riesgo.
k) La percepción comienza mucho antes que en la post-venta. En la fase de
pre-pedido el cliente percibe quién trata de ayudarle a centrar su problema
y encontrar la solución más apropiada para él.
1) En ocasiones, existe un desfase temporal importante entre realidad obje-
tiva y percepción.
David H. Maister hace la siguiente enumeración (por orden decreciente de
importancia) de los factores que influyen favorablemente en la percepción del
cliente, cuando se trata de prestaciones de servicios puros (en la terminología de
Chase, ver Apartado 2.3):
- capacidad de comprensión y explicación,
- control de la situación,
- información del grado de avance de los servicios,
 71

- disponibilidad cuando el cliente lo requiera,

- prontitud en la respuesta,
- fiabilidad,
- aprecio,
- sentido de la importancia de las cosas,
- respeto.
No hay duda de que, en este área, la teoría del Marketing debe renunciar a
elaborar conceptualizaciones propias, apoyándose, por el contrario, en los desarro-
llos y conclusiones de la Psicología. Solamente ésta puede indicar bajo qué condi-
ciones los datos objetivos de la realidad (tangible o intangible) generan sensacio-
nes en la conciencia del cliente.

3.6. Calidad y satisfacción

De lo dicho en el apartado anterior puede colegirse sin dificultad que la cali-
dad es también un concepto subjetivo. La calidad no es, propiamente como avan-
zamos en su momento, la coherencia entre las propiedades de un bien y las exi-
gencias del cliente. Es más bien la correspondencia entre la percepción de las pro-
piedades de dicho bien y lo que de él se espera. Es la comparación entre la percep-
ción del desempeño y las expectativas del comprador. Por tanto, la calidad es una
categoría relativa, en cuanto que es consecuencia de la puesta en correspondencia
de dos variables. La Figura 3.4 ejemplifica esta doble naturaleza (subjetiva y rela-
tiva) de la cualidad.
Colin Sharman ha llamado a esta relación funcional la ecuación de la
calidad:
C = DP - E
Si el desempeño percibido es +1 y las expectativas +10, la calidad percibida
(¡la única existente!) valdrá -9. Y, al revés, si el desempeño percibido es +10 y las
expectativas +1, la calidad será igual a +9.
Por su parte, Tom Peters expresa esta misma idea definiendo la relación
desempeño/expectativa en forma de cociente:

D
CP=
E

(CP = calidad percibida)

72

Figura 3.4.
Naturaleza subjetiva y relativa de la calidad

En realidad, todas estas formulaciones están inspiradas en un conocido artícu-

lo de Paul Flipo, publicado en el “Journal of Marketing”, donde se defendía que lo
verdaderamente importante para un cliente es el nivel de calidad percibida, enten-
dida como confrontación entre lo inicialmente esperado y lo finalmente recibido.
La satisfacción del cliente es el estado de opinión, respecto a un proveedor o a
un bien, que sigue a un juicio de calidad y que deriva de él. Dado que se supone que
S = f(C)
la relación entre ambas variables es de tal naturaleza que:
- solamente la satisfacción es positiva cuando la calidad percibida es posi-
tiva;
- la satisfacción es neutra cuando la calidad es cero;
- la satisfacción crece (o disminuye) a medida que crece (o disminuye) la
calidad.
 73

En consecuencia, puede decirse también (“ley de oro de las actividades de

servicios”, según Huete) que “la satisfacción de un cliente es el resultado de las
impresiones recibidas a lo largo de la creación del servicio menos las expectativas
que el cliente trajo al entrar en contacto con la actividad de servicios”. En la repre-
sentación gráfica de Huete (Figura 3.5), se tendría una línea de satisfacción nula
(posición de clientes con actitud neutra) separadora de clientes satisfechos y des-
contentos. Debe advertirse que la satisfacción tiene una estructura estrictamente
individual (idénticos bienes provocan satisfacciones distintas en dos clientes dife-
rentes), y que su manifestación personal varía igualmente de un cliente a otro. Por
ello, nunca debe entenderse que un cliente no crítico sea un cliente insatisfecho.
(Más bien puede ocurrir al revés: una reacción característica del cliente insatisfe-
cho es rehusar cualquier manifestación personal al proveedor.)

Figura 3.5.
Satisfacción en función de percepciones y expectativas

Todo lo anterior nos conduce a dos observaciones prácticas del máximo inte-
rés para una gestión adecuada de la calidad:
1) La respuesta a la necesidad del cliente sólo debe contener aquellos ele-
mentos que éste perciba como valiosos. Añadir más es un despilfarro
tanto individual como socialmente.
2) La mejora de la calidad se puede obtener actuando no sólo sobre el
desempeño y las percepciones, sino también sobre las expectativas.
En cuanto al primer punto, nos remitimos a lo dicho acerca de la percepción.
Pero, en esencia, la idea central es que lo no percibido no existe. Como señala
74

Kevin P. Coyne, muchas iniciativas de servicios fracasan por no tener conciencia

de esta realidad. En cuanto al segundo punto, veamos algunos consejos prácticos
sobre cómo actuar sobre las expectativas del cliente:
- No es conveniente rebajar las expectativas de manera sistemática por la vía
de reducir las prestaciones del producto o servicio, con las debidas explica-
ciones al cliente. Una estrategia de este tipo, aun cuando inicialmente fuera
compartida por el cliente, sería sumamente débil ante otros planteamientos
más agresivos de los competidores.
- Por el contrario, sí es conveniente ayudar a centrar, en contacto con el
cliente, dónde radican sus problemas en cada momento. En la fase de pre-
venta, el proveedor puede contribuir a dar un mayor realismo a la necesi-
dad sentida, por medio de un análisis minucioso del cliente y un diagnós-
tico apropiado.
- Cuanto mayor sea la involucración del cliente en el proceso de diseño y
elaboración del bien adquirido, mayor será el grado de realismo con que
perciba las propiedades del mismo.
- Consumada la venta, es aconsejable mantener las expectativas en su nivel
inicial. Para ello, el proveedor deberá recordar la “promesa” efectuada al
mismo tiempo que informa sobre el progreso alcanzado en el desarrollo de
su prestación.
- Es de gran utilidad asesorar al cliente en el modo de utilización de aquello
que se le entrega.
- La información antes, en y después de la venta, es decir, la información
permanente contribuye a mantener las expectativas en niveles razonables.
La información deberá incluir no sólo lo ya ocurrido, sino también lo que
está previsto vaya a ocurrir.
- Al mismo resultado se llega facilitando la posibilidad de que el cliente
intervenga en cualquier momento del proceso.
En términos más generales, Takeuchi y Quelch diferencian los factores que
incluyen en la percepción de la calidad distinguiendo el “antes”, el “en” y el “des-
pués” de la compra (ver la enumeración de los factores en el Panel 3.3, sin atribu-
ción de ningún orden de prioridad).
Si la calidad percibida conduce a la satisfacción, la satisfacción debe influir
en el comportamiento del cliente provocando nuevas compras y afianzando su
lealtad. Kevin P. Coyne ha profundizado en esta relación compleja “calidad-satis-
facción-comportamiento”. La percepción de la calidad no se produce de una
manera global y única para cada operación comercial, sino de manera detallada y
múltiple: cada interacción o contacto proveedor-cliente constituye un “encuentro”
(un “momento de la verdad” que diría Carlzon), que debe ser analizado por sepa-
rado, ya que la percepción de calidad (expectativas, percepción del desempeño y
comparación entre ambas) se refiere precisamente a cada uno de estos “encuen-
tros”.
 75

Panel 3.3.
Factores que influyen en la percepción de la calidad

Antes de la compra En la compra Después de la compra

Nombre e imagen de Características Facilidad de

marca de la empresa y rendimientos instalación y uso
Atención de las
Comentarios
Experiencia previa reclamaciones, reparaciones
del vendedor
y garantías.
Disponibilidad de piezas
Opiniones de amigos Garantías
de recambio
Reputación Política de servicio
Eficacia del servicio
del distribuidor y de reparaciones
Resultados publicados Programas de apoyo
Fiabilidad
de pruebas al usuario

Precio y rendimiento Precio y rendimiento Rendimiento

anunciados ofrecidos comparativo

Por otro lado, los “encuentros” pueden ser de tres tipos: ambientales, transac-
cionales y asistenciales. Los primeros son interacciones apenas percibidas, salvo
que el desempeño sea negativo (por ejemplo, la falta de limpieza en la habitación
de un hotel). Los segundos consisten en transacciones rutinarias entre proveedor y
cliente (por ejemplo, el pago de la factura al abandonar el hotel). El cliente espera
un desempeño perfecto, basado en experiencias pasadas, y un esfuerzo por su
parte razonablemente bajo. En los “encuentros” asistenciales el cliente no es capaz
de precisar de antemano sus deseos y necesita, para decidir, la ayuda del provee-
dor (por ejemplo, la reserva de una plaza de hotel en la agencia de viajes); en con-
secuencia, el riesgo es mayor, y la competencia y fiabilidad del proveedor más
necesarios. También el cliente está dispuesto a prestar, de su parte, un mayor
esfuerzo que en los contactos rutinarios.
En conexión con esta clase de contactos, los estados de satisfacción del
cliente pueden ser, según Coyne, los cinco siguientes:
- Satisfacción. Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas. La
transacción se ha desarrollado perfectamente y el nivel de esfuerzo ha sido
el esperado.
- Irritación. La transacción ha concluido felizmente, pero el comportamiento
del proveedor no ha sido apropiado (fallos iniciales en los “encuentros”
ambientales, desinterés en los asistenciales o un exceso de celo en los tran-
saccionales).
- Insatisfacción. La transacción no ha tenido éxito o el nivel de esfuerzo exi-
gido ha sido superior al esperado.
76

- Enfado. La transacción no ha tenido éxito, a pesar de un esfuerzo por parte

del cliente notablemente superior al esperado o por culpa de un error del
proveedor que podía haberse evitado.
- Excitación. El cliente se lleva una sorpresa agradable porque las expectati-
vas de éxito eran bajas, o el nivel esperado de esfuerzo alto, o la transac-
ción ha sido redefinida al alza (por ejemplo, recibir una habitación de hotel
más lujosa al mismo precio).
Por último, Coyne hace hincapié en la complejidad de la relación funcional
entre comportamiento del cliente y satisfacción del cliente. Las conclusiones a las
que llega, son:
- La relación no es lineal (ver Figura 3.6). Existen dos puntos críticos o de
inflexión: el primero (C1, S1) es aquel por debajo del cual un ligero des-
censo en la satisfacción provoca un rápido declive de la lealtad; en el
segundo (C2, S2) un ligero aumento de la satisfacción provoca un rápido
incremento de la lealtad. Entre ambos, la función adopta una forma más
bien plana.

Figura 3.6.
 77

–Los estados de insatisfacción, imitación y enfado denotan un nivel de satis-

facción inferior aS,. Los estados de excitación suponen valores por encima
de S2. Entre ambos valores la satisfacción se puede reputar como correcta.
–La repetición de transacciones con resultado de satisfacción simple (inter-
valo S2 - Sj) no origina por sí sola estados de excitación (por encima de S2).
–Aportar el producto/servicio necesario para alcanzar el umbral S, es algo
que no debe cuestionarse. Es como una inversión necesaria para “estar en
el negocio”.
–Inversiones en producto/servicio para mejorar S, y permanecer por debajo
de S2, deben ser objeto de un análisis riguroso coste/beneficio y son, posi-
blemente, una manera de despilfarrar recursos. Puede resultar aconsejable
permanecer en la zona media del intervalo.
–Las inversiones más interesantes son, pues, las que se efectúan en los dos
extremos del abanico de satisfacción. De cara a ellas, conviene listar todos
los “encuentros” de que consta una operación y clasificarlos por orden de
importancia respecto a su capacidad de satisfacción. Comenzando por los
más importantes, hay que eliminar las situaciones de no satisfacción.
–El cliente tiene en numerosas ocasiones una percepción de calidad difusa
respecto a un proveedor y sus competidores. Ello explica, en parte, la iner-
cia natural a mantener a su proveedor.
–La respuesta del cliente, en todo caso, puede retardarse a partir de produ-
cirse el estado de insatisfacción.
–De cara a la captación de nuevos clientes, convendrá incidir en aquellos
elementos del producto/servicio o en aquellos “encuentros” que la compe-
tencia esté desempeñando peor.
–En esta misma dirección, puede ser interesante centrar los esfuerzos en
aquello que provoque en la clientela potencial una reacción de excitación.

3.7. Qué es la calidad de servicio

Lo expuesto a lo largo de los apartados anteriores del presente capítulo nos
permite situar el lugar que ocupa la calidad en el conjunto del recorrido que va
desde la aparición de la necesidad económica hasta la satisfacción del cliente (y
eventualmente, su respuesta de recompra). Queda por precisar a qué servicio nos
estamos refiriendo.
78

En efecto, el servicio es lo que en lógica se llama un término equívoco, capaz

de acoger significados diversos, algunos de los cuales han ido apareciendo en las
páginas anteriores. Los empleos más frecuentes del vocablo servicio son:
1) Servicio como bien económico. Es la respuesta dada, independientemente
de su naturaleza, por un proveedor al problema o necesidad de un cliente.
2) Servicio como una determinada especie de bien económico. Es aquella
clase de bien en el que predominan los componentes intangibles. Se trata,
por tanto, de un paquete de prestaciones (tangibles e intangibles) en el que
predominan las segundas.
3) Servicio como prestación principal. En el supuesto anterior, se trataría de
la prestación que constituye la razón de ser de la solución que se propone
para la satisfacción de la necesidad del cliente.
4) Servicio como prestaciones accesorias. En el mismo supuesto comentado,
el servicio es ahora el conjunto de prestaciones secundarias que acompa-
ñan a la prestación principal.
5) Servicio post-venta. Se refiere a la provisión de las prestaciones acceso-
rias de reparaciones, mantenimiento y atención de las reclamaciones de
los clientes. Es una actividad propia del sector industrial.
6) Servicio = Atención de las reclamaciones de los clientes.
7) Servicio = Recepción de pedidos de la empresa.
8) Servicios = Actividades económicas que integran el sector terciario de un
sistema económico.
El Panel 3.4 explica las relaciones conceptuales existentes entre las cuatro
primeras definiciones. Además de las mencionadas, el lector puede encontrar otras
utilizaciones (generalmente, menos precisas) del término servicio. Así, por ejem-
plo, la que recoge Peel (“las relaciones interpersonales de trabajo entre los emple-
ados del proveedor y el cliente”) o la aportada por Tucker (“todas las actividades
que unen a una organización con sus clientes”).

Panel 3.4.
Conceptos de servicio

Bien Bien Paquete de prestaciones

(género) (especies) integrantes del bien

Producto Producto-base
(predominio Servicios secundarios
tangibles) -(S4)-
-s1- Servicio Servicio-base
(predominio -(s3)-
intangibles) Servicios secundarios
-s2- -(s4)-
 79

Pues bien, el servicio a que nos referimos cuando hablamos de “calidad de

servicio” es el definido como S4: el servicio como conjunto de prestaciones acce-
sorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompañan a la prestación
principal, ya consista ésta en un producto o un servicio (S3).
En este mismo sentido, M. Peel define el servicio como “las actividades
secundarias que realiza una empresa para optimizar la satisfacción que recibe el
cliente de sus actividades principales”.
Los autores suelen apoyar la definición con algunos ejemplos que ilustran el
concepto. Normann aporta el ejemplo del vuelo de pasajeros en una compañía
aérea (ver Figura 3.7). El conjunto del servicio (S2) consta de un servicio nuclear
(S3) consistente en trasladar a los pasajeros en avión desde A hasta B y en una
serie de prestaciones periféricas (S4) cuyo conjunto llamamos servicio: la reserva,
la facturación, la atención en vuelo, la limpieza, comodidad, etc. La prestación
básica consiste en volar, hacerlo en avión, entre las ciudades convenidas y a la
hora programada. El resto de prestaciones es el servicio.

Figura 3.7.
Ejemplo de servicio (Normann)

Aaker proporciona otro ejemplo sencillo. Cuando se desea utilizar los servi-
cios de un hotel (S2), lo que fundamentalmente se busca es disponer de una habita-
ción limpia y confortable para pernoctar, asearse y, eventualmente, permanecer en
ella (S3). Si el hotel dispone, además, de piscina, un magnífico restaurant, una
atención esmerada de todo el personal, etc., estará ofertando a sus clientes un
paquete de prestaciones complementarias (S4) que cada uno valorará en distinta
manera.
La Banca es otro ejemplo donde las prestaciones básicas (el depósito y el cré-
dito) acogen un número creciente de servicios complementarios (o servicio en sen-
tido estricto). Así, por ejemplo: la domiciliación de recibos, la tarjeta de crédito o
los cheques de viaje.
80

En el mundo de los servicios profesionales a empresas, Larry Horner, a la

sazón Presidente de KPMG Peat Marwick, ha escrito que un servicio profesional
de calidad implica: a) calidad técnica (es decir, profesionalidad, know-how, res-
puestas adecuadas a los problemas de los clientes), y b) calidad de servicio (es
decir, la forma en que se entrega la primera a los clientes).
Los ejemplos podrían multiplicarse: el producto que nos entrega el comer-
ciante y el cómo nos atiende; el diagnóstico o la intervención quirúrgica de un
médico y la manera de tratar al paciente, la falta de información, la sobresatura-
ción de los quirófanos o la falta de limpieza en las habitaciones; la resolución
favorable de un expediente de pensión por incapacidad y el cúmulo de papeleos,
burocracia, retrasos, ventanillas, etc.
Todos los casos anteriores tienen algo en común: el cliente percibe como
valioso, además de la prestación básica (que es la fundamentalmente esperada), un
elemento adicional consistente:
- o bien en prestaciones añadidas a la principal,
- o bien en el modo de entrega de la prestación principal,
- o bien en una combinación de las dos circunstancias anteriores.
Por la primera vía, se tiene un producto/servicio final enriquecido cuantitati-
vamente (la piscina del hotel o el servicio de bebida a bordo del avión). Por la
segunda vía (la más atractiva) gana en superioridad la forma de entrega de la pres-
tación principal (la capacidad de escucha de un abogado, la inexistencia de colas
en una oficina bancaria, la amabilidad de un funcionario público o la precisión y
prontitud burocráticas relativas a un envío de productos).
En los servicios caracterizados por el alto contacto y la personalización de su
contenido, el cliente no quiere solamente una solución “a la medida”; desea, ade-
más, información, asesoramiento, apoyo e involucración por parte del proveedor.
Aspira a ver resuelto el qué de su problema, pero desea que el cómo del proceso
de resolución sea igualmente satisfactorio. Concretamente, en las empresas de ser-
vicios profesionales el cliente valora encontrar un nivel apropiado de conoci-
miento de su negocio, comprensión del problema, comunicación, personal com-
prometido con el proyecto, cumplimiento de plazos, consejos generales, puesta al
día de metodologías de gestión, etc.
En otros servicios más automatizados y estandarizados, se espera no sólo la
solución prometida, sino también precisión, puntualidad y ausencia de errores.
En cualquiera de ambos casos, cuestiones accesorias a la prestación del pro-
ducto/servicio principal (tales como el contacto personal, las comunicaciones tele-
fónicas y epistolares, el entorno físico, el tratamiento de las reclamaciones o la
gestión de la relación post-venta con el cliente hasta el momento en que se des-
prende definitivamente del producto o se consume el servicio) son vitales para la
consecución de un nivel de servicio adecuado.
Hace ya unos años, Paul Flipo señalaba como factores determinantes de la
percepción de un buen servicio los diez siguientes:
 81

- fiabilidad (hacer las cosas bien a la primera),

- capacidad de respuesta,
- tangibilidad,
- cortesía,
- competencia,
- seguridad,
- credibilidad,
- accesibilidad,
- comunicación,
- comprensión y conocimiento del cliente.
Más tarde, Parasuraman, Zeithaml y Berry han resumido los puntos anterio-
res en estos otros cinco:
- fiabilidad,
- capacidad de respuesta,
- tangibilidad,
- aseguramiento (incluye cortesía, competencia, seguridad y credibilidad),
- empatia (incluye accesibilidad, comunicación y conocimiento del cliente).
Las relaciones entre prestación principal y servicio han sido objeto de nume-
rosos análisis. Entre las conclusiones alcanzadas se pueden mencionar:
a) El servicio debe girar inevitablemente alrededor de la prestación prin-
cipal.
b) Un servicio de calidad no puede apoyarse de manera permanente en un
mal producto o servicio principal. (En un momento determinado puede
ser capaz de disimularlo.)
c) En mercados en los que es muy difícil lanzar productos/servicios diferen-
ciados, la diferenciación puede venir dada por la vía del servicio.
d) Cuando la prestación principal encuentra dificultades de comprensión y
percepción en el cliente, éste tiende a ser impactado por la percepción del
servicio.
e) La calidad del servicio encuentra más dificultades de control, en general,
que la calidad del producto/servicio principal.
f) La evidencia empírica confirma que las empresas que más se preocupan
por mejorar el nivel de su servicio son también, normalmente, empresas
sobresalientes en su nivel de productividad y de calidad técnica (o de la
prestación principal).
Llegados a este punto, la definición que sigue está dispensada de cualquier
comentario adicional. La calidad de servicio es “la percepción que tiene un cliente
acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados
82

con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un pro-

ducto o servicio principal”.
Una última precisión terminológica. A pesar de la falta de unanimidad en el
empleo de vocablo “servicio”, existe una utilización del mismo que tal vez acabe
ganando carta de naturaleza: calidad de servicio se opondría a calidad de producto,
entendido éste como producto-base en sentido propio (cuando hablamos de bienes
predominantemente tangibles) o como servicio-base (si se trata de bienes predomi-
nantemente intangibles). Según esto, calidad de servicio (CS) seguiría refiriéndose
a S4, mientras que calidad de producto (CP) haría referencia al producto/servicio
básico, nuclear, central o principal.
 Capítulo 4

Importancia estratégica
de la calidad de servicio
 85

4.1. Producto “aumentado”

y estrategia
La última década del siglo XX va a ser la década de la CS. El campo de bata-
lla estratégico elegido será el servicio. La conciencia de la importancia de la CS se
va extendiendo lenta pero inexorablemente, ganando cada día nuevos adeptos.
Como reconoce el autor de “Del caos a la excelencia”, el servicio “añadido” se
está convirtiendo a pasos agigantados en el campo de batalla competitivo decisivo
de cualquier mercado, hasta el punto de que tanto las empresas manufactureras
como las del sector terciario deben acometer una urgente reconversión para trans-
formarse en empresas de “servicio añadido”.
O, como acaban de escribir Chase y Garvin, “los fabricantes que prosperen
en la próxima generación competirán ofreciendo servicios juntamente con produc-
tos, anticipándose y respondiendo a una amplia serie de necesidades de los clien-
tes”. En efecto, la competitividad se está desplazando desde el cómo fabricar los
productos hacia el cómo servir a los clientes antes (I+D, diseño, etc.) y después
(venta, marketing, etc.) de la fabricación.
La preocupación no es nueva. Ya en 1978 el Instituto Gallup llevó a cabo una
encuesta entre directivos de 615 empresas acerca de la importancia que atribuían a
8 factores en los tres años siguientes. El factor considerado como más importante
fue con mucho la CS. Hasta los directivos de empresas fabricantes de bienes reco-
nocieron que en el futuro tendrá tanta importancia ofrecer un buen servicio a los
clientes como fabricar productos de mejor calidad.
“No está lejos el día en que en las instituciones bancarias sean tan importan-
tes los servicios como el crédito”, anticipó hace más de una década Richard J.
Matteis, vicepresidente del Citibank. Hace tiempo, también, que los fabricantes de
coches entendieron, como percibió Jan Carlzon, que orientarse hacia el cliente sig-
nifica proporcionar un servicio adicional al “hardware” ofertado.
Pero nunca como hoy se percibe la extraordinaria gravedad del fenómeno.
Robert W. Galvin, presidente de Motorola, ha puesto recientemente un ejemplo
enormemente ilustrativo: si todas las empresas americanas decidieran presentarse
al Baldridge, el simple hecho de prepararse durante unos años significaría automá-
ticamente aumentar la tasa de crecimiento anual del PNB en medio punto por lo
menos.
Sin embargo (y ello es bien conocido en la experiencia particular y profesio-
nal de cada uno), lo importante debe mantener una dura lucha contra lo urgente
para imponer su predominio. De lo contrario, se entra de lleno en el círculo
vicioso de la calidad, que el Presidente del BBV, Emilio de Ybarra, ha ilustrado de
manera gráfica (ver Panel 4.1). La circularidad del proceso viciado y negativo es
fácilmente inteligible. Puesto que nos absorben los problemas del día a día, no
podemos prestar atención al tema de la calidad. Y como no se aborda este tema,
siguen en pie y sin solución los problemas de siempre y de todos los días. La rup-
86

Panel 4.1.
El círculo vicioso de la calidad

tura del círculo resulta obvia: Acometamos el problema de la calidad para que
solucionen los demás problemas.
En el artículo ya mencionado “Cómo no satisfacer a los clientes”, Finkelman
y Golan aportan, desde su experiencia como consultores de Mckinsey, nuevos ele-
mentos cuantitativos que ayudan a centrar la dimensión del problema. Los gráficos
de las Figuras 4.1 y 4.2 resumen sus principales conclusiones: El 68% de la pér-
dida de clientes en las empresas industriales se debe a la “indiferencia de la
empresa”. El 59% de las compras hechas a empresas de servicios se debe a la
“satisfacción anterior”, y el 44% a la “calidad de servicio”. El 36% de los cambios
de banco tienen como causa el “mal servicio”. Tanto en el sector de bienes de con-
sumo duradero como de equipos industriales el 50% de la importancia de los fac-
tores de satisfacción es ajeno al producto; y en el primero de ellos el 30% de dicha
importancia es atribuida al servicio.
 87
Figura 4.1.
El valor de la satisfacción del cliente
 Figura 4.2.
Importancia relativa de los factores de satisfacción al cliente

Junto a la profundización en la toma de conciencia empresarial sobre la

importancia del servicio irá teniendo lugar, además, un ensanchamiento progresivo
del concepto que vendedores y compradores se formen acerca de su relación. En el
pasado, el vendedor se limitaba a entregar un producto a su cliente y el nivel de
servicio era más bien modesto. En la actualidad, se tiende a entregar lo que Levitt
ha llamado un producto “aumentado” y el nivel de servicio es importante. En el
futuro el producto habrá transcendido los límites aparentemente amplios de la
entrega actual y el servicio será vital (Panel 4.2).
Para entender mejor esta categorización temporal de Levitt, conviene recor-
dar su propio modelo de producto total (Figuras 4.3 y 4.4). En aras de un mayor
grafismo, Levitt concibe el servicio integral -S, en la nomenclatura del capítulo
anterior- como un conjunto de cuatro anillos de radio progresivamente creciente.
Tanto si se trata de un bien tangible como de uno intangible, se utiliza la denomi-
nación de producto como la culminación de cuatro estadios sucesivos:
 89

Panel 4.2.
Percepción del valor de los productos

Categoría Pasado Presente Futuro

Producto Contratos
Obrero Producto
aumentado por sistemas
Sistema a lo
Venta Unidad Sistema
largo del tiempo
Ventajas de las Ventajas Ventajas
Valor
carac. del producto tecnológicas del sistema
Tiempo
Corto Largo Muy largo
de realización
Servicios Modestos Importantes Vitales
Radio
Local Nacional Mundial
de envío
Frencuencia Un único Envíos Envíos
de envíos envío frecuentes continuados

Estrategia Ventas Marketing Relaciones

Figura 4.3.
El producto total
90

- el producto genérico, esto es, la prestación estandarizada propia del nego-

cio en cuestión (en unos grandes almacenes, la venta de toda clase de artí-
culos para el consumidor);
- el producto esperado, esto es, la oferta adecuada al nivel de expectativas
concebido por el comprador (continuando con el ejemplo anterior, las con-
diciones de calidad, moda, gama, precio, etc. propias de unos grandes
almacenes de prestigio);
- el producto aumentado, es decir, el producto básico enriquecido de multi-
tud de servicios adicionales o complementarios que lo hacen más atractivo
(la profesionalidad del vendedor, la facilidad de acceso, la facultad de
devolución del artículo, la entrega a domicilio, etc.);
- el producto potencial, es decir, el ensanchamiento generoso e imaginativo
de las posibilidades anteriores hasta un punto en que las adiciones cuantita-
tivas dan paso a una nueva realidad, cualitativamente distinta, que trans-
forma las relaciones comerciales en unas relaciones vitalicias de amistad.
Si en la concepción tradicional tenían preminencia los anillos interiores
(situación A), las empresas del mañana deberán modelar sus productos priori-
zando los anillos exteriores (situación B), es decir, intensificando la masa de servi-
cio complementario que enriquezca cada vez más el mix total. Desde este plantea-
miento, la relación final proveedor-cliente deberá contener las características
apuntadas en el Panel 4.2: será continuada, de muy larga duración, situada en un
escenario de operaciones mundial y materializada en una estructura de integración
de las capacidades del proveedor en el sistema económico-productivo del compra-
dor (y al revés). Las ventas o el marketing como prioridad estratégica cederán ante
el mantenimiento de unas relaciones duraderas y permanentes con cada cliente. El
rigor técnico y el calor personal serán determinantes de tal estabilidad.
En definitiva, el servicio será factor decisivo en un proyecto estratégico de
esta envergadura. Y por muy difícil que sea controlar los elementos intangibles,
mantener un mismo nivel de tensión en los “momentos de la verdad”, garantizar la
calidad que depende exclusivamente del comportamiento de las personas, o medir
la satisfacción de los clientes, todas las empresas -cualquiera que sea el sector al
que pertenezcan- deberán incluir en sus reflexiones, análisis y planteamientos
estratégicos la calidad de servicio, otorgándole un rol destacado.
Para Albrecht y Zemke desarrollar una estrategia de servicio posee tres venta-
jas básicas:
1. Permite posicionar con mayor eficacia el producto o servicio principal en
la mente del cliente.
2. Aporta una directriz operativa de gran precisión a la totalidad de la orga-
nización.
3. Subraya para los empleados de primera línea los aspectos que realmente
tienen importancia en el desarrollo de su trabajo y lo que la Dirección
espera de ellos.
 91

A ello puede añadirse que orienta la toma de decisiones generalizada (como

ya consiguiera Carlzon en SAS), homogeneiza comportamientos, facilita la crea-
ción de una cultura empresarial (una cultura de servicio, obviamente), propicia el
dinamismo y la comunicación, etc.

4.2. La calidad de servicio

como ventaja competitiva
Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez más consensuada, se va
configurando en torno a la teoría de la estrategia empresarial, el concepto de ven-
taja competitiva sostenida resulta primordial.
La estrategia posee una dimensión temporal y otra espacial. De una parte,
pretende diseñar cursos de acción que permitan tomar decisiones hoy en función
de objetivos que se desea alcanzar mañana. De otra parte, el plan de utilización de
unos recursos determinados para alcanzar los objetivos debe tener presente que las
operaciones se desarrollan en un escenario o campo de batalla concreto y frente a
unos adversarios o competidores. En frase feliz de K. Ohmae, “sin competencia no
hay estrategia”. Dicho de otro modo, en los sistemas de economía socialista cen-
tralizada se hace planificación, no estrategia.
En ese escenario de rivalidades, cada competidor busca disponer de armas
que impliquen una posición de ventaja frente a los demás, así como neutralizar sus
ventajas. Trata, en consecuencia de:
- encontrar un elemento singular o único, con respecto a la competencia,
- suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial,
- capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los
competidores,
- de una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la acción
de la competencia,
- con un beneficio razonable.
La Figura 4.5 ilustra algunos aspectos básicos de esta definición de ventaja
competitiva. Una vez definido el negocio en que se quiere operar, han de cono-
cerse anticipadamente las necesidades del mercado (objetivo de la acción empre-
sarial), la posición de los rivales (competidores actuales, nuevos y sustitutivos) y
las condiciones de intendencia de la propia acción (viabilidad económica). Sólo
así será posible diseñar instrumentos de acción diferenciales que permitan “soste-
nidamente” ganar la partida a la competencia en la batalla de satisfacer las necesi-
92

Figura 4.5.

dades del cliente. La vida de una empresa será efímera si no dispone de aptitud
para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servi-
cios que ofrece al mercado.
La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una compe-
tencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto
a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a
los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las compe-
tencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la identificación
de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa
implica:
1. identificar cuáles son los factores-clave de éxito en el mercado,
2. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles (capacidades, recursos,
riesgos...) con respecto a dichos factores,
3. identificar cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores con
respecto, también, a dichos factores.
Las ventajas competitivas pueden consistir, como ha señalado P. Ghemawat,
no sólo en disponer de capacidades y recursos propios, sino también en conseguir
restricciones a la actuación de la competencia. Entre éstas se encuentran las nor-
mas que de una u otra manera restringen la competencia de un mercado, la conce-
sión de explotación de monopolios, el acceso a ayudas privilegiadas, etc. Casi
siempre, se precisa la intervención de los poderes públicos para poder disfrutar de
estas ventajas.
 93

Nos referimos ahora a las primeras, es decir, a las que descansan sobre las
capacidades y recursos propios. En principio, debe retenerse la idea de que suscep-
tibles de constituir una competencia distintiva son prácticamente todos los elemen-
tos de la empresa, desde la producción y el marketing hasta las finanzas, el perso-
nal, el sistema de información, etc.
Puede serlo incluso, como diría Regis McKenna, la imagen personal del
director. No se puede olvidar que el producto/servicio entregado al cliente es, en
definitiva, un microcosmos que reproduce con toda fidelidad el macroorganismo
que es la empresa en su conjunto. Puede constituir, también, competencia distin-
tiva el propio nombre de la empresa, como recientemente han analizado L. Berry,
E. Lefkowith y T. Clark. Y es, finalmente, competencia distintiva (aunque la circu-
laridad del argumento no puede ser más ostensible) el hecho de formular una
estrategia apropiada que analice correctamente el sector, conozca los potencialida-
des propias y ajenas, y sepa posicionarse adecuadamente en el mismo.
Una clasificación tradicional (cuya importancia está conectada con el modelo
de las tres estrategias genéricas que comentaremos en seguida) permite distinguir
entre ventajas competitivas que tienen incidencia en los costes y ventajas que
afectan a la diferenciación. Según otra clasificación que puede establecerse, las
ventajas competitivas pertenecen básicamente a dos grandes grupos: o bien consis-
ten en un dominio diferencial de la tecnología (en su sentido más amplio de apti-
tud para dar respuesta a los problemas, necesidades y deseos de los clientes) o
bien consiste en un dominio diferencial del mercado (en su sentido más amplio de
aptitud para captar sus problemas, comunicar capacidad de respuesta, transmitir
imagen y prestigio, tener ganada la lealtad y fidelidad de los clientes, poseer
implantación, etc.).
Veamos ahora de qué manera la CS puede ser una competencia distintiva sus-
ceptible de explotación. Como ya se indicó en el Capítulo 1, ha costado llegar al
convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable
estratégica de primer orden. En mercados maduros con una expansión muy limi-
tada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a través de una excepcional
calidad. Lo que sucede es que la generalización desde la oferta de altos niveles de
calidad, ha eliminado las características singulares o diferenciales. La calidad del
producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mínimo, condición
“sine qua non” o precio de entrada, donde sólo cabe la diferenciación negativa: el
que no alcanza el listón es expulsado del mercado.
En este tesitura, las empresas están volviendo la mirada hacia la calidad de
servicio. “En un negocio de tipo genérico -ha dicho James D. Robinson III, de
American Express- el servicio es la única forma de diferenciar el producto.” El
servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel
de percepción que el cliente tiene respecto al producto/servicio básico, aumen-
tando éste su valor. Puede aparecer, incluso, como una de las escasas posibilidades
de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las
expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios
principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, que cada proveedor
94

tratará de igualar o exceder -mejor que la competencia- las expectativas del

cliente, la calidad de servicio puede ser la herramienta distintiva buscada.
Por esta senda todas las empresas terminan siendo empresas de servicio.
Como observaran Peters y Waterman, “todas las compañías excelentes poseen
acerca del servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la organización;
tanto si la actividad básica es la transformación de metales, como la alta tecnolo-
gía o las hamburguesas, todas se definen a sí mismas como empresas de servi-
cios”.
Penetrando en la esencia del concepto de servicio, se puede comprender la
clase de competencias distintivas susceptibles de ideación a través de él. Recorde-
mos que el servicio puede consistir tanto en la ampliación del qué como en la
mejora del cómo. En consecuencia, cabría distinguir:
a) Competencias distintivas de carácter cuantitativo: Se refieren al conteni-
do, es decir, al diseño del paquete ampliado de prestaciones. En este sen-
tido, mejorar la calidad significa aumentar las prestaciones secundarias.
b) Competencias distintivas de carácter tecnológico: Se refieren al diseño del
canal de entrega del producto “aumentado”. Mejorar la calidad equivale
aquí a introducir modificaciones en el sistema de prestación, tanto de tipo
«hard» (equipos) como de tipo «soft» (operaciones). Un ejemplo
muy citado sería el sistema de tratamiento de la información y procesa-
miento de las operaciones de la Federal Express, que permite entregas en
cualquier punto USA en menos de 24 horas.
c) Competencias distintivas de carácter cultural: Consisten en el modo de
hacer funcionar un paquete de servicios operado a través del canal dise-
ñado. Dado que el desempeño obtenido depende fundamentalmente de la
motivación y comportamiento de la plantilla, la raíz última de un funcio-
namiento excelente debe buscarse en el acervo de valores que dirigen una
organización. Calidad es ahora sinónimo de rapidez, precisión, eficacia,
actitud de respuesta, amabilidad, etc. El talante resolutivo y cordial del
personal de SAS es paradigmático al respecto.
En cualquiera de estos casos, conviene repensar en los elementos-clave con-
tenidos en la Figura 4.5:
a) Lo verdaderamente determinante y el punto de partida son las necesida-
des, deseos y valencias del cliente. Por tanto:
- Lo que el cliente no desea es superfluo (si el cliente considera razonable
una espera de 5 minutos en la cola de una ventanilla bancada, su elimi-
nación no debe ser prioritaria).
- Las ampliaciones y mejoras del producto/servicio que no son fácilmente
perceptibles como tales, no existen, pues, en la conciencia del cliente.
- En consecuencia, deben ser fácilmente describibles o expresables.
- Han de ser comunicables y comunicadas.
- Han de ser lo más ostensibles y tangibles que se pueda.
 95

b) Las consideraciones anteriores deben hacerse tomando siempre como

referencia el comportamiento de los competidores. Por tanto:
- Hay que explorar aquellas necesidades cuya satisfacción está siendo
facilitada de manera defectuosa por los competidores.
- Debemos preguntarnos cómo es la percepción que los clientes tienen de
nosotros, respecto de la competencia.
- Hay que analizar la capacidad de los competidores para imitar con
mayor o menor rapidez los nuevos servicios ideados.
c) Las ventajas competitivas deben ser tales no sólo desde el punto de vista
de su efectividad en el mercado, sino también en términos de rentabilidad.
Lo cual tiene diversas implicaciones:
- Se debe analizar, primero, si los clientes, además de percibir nuestras
competencias distintivas y su conexión con la satisfacción de sus nece-
sidades, las valoran, es decir, las juzgan portadoras de valor y, en conse-
cuencia, están dispuestos a pagar por ellas.
- Es inexcusable el análisis coste/beneficio: inversión a efectuar y modo
de recuperación de la inversión.
- Debe, incluso, considerarse, como en cualquier planteamiento de análi-
sis de inversiones, que éstas consumen recursos financieros susceptibles
de usos alternativos; en consecuencia, no sólo deben ser inversiones
rentables, deben ser las más rentables.
d) Sólo a partir de todas las consideraciones anteriores será posible concebir
un conjunto de ventajas competitivas sostenidas. Como el propio con-
cepto expresa, las inversiones acometidas para mejorar la CS deben pro-
ducir el siguiente resultado:
- Ha de ser ventajoso a los ojos del cliente y con respecto a los competi-
dores.
- Ha de sostenerse en el tiempo en razón a las barreras de entrada y a la
dificultad de imitación (una copia generalizada significaría quedarse al
mismo nivel de actividad pero a mayor nivel de coste).
Finalmente, una comparación entre las mejoras de servicio cuantitativas, tec-
nológicas y culturales (ver Panel 4.3) permite concluir:
- Las ventajas relacionadas con el aumento de contenido de los produc-
tos/servicio (o ventajas cuantitativas) exigen, normalmente, inversiones
pequeñas, más bajas que la implantación de ventajas cualitativas cultu-
rales y mucho más bajas que la implantación de ventajas de índole tec-
nológico.
- Sin embargo, las ventajas cuantitativas implican aumentos del coste del
producto/servicio total, mientras que las ventajas culturales lo reducen
(por razones de mejor productividad y menor necesidad de supervisión)
96

Panel 4.3.
Características del servicio como ventaja competitiva
Clase de ventaja

Forma de la
Contenido(de la prestación
prestación (Cómo)
Qué)
Diseño tecnológico Mejora cultural
Inversión Baja Alta Media

Coste Aumento (escaso) Reducción (importante) Reducción (escasa)

Barrera entrada Baja Media Alta

Valor para el comprador Bajo Alto Alto

y las tecnológicas pueden aportar ahorros muy sustanciales de coste

(por ejemplo, el coste de las operaciones realizadas por cajero automá-
tico).
- Las mejoras cuantitativas son fáciles de imitar, las tecnológicas son más
difícilmente imitables, aunque su implantación generalizada acaba
imponiéndose: la tardanza en la generalización es la principal ventaja
para los pioneros del nuevo sistema. Por su parte, las mejoras culturales
son las más difíciles de alcanzar y, por ello, constituyen una barrera de
entrada de difícil superación por parte de los competidores. Según ha
repetido Emilio de Ybarra recientemente, “una de las pocas cosas que
no se puede imitar en el mundo financiero es la calidad”.
- Desde el punto de vista de la valoración que el comprador da a estas
mejoras, las más apreciadas son, sin duda, las de tipo tecnológico y cul-
tural. Por otra parte, querer aumentar el nivel de servicio en lo cuantita-
tivo sin haber alcanzado un buen nivel en los restantes aspectos puede
producir, incluso, efectos perversos.
- De lo anterior se deduce que las mejores relaciones valor/coste se alcan-
zan creando ventajas cualitativas y no cuantitativas.
- Y en términos de rentabilidad de la inversión, los mejores indicadores
se consiguen, seguramente, con las ventajas culturales: en efecto, son
enormemente apreciadas, abaratan el producto y la inversión (centrada
en formación y otros aspectos de la política de Recursos Humanos) es
bastante razonable.
Trataremos de esta vertiente económica del problema en el último apartado
del presente capítulo. Por ahora, baste subrayar el interés estratégico (en términos
de clientes, de competidores y de viabilidad económica propia) que tiene desarro-
llar ventajas competitivas sostenidas en torno a lo que, con un pequeño trabalen-
guas, podría llamarse “prestar servicios con servicio”.
 97

4.3. El servicio y las tres estrategias

genéricas
Como apunta David A. Aaker “una ventaja competitiva sostenida se basa a
menudo en una de tres estrategias genéricas”. En una obra que se ha hecho clásica
(Competitiva Strategy), Michael E. Porter propuso el concepto de las tres estrate-
gias genéricas (Figura 4.6), que comentamos a continuación. Las ventajas competi-
tivas son básicamente de dos tipos, como ya indicamos: costes bajos o diferencia-
ción. Cualquier fortaleza o debilidad que tenga una empresa incide o en el coste o
en la diferenciación. Pero dependiendo del alcance que la empresa quiera dar a sus
actividades (universalidad o segmentación, ámbito geográfico, ámbito sectorial y
grado de integración vertical), la combinación de dicho alcance con los dos tipos
básicos de ventaja competitiva da lugar a tres estrategias genéricas: el liderazgo en
costes, la diferenciación y la concentración (1).
A primera vista, y por lo dicho hasta el momento, no hay duda de que una
estrategia de servicio es ante todo una estrategia de diferenciación. La pregunta es:
¿Necesariamente tiene que ser así? ¿No es posible concebir una estrategia de ser-
vicio como instrumento de una estrategia más amplia basada en el coste? O tam-
bién: ¿Se puede ser líder en costes con un nivel mediocre de CS?
Recordemos, en primer término, la teoría de las 3 estrategias genéricas. La
estrategia de costes consiste en entregar el producto o prestar el servicio al coste

Figura 4.6.
Las tres estrategias genéricas de Porter

(1) Focus es la expresión inglesa, que se ha hecho universal. El traductor castellano de Porter
emplea la palabra “enfoque”.
más bajo posible. Características de esta estrategia son: fabricación en grandes
series, productos estandarizados, actuación en múltiples segmentos y territorios,
liderazgo en el mercado, estructuras rígidas y formales, etc. Las ventajas, según
Aaker, pueden consistir en: eliminación de lo accesorio y superfluo en el producto,
diseño minucioso, control de fuentes de materias primas, coste de mano de obra,
ayudas públicas, localización física, innovación y automatización de la produc-
ción, absorción de competidores, reducción de la estructura y curva de experien-
cia. Un concepto fundamental es el de paridad o proximidad al precio de venta
medio del sector. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados.
En la estrategia de diferenciación la empresa busca ser la única del sector
con respecto a algún atributo apreciado por los compradores o a determinada nece-
sidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera mejorable. La introducción
de elementos diferenciales implica añadir costes, que se trasladan sin dificultad al
precio porque el cliente valora el carácter único del producto/servicio recibido.
Aaker señala como ventajas de diferenciación: la calidad del producto (en reali-
dad, la fabricación de productos diferenciados), la fiabilidad del producto, la inno-
vación, la protección de innovaciones mediante patente, el producto aumentado
(en el sentido de Levitt de incorporar nuevas características), el servicio (en el sen-
tido riguroso del término), el servicio post-venta, el nombre y los movimientos de
“prevaciado” (ventajas derivadas del hecho de haber vaciado previamente de con-
tenido o funcionalidad determinados productos o servicios de la competencia).
Aquí el concepto clave es el de paridad o proximidad a los costes medios del sec-
tor. Si se verifica la paridad, los beneficios serán elevados.
Finalmente, la estrategia de concentración (tanto la basada en costes como
en diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado
local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que
responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del mercado,
pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apo-
yarse en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de
compra distintas), en la existencia de canales de distribución distintos (venta
directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibili-
dad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, presta-
ciones, etc.).
A partir de la distinción porteriana básica entre estrategias de costes y estrate-
gias de diferenciación, el conocido experto en el management de servicios, J. L.
Heskett, ha construido un modelo (representado en la Figura 4.7), donde la combi-
nación del coste de la prestación (bajo o alto) y el nivel de la prestación (bajo o
alto) da lugar a tres clases de estrategias:
- estrategias que permiten reducir costes,
- estrategias que permiten realzar el servicio, y
- estrategias que permiten reducir costes y realzar el servicio simultánea-
mente.
 99

Figura 4.7.
Modelo de Heskett

Entre las primeras se pueden mencionar: 1) buscar clientes de bajo coste,

tanto por razones objetivas (los no fumadores para una compañía de seguros)
como porque están dispuestos a soportar un servicio menos personalizado o menos
exigente (las compras en un supermercado); 2) estandarizar el servicio al cliente
(los servicios legales de “Hyatt” o los moteles de “Holiday Inn”); 3) disminuir el
elemento personal en la prestación del servicio (autoservicios de todo tipo, por
ejemplo); 4) obtener la máxima productividad de las redes de distribución, comu-
nicación o información a través de diseños flexibles adaptables a situaciones nue-
vas (por ejemplo, la organización reticular de “Federal Express”); 5) sustituir el
servicio “on Une” por el servicio en “batch” (la venta por catálogo frente a la venta
personal; el transporte de mercancías no instantáneo, etc.).
Como orientaciones estratégicas que realzan el servicio, Heskett cita: 1) hacer
tangible lo intangible, siguiendo las recomendaciones de Levitt y Berry (el boletín
100

informativo de una asesoría jurídica confeccionado para sus clientes); 2) “clienti-

zar” o personalizar el producto standard (la estrategia de “Burger King” frente a
“McDonald's); 3) incrementar el valor añadido aportado por cada empleado (la
campaña “chicas de Singapur” de la compañía “Singapur Airlines”); 4) refinar los
sistemas de mejora de la calidad (tanto técnica como de servicio); 5) influir en las
expectativas de los clientes (centrándolas más que reduciéndolas).
Por último, se encuentran aquellas estrategias que producen una combinación
de reducción de costes y potenciación del servicio. Son las siguientes: 1) clienti-
zación mediante la fórmula “hágalo usted mismo” (los buffets o los minibares de
los hoteles); 2) estandarizar para facilitar el control (la estandarización de los loca-
les de cadenas de “fast food”); 3) reducir el juicio individual del personal que
presta el servicio (los manuales de procedimiento del personal de limpieza);
4) gestionar la oferta y la demanda tratando de obtener la máxima cargabilidad
posible de la capacidad productiva (mediante subcontrataciones, por ejemplo, del
lado de la oferta, o estimulando la demanda en épocas “bajas”); 5) crear una
estructura “asociativa” que vincule y dé continuidad a operaciones inicialmente
discretas (círculos de lectores o sistemas de abonos, por ejemplo); 6) ir a una polí-
tica de propiedad y no de alquileres para abaratar costes y controlar mejor el servi-
cio (fórmula que permitió a “Federal Express” deshancar a “Emery Airfreight”);
7) utilizar las aptitudes escasas de manera multiplicativa (en las empresas de servi-
cios profesionales, la creación de pirámides apropiadas en la configuración de los
equipos de trabajo permite expandir y hacer productiva la capacidad de los
“socios”); 8) la aplicación selectiva de tecnología (paquetes informáticos, por
ejemplo); 9) sustituir activos por información (en las tiendas del grupo “Benetton”
la superficie física ha sido sustituida en buena parte por un complejo sistema de
información); 10) lograr una combinación adecuada entre personal y tecnología
(no siempre las empresas más intensivas en capital son las más rentables); 11) ges-
tionar adecuadamente el “triángulo del servicio” (en los términos que diremos a
continuación); y 12) seguir una estrategia de concentración (tal como veremos
más adelante).
La Figura 4.8 recoge la representación gráfica de lo que Heskett ha llamado el
“triángulo del servicio”. Es claro que los modelos trinitarios son una tentación per-
manente en el quehacer intelectual. Hasta el mismo nombre empleado por Heskett
había sido utilizado ya por Albrecht y Zemke, aunque con una significación dife-
rente (hablaremos de ello en el próximo capítulo). Tal como se indica en la figura,
todo negocio tiene una estructura triangular. Las tres relaciones aritméticamente
posibles pueden ser, cada una por su lado, fuertes o débiles. Idealmente, es bueno
que las tres sean fuertes. La peor configuración para la empresa es aquella en que
las dos relaciones que la afectan son débiles, mientras que la tercera es fuerte. Una
movilidad alta de los empleados provocaría no sólo la aparición de gastos propios
de toda rotación, sino la disminución de ingresos debida a la pérdida de clientes
leales al empleado. Por tanto, la gestión adecuada del triángulo exige reforzar las
tres relaciones implicadas.
***
 101

Una vez vistos, con ayuda del modelo de Heskett, los elementos más emplea-
dos, dentro del universo de los servicios, en el desarrollo de las estrategias genéri-
cas, pasemos a analizar las posibilidades que la CS ofrece respecto a cada una de
ellas. Empecemos por la estrategia de costes. El hecho de manejar grandes series,
dominando una alta cuota de mercado, haciendo énfasis en la productividad, fabri-
cando productos standarizados y guerreando en precios, si fuese preciso, no signi-
fica que se toleran niveles mediocres de calidad. Al contrario, no es posible un
liderazgo en costes sin una consistencia y regularidad en el suministro de la cali-
dad que el cliente espera.

Figura 4.8.
El “triángulo del servicio” de Heskett

Configuración Resultado probable

La Relación 1 es relativamente fuerte,
mientras que 2 y 3 son relativamente
débiles.
La Relación 2 es relativamente fuerte,
mientras que 1 y 3 son relativamente
débiles.
La Relación 3 es relativamente fuerte,
mientras que 1 y 2 son relativamente
débiles.
Los empleados se muestran poco
dispuestos a ir de una compañía
a otra.
Los empleados no pueden mantener la
lealtad del cliente en caso de un traslado a
otra compañía.
Los empleados de alta movilidad pueden
mantener la lealtad del cliente cuando se
trasladan a otra compañía.
102

Refiriéndonos en concreto a la CS, conviene volver a la distinción efectuada:

La calidad vía aumentos cuantitativos del producto implica coste y éste puede
exceder los límites máximos impuestos por la estrategia, haciendo aconsejable
despojar el producto de todo ropaje superfluo. Por el contrario, el enriquecimiento
del servicio a través de la mejora en la forma de prestación debe ser potenciado en
el contexto de una estrategia de costes. Es más, las mejoras tecnológicas son abso-
lutamente imprescindibles, cuando se trata de sistemas de prestación de servicios
altamente intensivos en capital. Unos sencillos ejemplos ilustrarán lo anterior.
En el caso paradigmático de los coches Ford, en la popularización de las edi-
ciones de libros de bolsillo, en los paquetes de viajes ofrecidos por los tour-opera-
dores o en las grandes cadenas de hipermercados, siempre está presente la misma
preocupación fundamental: el producto/servicio básico debe contener, al nivel que
el cliente espera, aquellas características funcionales que constituyen la esencia de
la prestación. Un control de costes riguroso permite ofrecer precios atractivos y
éstos posibilitan un consumo masivo. Dado que la demanda tiene un grado ele-
vado de elasticidad con respecto al precio, han de evitarse los costes de aquellas
prestaciones suplementarias cuya traslación al precio de venta no conduce a otra
curva de demanda (el cliente no es sensible a tales prestaciones) y, por tanto, sólo
consigue reducir la cantidad vendida.
Por su parte, las mejoras tecnológicas tienen mucho que ver con los progra-
mas de calidad de los entornos industriales. En las compañías de servicios intensi-
vas en la utilización de capital, los sistemas “productivos” básicos pueden ser tan
complejos como en las empresas de fabricación. Probablemente, son más. Recien-
tes investigaciones coinciden en concluir que las primeras son más intensivas en
capital (tienen “más fábrica”, como dina T. Peters) que las segundas. Los sistemas
de información, comunicación o transporte de un banco, una cadena de grandes
superficies (y de pequeñas), una tarjeta de crédito, un tour-operador, una agencia
internacional de transportes o una Hacienda moderna ofrecen unas posibilidades
de mejora de la productividad similares a las de las fábricas convencionales. Y
dado que en un servicio las fases de producción y consumo son generalmente
simultáneas, las mejoras de productividad no son otra cosa sino mejoras en el
modo de prestación del servicio y, por ello, mejoras en la CS.
Finalmente, las mejoras culturales reducen el coste del producto. Hacer bien
las cosas a la primera, como quiere una de las conocidas consignas sobre la cali-
dad, incrementa la productividad. Trabajar en un clima positivo y con una actitud
de servicio no sólo significa, por el lado de la demanda, ofrecer un producto más
atractivo al cliente; es, también, propiciar la reducción de errores y bajos rendi-
mientos. Actuar motivadamente equivale a hacer innecesarios muchos controles.
Descentralizar en este contexto la toma de decisiones es lo mismo que achatar
la pirámide organizativa y eliminar puestos directivos. Experiencias como la de
Carlzon en SAS, Firnstahl en “Satisfaction Guaranteed Eateries”, o Nordstrom
en su cadena del mismo nombre, más toda una tradición de trabajo por mejorar
la calidad “formal”, avalan la tesis de que calidad y productividad van siempre
parejas.
 103

Digamos, para resumir, que, desde una óptica de estrategia de costes, la CS

vía expansión del “producto total” no es recomendable, la calidad “cultural” es
altamente recomendable y la calidad “tecnológica” es imprescindible.
Sin embargo, lo que hoy se cuestiona es la idoneidad de la propia estrategia
de costes como tal. Desde la formulación de Porter de 1980, venía siendo obligado
repetir sus observaciones acerca de la conveniencia de adoptar sin ambages un
posicionamiento extremo (competir en costes o en diferenciación) rehuyendo cual-
quier intento de ubicación intermedia En esta línea, ha sido tópico afirmar que la
estrategia de “sentarse entre dos sillas”, como denominó con acertado grafismo
William Hall, es la peor imaginable. La Figura 4.9 recoge la visión gráfica del pro-
blema que expuso Porter. La estrategia de diferenciación produce una rentabilidad
elevada con cuotas de participación en el mercado bajas; lo contrario que sucede
con las estrategias de costes que precisan de cuotas altas. Para cuotas intermedias,
que son consecuencia de estrategias combinadas, la rentabilidad decae.

Figura 4.9.
La “U” de Porter

Diversos estudios empíricos, como el realizado por John Groocock, confir-

man la validez general del modelo, con una significativa matización. El primer
extremo de la curva (el correspondiente a las estrategias de diferenciación) es sen-
siblemente más alto (incluso el doble) que el extremo relativo a las estrategias de
costes. Por otra parte, a medida que los clientes se vuelven más exigentes, las
estrategias de costes tropiezan con dificultades crecientes en cuanto instrumentos
efectivos a la hora de satisfacer sus necesidades. En tercer lugar, los entornos esta-
bles y benignos que eran los apropiados para el gigantismo y la masificación, en
apreciación de Hambrick, han cedido su lugar a entornos cambiantes e impredeci-
bles, poco adecuados para series voluminosas y estandarizadas. Por último, y a
104

pesar de sus innegables barreras de entrada, las estrategias de costes son más acce-
sibles para los competidores que las de diferenciación.
Todo ello hace que, a juicio de algunos autores, las estrategias de costes estén
heridas de muerte: “aun aceptando que sean rentables, no parece que sean sosteni-
bles a largo plazo”, ha escrito Tom Peters. Si esto es así, debe admitirse que la
calidad de servicio, que a priori aparece mejor encajada en un tipo de estrategia en
en otro, liga más con la estrategia que en el futuro será más relevante: la diferen-
ciación. De ahí su importancia estratégica creciente. Volviendo a las palabras de
Peters: “La capacidad para dominar el escenario económico sólo mediante la ven-
taja tecnológica ha desaparecido por completo. Nadie puede triunfar en estos días
si no es mediante una diversificación creadora de valor añadido centrada especial-
mente en la calidad y el servicio”.
*
* *
La estrategia de diferenciación es, por tanto, la estrategia a potenciar en el
futuro, en la medida en que el grado de exigencia de los clientes seguirá aumen-
tando y las condiciones de estabilidad y predecibilidad del entorno pueden darse
por irreversiblemente perdidas. El precio se convierte en uno de los numerosos
factores a contemplar por el cliente (a diferencia de lo que ocurría con la estrategia
de costes); por contra, la capacidad de respuesta rápida y flexible a las necesidades
de los mercados se convierte en el elemento decisivo.
Como factores de diferenciación suelen citarse: la innovación, la diversifica-
ción, la calidad y el servicio. Respecto a la diferenciación por el servicio, puede
señalarse nuevamente la distinción entre mejoras en el nivel de calidad de servicio
vía-contenido, vía-tecnología y vía-cultura. Previamente, sin embargo, hagamos
algunas consideraciones de carácter general:
- A veces se afirma con exageración que el servicio es, en general, la mejor
manera de diferenciarse. Pero sí es cierto en determinados supuestos:
a) cuando las características físicas del producto no permitan una fácil
diferenciación (Saphiro);
b) cuando el producto o servicio básico son comunes, uniformes o genéri-
cos (Robison III, presidente de American Express);
c) cuando las diferencias en productos son fácilmente imitables (Lele).
- No existe ningún liderazgo seguro en cuanto a la CS, habida cuenta de que
los competidores (actuales y nuevos) se encuentran realizando en todo
momento una redefinición permanente de sus estándares de calidad (Tom
Peters).
- El servicio al cliente es una poderosísima arma para ayudar a crear percep-
ciones diferenciales de calidad global (conclusión evidenciada en el cono-
cido estudio PIMS -Profits Impact Market Strategy- realizado por el Strate-
gic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts).
- En general, los clientes suelen estar dispuestos a pagar un mejor precio por
recibir un mejor servicio (Bro Uttal).
 105

Esta última aseveración (admitida en ocasiones de manera dogmática más

que por razones analíticas o empíricas) es tanto más necesaria cuando la diferen-
ciación se intenta a través de la adición de pequeñas ventajas o servicios incre-
méntales. La consigna de Peters es tajante: “Añadir continuamente más y más
valor (rasgos distintivos, accesorios, calidad, servicio) a cada producto o servicio
de la empresa, ya sea reciente o maduro, para alcanzar o mantener una auténtica
diferenciación”. Pero como el propio Peters admite, el “servicio añadido” y los
intangibles pueden ser una base de diferenciación mejor que la calidad, pero son
costosos. En consecuencia, no puede desdeñarse en el planteamiento un criterio de
rentabilidad, concebido -eso sí- en términos de márgenes increméntales globales y
no necesariamente en términos de margen individual (o precio incremental unita-
rio superior al coste incremental unitario). La recomendación de Heskett, en el
sentido de introducir en el paquete “servicios de fácil potenciación” (y, segura-
mente, muy poco coste), cobra en este contexto toda su importancia.
En esta misma dirección, la diferenciación vía mejoras culturales se presenta
con atributos inigualables: reduce costes, mejora la productividad, exige inversio-
nes razonables, impacta la percepción del cliente y eleva el nivel de precio que
éste está dispuesto a pagar. Sin embargo, la tarea no es sencilla. Los comporta-
mientos culturales tienen unas raíces históricas profundas: la despreocupación
americana por la calidad puede deberse probablemente al fenómeno de un con-
sumo de masas, la idiosincrasia de una mano de obra falta de tradición artesanal,
la filosofía de la Organización Científica del Trabajo, la larga vigencia de las
estrategias de liderazgo en costes y la prepotencia en los mercados mundiales. La
conversión cultural que los empresarios de EE.UU. y otros países occidentales
necesitan, requiere, por tanto, un proceso y una estrategia de largo alcance. Por eso
mismo, la empresa que consiga singularizarse en el mercado proyectando una ima-
gen de servicio renovada alcanzará la cima de la diferenciación y una barrera difí-
cil de superar.
La diferenciación a través de la tecnología ofrece determinadas peculiarida-
des: requiere elevadas inversiones, es fácilmente imitable, puede implicar sustan-
ciosos ahorros en coste... y puede ofrecer algunas similitudes con una verdadera
estrategia de costes. En sí misma esta clase de diferenciación posee menor entidad
estratégica, aunque, en muchas ocasiones, es complemento obligado de la diferen-
ciación cultural. Es más, las inversiones en tecnología como instrumento orientado
a una política de servicio alcanzan todo su potencial de productividad y efectivi-
dad cuando están alentadas por una filosofía decidida de cambio cultural.

* *
Tratemos, finalmente de las estrategias de concentración. Como ya indica-
mos, en la concepción de Porter puede hablarse de concentración por costes y con-
centración por diferenciación. Por tanto, lo dicho hasta ahora a propósito de las
dos estrategias básicas sería en este caso, en principio, igualmente válido. En puri-
dad, es difícil para una empresa mantener estrategias de alcance universalista y no
focalizado. Dicho de otra manera, todas las empresas se encuentran en mayor o
106

menor grado concentradas. Por consiguiente, poco puede añadirse a unas conside-
raciones hechas respecto a estrategias puras o no concentradas, inevitablemente
dirigidas y aplicadas por empresas concentradas. Lo único que cabe hacer es enfa-
tizar el hecho de la concentración.
Si la estrategia del futuro es la diferenciación, habría que precisar aún más
diciendo que el futuro pasa por la concentración por diferenciación. Tom Peters lo
ha dicho con su energía habitual: “O creas nichos o vas al nicho”. La consigna de
nuestra era debe ser “especialización, creación de nichos, diferenciación”. El papel
que a este respecto puede jugar la CS es incuestionable: Determinados segmentos
de la clientela, cada vez más exigentes, más deseosos de recibir un buen producto
y un buen servicio, con mejor poder adquisitivo y menos elásticos a la variable
precio, están demandando una estrategia de concentración por diferenciación. Las
empresas que sean incapaces de ofertar productos “globales” de alto valor aña-
dido, dando respuestas rápidas y flexibles a estos nichos individualizados, no
podrán de ninguna manera acceder a ellos.
La CS desempeña un rol primordial en varios aspectos que deben subrayarse:
- Cuanto más exigente y sofisticado sea el nicho de mercado detectado al que
se quiere acceder, más énfasis deberá ponerse en el servicio.
- La empresa no sólo debe detectar nichos de interés, debe crearlos. Debe ser
capaz de identificar nuevas relaciones producto/mercado, concibiendo pro-
ductos globales de alto valor añadido para segmentos dispuestos potencial-
mente a apreciarlos.
- El proceso de segmentación (base de la concentración) ha de ir lo más lejos
posible, llegando idealmente al punto en que cada cliente sea tratado como
un “segmento de mercado”, con sus especiales características y necesi-
dades.
- El servicio por sí solo es capaz de diferenciar y crear valor, a los ojos de un
segmento concreto, en los casos de un producto o servicio base totalmente
indiferenciado.
- Si la estrategia de concentración es siempre aconsejable para empresas no
líderes, la concentración por diferenciación en el servicio es doblemente
aconsejable: El servicio es uno de los flancos, dentro del campo de batalla,
donde la empresa pequeña puede golpear con más fuerza por su mayor
poder adaptativo y la mejor capacidad de individualización.
Pero no sólo la concentración puede basarse en la diferenciación, puede
basarse también en los costes. Heskett aporta en su obra “La gestión en las empre-
sas de servicios” algunos ejemplos suficientemente ilustrativos. La UPS (“United
Parcel Service”) ofrece un servicio muy “enfocado” y a precios muy bajos (la
mitad que la competencia). El transporte ofrecido se dirige a empresas y se res-
tringe a paquetería de un determinado volumen y peso máximo. El servicio-base
carece de “adornos” o servicios adicionales que los competidores ofrecen. Por
contra, además del atractivo-precio, la empresa ofrece una gran fiabilidad en las
entregas y una densidad de cobertura inigualables.
 107

El caso de las “Eastern Airlines” es un ejemplo más complejo, en el sentido

de que la concentración en el segmento y el diseño “austero” del servicio van
acompañados de una oferta de alto valor a la que los clientes prestan fidelidad.
Uno de los mayores éxitos comerciales en el sector de la navegación aérea ha sido
el modelo de puente aéreo diseñado por las “Eastern Airlines” para enlazar Nueva
York con Boston. El segmento-objetivo son los ejecutivos que realizan la ida y
vuelta en el día sin conocer con certeza a priori la hora exacta de salida o de
retorno. Además del producto base (el transporte), la Compañía ofrece un servicio
de valor excepcional: la seguridad de volar poco tiempo después de llegar al aero-
puerto. Esta garantía exige a la “Eastern” soportar unos costes elevados (desajus-
tes de capacidad o fletamientos excepcionales). A pesar de todo, las tarifas son ba-
jas porque el “producto” está desprovisto de cualquier otro atributo de servicio (no
hay reserva previa, el billete se expide y paga durante el vuelo y el cliente no re-
cibe ninguna atención). Compañías que han pretendido guerrear en precios contra
las “Eastern” se han encontrado con una clientela fiel que, a cambio de una tarifa
razonable y nada cara, recibe una prestación centrada en algo altamente valorado:
la desaparición de la ansiedad derivada de la incertidumbre de poder volar.
La especialización en ofrecer unos elementos del producto y no otros, servir a
un segmento concreto, operar en una zona restringida, satisfacer unas necesidades
determinadas, etc. tiene un impacto en los costes que permiten a una empresa
segundona ser la líder indiscutible en el nicho descubierto o creado; liderazgo que
puede concretarse no sólo en una diferenciación apreciada y pagada, sino también
en una productividad y eficacia en costes generadoras de importantes beneficios.
Para el primer tipo de liderazgo, la importancia del servicio está fuera de duda.
Para el segundo, la calidad en el desempeño de la “promesa concentrada” es fun-
damental. Y si el desempeño es satisfactorio, la importancia dada a la variable pre-
cio pasará a un segundo plano.

4.4. Servicio y rentabilidad

a largo plazo
Una ventaja competitiva sostenible, tanto del lado de los costes como del la-
do de la diferenciación, se supone que genera rendimientos sostenibles. Cuando la
ventaja se refiere al servicio, una gran masa de apologistas de la calidad se desha-
cen en fáciles alabanzas que dan por demostrada la relación calidad-rentabilidad.
Las afirmaciones en esta dirección parecen tan obvias que excusan cualquier
demostración: las mejoras en la calidad provocan la satisfacción del cliente; al ser
108

ésta una fuente de lealtad y recompra, surge de manera natural la rentabilidad a

largo plazo. Por el lado de los costes, es tópico asegurar que la calidad reduce los
costes. Y por el lado de los ingresos, la calidad implica diferenciación, ésta más
valor y éste mayores ingresos.
El argumento de autoridad resulta apabullante: “Sin clientes satisfechos no
hay beneficios” (John F. Akers, Presidente Ejecutivo de IBM). La satisfacción del
cliente equivale a lealtad para la recompra (Finkelman y Golan, consultores de
Mckinsey). Y la evidencia empírica refuerza la misma tesis: Según la encuesta
PIMS ya mencionada, las empresas que ofrecen calidad son sin ninguna duda las
más rentables.
Por lo que respecta a los costes, es lapidaria la frase de Phil Crosby: “Quality
is free”. En general, cuando la calidad sube, los costes bajan: “La calidad tiene el
efecto mágico de producir enormes reducciones de costes” (Tom Peters). Incluso,
pueden descender los costes fijos, como ha sido comentado, al pasar a estructuras
menos jerarquizadas y menos pesadas.
En cuanto a la diferenciación y los ingresos que reporta, es corriente enfatizar
la “inversión” en atributos adicionales del producto o en stocks como vía para
incrementar la satisfacción del cliente y, en consecuencia, el precio. Esta inversión
se autofinancia, incluso a corto plazo (Nixdorf Computer en la I Convención de
Calidad en el Sector Servicios). Es decir, los beneficios se logran no sólo redu-
ciendo costes, ajustando los procedimientos internos o dimensionando correcta-
mente el tamaño de la empresa, sino -y fundamentalmente- generando satisfacción
en los consumidores (Lele).
Esta concepción, según la cual “la rentabilidad es una consecuencia natural
del servicio” (Autores de “En busca de la excelencia”), tiene una larga tradición en
las teorías americanas sobre el management. Para Drucker, por ejemplo, el benefi-
cio no es el objetivo de las empresas, sino mero residuo y prueba de contraste de
la validez de su actuación. El beneficio es, así, la consecuencia de haber alcanzado
con eficacia el fin de la empresa; fin que debe encontrarse necesariamente fuera
del negocio mismo y que no puede ser otra cosa sino la creación de clientes. Lle-
vando este planteamiento a sus posiciones más extremas, Tom Peters ha escrito:
“Cuando te olvidas de la rentabilidad, la rentabilidad viene hacia ti”.
En un tono menos apasionado, David H. Maister ha intentado modelizar de
una manera simple el equilibrio que debe presidir las relaciones entre empresa,
clientes ... y empleados. No es posible el beneficio sin servicio, ni éste sin aquél.
Y no es posible alcanzar ambos sin el logro simultáneo de la satisfacción de los
empleados. El modelo, de estructura similar al triángulo de Heskett, deriva de la
simple constatación de los textos, donde definen su misión aquellas empresas de
servicios profesionales cuya reputación de excelencia es incontestable. Todos ellos
coinciden en hacer referencia a las 3 S: Succes, Satisfaction, Service (Fig. 4.10).
Según esto, succes debe entenderse como éxito o resultado financiero posi-
tivo para la empresa; satisfaction se refiere a la satisfacción, motivación y moral
de los empleados; service no es otra cosa que servicio al cliente. Para Maister, las
 109

empresas profesionales excelentes conciben su estrategia dando prioridad: pri-

mero, al servicio; segundo, a la cuenta de resultados; y, tercero, a los profesiona-
les. En cualquier caso, parece prudente convenir en la necesidad de gestionar con-
junta, simultánea y equilibradamente las tres caras del triángulo.

Figura 4.10.
Modelo de las 3 S

Una segunda corriente de opinión se manifiesta enormemente crítica y preca-

vida frente a la oleada actual de entusiasmo por la CS a cualquier precio, en el
buen entendido de que la rentabilidad vendrá por añadidura. El criticismo deriva
de la conclusión de que, debajo de la engañosa simplicidad con que aparece expre-
sada la relación funcional “servicio-rentabilidad”, subyace una compleja cadena
de relaciones causales, donde la ruptura de cualquiera de los eslabones invalida
por completo el argumento.
En esta dirección, autores como Coyne invitan a hacer la siguiente reflexión:
Puede ocurrir que la inversión realizada no produzca el nivel de servicio deseado;
que el nivel producido no sea percibido por el cliente; que sea percibido pero no
apreciado y, en consecuencia, no esté dispuesto a pagar por él; que el coste del ser-
vicio no sea trasladable al precio; que el cliente quede satisfecho, pero no se en-
cuentre estimulado a permanecer leal y recomprar; que la innovación sea rápida-
mente copiada por los competidores; que la inversión sea rentable, superando to-
dos los escollos anteriores, pero no la mejor dentro de las alternativas planteables.
Uno y otro planteamiento coinciden en rechazar cualquier perspectiva de
corto plazo que enfoque de manera miope los problemas. Lo que, en definitiva
está en juego no es si el cliente está dispuesto a pagar en una transacción y en un
momento dado el enriquecimiento proporcionado al producto. Lo que se juega una
estrategia de servicio, entendido éste como ventaja competitiva, es su capacidad
110

para reforzar la lealtad del mercado, manifestada en un tracto de transacciones

continuadas a lo largo de toda la vida de la relación empresa-cliente.
La concreción de este principio en valores financieros se hace por los proce-
dimientos aritméticos habituales. Conceptualmente, las reglas de cálculo no ofre-
cen dificultad:
- Si la relación empresa-cliente es un tracto sucesivo en el tiempo, la renta-
bilidad a largo plazo de esta relación vendrá determinada por la diferencia
entre los ingresos generados por dicha relación menos los costes inherentes
a la misma.
- Calculado el flujo o corriente de beneficios aportados en el tiempo, se
puede añadir que el valor actual de un cliente es el valor descontado de
dicho flujo. (Algunos autores multiplican este valor por un coeficiente, en
razón al efecto comercial multiplicador o expansivo que produce la lealtad
de un cliente a través de sus comentarios positivos, su utilización como
referencia, el factor imitación, etc.)
- Si se considera el coste de captación de un cliente en términos de inversión,
lo procedente será comparar ésta con el valor actual de la rentabilidad espe-
rada. (Por cierto, está extendida la opinión de que la inversión necesaria
para captar un cliente nuevo es 5 ó 6 veces superior a la precisada para con-
servar uno antiguo.)
Esta vía de análisis no aporta ningún elemento novedoso, puesto que res-
ponde a la metodología tradicional de selección de inversiones. Lo que sí es nuevo
es el énfasis de la consideración del cliente como inversión a la que pudiera apli-
carse el análisis financiero convencional. En este sentido, hoy se habla más que
nunca del “valor de por vida de un cliente”, de que “el cliente es una renta y no un
capital instantáneo”, de que “el cliente es un activo intangible cada vez más
valioso, a diferencia de los activos tangibles, que se deprecian con el tiempo”, etc.
Pues bien, trasladados la preocupación y el enfoque anteriores al asunto con-
creto de la CS, puede argumentarse en términos similares:
- Es preciso mantener una visión a largo plazo del servicio como fuente de
ingresos. (De hecho, en la encuesta realizada por Nemeroff, los directivos
interrogados pensaban así.)
- Ante un programa de mejora de la CS, su valor será igual al valor descon-
tado de los beneficios increméntales que genere.
- Confrontado este valor con la inversión necesaria para el diseño e
implementación del programa, podrá juzgarse acerca de su razonabilidad
económica.
Por consiguiente, la afirmación de Peacock de que “la calidad de hoy es el
negocio de mañana” debe admitirse con todas las cautelas que impone el buen jui-
cio financiero. En definitiva, de lo que se trata es de aplicar en este campo el
mismo rigor y los mismos instrumentos analíticos que habitualmente se usan con
 111

otras inversiones, tanto en activos físicos (una planta industrial, una máquina o un
ordenador) como en activos inmateriales (la implantación de un paquete de control
de la producción o una campaña publicitaria). Planteadas así las cosas, la inversión
en servicio debe superar las dos pruebas financieras tradicionales:
- la inversión debe ser rentable, lo cual sucede si su volumen es inferior al
valor descontado de los rendimientos esperados;
- la inversión debe ser la más rentable, lo cual sucede si es la más aconseja-
ble de entre todas las inversiones alternativas planteables.
En otro orden de cosas, hay que reconocer sin ningún tapujo que las relacio-
nes causales “calidad-percepción”, “percepción-satisfacción”, “satisfacción-valor”
o “satisfacción-recompra” son insuficientemente conocidas. Tanto las aportaciones
teóricas como los datos empíricos son poco clarificadores. Pero, como ya previ-
niera Coyne (ver Epígrafe 3.6), no es admisible operar siempre bajo la hipótesis de
linealidad de todas estas relaciones. El esfuerzo teórico de Coyne, tratando de refi-
nar la relación funcional entre el comportamiento del cliente (en términos de leal-
tad de recompra) y su satisfacción, debe ser continuado y ampliado a otras áreas.
 Capítulo 5

El modelo conceptual
 115

5.1. La gestión de la calidad

La utilización de unos recursos para alcanzar un determinado objetivo, en un
entorno presionante que plantea de manera permanente problemas a los que es
preciso dar respuesta, es lo que conocemos con el nombre de gestión.
La gestión se puede referir a la totalidad de una empresa en su conjunto, a
unidades de negocio concretas, a cada uno de sus departamentos o a áreas especí-
ficas como la CS que ahora nos ocupa.
La gestión se entiende controlada, como ya es sabido, cuando se marcan con
nitidez los tiempos de planeación, ejecución, medición, seguimiento y corrección.
Se trata del conocido esquema «plan-do-check-act», de inspiración cibernética, a
que hicimos referencia en el capítulo primero.
Dentro de la noción global de gestión se pueden diferenciar tres planos dis-
tintos: el estratégico, el operativo y el metodológico (Figura 5.1). La gestión
estratégica diseña el rumbo general que la empresa (tanto a nivel corporativo,
como de cada unidad de negocio o de cada función concreta) pretende seguir,
adopta hoy las decisiones que permitan hoy y mañana avanzar hacia los objetivos
planteados, y realiza un seguimiento de la marcha de los acontecimientos cercio-
rándose de que todo se halla bajo control o, en caso contrario, tomando acciones
correctoras.

Figura 5.1.
Los tres planos de la gestión de calidad de servicio
116

La gestión estratégica debe ser prioritaria tanto lógica como cronológica-

mente. La gestión operativa es una consecuencia de la primera. Traduce los objeti-
vos estratégicos a objetivos de corto plazo, pone en acción los recursos necesarios
para alcanzarlos (siempre en el marco de las estrategias funcionales definidas) y
vigila su consecución.
En el desarrollo de la gestión operatoria se utilizan determinados instrumen-
tos metodológicos que la posibilitan o facilitan. El manejo de este conjunto de téc-
nicas y metodologías puede con propiedad llamarse gestión metodológica.
Un ejemplo sencillo aclarará la distinción efectuada. Diseñar el producto glo-
bal en función de la estrategia básica seguida (diferenciación) forma parte de la
gestión estratégica. Desarrollar el plan de formación anual necesario para que el
personal de contacto alcance el nivel de calidad concebido es gestión operativa.
Emplear la técnica de resolución de problemas de calidad como parte del plan de
formación corresponde a la gestión metodológica.
Lamentablemente, se intenta en ocasiones aplicar instrumentos metodológi-
cos (una auditoría de calidad, unos círculos de calidad o una garantía incondicio-
nal de servicio, por ejemplo), como si ello fuera posible fuera del contexto y
encaje de un programa operativo de calidad. De la misma manera que no es posi-
ble diseñar éste, sin haber dado respuesta a las interrogantes estratégicas básicas: a
qué mercado se quiere servir, cómo se posiciona el negocio en el sector, qué pro-
ducto global se desea ofrecer, etc.
Si la gestión debe arrancar con la estrategia, conviene hacer alguna matiza-
ción adicional que sea de interés. Cada vez se halla más extendida la convención
consistente en reconocer tres niveles de estrategia, también con una cierta jerarqui-
zación entre sí (Figura 5.2).
La estrategia corporativa se refiere a la empresa, holding o matriz en su con-
junto. Se refiere a cuestiones tales como: misión general de la empresa, composi-
ción del portafolio, entradas y abandonos de negocios, estudio e identificación de
sinergias, fijación de objetivos global y asignación de recursos entre las distintas
unidades de negocio.
La estrategia a nivel de UEN (unidades estratégicas de negocio) trata de obte-
ner rendimientos a largo plazo por encima de los competidores, a través del descu-
brimiento y explotación de ventajas competitivas sostenibles. Para ello debe anali-
zar el sector en que opera, posicionándose en él de la forma más apropiada y ven-
tajosa posible (vía eficacia en costes, diferenciación o concentración). Dado que
las ventajas competitivas sólo son alcanzables a nivel de UEN, es del máximo
interés definir con precisión cada unidad de negocio. El enfoque de Abell es el
más conocido para intentarlo. Según esto, un negocio se define como el resultado
combinado de considerar tres variables distintas:
- El grupo o segmento de clientela que se desea servir,
- La función o necesidad que se pretenda satisfacer,
- La tecnología utilizada para satisfacer dicha necesidad.
 117

La variación en cualquiera de las tres variables da lugar a una UEN distinta

(la Figura 5.3 recoge una aproximación del modelo de Abell al mercado de capita-
les hecha por Fernández Sánchez y Fernández Casariego).
Por último, se encuentra el nivel de la estrategia funcional. Cada función
debe enfocar su actuación al servicio de las estrategias de las diferentes UENs y de
la estrategia corporativa. No es concebible, por ejemplo, la existencia de múltiples
estrategias de Marketing dentro de una misma corporación empresarial. La visión
fragmentada de cada UEN debe ir acompañada de una consideración matncial
donde cada función intente desplegarse con perspectiva global. La visión corpora-
tiva dará, finalmente, el sentido de unidad y globalidad que todo enfoque estraté-
gico necesita.

Figura 5.2.
Niveles de análisis estratégico
118

Figura 5.3.
Aproximación del modelo de Abell al mercado de capitales

5.2. La necesidad de un modelo

En el caso concreto de la CS, como en cualquier otro área funcional, una uni-
dad de negocio o la empresa en su conjunto, no es posible la gestión sin la com-
prensión profunda de todas las relaciones causales existentes entre los elementos
esenciales del área o unidad considerados, es decir, sin la utilización de un modelo
conceptual.
Porter ha afirmado que toda empresa posee una estrategia, esté o no explici-
tada. Del mismo modo, puede decirse que todo gestor posee, lo sepa o no, un
 119

modelo conceptual representativo de los elementos básicos que afectan al área que
gestiona. El director de personal que implanta un sistema de incentivos económi-
cos tiene «in mente» un modelo de motivación humana. El director de compras
que decide cambiar de proveedor, a causa de los incumplimientos de plazo,
conoce la relación causal ruptura de stock-costes de fabricación. Y ambos son
conscientes, con mayor o menor precisión, de las implicaciones de su decisión res-
pectiva en la rentabilidad general de la empresa. Es claro que donde más se evi-
dencia la necesidad de esta modelización es en la gestión estratégica. Planear el
curso general que deban seguir las acciones de la empresa requiere identificar
selectivamente los factores clave capaces de determinar dicho curso, requiere con-
ceptualizar las relaciones que los ligan, requiere, en suma, un modelo.
Un modelo es una representación simplificada de la realidad, que toma en
consideración aquellos elementos básicos capaces por sí solos de explicar conve-
nientemente el comportamiento de la misma. Por ejemplo, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter no pretende que el atractivo estructural de un sector se explique
«exclusivamente» a partir de las cinco variables indicadas (rivalidad, nuevos com-
petidores, productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores y poder
negociador de los clientes); por el contrario, intenta desentrañar razonable y sufi-
cientemente los factores causales más relevantes que determinan dicho atractivo.
Por tanto, la noción de modelo conceptual implica un compromiso entre la
idea de realidad (se pretende que la representación obtenida sea válida para cual-
quier supuesto fáctico) y la idea de irrealidad (el modelo nunca refleja con exacti-
tud todos y cada uno de los perfiles de la realidad). Es el compromiso propio de
todo esfuerzo de abstracción intelectual, en la medida en que las categorías genéri-
cas deben estar lo suficientemente despojadas de la realidad concreta como para
ser predicables de una multiplicidad de especies. Dado que este trabajo intelectual
es obra personal de un sujeto pensante, puede haber tantos modelos como indivi-
duos dispuestos a modelizar la realidad.
Algunos modelos han hecho fortuna y son ampliamente conocidos. Por ejem-
plo, el llamado coloquialmente «átomo feliz» de McKinsey o más en serio modelo
de las siete S (Strategy, Structure, Style, Systems, Staff, Skills, Shared valúes) es
un intento de aislar los siete elementos decisivos de toda organización empresarial.
Como tal, podría resultar aplicable al área del servicio a que tratamos de refe-
rirnos.
Centrados más específicamente en esta materia, diversos especialistas han
elaborado sus respectivos modelos. A propósito de los servicios, en general, cuatro
elementos básicos y tres elementos integradores de lo que él denomina una «visión
estratégica del servicio» (Panel 5.1). Los primeros son:
1. La identificación del segmento-objetivo.
2. El diseño del concepto de servicio capaz de atender dicho segmento.
3. La estrategia operativa que apoye dicho concepto.
4. El diseño de un sistema de prestación de servicios capaz de desarrollar tal
estrategia.
120

Panel 5.1.
Elementos de una visión estratégica del servicio
 121

Los elementos integradores:

a. El posicionamiento de la empresa (integración de 1 y 2).
b. El apalancamiento valor/coste (integración de 2 y 3).
c. La integración estrategia/sistema (integración de 3 y 4).
Por su parte, Richard Normann señala como componentes principales de un
«sistema de gestión de servicios» los cinco siguientes: 1) El segmento de mercado.
2) El concepto de servicio. 3) El sistema de prestación de servicio. 4) La imagen.
5) La filosofía (Figura 5.4).

Figura 5.4.
£1 sistema de gestión del servicio

Hombres muy vinculados al anterior, como son Eiglier y Langeard, enumeran

cinco decisiones-claves que deben tomarse cada vez que se plantea desarrollar un
nuevo servicio. Son: 1) El segmento. 2) El concepto. 3) El sistema de oferta. 4) El
sistema de servucción. 5) La imagen. Para los autores de «Servucción», concepto
significa más bien «misión», oferta debe entenderse en el sentido de «offering» o
producto global, y como elementos del sistema de servucción se señalan los seis
siguientes:
122

- el cliente,
- el soporte físico,
- el personal de contacto,
- el servicio,
- el servicio de organización interna,
- los demás clientes.
Para Albrecht y Zemke, los tres vértices de su «triángulo del servicio» son: 1)
la estrategia de servicio, 2) los sistemas, 3) el personal de la empresa.
Se podrían aportar otros ejemplos. En cualquier caso, cada una de estas con-
cepciones trata de captar los elementos que, a juicio del correspondiente observa-
dor, representan la esencia más íntima del fenómeno analizado. Según que el ges-
tor enfatice más o menos alguno de estos elementos, nos encontraremos ante tipos
de gestión distintos. Pero la diferencia vendrá dada, en buena parte, por el hecho
de que el modelo conceptual que filtra y posiciona cada elemento varía de un ges-
tor a otro, o de una organización empresarial a otra.
La gestión del servicio, como la de cualquier otra área, debe abarcar conjun-
tamente todos los factores relevantes implicados. Quizás resulte duro o complejo
(especialmente, cuando el punto de partida es débil) manejar todos los elementos a
la vez, pero forzosamente deberá hacerse así si la gestión aspira a ser equilibrada.
La enfatización, ponderación o potenciación de determinado elemento con res-
pecto a otros no puede ser resultado de los obstáculos del «día a día» sino pro-
ducto de la reflexión que conduce a representar la realidad de un modo fiel y cohe-
rente.

5.3. El modelo propuesto

El modelo que se postula concentra su atención en cuatro elementos básicos,
que aparecen estructurados de acuerdo con la siguiente sintaxis:
- El qué del servicio: cuál es el contenido de la oferta de servicio, qué servi-
cios complementarios o conexos se incluyen, cuál es el diseño del paquete
global ofrecido.
- El quién del servicio: cuáles son los elementos personales intervinientes,
cuál es el papel asignado a cada uno, qué es preciso hacer para que los suje-
tos activos del servicio actúen con eficacia.
- El cómo del servicio: a través de qué operaciones queda garantizado el ser-
vicio, qué sistemas deben implementarse para que el servicio sea prestado
tal como fue diseñado.
 123

- El para quién del servicio: a quién debe dirigirse el mensaje que transmita
el servicio ofrecido, qué clase de comunicación debe instrumentarse para
hacer partícipe al mercado de la oferta presentada.
La Figura 5.5. recoge los cuatro elementos básicos del modelo: el producto,
las personas, los sistemas y la comunicación o marketing. El primero y los
siguientes se corresponden fundamentalmente con dos niveles estratégicos distin-
tos. La estrategia del producto forma parte de la estrategia de la unidad de nego-
cio. Definido éste de acuerdo con el esquema trivariable de Abell, el diseño del
producto global afecta decisivamente a la variable «función» y es, por ello, ele-
mento sustancial de la definición de la unidad estratégica de negocio (UEN). Por
su parte, las estrategias relativas a los elementos personales, a los sistemas y al
marketing pertenecen a la clase de las típicamente funcionales.

Figura 5.5.
Elementos básicos del modelo

Estos elementos básicos, así como los sub-elementos en que aquéllos pueden
dividirse, se encuentran interrelacionados formando una estructura «sistémica», tal
como se verá más adelante. En definitiva, cada uno de los cuatro elementos
influye en los demás y es influido por ellos. Si, en el caso de Federal Express, una
124

característica clave del producto es «la entrega en cualquier punto USA antes de
las 10 de la mañana del día siguiente», es claro que el resto de los elementos
deben girar en torno al primero. Del mismo modo, si toda la fuerza del marketing
se concentra en la enfatización de este mensaje (y no de otros), ello obliga a que
los demás elementos sirvan a la fidelidad del mensaje. (De ahí el rico anecdotario
de la firma: por ejemplo, cuando se fletó un avión para entregar un pequeño
paquete en el otro extremo del país.)
El elemento prioritario, dentro de una jerarquización lógica de políticas de
servicio, es el producto. Se trata, en este sentido, de definir los aspectos funda-
mentales en que puede concretarse el diseño de un servicio:
1) Los atributos generales de la oferta global.
2) Los servicios periféricos, conexos o añadidos que, en consecuencia,
deben acompañar al producto/servicio base (contenido).
3) Los rasgos generales del sistema de prestación coherente con dicha oferta
global (canal).
4) Los niveles que debe alcanzar la ejecución de dicha prestación.
Esta definición, que resulta esencial para definir los demás elementos del
modelo de servicio, es, a su vez, la conclusión de una reflexión más compleja en la
que intervienen, con carácter igualmente básico, los cuatro factores, a que se
refiere la Figura 5.6.:
- La misión de la empresa.
- Las expectativas de los clientes.
- El servicio ofertado por los competidores.
- Las condiciones de viabilidad económica de la oferta propia.
Definir un producto es una operación mental que no es posible aislar de la
definición de una relación producto/mercado e, incluso, de la definición de un
negocio, en el sentido «abelliano» de la tríada función-segmento-tecnología. Deli-
mitada así una unidad de negocio, cualquier reflexión estratégica puede y debe
conducirse a través de los canales metodológicos convencionales: análisis interno,
análisis externo (entorno, mercado, competidores, sector), formulación y evalua-
ción de alternativas, plan final.
Junto a esta vía de análisis, el problema concreto de la definición del conte-
nido y nivel de servicio que se pretende ofertar, puede ser abordado a través del
itinerario señalado en la representación gráfica:
a) ¿Cuál es la misión de la empresa? ¿En qué sectores se quiere estar?
¿Hacia qué mercados la tradición histórica y la vocación dominante
empujan a la empresa? ¿Qué rol económico se desea jugar en la sociedad?
¿Qué visión se tiene de lo que la empresa podría ser y hacer en un hori-
zonte temporal de largo alcance?
b) Descendiendo a un nivel preciso de concreción ¿A qué segmento de clien-
tela se pretende atender? ¿Qué perfil de producto global demanda este
segmento? ¿Qué expectativas tiene? ¿Qué nivel de servicio espera?
 125

Figura 5.6.
La definición del servicio

c) ¿Qué «paquete» global está ofertando la competencia? ¿En qué grado

satisface las expectativas del cliente? ¿Qué nivel de calidad de servicio
alcanza? ¿Qué potencialidades y debilidades presenta? ¿Cuál es su capa-
cidad de imitación de innovaciones y de eliminación de hipotéticas barre-
ras de entrada?
d) Finalmente, el diseño de servicio que propongamos debe superar el test de
viabilidad económica. ¿Aprecia y valora el cliente la oferta? ¿Está dis-
puesto a pagar por ella? ¿Cuál es la elasticidad volumen/precio? ¿Cuál es,
en definitiva, el resultado del análisis coste/beneficio?
Una vez determinado el contenido del servicio, puede procederse a considerar
los elementos personales del mismo, es decir, los sujetos activos del mismo. La
Figura 5.7 esquematiza los aspectos clave de la cuestión:
a) El cliente es, en general, un partícipe activo del servicio. Sin la interven-
ción del cuentacorrentista, el alumno o el comensal no hay servicio finan-
ciero, de enseñanza o restauración.
b) El empleado de contacto es partícipe decisivo. En cada «momento de la
verdad» tiene la posibilidad de respetar, modificar, ensalzar o arruinar el
servicio diseñado.
126

Figura 5.7.
Las personas o sujetos activos del servicio

c) El empleando «de trastienda» es fundamental en diversos aspectos:

maneja los sistemas, da apoyo al personal de contacto y manipula las
«interioridades» del servicio tanto o más que éste.
d) La dirección de la empresa imprime una personalidad y un estilo a la
organización. Sin su compromiso, voluntad y entusiasmo no es posible
mantener en tensión un nivel de servicio apropiado.
e) La estructura es el modo de relación de las personas y funciones de una
organización. No basta la voluntad y formación de las personas para
garantizar un nivel de servicio. Es preciso que la estructura posibilite,
lubrifique y facilite sus actividades. ¿Acaso no existe una opinión genera-
lizada de que la burocracia en exceso y el servicio son términos antité-
ticos?
f) La cultura corporativa es un modo de comportamiento colectivo sedimen-
tado. Impregnar de valores positivos y de servicio a toda una organización
es una tarea de largo plazo, pero su presencia es tan perceptible y tangible
como la precisión de un aparato o la sonrisa de un empleado (general-
mente, es el padre de ambas).
La Figura 5.8 representa los componentes esenciales de un sistema de presta-
ción de servicios, entendiendo por el sistema el conjunto de operaciones a través
de las cuales se presta el servicio, su diseño, el instrumental mecánico o informá-
tico necesario para prestarlo y el entorno físico en que tiene lugar dicha prestación.
 127

Figura 5.8.
Los componentes del sistema de prestación del servicio

El modelo podría sintetizarse diciendo que, una vez definido el «qué» del ser-
vicio, los elementos instrumentales necesarios para su ejecución son dos: las per-
sonas y los sistemas. Sin embargo, es preciso considerar un último elemento sin el
cual, en el escenario de una economía de mercado, no es posible desarrollar nin-
guna actuación empresarial: se trata del marketing entendido como una actividad
de simple comunicación, a través de la cual los agentes productivos informan al
mercado acerca de la oferta que presentan.
Diseñado el contenido del servicio, diseñado el sistema de prestación y for-
madas las personas intervinientes en la ejecución del mismo, resta por gestionar
este último elemento que da sentido a la propia concepción del servicio: comuni-
car a los colectivos interesados el diseño de producto global que se pretende
(Figura 5.9). El colectivo destinatario por autonomasia de esta comunicación es la
clientela: a ella va dirigida el denominado «marketing externo» o marketing pro-
piamente dicho. Por otro lado, cada vez tiene un relieve mayor la comunicación
dirigida a informar al propio personal interno de la empresa. Se dice, con razón,
que, para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender
la idea a los empleados. Ello está dando lugar al desarrollo de un tipo de comuni-
cación interna muy específico, que responde al nombre moderno de «marketing
interno».
128

Figura 5.9.
Aspectos de la comunicación en la gestión del servicio

5.4. Un enfoque sistémico

Todos los elementos señalados tienen algún tipo de relación entre sí. Por
tanto, no es concebible la gestión de uno de ellos sin contemplar las conexiones
que guarda con los demás. Lo que sucede es que todos forman parte de un sistema.
Eiglier y Langeard han utilizado nociones de la teoría de sistemas para aplicarlos a
la gestión de servicios. Conceptualmente, se han apoyado en el enfoque de L. von
Bertalanfy, que en su obra «General System Theory» propone como propiedades
de los sistemas:
- Estar constituidos por elementos identificables.
- Estar todos sus elementos unidos entre sí.
- Funcionar hacia un objetivo o finalidad.
- Estar delimitados (sean abierto o cerrados) por una frontera identificable.
- Tender hacia una posición de equilibrio.
- Estar estructurados de tal manera que toda modificación de un elemento
provoca un cambio «no directo» en el resultado final.
Prácticamente, la propuesta de Eiglier y Langeard se centra en la construc-
ción de una matriz de relaciones del tipo de la recogida en la Figura 5.1Q. Para
aclarar su significado y utilización, conviene hacer diversas consideraciones:
129
130

- Las relaciones tienen una estructura binaria. No se contemplan estructuras

más complejas.
- Cada relación puede analizarse en dos direcciones: el efecto de A en B o el
de B sobre A.
- Cada interacción binaria puede tener una entidad muy diversa, a veces muy
intensa (número 24), a veces más débil (en la relación 116, por ejemplo, un
marketing agresivo que demande más contacto personal entre Dirección y
clientes, obliga a una estructura más aplanada), pero siempre alguna.
- La matriz permite una labor analítica importante; sin embargo, no ha de
impedir pensar en forma global, conjunta o total.
- La dimensión de la matriz puede ser diversa, de acuerdo con el grado de
detalle con que se quiera operar a la hora de seleccionar las variables.
- El conjunto de relaciones binarias tratadas [n (n-1)] admite diversas clasifi-
caciones, de indudable interés práctico. Así, por ejemplo, existen:
- relaciones externas e internas (no afloran de manera directa al exterior,
porque tienen lugar entre elementos internos de la empresa);
- relaciones primarias (las que se producen entre servicio-cliente-personas
de contacto) y no primarias (las demás).
En resumen, la preocupación de fondo que subyace en estos y otros plantea-
mientos similares consiste en trasladar al universo de los servicios los mismos tec-
nicismos, rigor y precisión que desde hace muchos años reinan en el mundo de las
fábricas. Un enfoque sistémico (o desde la perspectiva de la teoría de sistemas)
puede aportar orden y método en el esfuerzo intelectual que se pretende.
 Capítulo 6

El diseño del servicio

 133

6.1. Servicio y misión

La misión de la empresa es un primer marco que condiciona el tipo de clien-
tes a atender, la estrategia a seguir, la clase de producto global a ofrecer y, en con-
secuencia, el contenido del servicio. Tal como ha señalado Heskett, diseñar un ser-
vicio requiere reflexionar acerca de «la manera en que le gustaría a la empresa que
clientes y empleados (lo mismo que accionistas y acreedores) percibieran sus ser-
vicios». Lo cual no es otra cosa que «responder a la pregunta tan obvia “¿En qué
clase de negocio estamos metidos?”».

La empresa no es una máquina multiuso de hacer beneficios. Por el contrario,

es una realidad concreta hecha de carne y hueso, es decir, de tradición, historia,
saber-hacer, empleados, directivos, mercados, ubicación geográfica, etc. En conse-
cuencia, cuando una empresa se interroga acerca del papel social que quiere
desempeñar, del tipo de negocio en que quiere estar o del hueco que aspira a
cubrir en su calidad de agente económico, no está en posición de formular pro-
yectos en el vacío, sino de explotar todas sus capacidades (las actuales y las poten-
ciales).

La misión, pues, entendida como rol que un agente productivo quiere jugar
en el sistema económico, es un compromiso entre lo que se puede y se sabe hacer,
por un lado, y lo que se desea hacer, por otro. Expresa la capacidad y la vocación
de una empresa. Es cambiante, en la medida en que ambas pueden variar con el
tiempo. Es consistente, porque la adquisición de nuevas capacidades es costosa, la
infrautilización de las adquiridas un despilfarro, y los cambios vocacionales poco
frecuentes. Un colectivo empresarial, igual que la persona individual, presenta a lo
largo de su vida una trayectoria inteligible, por debajo de la cual un hilo conductor
atraviesa los diferentes zig-zags recorridos.

La misión de la empresa se refiere básicamente a los mercados que se pre-

tende servir (grupos de necesidades), a los productos ofertados (grupos de res-
puestas) y a los valores priorizados dentro de la organización (orientación corpora-
tiva -clientes, accionistas, personal, tecnocracia, etc.-, calidad, gigantismo, lide-
razgo, honestidad...). Son los «principios fundamentales», a que se refiera Tom
Watson Jr. (IBM) en 1962, «a partir de los cuales hay que diseñar todas las políti-
cas y acciones». Por consiguiente, cualquier proclamación de la misión relacio-
nada con el producto es un factor decisivo (de potenciación o de restricción, según
los casos) de cara a la configuración de una política de servicio.
Si, como dice Levitt, el fin de cualquier negocio es hacer y conservar clien-
tes, todavía más en las empresas de servicios la preocupación por el cliente parece
obsesiva y merecedora de inclusión en toda definición explícita de la misión.
Como ha recordado Jan Carlzon, lo primero que debe hacer una empresa de servi-
cio es «decidir a quién quiere servir, describir los deseos de esos clientes y fijar
una estrategia en la que se dedique exclusivamente a prestar ese servicio a los
clientes».
134

Uno de los rasgos distintivos de las empresas profesionales más destacadas

es, a juicio de Maister y Huete, la concepción del servicio con un claro sentido de
misión. De ahí que en el modelo de las 3S a que anteriormente hicimos referencia
(Figura 4.10) prime el servicio al cliente sobre consideraciones de rentabilidad o de
orden laboral. En organizaciones como KPMG, Arthur Andersen o McKinsey el
servicio al cliente aparece explícitamente formulado como misión de la firma.
También en otros sectores, la priorización del servicio es consustancial a su con-
cepción de la misión. En IBM se destacan el respeto al individuo, el servicio al
cliente y la excelencia. En Hewlett Packard aparece mencionada la satisfacción
inigualable del cliente. Y en un documento de Lambert Distribution se puede leer:
«Creemos que el cliente constituye la justificación esencial de Lambert Distribu-
tion, y que toda la política de la empresa está guiada en función del conjunto de
sus expectativas». Según Peel, una política de servicio al cliente, redactada de una
forma breve y sencilla, tendría que estar inspirada en la siguiente filosofía: «Con-
tribuir a la rentabilidad y prosperidad a largo plazo de la empresa, con la certeza
de que la preocupación y el interés por los clientes sean el centro de todas las fases
de esta actividad».
En aquellos casos en que la misión no esté formalmente explicitada, parece
recomendable atacar un programa de mejora de la calidad de servicio, tomando
como punto de partida y tarea inicial la redacción escrita de la misión de la
empresa. De este modo, se pone en marcha un proceso de reflexión ordenado, se
centran sucesivamente los problemas y toda la actividad desplegada gana en cohe-
rencia y racionalidad.
La misión debe estar definida en términos lo suficientemente generales (in-
cluso, ambiguos, si se quiere) como para permitir una estabilidad y vigencia a lo
largo del tiempo. No es concebible un cambio de formulación de la misión todos
los años. La empresa debe ser dinámica; y este dinamismo debe llevarle a innovar
productos y ocupar nuevos espacios en el mercado. Pero ello debe hacerse en el
marco de una definición vocacional mínimamente estable. Lo cual no significa
que la misma misión no pueda variar en el largo plazo. Significa que los cursos de
acción definidos han de ser amplios para acoger la dinámica del corto plazo.
Por otra parte, la misión explicitada debe ser estimulante y motivadora. Para
ello será ambiciosa. No sólo indicará las rutas de actividad económica o las áreas
de mercado por las cuales encaminará la empresa sus pasos. Expresará también un
proyecto ambicioso de excelencia, ya sea formulado en términos relativos (ser los
primeros o líderes en determinado producto-mercado-tecnología) o en términos
absolutos (alcanzar cotas elevadas de excelencia en los aspectos comercial, téc-
nico, laboral, social, etc.).
En consecuencia, la definición de la misión puede tener una importancia
decisiva a la hora no sólo de concretar el tipo de producto a fabricar, la clase de
mercado a atender o el rol social a desempeñar, sino también de proclamar la filo-
sofía de servicio que se pretende seguir o los niveles de calidad que se desea con-
seguir. Así, por ejemplo, tras haber alcanzado la primera posición en cuanto a
tamaño en el sector bancario español, como consecuencia de la fusión, el BBV
 135

pretende ahora ser también el mejor. Se trata, en palabras de su Presidente, de

aventajar a los competidores en la captación y satisfacción de los clientes desde el
punto de vista de coste, oportunidad, innovación y servicio, al mismo tiempo que
se contribuye a satisfacer las necesidades de la economía real del país. La estrate-
gia seguida a tal fin debe apoyarse en dos pilares: la diferenciación a través de la
calidad y la defensa de los márgenes operativos vía eficacia y eficiencia (y vía, por
tanto, eliminación de los costes de no-calidad).
Estrechamente relacionada con la misión se encuentra la visión que la
empresa tiene de su futuro corporativo en el largo plazo: se trata de un acto deciso-
rio a través del cual se fija una meta a alcanzar en un horizonte temporal dado. La
visión de lo que quiere hacerse debe ser guía, fuerza catalizadora y principio orga-
nizativo que rija la actuación de todas las funciones de la empresa, estableciendo,
en caso de conflicto, las oportunas prioridades. Tal como proponen Naisbitt y
Aburdene, la meta envisionada debe ser significativa, duradera y realizable; con
ello, y pese a no descender a los detalles, ha de ser capaz de orientar la toma de
decisiones, tanto estratégicas como operativas.
En definitiva, misión y visión, rol genérico y meta específica, resultante his-
tórica y apuesta de futuro, constituyen un marco que delimita el enfoque estraté-
gico y las decisiones concretas respecto al segmento de mercado a atender y al
contenido de la respuesta-producto a ofrecer.

6.2. Segmentación del mercado

En palabras de Levitt, el cliente es un activo más valioso que los activos tan-
gibles del balance. Es un activo doblemente valioso, porque a los valores nomina-
les que el balance indique, es preciso añadir el valor actual del flujo de operacio-
nes futuras que de un cliente fiel cabe esperar. No en vano «el resultado de una
empresa es un cliente satisfecho» (Drucker), dado que la función social de un
agente productivo es aportar soluciones válidas a los problemas de los clientes.
En el proceso de detección de necesidades y aportación de soluciones, se
verifica un doble fenómeno: una interacción continua empresa-cliente (que va cro-
nológicamente desde la investigación comercial hasta el servicio post-venta) y un
esfuerzo de personalización o «clientización» creciente por medio del cual la
empresa trata de diseñar respuestas «a la medida». La consideración conjunta de
los dos factores permite categorizaciones como las que recoge la matriz de Maister
(Figura 6.1).
136

Figura 6.1.
Posicionamiento en función de clientización e interacción

Hablando en términos generales, puede observarse cómo, a medida que el

componente intangible de los productos aumenta, la relevancia de interacción y
personalización es mayor. Por tanto, en una política de servicio, resultan básicos.
Pues bien, la profundización desde esta política en ambos elementos conduce ine-
xorablemente a la constatación de que los clientes, o cada cliente, son distintos.
Precisamente, uno de los diez mandamientos del decálogo de Chase reza «Habrás
de reconocer que no todos tus clientes han sido creados iguales».
De ahí la necesidad de agrupar a los clientes en clases homogéneas y signifi-
cativas (segmentación), llegando incluso a la pretensión de considerar a cada
cliente como si de un segmento independiente se tratara. Los principios y técnicas
de segmentación constituyen una materia clásica dentro de la disciplina del Mar-
keting. Se entiende que la clasificación de los clientes en función de variables
demográficas, geográficas, económicas, culturales, etc. permite orientar adecuada-
mente las distintas políticas que forman parte del Marketing-mix. Moderadamente,
se tiende a hacer hincapié en diversos aspectos del problema, como por ejemplo:
- La segmentación no es una función simplemente reactiva, no es la capaci-
dad de fotografiar la realidad pluriforme, no es una mera lógica de estructu-
ración y clasificación. La segmentación puede convertirse en una tarea pro-
activa que forme agrupaciones no sólo en función de los datos objetivos del
mercado, sino también en base a las prioridades estratégicas propias. En el
mismo sentido que es posible crear clientes, se puede también crear seg-
mentos de mercado. Como afirma Martin Hobrough, de PA Consultores,
«las compañías con éxito son las que sostienen: Yo segmentaré el mercado
en la manera que desee».
 137

- La tendencia a la personalización lleva, como ya hemos señalado, a multi-

plicar el número de segmentos, con ese ideal en el horizonte de 1 cliente =
1 segmento.
- Distintas políticas pueden requerir segmentaciones distintas. Por tanto, el
segmento no es una categoría universal y absoluta, sino que debe ser parti-
cularizada y relativizada en función de la política concreta a la que quiere
servir.
A este respecto, la segmentación de servicio habría de entenderse, como pro-
pone Heskett, como la identificación de grupos de clientes con características
comunes, de tal manera que se posibilite el diseño del «producto» necesitado.
Davidow y Uttal introducen un matiz diferencial importante: habría que distinguir
entre «producto necesitado» y «producto esperado» (o, dicho de otra manera, entre
necesidad objetiva y necesidad subjetiva). Según esto, la segmentación del marke-
ting se haría fundamentalmente en base a los productos necesitados y la segmenta-
ción de servicio se haría en base a los productos esperados.
En todo caso, las ideas fundamentales que se deben retener son: que es posi-
ble la coexistencia de varias segmentaciones (con fines distintos), que la segmen-
tación a efectos del diseño del servicio es una de estas posibilidades y que este
tipo de segmentación debe tener en cuenta criterios propios y, más específica-
mente, las diversas clases de actitud de los clientes ante el servicio ofertado. De lo
contrario, se incurre en el problema señalado por Eiglier y Langeard: «El recurso a
criterios de segmentación más orientados hacia la descripción de los clientes
(edad, categoría social, hábitat, etc.) que en su comportamiento efectivo en rela-
ción al servicio (ocasión, ritmo y grado de utilización o de consumo, fidelidad)
explica sin duda la dificultad que tiene el conjunto de las empresas observadas en
definir de forma precisa la oferta de servicio».
Los criterios tradicionales de segmentación han solido diferenciarse según
que la clientela esté integrada por consumidores últimos o por compradores inter-
medios (compradores industriales). Así, por ejemplo, Kotler señala entre los pri-
meros:
- variables geográficas (región, grado de urbanización, densidad de la pobla-
ción, etc.);
- variables demográficas (edad, sexo, empleo, titulación, nivel de renta, etc.);
- variables psicográficas (clase social, hábitos culturales, etc.);
- variables de comportamiento (motivación, lealtad, sensibilidad ante las
políticas de marketing, etc.).
En el caso de compradores industriales, Shapiro y Bonoma han señalado:
- variables demográficas (tamaño, sector, ubicación, etc.);
- variables de explotación (capacidad de compra, nivel tecnológico, especifi-
cidad del proceso, etc.);
- técnicas de compra (estructura funcional, políticas aplicadas, organización
de las relaciones con proveedores, etc.);
138

- variables de situación (lote del pedido, periodicidad, urgencia, etc);

- características personales de los responsables de la función de aprovisiona-
mientos.
Pero como ya se ha dicho, segmentos de marketing y segmentos de servicio
no coinciden habitualmente, salvo, tal vez, en el caso de empresas de servicios con
estrategias globales y perfectamente definidas. Lo normal es que los segmentos de
servicio sean más estrechos: Así como es posible que un mismo producto satisfaga
a un espectro muy amplio y variado de clientela, es igualmente posible que un
determinado grupo de clientes esté dispuesto a pagar un servicio «especial» que
queda fuera de los estándares y normas comunes. Es el caso, por ejemplo, del ser-
vicio de transporte domiciliario en un supermercado.
Davidow y Uttal proponen diversos criterios de segmentación de cara a una
política de servicio:
- características financieras (volumen de compra, probabilidad de compras
repetidas, importe medio de cada compra...);
- características físicas (salud, edad, ubicación geográfica...);
- capacidad y disposición para cooperar en la prestación del servicio por
parte del cliente.
- valor otorgado al servicio y expectativas respecto al mismo.
Por su parte, Eiglier y Langeard recogen como criterios de segmentación:
- variables socio-demográficas;
- variables psicográficas;
- otras variables adecuadas para medir el perfil de quienes tienen en común
una misma necesidad;
- propensión a participar en la realización del servicio;
- sensibilidad al precio;
- proximidad en relación a la exclusividad de la prestación.
Richard Normann ha analizado con especial detenimiento el punto que nos
ocupa. Como regla general, establece que la segmentación de la clientela se ha de
concebir no sólo desde el punto de vista de sus «necesidades», sino también
teniendo en cuenta su buena disposición para participar y su estilo de participación.
En consecuencia, resultan fundamentales en el análisis los siguientes aspectos:
- Receptividad de los clientes a la posibilidad de que el proveedor aproveche
la entrega del producto/servicio para transferirles conocimientos o incluso
gestión.
- Reacción de los clientes ante el nivel de servicio ofrecido y la relación cali-
dad/precio.
- Estilo e imagen que los diversos clientes procuran presentar.
- Fase del ciclo vital en que se encuentran los clientes.
- Estilo de participación de los clientes.
- Organización interna de los clientes y estructura de sus procesos de toma
de decisiones.
 139

Resumiendo los planteamientos anteriormente citados y otros similares, se

pueden citar como criterios de segmentación específicos y básicos de cara a una
política de servicio:
1) Mantenimiento de expectativas similares ante el nivel de servicio.
2) Apreciación y valoración similares del servicio recibido.
3) Grado y clase similares de participación que el cliente está dispuesto a
adoptar en la prestación del servicio.
Las características anteriores (expectativas, valoración y participación)
encuentran su fundamento y explicación en un conjunto de factores dispares de
índole económico, cultural y motivacional. La capacidad de compra, el status
social, la educación recibida, los valores sociales compartidos, las aficiones perso-
nales, los hábitos de comportamiento enraizados, etc. determinan el qué se espera
recibir, el cómo se valora lo recibido y en qué grado se quiere participar en la eje-
cución del servicio.
Ello conduce inevitablemente a analizar con perspectiva estratégica las moti-
vaciones de compra por parte de los clientes. Las cuatro preguntas pertinentes a
este respecto son, a juicio de D. A. Aaker:
- ¿qué es lo que motiva al cliente a comprar y utilizar nuestros servicios?
- ¿qué atributos de la oferta resultan relevantes?
- ¿qué objetivos persigue el cliente?
- ¿qué cambios han ocurrido o pueden ocurrir en la motivación del cliente?
Por ejemplo, motivaciones distintas conducen, de acuerdo con la observación
de Barto Roig, a comprar a las firmas de consultaría (y, tal vez, también a otras
muchas firmas de servicios profesionales) unas veces «marca», otras «producto» y
otras «personas» concretas.
La profundización en el análisis motivacional va íntimamente ligada a una
óptica de clientización, personalización o individualización del servicio. Lo que
sucede es que este afán por adecuar el nivel de servicio a la medida de cada cliente
tropieza con la necesidad económica y operacional de estandarizar diseños, proce-
sos, tareas... en definitiva, servicio. Para la superación de esta contradicción indi-
vidualización-estandarización Normann constata la existencia de algunos mecanis-
mos que merecen ser tenidos en cuenta a la hora de practicar la segmentación.
Pueden citarse al respecto:
- La creación de paquetes de servicios normalizados, cada uno de los cuales
refleja las necesidades y expectativas de un grupo de clientes perfectamente
delimitado;
- La asignación de clientes a empleados individualizados de la plantilla;
- La individualización asistida por ordenador.
En conclusión, no existe un mercado monolítico o uniforme; existen segmen-
tos agrupables, y no sólo por su comportamiento esperable ante los distintos pro-
ductos que las empresas ofertan, sino también en función de las expectativas y
reacciones ante el servicio.
140

6.3. Posicionamiento
Una vez configurados y conocidos los distintos segmentos de clientes que
pueden ser servidos, es preciso escoger aquellos que efectivamente van a ser servi-
dos. Una política de segmentación requiere, siguiendo a Eiglier y Langeard, la
adopción de dos decisiones:
- La elección de los criterios de segmentación y
- la elección del segmento.
La segmentación (tanto desde la óptica del producto como desde la óptica del
servicio) posee una importancia estratégica excepcional. En cuanto a la segunda,
Davidow y Uttal han señalado que «la esencia de cualquier estrategia de servicio
al cliente consiste en segmentar la clientela que va a ser servida». Y en general, la
trascendencia de la segmentación se manifiesta, entre otros, en dos aspectos deci-
sivos:
- Permite a las empresas enfocar su negocio desde la perspectiva del mer-
cado, adaptando su organización en consecuencia.
- Posibilita a las empresas posicionarse y proyectar este posicionamiento al
mercado.
La historia empresarial es rica en ejemplos de reestructuraciones organizati-
vas derivadas de haber pasado de enfocar el negocio desde la producción a adoptar
enfoques de marketing. Pues bien, en todos ellos, la operación clave ha sido la
segmentación. El caso del Citibank suele ser citado al respecto. Tras una primera
reorganización en 1970 en busca de una mayor eficacia en la prestación de servi-
cios (conseguida en base a tratar los servicios como si fueran productos), en 1975
se pasó drásticamente de una estructura funcional a otra basada en los conceptos
de segmentación, descentralización y personalización.
Desde el punto de vista del posicionamiento, la elección del segmento resulta
ser la primera operación en el orden de las prioridades lógicas. Se entiende por
posicionamiento, en este contexto, la definición del producto/mercado escogido y
de sus aspectos básicos, apta para ser eficazmente proyectada. Por una parte, el
posicionamiento implica:
- Seleccionar el segmento de mercado.
- Establecer los objetivos a satisfacer en el segmento seleccionado.
- Señalar los atributos básicos que debe contener la respuesta ofrecida al
mercado para alcanzar los objetivos establecidos.
Todo ello suele ser objeto de resumen en una declaración precisa:
- Capaz de concretar la misión de la organización y sus valores culturales
básicos.
- Apta para dirigir y movilizar los recursos personales internos.
- Susceptible de ser comunicada al exterior proyectando una imagen fiel e
inequívoca de lo que el mercado puede esperar.
 141

Según esto, la selección del segmento de mercado es tarea primordial de todo

posicionamiento estratégico. La llamada por Davidow y Uttal segmentación de
marketing podría denominarse también segmentación de producto, en la medida
en que la finalidad perseguida es obtener y seleccionar grupos homogéneos de
clientes, de tal manera que pueda diseñarse para cada uno de ellos una política
particularizada de marketing-mix, esto es, un «offering» a la medida o un paquete
o «producto» global apropiado. La elección de segmentos, en este sentido,
requiere la utilización del análisis estratégico convencional. A título de ejemplo,
habrán de tomarse en consideración aspectos como los siguientes:
- El análisis interno y externo pondrán de manifiesto si las ventajas competi-
tivas propias conducen a una estrategia básica de liderazgo en costes o de
diferenciación.
- Puesto que, según McKenna, nos encontramos en la era de la diversidad y
en esta era la estrategia de nichos es incuestionable (hay que vender mucho
vendiendo muchos pocos), se deben priorizar las estrategias de concentra-
ción. Lo cual no debe entenderse como una excusa para ser pequeños. En
contra de la opinión de Martin Hobrough, marketing de nichos y volumen
pueden ser compatibles.
- A la hora de concentrarse se han de seleccionar los segmentos donde nues-
tras ventajas nos conduzcan al liderazgo. Lo fundamental no es ser los líde-
res del mercado, sino los mejores en el segmento seleccionado.
- Heskett ha señalado que el posicionamiento debe hacerse en base a las tres
«C»: compañía, clientes, competidores. En efecto, los conceptos de lide-
razgo, de diferenciación o de ventaja competitiva contienen en sí la noción
de competencia, básica en toda operación de posicionamiento. Se trata, en
definitiva, de escoger segmentos en los que se poseen ventajas respecto a
los competidores.
- El riesgo que corre toda empresa líder, como ya observara Maister, es per-
der la sensibilidad al cambio, esclerotizarse, carecer de agilidad para intuir
e identificar los nuevos segmentos que están emergiendo o incluso, como
ya dijimos, para crear segmentos nuevos. Pues bien, el criterio de sinergia
será principio clave a la hora de guiar cada elección en esta dinámica de
flexibilidad.
- La flexibilidad tendrá que trasladarse a la función de producción. McKenna
ha recordado recientemente que ya hoy el 75% de las piezas mecanizadas
se fabrican en lotes no superiores a 50 unidades. Recíprocamente, cualquier
rigidez en el ámbito productivo operará, de no eliminarse, como restricción
a las posibilidades de selección de segmentos.
- Actuar en determinados segmentos obliga a ocupar una posición puntera en
cuanto a tecnología y know-how, que constituyen barreras de entrada efica-
císimas. Estos segmentos deben ser preferidos, a la vez que se renuncia a
servir otros segmentos marginales, cuya demanda puede satisfacerse con
142

tecnologías más simples. También a juicio de McKenna, la experiencia

japonesa ha demostrado que es inteligente permitir que las pequeñas
empresas se ocupen del «desarrollo», siempre a condición de que las gran-
des controlen el «know-how básico».
- Puesto que vivimos no sólo en la era de la diversidad, sino también en la de
la globalidad, la segmentación debe contemplarse a escala internacional.
Las empresas deberán internacionalizarse vendiendo en una diversidad de
países (¿y por qué no fabricando?). Con su estilo incisivo habitual, Tom
Peters ha escrito: «Toda empresa de más de 25 millones de dólares debe
considerar encendida la señal de alarma si no está realizando actualmente
en el extranjero un 25% de sus actividades, y si alguna de ellas no se rea-
liza en Japón».
A la segmentación de marketing o de producto, la segmentación de servicio
añadirá una reconfiguración más minuciosa de los grupos de clientes selecciona-
dos, que permita orientar, precisar y concentrar la política de servicio. Tal como
han enfatizado Davidow y Uttal, en materia de servicios estrategia, segmentación
y concentración acaban resultando términos equivalentes: Sin una estrategia defi-
nida, no es posible desarrollar un concepto de servicio. Con estrategias poco claras
o conflictivas, tampoco es posible prestar un buen servicio. Al final, la clave del
éxito se encuentra en «una estrategia de servicios estrechamente orientada». Y
para llevar a cabo esta orientación, focalización o concentración, es indispensable
la segmentación.
Una vez seleccionados los segmentos de mercado y configurados los segmen-
tos de servicio, conviene centrarse nuevamente en las necesidades, deseos y
expectativas de cada segmento y responder a las siguientes preguntas: ¿cómo
desea enfrentarse la empresa ante dichas necesidades, deseos y expectativas? ¿qué
rol o qué objetivos se pretenden alcanzar en vista de ellas? ¿qué clase de respuesta
se quiere dar? En definitiva, ¿qué producto-mercado resulta escogido?
A continuación, en tercer lugar, se trata de formular una definición clara y
precisa de los aspectos o atributos básicos que debe poseer el producto escogido
como respuesta estratégica de la empresa a las condiciones del segmento seleccio-
nado. Así, por ejemplo, la rapidez, eficacia, uniformidad y precio son consustan-
ciales en la estrategia de McDonald's, del mismo modo que la exquisitez, origina-
lidad, máxima atención y confort son consustanciales en el restaurant de Paul
Bocusse. (Como anécdota, éste manifestaba no admitir más que dos maneras de
gestionar un restaurant: la suya propia y la de McDonald's.)
Entendido el posicionamiento en este sentido (identificación del segmento,
del producto y de los atributos básicos de la relación producto-mercado), conviene
concretar tal posicionamiento en una declaración básica a la manera en que lo
hacen numerosas empresas conocidas. En la excelente obra del Marketing Publis-
hing Center titulada «New approaches in Marketing of Services» («Nuevas orien-
taciones en el Marketing de Servicios», en la versión castellana) se ofrecen seis
ejemplos de declaraciones:
 143

- McDonald's pretende ofrecer un servicio rápido, eficaz, poco costoso, prác-

tico y uniforme en todas sus instalaciones.
- Holiday Inn se dirige a hombres de negocios y viajeros de clase media
ofreciéndoles confort a precios moderados.
- Los hoteles Hyatt ofrecen confort y lujo a los hombres de negocios.
- Deluxe Printers, impresora de talonarios para bancos, ofrece rapidez y efi-
cacia.
- British Airways realiza una oferta basada en cuatro elementos: amabilidad
y atención, solución rápida y eficaz de los problemas del cliente, rápida
reacción a sus necesidades y disposición a corregir cualquier error.
- En el centro médico de Santa Mónica la estrategia está basada en credibili-
dad profesional, atención individual y actitud de respuesta eficaz a las
necesidades de los pacientes.
Ante todo, este tipo de declaraciones no debe confundirse con otras, de tipo
más genérico y fundamental, expresivas de la misión de la empresa. Por el contra-
rio, las primeras son una derivación de las segundas, en cuanto que no son inteligi-
bles sino a partir de los principios filosóficos y culturales explicitados en las pri-
meras. Formalmente, no se contienen habitualmente en los documentos programá-
ticos que proclaman la misión de la empresa, sino en otros soportes de comunica-
ción menos solemnes (material publicitario, documentación comercial, boletines
internos, etc.). Sustancialmente, llegan a un mayor grado de concreción que los
documentos declarativos de la misión: Así, por ejemplo, si las declaraciones de
misión hacen referencia a la clase de mercado en que la empresa desea actuar, las
declaraciones de posicionamiento indican el segmento concreto al que pretende
dirigirse; si las primeras aluden al tipo de productos que se quiere ofertar, las
segundas definen con precisión el producto-mercado escogido; si las primeras pro-
claman grandes valores filosóficos, los segundos enuncian concretos principios
operativos.
Por todo lo apuntado, una declaración de posicionamiento debe tener la vir-
tualidad de proyectar su contenido tanto a la totalidad de la plantilla (proyección
interna) como al conjunto del mercado (proyección externa). En el primer aspecto,
el documento de posicionamiento ha de ser una guía directriz básica para la
acción. Volviendo al ejemplo de McDonald's, los diseñadores del producto/servi-
cio están obligados a concebir platos sencillos y rápidos de preparación, suscepti-
bles de elaboración por procedimientos estándar, fáciles de servir y asequibles en
cuanto a precio. En definitiva, se habrá logrado que toda la plantilla se integre en
el posicionamiento elegido.
Y desde el punto de vista de la comunicación externa, la declaración de posi-
cionamiento será tal que todo el mundo sepa inequívocamente en qué consiste la
oferta empresarial y qué puede esperarse de ella. De este modo, la empresa habrá
logrado no sólo posicionarse objetivamente, sino -igualmente o más importante-
posicionarse en la mente de los clientes.
144

6.4. El cliente como origen del servicio

Toda estrategia de servicio debe encontrar su origen en el cliente. Esta afir-
mación debe ser entendida tanto en su sentido lógico como metodológico.
En el plano de la lógica, se discute a propósito de los productos si el punto de
partida se encuentra en el mercado o en la tecnología, en el exterior o en el interior
de la empresa, en las necesidades de los clientes o en las capacidades de respuesta
de la empresa. En el Epígrafe 3.2 hicimos alusión a este complicado problema. Por
un lado, es constatable que la orientación corporativa dominante (con terminología
de Peel) en nuestros días es la orientación hacia el cliente. «Lo que debe contar no
es lo que piense la empresa sino lo que piensa el cliente», acaba de afirmar Peter
Gershon, managing director de STC. Y aun cuando no deja de ser una dialéctica
compleja la relación investigación/innovación/tecnología, tal como han analizado
Sharklin-Ryans (Figura 6.2), sin embargo se acepta como válida la tesis de los
autores de «En busca de la excelencia», en el sentido de que las empresas sobresa-
lientes suelen moverse más impulsadas por los atributos de proximidad al cliente
que por la tecnología o el coste. De lo contrario, podría incurrirse en el extremo
ironizado por Nasrettin Hoca: «Un hombre estaba buscando en el suelo una llave
que se le había perdido. Cuando su vecino le preguntó dónde la había perdido,
señaló en otra dirección “Entonces, ¿por qué no la estás buscando allí' preguntó el
vecino. El hombre replicó: “Porque la luz es mejor aquí”».
Esta orientación tiene una importancia estratégica fundamental. En palabras
de Ohmae, cuando se diseña la estrategia, lo decisivo no es ganar a los competido-
res la batalla de la fabricación, de los productos o la logística, sino poner una aten-
ción cuidadosa en los clientes. En consecuencia, si «la verdadera estrategia se basa
en aumentar el valor de la oferta a los clientes», la única pregunta estratégica
coherente es plantearse qué puede hacerse que el cliente perciba realmente como
valioso.

Figura 6.2.
Conceptualización de la interrelación entre I&D y marketing
en las empresas de alta tecnología
 145

La pregunta debe comprender no sólo lo percibido ya hoy como portador de

valor sino también lo potencialmente perceptible como valioso. En este sentido
han de entenderse afirmaciones como las de Porter o Morita. Para el autor de
Competitive Advantage, la empresa no sólo puede encontrar clientes, también
puede crearlos. O como ha escrito el máximo ejecutivo de Sony Corporation «En
el caso de un producto completamente nuevo, se debe crear un mercado para él».
Pero cuando del campo de los productos se pasa al área del servicio, la discu-
sión parece clarificarse. La capacidad tecnológica en cuanto fuente generadora del
servicio pierde relieve a favor de las percepciones del cliente. Aceptado el hecho
de que los ingredientes «culturales» del servicio son más apreciados que los «tec-
nológicos», como ya quedó analizado, es coherente definir los estándares de servi-
cio no tanto a partir de las potencialidades tecnológicas propias como a partir de
las expectativas de los clientes.
Y si en el plano de la lógica la prioridad de la definición del servicio apunta
hacia el cliente, en el plano metodológico el corolario parece inevitable: pregunte-
mos a los clientes qué es lo que desean, qué expectativas de servicio tienen, cómo
perciben el nivel vigente de servicio prestado por la empresa, cómo sitúan esta
percepción en relación con la percepción que tienen de nuestros competidores, etc.
En realidad esta posición metodológica se fundamenta en una hipótesis de
base: El cliente sabe lo que desea, el cliente sabe mejor que nadie lo que desea;
incluso, el cliente es el único que propiamente sabe lo que desea. En cualquiera de
sus tres versiones (desde la más convencional o «light» hasta la más agresiva o
dura), la hipótesis de partida debe aceptarse como tal, esto es, como un apriorismo
no demostrado, pero si razonable, que aconseja llevar a cabo una práctica conse-
cuente: preguntar al que sabe, o sea, a la clientela.
La hipótesis parece asumible por mucho que algunas voces se empeñen en
sostener lo contrario. En efecto, Jean Philippe Deschamps ha sentado reciente-
mente, como ya indicamos, las siguientes tesis: 1. Los clientes no saben lo que
quieren. 2. Los clientes no siempre compran lo que piensan que quieren. Si se
tiene en cuenta que el mundo del servicio, debido a la intangibilidad y al carácter
intensivo de recursos personales que conlleva, se presta a que los elementos subje-
tivos de la percepción predominen sobre los objetivos, ambas tesis podrían parecer
no del todo irrazonables.
Frente a esta posición, la teoría de la calidad de servicio sostiene:
- Que en el interior de cada cliente surgen determinadas expectativas res-
pecto al nivel de servicio esperado.
- Que en el plano de la conciencia directa (a veces, también, en el de la con-
ciencia refleja) se produce un juicio de calidad de servicio cada vez que el
cliente recibe un producto.
- Que este juicio de calidad puede ser racionalizado, es decir, pasar al plano
de la conciencia refleja, con la ayuda exterior (como en la praxis socrática)
de un proceso adecuado de interrogación y reflexión.
146

- Que, en consecuencia, nadie mejor que el propio cliente puede servir de

fuente de investigación para conocer el nivel y contenido del servicio de-
seado.
- Que cualquier práctica de definición del servicio al margen del cliente, está
llamada a fracasar.
Malcolm Peel ha escrito: «Para conseguir una mejora duradera y metódica en
nuestro servicio al cliente, tenemos que hacer todo lo que sea posible para conocer
cuál es la situación en un momento dado y, sobre todo, qué es lo que nuestros
clientes desean. Cuanto más tiempo le dediquemos a esta fase y más sistemáticos
seamos, tanto más sólidas serán nuestras bases para emprender las subsiguientes
acciones... Conocer el tipo de servicio que desean nuestros clientes es tan impor-
tante que poder contar con algunos datos, aunque sean pocos, siempre es más fia-
ble que no contar con ninguno».
Voces autorizadas provenientes del campo ejecutivo y de la consultoría insis-
ten en que la fuente de conocimiento de estos deseos más apropiada es el propio
cliente. «No hay clientes estúpidos», recalcó enérgicamente hace unos años Peter
Drucker. El cliente es el juez supremo en materia de calidad, ha dicho Takeuchi. Y
para Robert M. Strozier no existe ninguna duda de que el cliente es quien mejor
conoce los niveles de servicio y calidad que desea. En consecuencia, escuchar a
los clientes debe convertirse en una obsesión. Para la British Chamber of Com-
merce en Tokio, uno de los éxitos de la industria japonesa ha consistido en mandar
a los ingenieros al mercado. Ohmae y McKenna recomiendan a los ingenieros de
producción pasar el 50% de su tiempo en la calle. Tom Peters asegura conformarse
con el 25%. Y aunque parezca irónico, como observa McKenna, que en la era de
las comunicaciones electrónicas la comunicación personal sea más importante que
nunca, lo cierto es que todos coinciden en que la inversión dedicada a estos
menesteres proporciona una altísima rentabilidad.
La Forum North America, una división de The Forum Corporation, ha puesto
en marcha un programa de calidad consistente en 6 fases, las dos primeras de las
cuales son: 1) Recoger información de los clientes. 2) Transformar esta informa-
ción en indicadores de calidad. Todo ello en el marco de una filosofía de gestión,
donde el contacto permanente con los clientes es una categoría básica, dado que se
concibe que competir y ganar equivale a tener la mejor comunicación de todos con
el mercado. En el célebre artículo de Ross Perot «Cómo transformaría General
Motors», las trece medidas propuestas arrancan con una recomendación funda-
mental: «La palabra clave será: Escuchar, escuchar y escuchar a los clientes y a las
personas que están haciendo el trabajo. Sus ideas, “frescas del mercado”, harán
que GM se convierta en la mejor empresa del mundo».
Las técnicas de escucha a utilizar han de ser todas las imaginables, ajuicio de
Peters. Malcolm Peéis propone la realización de mini-sondeos, a cargo de la pro-
pia empresa y por personas no especialistas (la organización de ventas, por ejem-
plo) y de sondeos completos, a cargo de especialistas (internos o externos). En
cualquiera de las opciones, «hay tres puntos que debemos conocer con exactitud:
 147

¿qué servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes? ¿qué servicio quie-
ren tener los clientes (tanto actuales como potenciales)? ¿qué servicio da nuestra
competencia?»
Una segunda vía de acceso a los pensamientos, deseos y percepciones de los
clientes consiste en el conocimiento y estudio de sus quejas y reclamaciones. Es
curioso el cambio que en este sentido se está produciendo en las empresas: De
mostrar una actitud pasiva y reactiva (tratando -eso sí- de complacer al máximo al
reclamante) se está pasando a la actitud proactiva de pedir encarecidamente a los
clientes que manifiesten siempre sus quejas. A este fin, por ejemplo, GM ha esta-
blecido un programa de llamadas telefónicas a cobro revertido. Se trata así de con-
vertir el fallo en oportunidad o hacer de la necesidad virtud, ya que, como ha
dicho acertadamente Slaughter, director de Calidad de la planta de Fiero (Pontiac),
de GM, «la adversidad es la madre de la invención».
El estudio de las quejas merece un comentario especial. A juicio de Tarp,
consultora especializada en el análisis y tratamiento de las quejas, en esta materia
se produce claramente un fenómeno «iceberg» que podría describirse del siguiente
modo: Hablando en términos generales, cuando sólo el 3% de las operaciones ter-
mina en queja, esto significa que un 15% adicional está provocando quejas condu-
cidas por vías no formales y un 30% más prefiere no plantear queja alguna aunque
piensa que tiene motivos para ello. Lo más habitual es que este último grupo
decida no recomprar e induzca a otras personas de su entorno a comprar a la com-
petencia. De ahí la trascendencia que tiene no sólo dar satisfacción cumplida a las
quejas presentadas (tanto formales como informales) sino sobre todo suscitar la
formulación de quejas, cuando ello sea procedente.
Paneles de clientes, métodos de comunicación postal y telefónica, simula-
ción de operaciones a cargo de pseudoclientes, informes de la fuerza de venta y
de los canales de distribución, entrevistas a prescriptores, análisis semiológico,
etcétera, son algunos ejemplos de mecanismos de comunicación (fría o caliente,
en línea o en batch) que pueden instrumentarse. David H. Maister sugiere a
las empresas de servicios profesionales determinados métodos de escucha (ver
Panel 6.1), la mayoría de los cuales son perfectamente utilizables en otros sectores
de actividad.
Resulta innecesario decir que cualquiera de estas técnicas de escucha (en
cuanto técnicas de investigación que son) permiten no sólo centrar la definición
del servicio, sino además obtener información valiosísima a muchos otros efectos.
Peters y Austin, en su conocida obra «Pasión por la excelencia», han destacado,
por ejemplo, la utilidad de estas investigaciones de cara a una política de inno-
vación.
En el reverso de la moneda, debe advertirse de los peligros que todo pro-
grama de comunicación explorativa conlleva. Interrogar a los clientes acerca del
nivel de servicio deseado significa desencadenar un proceso de reanimación de las
expectativas sentidas. Por esta razón, si el sondeo no va seguido inmediatamente
148

de una mejora efectiva de los niveles de servicio prestado, la frustración y el

desencanto serán inevitables.
Sin embargo, el esfuerzo merece la pena. Como ha escrito recientemente
Regis McKenna, «el cliente puede llegar a inventar prácticamente el mercado de
una empresa».

Panel 6.1.

MÉTODOS DE ESCUCHA A LOS CLIENTES DE EMPRESAS

DE SERVICIOS PROFESIONALES

• REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

• VISITAS DE SOCIOS-DIRECTORES
• PARTICIPACIÓN EN REUNIONES SECTORIALES
• «CONTRA-SEMINARIOS» (1)
• ESTUDIOS DELPHI
• GRUPOS DE USUARIOS
• AUDITORIAS DE CALIDAD

( I ) SEMINARIOS ORGANIZADOS CON EL FIN DE APRENDER DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

6.5. Los competidores

como punto de referencia
«Sin competidores no hay estrategia», reza la tesis ya mencionada de Ohmae.
A sensu contrario, toda estrategia pasa inexorablemente por el conocimiento de lo
que hacen o proyectan hacer los rivales. Por consiguiente, resulta inexcusable que
en una actividad netamente estratégica como es el diseño del servicio haya de ser
tenida en cuenta la existencia de los competidores.
Aparentemente, la cuestión parece no exenta de controversia. Una primera
posición tendería a minimizar la importancia de la competencia en cualquier plan-
teamiento estratégico. El propio Ohmae ha encabezado un reciente artículo suyo
con el título «La verdadera estrategia se basa en aumentar el valor de la oferta a
los clientes», ya que, a fin de cuentas, la estrategia no es vencer a los competidores
sino satisfacer las necesidades reales de los clientes.
 149

Dentro de esa misma línea hay que situar el análisis radiográfico que Tom
Peters hace de las empresas triunfadoras «que no funcionan a base de planes estra-
tégicos a largo plazo o con una preocupación obsesiva por la rivalidad, sino que
prefieren concentrarse en los detalles operativos y en hacer bien las cosas». Más
explícito es el análisis, ya mencionado, de la British Chamber of Commerce de
Tokio relativo a las empresas japonesas. Si la primera característica observada era
la de lanzar a los ingenieros al mercado, la segunda consiste en ignorar los pro-
ductos de la competencia. Estos serían asuntos que pertenecen al pasado y de lo
que realmente se trata es de conocer lo que el cliente quiere.
En la posición antitética se encuentran quienes sostienen que el elemento más
relevante de la estrategia son los competidores. Si se reflexiona con detenimiento,
se advierte que una empresa solamente puede alcanzar sus objetivos a costa de los
competidores, que sólo son válidas aquellas alternativas estratégicas que nos per-
miten ganar posición comparativa respecto a la competencia, que, en definitiva,
desde la estrategia hasta la cuenta de resultados están determinados por los compe-
tidores.
De este modo, así como se habla de empresas con orientación corporativa
hacia los accionistas, los clientes, el personal, etc. (recuérdese el modelo de Peel),
cabría, con la misma propiedad, hablar de empresas orientadas corporativamente
hacia los competidores, en la medida en que todas sus estrategias (de ataque,
defensa o cooperación) tienen como objetivo directo ganar posiciones, no perder-
las, eliminar al adversario, sobrevivir, ser líder, etc. Autores como Oxenfeldt y
Moore postulan una empresa más orientada hacia los competidores que hacia los
clientes. Según esto, frente al enfoque convencional de satisfacer a los clientes
mejor que los competidores, el nuevo enfoque se centraría en analizar permanente-
mente las opciones que conducen a ganar posiciones en el mercado a costa de
aquéllos. Tal enfoque estaría tanto más justificado cuanto mayor fuese la similitud,
homogeneidad o estandarización de los productos.
Una posición intermedia refleja, probablemente, de manera más adecuada la
realidad. De una parte, es incuestionable que conceptualmente el competidor está
presente en todo planteamiento estratégico, unas veces con más énfasis que otras.
No en vano, nociones estratégicas fundamentales como son las de ventaja compe-
titiva, nicho de mercado, liderazgo en costes, etc. son constitutivamente ininteligi-
bles si no incluyen en su definición la categoría del competidor, como ya indica-
mos al hacer referencia al modelo de posicionamiento de Heskett.
De otra parte, es igualmente cierto que el objetivo último de un plan estraté-
gico no es derrotar ni eliminar a nadie sino conquistar el favor de los clientes. Y
puesto que el mercado es anchuroso, los clientes muchos y la posibilidad de convi-
vencia entre competidores alta, las miradas deben estar puestas en la meta final.
En el fondo, la dialéctica señalada es propia de aquellos conceptos que exigen la
integración necesaria de una pluralidad de elementos. Según que el acento se
ponga en uno u otro elemento, puede llegarse incluso a afirmaciones aparente-
mente contrapuestas. Pero todos ellos son necesarios (clientes y competidores)
para que el propio concepto (estrategia) tenga sentido. Las diferencias radican
150

entonces en el énfasis o en el matiz. De todos modos, las empresas «Fortune 500»

han situado recientemente las necesidades de los clientes por encima de las activi-
dades de los competidores, en el orden de la importancia atribuida a los factores
externos a la propia empresa (ver Panel 6.2).

Panel 6.2.
Factores externos calificados como «muy importantes» por las empresas «Fortune 500»
(Puntuación de 7 a 8 en una escala 1-8)

Sector
Total
Industria Servicios
Necesidades y preferencias de los clientes 611 292 319
Actividad de la competencia 94 93 95
Economía 56 59 54
Tecnología 45 42 48
Factores reguladores 44 53 35
Segmentación de mercado 40 25 54
Sistemas de distribución 32 28 35
Opinión pública 31 28 35
Proveedores clave 28 22 34
Demografía 24 33 15
Tendencias laborales organizadas 22 14 29
Política 14 14 14
Entorno natural 12 9 16
Tendencias sociales 10 12 8
9 8 9

En el área concreta de la calidad, las cosas suceden de una manera peculiar,

tal como han hecho notar Peel y Takeuchi y Quelch. Como ya hemos repetido, la
calidad (y mucho más la calidad de servicio) es sinónimo de calidad percibida, ya
que es un juicio personal que compara desempeño percibido con expectativas
generadas. Pues bien, ambos lados de la ecuación de calidad resultan influidos por
el factor competencia. El nivel alcanzado por las expectativas estará determinado,
entre otras causas, no sólo por la experiencia anterior que el cliente tenga respecto
a la empresa en cuestión, sino también por experiencias anteriores habidas con los
diferentes competidores. Y en cuanto a la percepción del desempeño, será difícil
no ponerla en comparación con los desempeños observables en otros competido-
res. En consecuencia, la percepción de calidad estará automáticamente asociada
con la calidad estimada respecto a otros proveedores. Y, de cara a la adopción de
una decisión de compra basada en la calidad, la calidad esperada de un proveedor
debe ser forzosamente contrastada con la calidad esperada de los restantes. Chris-
topher Lovelock ha sugerido la posibilidad de no conquistar la lealtad de un
cliente por el mero hecho de prestarle los elementos esenciales de un buen servi-
cio, si todos los competidores hacen lo mismo.
 151

Por consiguiente, parece obvio que el diseño de un servicio tenga en cuenta

no sólo lo que el cliente quiere, sino también la percepción que siente acerca de la
respuesta que damos a sus deseos nosotros y los competidores. Las preguntas per-
tinentes son las tres indicadas por Peel, según se vio en el epígrafe anterior. Nue-
vamente surge el problema de hasta qué punto el cliente es capaz de racionalizar
sus propias experiencias y sensaciones. Takeuchi y Quelch no tienen duda al res-
pecto: los clientes saben lo que desean y tienen una percepción comparativa de la
calidad recibida, aunque no siempre sean capaces de exponer sus deseos y percep-
ciones. Es más, los juicios comparativos ofrecen menos dificultad que las defini-
ciones o las evaluaciones de carácter cardinal. John E. Welch, presidente ejecutivo
de General Electric Company, implantó en su empresa un método elemental de
evaluación comparativa. «El cliente se limita a clasificarnos como mejores o peo-
res que alguien. No es muy científico, pero es desastroso quedar en la parte baja
de la escala.»
Desde otro punto de vista, la calidad de servicio aspira a ser una ventaja com-
petitiva cada vez más importante dentro de los planteamientos estratégicos empre-
sariales, y, más específicamente, en la perspectiva de las estrategias de diferencia-
ción y concentración. De la propia esencia del concepto se desprende que servir no
tiene más significado estratégico que servir mejor que alguien.
En otras ocasiones, si la estrategia aconsejable recomienda, por ejemplo, la
alianza o el acuerdo entre empresas que ocupan eslabones diferentes en un sistema
de valor, la incorporación a una «asociación de valor» u otro tipo de integraciones,
la homogeneidad de los niveles de calidad puede resultar fundamental. En este
contexto, las alianzas entre competidores (en base a criterios geográficos, funcio-
nales, por productos, etc.) o las integraciones horizontales pueden obligar a los
interesados a cotas sobresalientes de calidad. La calidad estaría así no sólo apo-
yando estrategias de agresión, sino también posibilitando estrategias de coopera-
ción. Ohmae dedica un recuerdo sentido al gran Sun Tzu, que, ya 500 años antes
de Cristo, observó cómo en la guerra la mejor estrategia es la que permite alcanzar
los objetivos sin tener que luchar (ver Panel 6.3). En Occidente, el conocidísimo
«dilema del prisionero» (ver Panel 6.4) ejemplifica las ventajas de la cooperación.
Pues bien, tanto en la lucha abierta como en la cooperación (estrategias ofensivas),
los niveles de calidad diseñados vendrán influidos por los niveles alcanzados y
proyectados de la competencia, así como por la percepción que de los mismos se
formen los clientes. Otro tanto cabría decir de las estrategias defensivas. En suma,
los movimientos y reacciones de los competidores no hacen sino manifestar el
carácter mutuamente dependiente de las empresas que actúan en escenarios oligo-
pólicos o de competencia imperfecta. Y puesto que esta dialéctica es dinámica en
el tiempo, cada empresa no deberá contentarse con el estudio de los desempeños
obtenidos por sus competidores, sino que habrá de profundizar en el conocimiento
de sus estrategias.
En un texto ya clásico («Competitive Strategy. Techniques for Analyzing In-
dustries and Competitors»), Michael E. Porter presenta una metodología que se ha
convertido también en clásica. Según esto, el análisis estratégico de los compe-
152

Panel 6.3.
El arte de la guerra visto por Sun Tzu

Panel 6.4.
El dilema del prisionero

Dos prisioneros preparan una fuga. Cada uno tiene dos opciones: colaborar en la fuga o
delatarla. Ninguno de ellos sabe lo que va a hacer el otro. Si ambos cooperan, consiguen
fugarse. Si ambos se delatan mutuamente, terminan ahorcados. Si uno intenta cooperar y
el otro le traiciona, el primero va a celdas de castigo y el segundo sale de la cárcel con
una recompensa importante de dinero.
En una situación oligopolística una estrategia cooperativa por parte de todos reporta
beneficios razonables también para todos.
 153

tidores obliga a examinar: 1) Su estrategia actual; 2) Sus capacidades (fortalezas y

debilidades); 3) Sus objetivos futuros, y 4) Las hipótesis explícitas o implícitas en
que se basan (tanto respecto a sí mismos, como respecto a los competidores y al
sector).
El estudio conjunto de todos estos elementos de análisis permite conocer si
cada competidor está satisfecho con su posición actual, los movimientos estratégi-
cos que probablemente adoptará, las amenazas que se ciernen sobre él y la vulne-
rabilidad que presenta, la posibilidad de respuesta a las mismas, etc.
En definitiva, conocer las expectativas que los clientes tienen ante la oferta de
los competidores, averiguar la percepción que sienten respecto a su desempeño
real, detectar su estrategia actual y aventurar la futura, permiten en conjunto orien-
tar con mayor racionalidad la política de servicio a seguir.

6.6. Diseño e innovación

Definido el posicionamiento propio, conocidos los deseos de los clientes y
analizada la estrategia de los competidores, el diseño aparece como la siguiente
operación cronológica a intentar. Para las empresas que actúan bajo una estrategia
de costes, el asunto es del máximo interés. Nos encontramos ante «the source of
the river», como suelen decir los anglosajones, la causa última de la mayor parte
del precio de coste. Para las empresas que se guían por una estrategia de diferen-
ciación, nuevamente hay que admitir que una gran parte de la misma radica en el
diseño. Y quienes estén convencidos de que nos hallamos en la era de la diversi-
dad, admiten, con Regis McKenna, que ello significa marketing de nichos, diseños
flexibles y personalizados y estimulación de la diferenciación del producto global
a través de la diferenciación del servicio. En definitiva, el diseño y la innovación
son, en frase ya tópica, dos fuentes primordiales de calidad para cualquier tipo de
empresa.
El diseño del servicio debe ser contemplado en el contexto del diseño del
producto total. A este respecto, hay que descartar dos posiciones doctrinales extre-
mas. Según una de ellas, «el servicio seguiría al producto». El servicio sería algo
complementario al producto, luego su diseño habría de hacerse a partir del conoci-
miento del diseño del producto. Admitido el principio de que el diseño está «en»
los materiales y en la tecnología y no en que es algo que se hace «con» ellos, un
determinismo consecuente lleva a la conclusión de que el servicio se encuentra ya
preinscrito o prefigurado en la propia esencia del producto.
En otra posición, de signo voluntarista, se sostiene que un producto total
puede llegar a ser completamente redefinido sobre la base de intangibles, elemento
154

complementarios o accesorios, servicios conexos o secundarios. Exagerando los

perfiles, se podría afirmar, por ejemplo, que no sólo no es verdad que una clase o
categoría de alimento determinan el tipo de servicio ofrecido, sino que éste puede
sublimarse hasta tal punto que haga irrelevante el primero.
Como en tantas otras ocasiones, el concepto de congruencia permite superar
dialécticas estériles sobre deterninismo o indeterminismo. El diseño del producto
y el diseño del servicio deben ser congruentes. El producto total debe ser un
«todo» congruente, en la medida en que no tiene sentido hablar de diseños indivi-
dualizados o estancos sino de un diseño global.
La congruencia del diseño ha de entenderse en tres aspectos:
a) Congruencia entre los 4 elementos básicos (4P) del producto total;
b) Dentro del producto propiamente dicho, congruencia entre producto y ser-
vicio (o entre contenidos nucleares y contenidos accesorios);
c) Dentro del servicio propiamente dicho, congruencia entre los elementos
que llamamos cuantitativos, tecnológicos y culturales del mismo.
En el primer aspecto, la comunicación debe subrayar la coherencia entre pro-
ducto, precio y canal. Si el producto es, en definitiva, una unidad perceptiva para
el cliente (o una unidad de comunicación, como a veces se define), la imagen a
proyectar, los atributos del producto, sus características tangibles e intangibles, la
política de flexibilidad, el grado de personalización querido, el nivel de contacto e
interacción deseados, etc., han de obedecer a un mismo patrón.
La existencia, dentro de un solo paquete, de una prestación principal y otras
secundarias no puede hacer olvidar que todas van destinadas a un mismo cliente,
que su percepción es global y que la satisfacción lograda en mayor o menor
medida es también única. Eiglier y Langeard sugieren diversas reglas de carácter
práctico:
- Cuando mayor es el número de prestaciones complementarias, más se
incrementa el riesgo de no-satisfacción. De hecho, las empresas sobresa-
lientes ofrecen paquetes concentrados en pocos pero importantes servicios
accesorios.
- La existencia de los servicios accesorios no puede ser gratuita, sino que
debe responder a una lógica interna o de conexión con el producto/servicio
principal.
- Puesto que la diferenciación del producto vía diferenciación del servicio
lleva a segmentos de clientela diferentes, ha de estar prevista la cohabitabi-
lidad de los mismos desde cualquier punto de vista (imagen, operaciones,
cultura de la firma, etc.).
Richard Normann añade la reflexión de que no es conveniente incluir nuevos
atributos secundarios si no se domina adecuadamente el producto principal.
Por último, la congruencia debe extenderse a los tres ámbitos en que puede
mostrar su cara diferencial el servicio: el contenido del producto, la técnica de
prestación y la forma cultural de prestación. Si entre el primero y la segunda es
 155

deseable un nivel de correspondencia apropiado, lo congruente en el caso de la ter-

cera es aspirar siempre a las más altas cotas de ejecución. Pero, en definitiva, el
diseño del servicio no debe contentarse con definir contenidos y tecnologías del
servicio, sino que ha de señalar con igual precisión los niveles de calidad marca-
dos como objetivo en relación con su modo de prestación.
El diseño del servicio debe acometerse, según la recomendación de Heskett,
pensando en el cliente, los resultados derivados para el mismo y su percepción pre-
visible, es decir, en el valor aportado. Y en este sentido deben recordarse todas las
máximas ya vistas relativas a la creación y aumento de valor, como, por ejemplo:
- A mayor personalización del servicio, más valor;
- A mayores ingredientes de tangibilidad, más valor;
- A mayor nivel de contacto, más valor;
- A mejor modo de prestación, más valor.
El carácter movedizo y cambiante de necesidades y expectativas, percepcio-
nes de calidad y juicios de valor, obligan a introducir en la operación de diseño la
variable «tiempo». Por otro lado, razones internas y de competitividad aconsejan
gerenciar con suma lucidez esta variable estratégica que, en materia de diseño,
resulta también fundamental. Destaquemos algunos puntos de interés:
a) El tiempo es, generalmente, el determinante principal del coste de un ser-
vicio, como ha subrayado Shostack.
b) El diseño de un nuevo servicio se hace en un tiempo razonable o fracasa
por falta de motivación interna (Eiglier y Langeard).
c) De cara al cliente y frente a la competencia, el tiempo aparece como un
ingrediente básico de cualquier oferta comercial.
Insistamos sobre este último punto. Como ha recordado Bonoma, «el tiempo
es probablemente el activo más importante del responsable de marketing» y añade
McKenna: «Como cualquier buen comercializador sabe, hasta el éxito instantáneo
exige tiempo». Manejar el tiempo permite reaccionar con rapidez a las peticiones
de los clientes y a sus cambios de expectativas. Permite, incluso, anticiparse a los
mismos y aventurar ofertas no conocidas en el mercado. Resulta, además, requi-
sito indispensable para conducir la gestión en entornos dinámicos y cambiante. El
tiempo es, finalmente, decisivo en la creación de ventajas competitivas sostenidas:
es preciso llegar al mercado antes que los competidores y antes de que nuevas
ofertas de servicios desplacen las ahora proyectadas. No tendría sentido suprimir
los tests de marketing a fin de ganar la batalla del tiempo (también para ocultar a la
competencia las cartas con que se juega) y derrocharlo en la fase de diseño.
Las anteriores reflexiones conducen a otra dimensión de la variable
«tiempo»: la capacidad de articular respuestas válidas para la clientela por unidad
de tiempo, esto es, la capacidad de innovar. Si el entorno es vertiginosamente cam-
biante, si el mercado altera sus gustos y preferencias con prontitud, si la mortali-
dad de las ofertas es alta y las respuestas de los competidores muy dinámicas, la
innovación se convierte en un instrumento de supervivencia para las empresas.
156

Innovar es diseñar soluciones cambiantes al ritmo adecuado que exijan

entorno, clientes y competencia. En las economías de mercado una de las funcio-
nes sociales básicas que asumen los empresarios es la innovación. Como indica
Gilder, el empresario busca permanentemente nuevas oportunidades, ya sea
siguiendo el camino de la técnica, tratando de encontrar aplicaciones empre-
sariales, ya sea analizando las necesidades insatisfechas de los clientes. En cual-
quier caso, las bases de su actuación son la satisfacción del cliente y la especiali-
zación en aquellas aptitudes en que sobresale.
Las innovaciones pueden referirse al proceso y al producto: ambas pueden
contribuir a mejorar la capacidad de servicio. Desde otro punto de vista, se clasifi-
can también en radicales e increméntales. Las primeras tienen habitualmente una
base tecnológica profunda: son las ya ensalzadas por Schumpeter y, en general,
alteran sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa. Las segundas,
más modestas, afectan normalmente al diseño o a la cultura.
En contra de tesis tradicionales, como la de Bennett y Cooper, defensoras del
escaso interés de las innovaciones increméntales para el sostenimiento de la com-
petitividad a largo plazo, hoy se alzan voces numerosas y autorizadas reivindi-
cando su trascendencia. Los ejemplos que pueden citarse son interminables. John
E. Candon, presidente de la ASQC (American Society for Quality Control) reco-
noce que «el progreso proviene muchas veces no de cambios revolucionarios sino
de un flujo de pequeñas mejoras». «La innovación -escribe James Bentley, de
KPMG Peat Marwick- es más hacer pequeñas aportaciones al mercado que conce-
bir ideas brillantes.» O, como dice Tom Peters, «las empresas excelentes no creen
en la excelencia, sino sólo en la realización de constantes cambios y mejoras».
Las innovaciones increméntales son sencillas en un doble plano, subjetivo y
objetivo. Por un lado, tanto si el diseño se refiere a productos como especialmente
a servicios, cualquiera está en condiciones de hacer aportaciones válidas: empre-
sas grandes y pequeñas, directivos y empleados, clientes externos e internos... Por
otro lado, recogiendo palabras de Peters, «cualquier cosa puede ser convertida en
un producto o servicio de alto valor añadido, tanto para mercados bien definidos
como para mercados de reciente creación».
Eiglier y Langeard consideran vital la generación de «intraempresarios», que
únicamente aflorarán si se crea un clima interno favorable a la innovación, se
reconoce el componente tecnológico y social de la innovación en servicios, se
organiza con autonomía la investigación y el desarrollo referidos a la fase de
comercialización y se elabora una política de apertura de la empresa a su entorno.
Para Richard Normann la innovación en servicios viene impulsada por fuer-
zas internas y externas. Entre las primeras se pueden enumerar:
- La mayor participación del cliente (por ejemplo, el autoservicio).
- El enlace creativo de contextos distintos (la exhibición y financiación de
mercancías en entidades bancarias).
- La creación de nuevos papeles o funciones (el defensor del consumidor o
del cliente).
 157

- El aprovechamiento de energías humanas infrautilizadas (la buena disposi-

ción de personas voluntarias en el campo asistencial o educativo).
- Las ventajas de escala cuando la expansión consiste en reproducir diseños
simples (es el caso de McDonald's).
Y entre las fuerzas impulsoras externas Normann cita:
- La aparición de nuevos valores, nuevos problemas y nuevos estilos de vida.
- La necesidad creciente de eficiencia en las empresas.
- La caducidad y falta de capacidad innovadora a que se llega en algunos
contextos u organizaciones empresariales.
Quinn contrapone empresas innovadoras y empresas eficaces. El éxito de las
primeras requiere: orientación a las necesidades, experiencia y apasionamiento,
horizontes a largo plazo, bajos costes iniciales, planteamientos múltiples, flexibili-
dad e incentivos adecuados. Las empresas eficaces, por su parte, producen los
siguientes efectos perversos: aislamiento de la dirección, intolerancia con los pro-
fesionales apasionados, horizontes a corto plazo, deformaciones contables, com-
portamientos lineales, burocracia e incentivos inadecuados.
Frente a una cultura excesivamente tecnológica, que pone a la empresa en
riesgo permanente de incurrir en aplicaciones prematuras de tecnologías dema-
siado sofisticadas, es preferible apostar por una cultura de cambio e innovación.
«Aprenda a amar el cambio» es una de las consignas lanzadas por Tom Peters. Y,
en el planteamiento de Heskett, el primer requisito necesario para conseguir una
capacidad innovadora a la altura de nuestros días es, sin duda alguna, el estableci-
miento de una cultura apropiada.
Es preciso, además, contar con estructuras organizativas que eliminen el for-
malismo y jerarquización excesivos, faciliten los contactos, estimulen la creativi-
dad, fomenten el trabajo multidisciplinar y en equipo, prevean la existencia de
sponsores y promotores del cambio, etc. Existen técnicas de auditoría de la inno-
vación, como la propuesta en su día por Arthur Young, cuya finalidad es evaluar la
aptitud de una estructura organizativa para la germinación de nuevas ideas.

6.7. Viabilidad económica

y competitividad
Además de razones éticas y estéticas para hacer bien las cosas (y a la pri-
mera), enriquecer el contenido del servicio, implantar unos canales más fluidos y
formar un personal más empático, fiable y atento con el cliente, el diseño de todo
lo anterior tiene que estar justificado también desde el punto de vista económico.
158

Frases impactantes aparte (Philip B. Crosby dirá que la calidad es gratis y

Juran que cualquier mejora de la calidad cuesta dinero), un axioma indubitable en
una economía de mercado es que toda inversión debe ser recuperada y generar un
excedente o beneficio. Recordar que los efectos de la inversión operan en el largo
plazo, que el análisis convencional de rentabilidad de las inversiones se hace en
base a datos increméntales o que existen métodos alternativos de evaluación (ROÍ,
VAN, TRI, pay-back, etc.), no es sino volver sobre tesis generales válidas para
cualquier clase de inversión.
Más específicamente, una inversión en servicio de naturaleza tecnológica
o cultural puede generar mejoras de la rentabilidad a través de una reducción
de costes. Sin embargo, una inversión en contenido de servicio o enriquecimiento
del producto total solamente puede impactar favorablemente a la rentabilidad
vía incremento de valor, elevación de precio y, en consecuencia, aumento de los
ingresos.
Por tanto, cuando el diseño del servicio se concreta en una adición de presta-
ciones accesorias, el cálculo económico se concentra en la comparación entre el
incremento de costes (derivado del nuevo diseño enriquecido) y el incremento de
ingresos originado por el aumento del precio (derivado, a su vez, del incremento
de valor).
Las curvas de valor/coste de la Figura 6.3 pueden ayudar a comprender lo
anterior. Cada curva indica, para un mercado determinado, el conjunto de opciones
de que es susceptible el diseño de un producto o servicio y la pareja valor/coste
asociada a cada una de ellas. Por debajo del punto Vo, Co la empresa en cuestión se
halla en una zona de desventaja competitiva: para iguales inversiones en coste de
producto la competencia ofrece mayor valor. Si la empresa se encuentra posicio-
nada en el punto V1, C, (en plena zona de competitividad), cualquier rediseño que
implique incrementos de coste (esto es, costes superiores a C,) supondrá nuevos
aumentos de valor (esto es, valores superiores a V,). Desde este punto de vista, la
operación es económicamente viable, ya que el mercado aprecia la adición de ser-
vicios y está dispuesto a pagar por ella una suma superior al coste incurrido.
Sin embargo, a partir del punto V2, C2, en que la distancia competitiva entre
la empresa y sus competidores es máxima, el cúmulo de ventajas competitivas
comienza a achicarse. La empresa deberá, entonces, buscar una zona de competiti-
vidad donde sean compatibles los rendimientos financieros a corto plazo y el sos-
tenimiento a largo plazo de posiciones competitivas ventajosas.
Cuando, en un sentido más amplio, el diseño incluye aspectos tecnológicos
(relacionados básicamente con el canal de entrega) y culturales (relacionados bási-
camente con la política de recursos humanos), las ganancias conseguidas derivan,
como ya se ha dicho, no sólo por la vía del valor-precio-ingresos sino también por
la vía de los costes.
El rediseño del sistema de prestación de un servicio (llamado también en la
literatura especializada canal de prestación o servucción) implica normalmente,
además de la necesidad de invertir, la consecución de economías operativas y tal
 159

Figura 6.3.
Curva valor/coste

vez el aumento de los ingresos. El cálculo de la rentabilidad estimada es similar al

que se recomienda para operaciones industriales.
Cuando el diseño contempla la necesidad de contar con nuevos comporta-
mientos por parte del personal, la inversión consistirá básicamente en actividades
de sensibilización, formación y animación; y los beneficios generados vía costes
tendrán su origen más común en la eliminación de los costes de no calidad. Hasta
hace muy poco tiempo, la evaluación de los costes de no-calidad se circunscribía
al mundo de la fabricación y los productos. Son sobradamente conocidas las esca-
lofriantes cifras de lo que cuesta a los países la no-calidad. Se habla generalmente
de un 20 a 30% de la facturación de las empresas (Philip B. Crosby), de un 25 a
30% (Corning Glass) y de otros porcentajes individualizados por empresa que
generalmente oscilan alrededor del 25%.
Recientemente, se ha comenzado también a evaluar las pérdidas que genera
la no-calidad en el mundo de los servicios. Se trata de pérdida de clientes (tanto de
recompra como de servicios post-venta), disminución de sus compras, retraso en
los pagos, impagos definitivos, concesión de descuentos compensatorios, repeti-
ción del servicio, devolución de la mercancía (imputable al mal servicio), achata-
rramiento, envilecimiento o pérdida total de la mercancía (también por culpa de un
servicio defectuoso), etc. Se tiene el convencimiento de que el coste de la no-cali-
160

dad en los servicios es superior al de la industria. Juran, por ejemplo, los sitúa en
un 35% y un 25% respectivamente. Pues bien, en la medida en que la supresión de
todos los conceptos de coste enumerados dependen de la mejora del comporta-
miento humano en el proceso de servucción, el planteamiento de elevar los niveles
de calidad a este respecto tiene que generar forzosamente enormes beneficios que
absorban sin dificultad las inversiones previsibles.

6.8. Planificación estratégica

Entregar productos y prestar servicios «con servicio» es la aspiración última
de una política de calidad de servicio. La pretensión, aunque razonable, parece lo
suficientemente modesta como para no merecer ningún espacio relevante dentro
de las consideraciones estratégicas que ocupan a una empresa, aparte las ya exa-
minadas en el capítulo cuarto. En efecto, una política de calidad podía ser útil a
cualquiera de las tres estrategias genéricas de Porter.
Sin embargo, diseñar el «servicio» de un producto requiere, por razones de
congruencia, plantear el diseño del producto en su totalidad. Pero para diseñar un
producto, es preciso previamente posicionarlo y esto exige una definición del pro-
ducto/mercado que se pretende trabajar. En definitiva, el diseño de un servicio (en
su triple vertiente conceptual, tecnológica y cultural) forma parte del corazón
mismo de la estrategia de una empresa.
Lo cual debe manifestarse tanto en un sentido formal como en un sentido ma-
terial. En el primer aspecto, el plan estratégico de servicio será una parte del plan
estratégico general de la empresa, en el que estará integrado. En consecuencia, la
definición de la estrategia de calidad de servicio contará con todos los elementos
metodológicos propios de cualquier proceso de planificación estratégica. Del
mismo modo, el seguimiento y control del plan de servicio se llevará a cabo a tra-
vés de los mismos mecanismos de control que el plan general. En otras palabras,
el plan de servicio será una pieza más de la planificación estratégica general de la
empresa. (El Panel 6.5 recoge los aspectos clave de la planificación estratégica de
la calidad de servicio, tal como son visualizados por el Malcolm Baldridge.)
Desde el punto de vista material, la estrategia de calidad de servicio aparece
imbricada con problemas y planteamientos propios de cada uno de los tres niveles
en que modernamente se clasifica el análisis estratégico:
a) En el plano de la estrategia corporativa es cierto que la calidad de servicio
carece de relevancia. La estrategia corporativa trata de dar respuesta a la
pregunta fundamental de cómo competir en negocios diferentes, maneja
 161

Panel 6.5.
La planificación estratégica de la calidad en el Malcolm Baldridge

1. Proceso de planificación estratégica de la calidad

a. Desarrollo de planes estratégicos de calidad e integración en la planificación
general de la empresa.
b. Clases principales de datos, información y análisis utilizados en la planificación y
valoración estratégicas, tales como requerimiento de los clientes, capacidad de
proceso, datos de competitividad e información sobre proveedores.
c. Áreas e indicadores de competitividad utilizados, a la hora de concretar las mejo-
ras de calidad proyectadas o potenciales, eliminar los «gaps» de calidad o aventa-
jar a los competidores.
d. Modo en que empleados, proveedores y clientes participan en la planificación.
e. Hasta qué punto se tienen en cuenta aspectos básicos, como son las nuevas tecno-
logías, la educación y formación del personal y las mejoras en la calidad del pro-
veedor.
f. Forma en que se implementan los planes en aspectos tales como: prioridad dada a
determinados proyectos o iniciativas, inversión comprometida en recursos finan-
cieros o formación, implementación de instrucciones tanto a las unidades operati-
vas de la propia empresa como a los proveedores.
g. Modo de evaluación y mejora del proceso de planificación.

2. Indicadores de liderazgo en calidad utilizados en la planificación

a. Criterios utilizados por la empresa para escoger los estándares de competitividad:
áreas seleccionadas y respecto a quién se establecen las comparaciones.
b. Fuentes que suministran la información sobre competitividad, tanto fuentes inter-
nas de la empresa como investigaciones independientes.
c. Planes y acciones emprendidas para modificar el alcance de estas informaciones,
buscar fuentes adicionales de información o cambiar los criterios de selección.

3. Prioridades en la calidad
a. Prioridades básicas a corto y largo plazo, así como su relación con los objetivos
de liderazgo de la empresa.
b. Recursos asignados a planes de educación y formación, tecnología y otros aspec-
tos básicos.
c. Cómo garantiza la empresa que los proveedores serán capaces de satisfacer los
estándares de calidad.
d. Proyección de los cambios más importantes que tendrán lugar en la posición com-
petitiva de la empresa, respecto a la calidad, como consecuencia de la implemen-
tación del plan.
162

conceptos básicos como sinergia o diversificación, y emplea metodolo-

gías propias de análisis, la más relevante y conocida de las cuales es el
«port-folio analysis». Es claro que en cuestiones como estrategias de
diversificación, de integración, de reestructuración, de adquisiciones, etc.,
la calidad de servicio poco tiene que decir, en general. Todo lo más, puede
constituir una fortaleza/debilidad que nos permita/impida o facilite/difi-
culte determinadas operaciones de carácter corporativo.
b) En cuanto a la estrategia de la unidad de negocio en sí, ya ha sido dicho
que el diseño del servicio es una de las cuestiones básicas de la misma, ya
que establece: qué accesorio a lo principal se da, a través de qué se dan
ambos, cómo se dan. La maduración de todas estas respuestas está íntima-
mente relacionada con otros puntos de interés estratégico. A título de
ejemplo, se pueden citar:
- Los desajustes temporales (a veces, estacionales) entre oferta y
demanda permiten adoptar, siguiendo a Sasser, una doble estrategia de
ajuste: la estimulación expresa de la demanda o la nivelación de la
capacidad productiva. La oferta de servicios complementarios sirve a la
primera y el aumento de la participación directa y personal del cliente a
la segunda. En consecuencia, estrategias distintas requieren diseños
diferentes.
- El ciclo de vida de un producto se puede alargar a través de un rediseño
adecuado del servicio. Esto es especialmente válido para las empresas
de servicios, sobre todo cuando lo redefinido afecta fundamentalmente
a los elementos del sistema de prestación (o servucción).
- En esta clase de empresas, la curva del ciclo de vida presenta perfiles
propios, que Richard Normann ha sintetizado en el gráfico que aparece
en la Figura 6.4.
- El modelo de ciclo de vida resulta aplicable no sólo a los productos y
servicios principales, sino también a los servicios accesorios. En espe-
cial, cuando algunos de éstos presentan una entidad o importancia con-
siderables (caso del servicio post-venta o del sistema de garantías), todo
lo que hasta el presente se ha teorizado a propósito del ciclo de los pro-
ductos, es igualmente predicable para estos servicios.
- Una estrategia de crecimiento necesita diseños claros y precisos (tanto
conceptuales, como tecnológicos y culturales). A partir de aquí, y salva-
das las eventuales restricciones financieras o comerciales, las únicas
limitaciones al crecimiento vendrán dadas por consideraciones de tipo
práctico, como, por ejemplo: la reproducción del concepto de servicio
sólo debe encontrar dificultades en casos de empresas intensivas en
«cerebro» o «know-how» (caso de empresas de consultoría); la repro-
ducción de tecnología puede encontrar fórmulas que hagan ilimitada la
expansión (por ejemplo, la franquicia); la reproducción de modelos cul-
 163

turales de comportamiento es, sin embargo, la de más dificultosa conse-

cución.
- La utilización dosificada de servicios auxiliares puede ser un instru-
mento útil para llevar a cabo estrategias de segmentación.
c) Finalmente, las estrategias funcionales vendrán fuertemente condiciona-
das por el producto total diseñado. En concreto, las áreas de operaciones,
recursos humanos y comunicación serán objeto de un plan estratégico
estrechamente conectado con la estrategia establecida a nivel de unidad de
negocio.

Figura 6.4.
El ciclo de vida en las empresas de servicios
 Capítulo 7

Calidad de servicio
y operaciones
 167

7.1. La industrialización del servicio

A la CS se puede llegar diseñando un paquete de prestaciones secundarias
que complementen y arropen la prestación principal; a la CS no es posible llegar
sin un diseño y una gestión apropiados del proceso de fabricación y entrega del
producto/servicio. Tratándose de productos, lo decisivo para la CS reside en las
operaciones de pre-venta, entrega y post-venta. Tratándose de servicios (y debido
a la simultaneidad de servucción-entrega-consumo), lo decisivo a efectos de la CS
se encuentra en las operaciones de servucción.
Una vez concretado el concepto de servicio, es decir, una vez determinadas
las ventajas conceptuales, de contenido o cuantitativas que pretendemos tenga
nuestro servicio, es preciso definir el sistema de prestación del mismo, esto es, el
conjunto de elementos materiales (hard) y relaciones funcionales (soft) necesarios
para alcanzar el nivel de CS deseado.
Para que Federal Express, el flamante Premio Malcolm Baldridge 1990,
pueda alcanzar sus objetivos de rapidez y precisión, para que un banco pueda eli-
minar las colas en ventanilla o para que un turista pueda recorrer una diversidad de
ciudades y países sin llevar consigo dinero en efectivo, es necesario un funciona-
miento preciso y riguroso de los procesos de servucción.
En ocasiones, la excelencia en la CS exige alcanzar altos estándares de preci-
sión; otras veces, el objetivo a conseguir es la rapidez; también la calidad suele
equivaler a incrementar el nivel de contacto con el cliente, o a reducirlo para faci-
litar el autoservicio; o se trata de que las operaciones lo hagan más amable o
divertido... En todos estos supuestos, la gestión de operaciones se convierte en ins-
trumento indispensable para el logro de los objetivos de CS.
Por otra parte, razones internas de productividad y eficacia exigen por sí solas
una gestión de la servucción, del servicio post-venta, de la distribución, etc., donde
las modernas técnicas de producción y operaciones (automatización incluida)
encuentren su máximo desarrollo. Sin poder negar la importancia del factor perso-
nal para una correcta servucción, o que los buenos sistemas se encuentran aquí
más fácilmente permeables al error humano, lo cierto es que una adecuada organi-
zación operacional proporciona vigor y capacidad de respuesta. Como ha escrito
M. Peel, «una empresa mal organizada se rinde ante situaciones de emergencia,
mientras que otra bien organizada considera que esos sucesos son oportunidades
enviadas por el cielo para poder causar buena impresión ante sus clientes con su
servicio atento y eficaz».
La problemática anterior forma parte del fenómeno más amplio de la indus-
trialización de los servicios, entendido, como propone Huete, como «la sustitución
del contacto personal con el cliente por la tecnología y los sistemas». Se trata, en
consecuencia, de minimizar la influencia del factor humano en los procesos de
servucción introduciendo en ellos los principios y las técnicas que derivan del pen-
samiento científico-racionalista decimonónico y que ha impregnado todo el
mundo de la producción en los dos últimos siglos.
168

Chase ha analizado con particular detenimiento la aplicación de la llamada

«organización científica» al campo de los servicios, y, más específicamente, desde
la perspectiva de reducir el nivel de contacto personal con el cliente, toda vez que
éste constituye un factor de limitación de la eficiencia productiva debido a la
incertidumbre que el elemento personal introduce en el proceso de creación del
servicio. La tesis es compartida por numerosos autores como Heskett o Lovelock.
Según esto, la eficiencia potencial de un sistema de servucción, es función
del grado de contacto directo que la creación del servicio exige, respecto a la dura-
ción total del proceso:

 Tiempo de contacto con el cliente 

Eficiencia potencial del sistema=f  1 − 
 Tiempo total creación del servicio 

Se tienen, en consecuencia, tres clases de servicios, cuyos valores en la fun-

ción anterior van desde cero hasta la unidad:
- Servicios puros (sanidad, restauración, transporte y servicios personales).
- Servicios mixtos (oficinas bancarias, por ejemplo).
- «Quasi-manufacturing» (servicios bancarios centrales y centros de distribu-
ción).
Cada tipo de servicio requerirá, en consecuencia, una política operacional
distinta, tal como se ejemplifica en las recomendaciones que el propio Chase
sugiere (Paneles 7.1 y 7.2).
El fenómeno de la industrialización de los servicios ofrece diversas vertientes
de consideración:
- La industrialización (con su corolario de estandarización) no implica nece-
sariamente un descenso en la CS; al contrario, en ocasiones es una condi-
ción «sine qua non» (por ejemplo: la informática en un servicio de tarjeta
de crédito).
- La industrialización garantiza el desempeño del servicio desde el punto de
vista de la precisión, exactitud y rapidez. No olvidemos la observación de
Levitt, respecto a que las personas tienen más problemas que las máquinas
a la hora de cumplir sus compromisos y tareas (por ejemplo, la lectura
óptica en la caja de un supermercado).
- La industrialización reduce habitualmente el nivel de clientización; no
obstante, a pesar de que «la confección a la medida» resulte difícil en
su planteamiento extremo, lo cierto es que la industrialización es com-
patible (incluso la facilita) con una gama adecuada de productos que
amplíen la oferta a los clientes (por ejemplo: la carta de un restaurante
«fast-food»).
- La industrialización reduce, por propia definición, el nivel de contacto per-
sonal con el cliente; sin embargo, a veces facilita su participación (por
ejemplo: los cajeros automáticos).
 169

Panel 7.1.
Características operacionales de los servicios de alto contacto:
algunas proposiciones

1. El servicio es multi-dimensional (tiempo, lugar, atmósfera) y por tanto su calidad

está a la vista del consumidor.
2. El trabajador directo forma parte del servicio.
3. La demanda del servicio es muchas veces instantánea y por tanto no puede ser
pospuesta.
4. Dado que el consumidor es generalmente quien inicia el proceso productivo, es
difícil conseguir un equilibrio óptimo entre demanda y recursos.
5. Los cambios en la capacidad del sistema afectan a la naturaleza del servicio.
6. El programa de producción tiene un efecto directo y personal sobre el consumidor.
7. Solamente una parte del servicio puede ser stockada.
8. Normalmente se exige que el empleado del servicio posea cualidades verbales y
conocimientos acerca de las políticas de la empresa.
9. Normalmente los salarios deben estar relacionados más con el tiempo trabajado
que con el resultado obtenido.
10. Se da por supuesto que, cuando se instala un sistema de servicio, su capacidad está
dimensionada con una perspectiva de largo plazo.
11. Las disfunciones del sistema tienen un efecto inmediato y directo sobre el cliente.
12. La localización del sistema de servicio modifica su valor para el cliente.

- La industrialización no significa una contraposición entre hombres y

máquinas. No se trata de la eliminación de los recursos humanos en el pro-
ceso de servucción, sino de asignar un rol distinto a su presencia: el diseño
y la monitorización de un sistema mecánico o electrónico. El hombre se
ayuda de la máquina, no es desplazado por ella (por ejemplo: los instru-
mentos de análisis y diagnóstico usados en la profesión médica).
En los últimos años asistimos a una preocupación obsesiva por incorporar
a los servicios los modelos y técnicas de gestión conocidos y experimentados
desde hace mucho tiempo en el ámbito de la producción. En este sentido, las
posibilidades técnicas que proporciona la industrialización creciente de los
servicios está conduciendo a una preocupación más profunda consistente en intro-
ducir la racionalización (sean los procesos manuales, mecánicos, electrónicos
o informáticos) como categoría básica que debe conducirnos a mayores nive-
les de productividad y satisfacción al cliente. Por esta vía deben reducirse los
actuales «gaps» observables entre producción y servucción. La servucción puede
ser racionalizada y mecanizada; puede dar lugar a una capitalización tan intensiva
como la producción; puede ser «industrializada»; puede, en definitiva, registrar
mejoras de productividad (radicales o increméntales) al mismo nivel que la pro-
ducción.
170

Panel 7.2.
Estrategias de reducción y mejora del contacto

Estrategias de reducción del contacto:

- Mantener excepcionalmente el contacto cara a cara; utilizar contactos telefónicos o,
mejor incluso, postales.
- Emplear únicamente sistemas de cita previa.
- Descentralizar el manejo de información canalizándolo a través de ventanillas atendi-
das por personas especiales.
- Servirse de puntos de entrega específicos o «máquinas parlantes».
- Prestar servicio al cliente a través de vías postales u oficinas móviles.
- Utilizar signos externos móviles que a la vez que actúen como amortiguadores apor-
ten información.

Estrategias de mejora del contacto:

- Crear un sistema de petición previa de turno.
- Asignar trabajadores de contacto que posean dotes de comunicación y conocimientos
acerca de los procesos y las políticas del sistema de servicio.
- Mantener un horario coherente.
- Alejar el «back-office» de los lugares de contacto con el público; no permitir rupturas
en el proceso de servicio que afecten al cliente.
- Suministrar indicadores y señales informativas que informen acerca de los canales de
servicio estándares o especiales, según los casos.

Estrategias de mejora del contacto de bajo nivel («back-office» o servicios centrales):

- Establecer puntos de control en la entrada y salida de materiales (registro de tiempos
y cantidades para controlar el trabajo en curso y proporcionar información para plani-
ficar la capacidad productiva).
- Estandarización del proceso en forma de cadena de montaje; tratándose de produccio-
nes personalizadas, planificarlas de manera global.
- Utilizar conceptos basados en organización de la producción, tales como tiempos
estándar, centros de coste, técnicas de control estadístico y planificación de la produc-

Una de las singularidades que el servicio presente con respecto a los procesos
de producción es la simultaneidad servucción-consumo ya mencionada. El mejor
diseño de servucción puede convertirse en un pésimo servicio a causa de una defi-
ciente ejecución. La imposibilidad de controles parciales o finales hace del
momento de la ejecución el auténtico «momento de la verdad», aquel en que un
agente humano debe poner a prueba ante el cliente su calidad propia y la calidad
del sistema que maneja. En este contexto, a mayor racionalización, procedimenta-
lización, estandarización y automatización, menores son los riesgos de fallo para
el agente humano.
 171

En realidad, la cadena de operaciones que determinan la calidad, va mucho

más allá del «momento de la verdad» y abarca todo el conjunto de eslabones que
arranca desde la producción y entrega del proveedor hasta el servicio post-venta.
En la literatura autorizada sobre el tema, diversos autores han señalado la impor-
tancia que para la calidad final presentan aspectos tales como la gestión de provee-
dores (Garvin), la gestión de la servucción (Eiglier y Langeard), la gestión de dis-
tribuidores (Finkelman), la gestión de stocks de productos terminados (Finkel-
man), la gestión de la pre-venta mediante acciones en el propio punto de venta
(Quelch y Cannon-Bonventre), o la gestión del servicio post-venta (Levitt).
Cuando uno tropieza con dificultades de servicio en aeropuertos, bancos, cen-
tros sanitarios o transportes, comprende hasta qué punto un sistema defectuoso de
prestación impide alcanzar los niveles de calidad que como clientes demandamos.
Una nueva concepción de las operaciones, un mayor grado de informatización o
una elemental y sencilla mejora en el método operatorio podría dar cumplimiento
a las expectativas razonables del mercado. Estamos, así, ante un grupo de factores
determinantes de la calidad, de carácter tecnológico -según hemos repetidamente
destacado-, que tienen en común diversas características: apenas poseen capaci-
dad para impedir la entrada de los competidores; en consecuencia, apenas permi-
ten construir por sí mismas ventajas competitivas sostenibles; las inversiones se
recuperan con prontitud; son, en definitiva, factores que operan por vía negativa,
en cuanto que su presencia no aporta ventaja, pero su ausencia constituye una gran
desventaja; son, por tanto, un «precio de entrada» que todo buen competidor debe
pagar.

7.2. La fábrica de servicios

Todo sistema de prestación de servicios consta de un conjunto de elementos
materiales que la posibilitan (hardware), de un modelo conceptual que pone en
relación tales elementos con los materiales y con los recursos humanos (software),
y de un entorno físico donde el sistema entra en interacción con el cliente. Hable-
mos ahora de los primeros.
En nuestros días, ese conjunto de activos técnicos (maquinaria, instalaciones
y equipos informáticos) que hace posible el desarrollo de un proceso de produc-
ción y/o servucción, recibe una atención creciente desde el punto de vista de la
estrategia, el marketing y las operaciones. Este conjunto, que llamaremos en ade-
lante «fábrica», era considerado hasta hace muy poco tiempo como un apéndice
necesario (desgraciadamente necesario) de la verdadera actividad empresarial por
antonomasia: la comercialización. Hacer empresa significaba hacer clientes. Lo
auténticamente caracterizador de un empresario era su confrontación con el mer-
172

cado; y para aquellas empresas que, ante la opción fabricar/comprar, se inclinaban

por la primera, la fabricación venía a ser una especie de vastago indeseado o
estorbo irremediable.
Los japoneses han demostrado lo erróneo del planteamiento. Occidente está
pagando ahora viejos y arraigados errores: una actitud excesivamente tibia y reser-
vada ante los clientes, una desconsideración hacia el personal a causas de la
influencia taylorista y ... un desinterés indisimulado por la fabricación. Cada vez
que el proceso productivo ha podido ser desintegrado en aras a una subcontrata-
ción más económica, han predominado las consideraciones de corto plazo sobre
otras de más largo alcance relacionadas, por ejemplo, con la importancia estraté-
gica de la tecnología desintegrada.
Planteada así la desintegración como simple instrumento de reducción de
costes, ha cortado de raíz las posibilidades de interactuar con los clientes (las posi-
bilidades de marketing, en definitiva) que a priori tiene toda fábrica. Como ya
hemos señalado, las empresas japonesas están obsesionadas por la integración ver-
tical. Y para Tom Peters, uno de los nueve factores necesarios (requisitos míni-
mos) para desarrollar una política ASC («absoluta sensibilidad hacia el cliente»)
consiste en la integración tanto hacia adelante (canal, cliente) como hacia atrás
(proveedor).
Solamente a través del dominio de todos los eslabones básicos de un sistema
de valor es posible estar conectado permanentemente con las expectativas del
cliente y dominar todos los resortes necesarios para su satisfacción. En una posi-
ción más proactiva desde el lado de la producción, se puede asegurar que única-
mente por medio del control tecnológico se puede desentrañar, anticipar o incluso
crear necesidades en el mercado. Como ya subrayaran Peters y Waterman en su
obra «En busca de la excelencia», sólo los que aman el producto y la fábrica son
capaces de estar empáticamente comunicados con los clientes.
Y más recientemente Peters en «Del caos a la excelencia» ha escrito: «Perder
el control de la fábrica significa perder el control de la calidad, de la sensibiliza-
ción de las necesidades del cliente y, sobre todo, perder las fuentes principales de
la mayoría de las innovaciones relevantes. La innovación en las industrias de
fabricación se produce gracias a una interacción entre el equipo de fabricación, el
diseñador, el analista de mercado y el cliente; y esa interacción solamente puede
darse dentro del marco palpable y tangible que es la fábrica».
La innovación de productos y de procesos tiene lugar no sólo a partir del co-
nocimiento del cliente sino «desde» las potencialidades de la fábrica y «en» la sede
física de su ubicación. «En las empresas del futuro -continúa Peters-, la ventaja
competitiva provendrá de la creación de valor añadido a través de la calidad, del
servicio, de la flexibilidad, de la sensibilización hacia el cliente y de la innovación
constante. Y es precisamente la fábrica, no importa cuánta gente trabaje en ella, la
que controla e impulsa todos estos factores.» Y concluye diciendo: «Esto sigue
siendo cierto para la «fábrica» que está surgiendo en las empresas de servicios».
La constatación de este fenómeno de que «los servicios poseen cada vez más
fábrica» resulta fácilmente perceptible. La automatización de los procesos encuen-
 173

tra en los servicios numerosas oportunidades. D. Collier distingue hasta seis nive-
les diferentes de automatización aplicables al mundo de la servucción:
1. Robot de secuencia preestablecida y fija (por ejemplo: el peaje de una
autopista).
2. Robot de secuencia variable (por ejemplo: cajas de supermercados con
lectura óptica).
3. Robot de memoria (por ejemplo: máquinas de tratamiento de textos).
4. Robot de control numérico (de más difícil utilización en los servicios).
5. Robot de inteligencia artificial (por ejemplo: sistemas de transferencia de
fondos electrónicos).
6. Sistema totalmente automatizado (por ejemplo: centrales telefónicas).
Los activos físicos cumplen, de acuerdo con R. Normann, cinco funciones
que están frecuentemente entremezcladas:
- Permiten racionalizar costes (reduciendo mano de obra, rediseñando la ser-
vucción, aumentando la productividad o posibilitando la participación del
cliente).
- Facilitan un control de calidad más eficaz (normalizando los procesos y los
productos o facilitando el aprendizaje de la plantilla).
- Elevan el nivel de calidad (ya que hace posible que los clientes dispongan
de nuevos tipos de servicios).
- Hacen posible un enlace más estrecho con los clientes (vía conexión infor-
mática con ellos).
- Influyen en la conformación de la conducta humana en el sentido deseado
(generalmente interacción entre clientes y empleados, fomentando contac-
tos sociales o motivando al personal).
La fábrica es, por tanto, la cristalización material de las capacidades de una
empresa y la expresión, en el sentido más amplio de la palabra, de sus activos. En
cuanto tal, está llamada a ser, frente a los laboratorios de I+D especializados, un
gran laboratorio donde los recursos latentes desplieguen todas sus potencialidades
dentro de una perspectiva de mercado. Está llamada a ser esa instalación produc-
tiva/servuctiva de servicio de los clientes, ante los cuales pretende desempeñar un
rol social cargado de significación y eficacia. En definitiva, la fábrica está desti-
nada a ser una mansión de puertas abiertas, lugar de encuentro de empleados y
clientes que debe generar la satisfacción profesional de los primeros y la satisfac-
ción comercial de los segundos.
Concebida así una fábrica, se convierte en un centro de servicios. Como
Chase y Garvín han explicado en su conocido artículo «La fábrica de servicios»,
«las fábricas se transforman en fábricas de servicios cuando sus directores com-
prenden las necesidades del cliente de modo tan completo y directo como conocen
sus propios productos». Las fábricas tienen que ser el eje para la captación y man-
tenimiento de los clientes. Si se ha logrado la intercomunicación de ingenieros de
diseño-ingenieros de fabricación-expertos de marketing, debe darse un paso más
para reunir en torno a la misma mesa a los anteriores más proveedores y clientes.
174

Además de lugar de encuentro y debate, la fábrica puede desempeñar nume-

rosos papeles hasta el momento poco habituales. Entre ellos, Chase y Garvín des-
tacan los de laboratorio, centro de asesoría técnica, salón de demostraciones, cen-
tro de entregas rápidas, taller de servicio post-venta, centro de datos conectado al
ordenador del proveedor, id. a los ordenadores de distribuidores y clientes, etc.
En conclusión, la calidad, en general, y la calidad de servicio, más específica-
mente, exigen una gestión del sistema de operaciones a través del cual se vehicule
el servicio, con las siguientes características desde el punto de vista del «hard-
ware»:
- Los equipos serán tecnológicamente congruentes con los requerimientos
del producto y servicio que se quieran satisfacer (congruencia con el pro-
ducto);
- Los equipos serán tecnológicamente congruentes con los requerimientos
impuestos por el sistema de operaciones (congruencia con el proceso);
- Los equipos responderán a la estrategia de producción diseñada, ya sea de
estandarización y costes, ya sea de diversificación y flexibilidad (congruen-
cia con la estrategia);
- Los equipos serán aptos para dar respuesta a los segmentos de clientela a
que se orienta la actividad de la empresa (congruencia con el mercado).
En su consideración estrictamente material (o de hardware), la fábrica donde
tienen lugar los procesos de producción y/o servucción debe ser «instrumentali-
zada» no sólo para alcanzar ventajas tecnológicas (o estándares mínimos tecnoló-
gicos) sino también -y especialmente- para generar una cultura de «puertas abier-
tas» con respecto a los clientes, que permita la interacción empresa-mercado y, en
consecuencia, el logro de unos niveles de servicio de alta calidad.

7.3. Gestión del software

En el contexto de la CS, llamamos software al sistema según el cual se
estructura el conjunto de operaciones encaminadas a producir como resultado la
oferta de servicio diseñada.
A juicio de Huete, una de las causas del mal servicio se debe precisamente a
errores de planteamiento en la concepción de este sistema. Desde otro ángulo, en
el simpático artículo de Chase sobre «los diez, mandamientos de la gestión de un
sistema de servicio», varios preceptos de este curioso decálogo (deber de informa-
ción, respeto a la intimidad, ley de la cola, actividades permitidas al personal de
ventanilla, etc.) se refieren precisamente no tanto al diseño del servicio como tal
cuanto al diseño del sistema de prestación del mismo.
 175

La idoneidad de un sistema de servicio está en función de diversas variables

con las cuales se encuentra íntimamente relacionado:
a) En primer lugar, el diseño del sistema dependerá, como parece obvio, del
diseño del servicio. Sin embargo, la relación no es exactamente lineal y
unívoca. Muchas veces, el servicio pretendido responderá a las posibilida-
des del sistema en vez de que éste se vea predeterminado por aquél. Sas-
ser, Olsen y Wycoff han analizado en detalle esta cuestión.
b) En la misma dirección, el sistema dependerá del grado de contacto con el
cliente que se prevea en el desarrollo del mismo. Chase ha sido uno de los
autores que ha analizado la relación entre la eficiencia potencial de un sis-
tema y el grado de contacto mencionado.
c) El sistema debe ser puesto en relación con aquellos estándares significati-
vos que subrayan con más vigor el perfil del servicio diseñado (nivel de
contacto, tiempos de espera, precisión del output final, etc.). En ocasio-
nes, algunos de tales factores determinantes del nivel de servicio pueden
ser gradualmente incompatibles entre sí.
d) El sistema dependerá, finalmente, de las posibilidades de hard que per-
mita, ya sea el mercado de equipos, ya sea la política inversora propia.
Como sucede en otros campos de la actividad empresarial, no nos hallamos
ante relaciones lineales de base mecanicista sino ante un complejo de relaciones
dialécticas cuyo análisis y resolución final deben hacerse de manera conjunta. A
su vez, las variables mencionadas se encontrarán enmarcadas dentro de una estra-
tegia genérica determinada, que orientará y arrojará luz sobre la totalidad del pro-
blema. Así, por ejemplo, una estrategia de costes dará prioridad a categorías como
masificación y precisión; y una estrategia de diferenciación potenciará conceptos
como flexibilidad y personalización.
El análisis de operaciones convencional no sólo resulta aplicable al mundo de
los servicios, sino que, en opinión de Chase, puede hacerse ventajosamente,
habida cuenta de las carencias históricas del sector y del atractivo que ello repre-
senta en términos de productividad. Autores prestigiosos como J. A. Fitzsimmons
y R. S. Sullivan distinguen tres grandes tipos de procesos de producción:
- Proyectos: actividades de duración prolongada, volumen bajo y output
único y complejo;
- Talleres (job shop): actividades de duración corta, volumen bajo y output
personalizado;
- Cadenas (Une o flow): actividades de duración corta, volumen alto y output
estandarizado.
La construcción de una central térmica, la fabricación sobre pedido y
la cadena de automóviles son tres ejemplos representativos de los procesos ante-
riores. La clarificación puede aplicarse igualmente al sector servicios. Así, por
ejemplo, un gabinete de consultoría, un hospital y un establecimiento de comida
rápida son respectivamente tres modelos de servucción diferentes. Levitt, Chase y
176

Sasser, entre otros muchos, postulan la conveniencia de que los servicios abando-
nen el modelo artesanal y adopten la servucción en cadena como medio para
garantizar a los servicios unos estándares de productividad equiparables a la pro-
ducción. Especialmente el primero ha adoptado una posición que Chase califica de
«normativa», en el sentido de que en virtud de una ley inexorable las personas han
de ser sustituidas por «tecnología y sistemas». El paradigma de esta ley quedaría
concretado, a juicio de Levitt, en la política llevada a cabo por McDonald's: «La
observancia minuciosa de una planificación integral del diseño y de los equipos
hace que todos los elementos queden articulados en torno a la tecnología del sis-
tema».
Eiglier y Langeard han caracterizado certeramente los rasgos de divergencia
entre ambos modelos organizativos (Panel 7.3), advirtiendo acerca de los grandes
peligros que conlleva el pasar de manera insensible e inconsciente de un tipo a
otro, sin tomar conciencia de que un sistema organizativo debe ser relevado por
otro.
Schmenner propone una categorización de procesos de producción y servuc-
ción algo más compleja, que puede visualizarse a través de las matrices que reco-
gen las Figuras 7.1 y 7.2. En la matriz de producción se distinguen seis tipos distin-
tos de procesos:

Panel 7.3.
Diferencias entre una organización en cadena y otra tipo taller
en el mundo de los servicios

Cadena Taller

1. Los servicios
Único Múltiple
Servicio global
Bajo Alto
Número servicios ofrecidos
Rígido Flexible
Secuencia
Altos Medios/bajos
Volúmenes
Bajos Medios/altos
Precios

2. Las servucciones Sofisticado especializado Sofisticado polivalente

Soporte físico Baja cualificación Alta cualificación
Personal en contacto Tarea sencilla/repetitiva Tarea compleja/polivalente
Cliente Segmento único Varios segmentos

3. Características generales
Alta Baja
Estandarización
Fácil Delicada
Reproductibilidad
Baja/nula Alta/media
Flexibilidad
Fácil Difícil
Control de calidad
 177

Figura 7.1.
Matriz de procesos de producción
MIX DE PRODUCTO

- Proyectos.
- Talleres (job shop).
- Flujos «en batch» (batch flow).
- Flujos «en línea» (line flow) con el ritmo marcado por el trabajador;
- Flujos con el ritmo marcado por la máquina;
- Flujos continuos (continuous flow).
Tal como expresa la matriz, la falta de adecuación entre volúmenes de pro-
ducción y modelos de proceso puede ocasionar ya sea costes efectivos como cos-
tes de oportunidad.
Respecto a los procesos de servucción, su tipología deriva de combinar tanto
la intensidad del trabajo humano en el proceso como el grado de interacción y
clientización. Así, se tienen:
- La fábrica de servicios (service factory).
- El taller de servicios (service shop).
- Los servicios masivos (mass service).
- Los servicios profesionales (professional service).
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 179

El Panel 7.4 contiene un análisis minucioso de las características de cada uno

de los cuatro procesos, en relación con el servicio, el proceso, el cliente, los recur-
sos humanos y la dirección.
Al igual que sucede con las manufacturas tipo taller versus las manufacturas
tipo cadena, todo lo que puede decirse acerca de la diversa aplicación que en uno y
otro caso tienen las técnicas de análisis de métodos y tiempos, planificación y con-
trol de la producción, justo a tiempo, distribución en planta, gestión de stocks, etc.,
etc., puede predicarse con la misma propiedad a propósito de los distintos modelos
de servucción.
A este respecto, es interesante destacar la conveniencia del empleo de la téc-
nica de diagramación como instrumento que permite una comprensión cabal de los
flujos físicos y de información que configuran el proceso de servucción (diagra-
mas de flujo), así como de las distintas operaciones físicas y lógicas que lo sopor-
tan (diagramas de proceso). G. L. Shostack ve en la diagramación una técnica
insustituible cuando se afronta el trabajo de diseñar procesos de servucción. Los
diagramas mencionados más los diagramas de carga, de tiempos, de costes, etc.,
son otras tantas herramientas que facilitan el análisis, la simplificación y la mejora
de los procesos tanto en el área de la manufactura como en el de la servucción.
Nuevamente Eiglier y Langeard ofrecen un ejemplo de «flow-chart» (diagrama de
flujo) aplicado a un viaje de pasaje en un avión (Figura 7.3).
En definitiva, la racionalización de un sistema de prestación de servicios,
soportado, en su caso, por unos elementos tecnológicos apropiados (mecánicos,
electrónicos o informáticos) es requisito obligado para la consecución de niveles
competitivos de calidad. Entregar el producto «con servicio» exige una concien-
zuda planificación de las operaciones, de cuyo rigor no sólo se beneficiará el
cliente sino también toda la organización empresarial en su conjunto.

7.4. El entorno físico

Eiglier y Langeard, en su conocida obra «Servucción. El Marketing de servi-
cios» se han ocupado de resaltar la importancia que tiene desde el punto de vista
del marketing la gestión del entorno físico, entendido como el lugar donde se pro-
duce el contacto entre la empresa (a través del personal del «front-office») y los
clientes. Sin negar el papel que han de jugar arquitectos e ingenieros, o la relevan-
cia que la estética o la ergonomía poseen, lo cierto es que la gestión del entorno
físico aparece como un factor determinante del grado de satisfacción alcanzado
por los clientes.
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Figura 7.3.
Flow chart viaje avión
 185

Desde la perspectiva de la CS, el entorno físico desempeña dos roles impor-

tantes:
a) Es el lugar donde se encuentra instalada total o parcialmente la fábrica de
servicios (lugar de entrega de los productos o taller donde se lleva a cabo
la servucción, según los casos).
b) Es un sector de comunicación.
En el primer aspecto, se pretende un objetivo de funcionalidad. En otras pala-
bras, el entorno físico debe facilitar la realización material de la servucción: recep-
ción de inputs, transformación de inputs en outputs, entrega de éstos a los clientes.
La gestión de los flujos, la gestión del espacio y la gestión de las instalaciones per-
miten alcanzar la funcionalidad deseada.
Por otra parte, las entregas de ciertos productos y la prestación de casi todos
los servicios reclaman una determinada escenificación, que tenga en cuenta los
decorados y la colocación de los actores. Cada escenario requiere una ambienta-
ción específica y siempre el resultado perseguido debe apuntar a facilitar la inte-
racción entre el personal del «front-office» y el cliente, a fin de provocar actitudes
y comportamientos que redunden en un buen servicio.
Los autores citados ponen de manifiesto la contradicción que en muchas oca-
siones existe entre funcionalidad y ambientación, entre fábrica y escaparate, entre
eficacia y comunicación. Otras veces, sin embargo, ambos sectores se refuerzan
mutuamente, es decir, la fábrica se convierte en el escaparate más atractivo. Como
ejemplo de lo primero, las medidas de seguridad de un banco aportan seguridad
pero restan ambientación. Como ejemplo de lo segundo, la cocina de un asador
convertida en el corazón y centro del restaurant refuerza el ambiente del comedor.
En cualquier caso, ha de buscarse la solución equilibrada que compatibilice ambos
conceptos.
La gestión de los flujos es el primer elemento de una gestión del entorno
físico. Su interés reside tanto en ser factor de productividad para la empresa como
factor de comodidad para la clientela. Ante todo, los flujos deben ser conocidos. A
continuación, hay que establecer la lista de opciones relacionadas con ellos (que
van desde su regulación, a través del estímulo o desestímulo de la demanda hasta
la adecuación del espacio e instalaciones a los mismos). Luego, deben evaluarse
las consecuencias económicas y de otro tipo de tales opciones, para finalizar lle-
vando a cabo la alternativa más aconsejable.
La gestión del espacio es el segundo elemento. Cuando se sigue una estrate-
gia de productos de talante universalista o globalizadora, la servucción requerida
será probablemente polivalente. Para evitar que las servucciones se desarrollen de
manera estanca sin ningún tipo de sinergia espacial entre sí, es preciso, introducir
el concepto de flexibilidad. Las variantes de aplicación pueden ser múltiples: es
posible modificar la funcionalidad y el ambiente de una parte del espacio sin cam-
biar el resto; o tratar clientelas diferentes en momentos diferentes dentro de un
mismo espacio; etc.
186

Por último, la gestión de las instalaciones ofrece una doble faz, según que las
instalaciones aparezcan como un complemento del entorno físico o formen parte
necesaria del proceso servuctivo como si de una máquina más se tratara. En el pri-
mer supuesto, el objetivo de flexibilidad antes señalado a propósito del espacio
requerirá con toda probabilidad que la instalación desempeñe un rol activo al res-
pecto (por ejemplo, la posibilidad de que SAS aumente o reduzca a voluntad los
asientos de negocios y turista). En el segundo supuesto, nos hallaremos ante un
elemento más de la «fábrica» (o hard), debiendo remitirnos a lo dicho anterior-
mente a este respecto.
 Capítulo 8

Recursos humanos
y calidad de servicio
 189

8.1. El cliente como agente activo

Diseñado el contenido del servicio a prestar y establecido el sistema de pres-
tación, corresponde al agente humano desarrollar las acciones encaminadas a que
la entrega del producto al cliente alcance un nivel excelente de calidad. Sin la
intervención humana no es posible hacer funcionar el mecanismo tendente a
“entregar el producto con servicio”. Sólo el hombre, en definitiva, es quien presta
el servicio.
Por tanto, el servicio es constitutivamente una relación inter-personal, que
pone en comunicación a los empleados de la empresa proveedora con los clientes.
En esta relación el cliente adopta, en principio, el rol de sujeto pasivo, mientras
que el empleado (especialmente, del “front-office”) desempeña el papel de sujeto
activo. Sin embargo, la relación dista en la práctica de ser tan lineal y esquemati-
zada como acaba de describirse. Básicamente, un fenómeno económico-socioló-
gico de creciente autoparticipación por parte del cliente (o “autoservicio”) hace
que éste adopte en el proceso de prestación del servicio una doble función: pasiva
y activa a la vez.
Como sujeto pasivo, se ha dicho ya que sin su presencia no es posible física-
mente la existencia del servicio. Independientemente del grado de intensidad o
sofisticación tecnológicas que soporten la prestación del servicio, en el eslabón
final de la cadena de operaciones se encuentra el cliente. Nunca el contacto
humano llega a ser sustituido por la máquina. Y a ambos lados de un poderoso
aparato tecnológico se hallan dos personas, para los que, en todo caso, ha variado
el vehículo de comunicación.
Como sujeto activo, el sistema de prestación es concebido en algunas ocasio-
nes de modo que el cliente participe como agente productor del servicio. Estaría-
mos así ante un peculiar personaje que Toffler ha bautizado con el nombre de
“prodsumidor”. Razones económicas (abaratar costes vía mejoras de productivi-
dad) y de marketing (lograr la fidelidad del cliente involucrándole en el proceso de
creación del servicio) impulsan su participación activa en la servucción.
A caballo entre ambos roles extremos el cliente puede desempeñar otros
papeles fundamentales desde la perspectiva de la CS, todos ellos derivados de otra
constatación que es preciso añadir a la anteriormente apuntada: el servicio no sólo
exige la presencia del cliente, sino que además implica habitualmente una relación
de contacto físico con él. A partir de la realidad de este contacto:
a) El cliente consigue, dentro de la interacción que se produce en el
“momento de la verdad”, redefinir el producto y hasta crear un nuevo
mercado, si las exigencias planteadas son novedosas para su proveedor.
Tom Peters ha observado cómo esta redefinición es especialmente posible
con motivo del tratamiento de las quejas.
b) El producto y el servicio llegan a ser el precipitado final de esta experien-
cia interactiva. Un cliente, que sea consciente de esta eventualidad, puede
190

desempeñar un papel activo y sistemático, que llegue incluso a “inventar

prácticamente el mercado de una empresa”, en opinión de Regis
McKenna.
c) De ahí que algunas empresas diseñan sus programas de mejora de la cali-
dad haciendo participar al cliente en todas las fases del proceso produc-
tivo y/o servuctivo. En Boeing, por ejemplo, el cliente resulta ser un
miembro más del equipo interno a lo largo de todo el ciclo vital del pro-
ducto.
Pese a que ninguna de estas intervenciones del cliente son todavía formas de
participación activa en sentido pleno (tal como enseguida explicitaremos), su
importancia indudable para la CS arranca del hecho básico del contacto interactivo
que tiene lugar entre proveedor y cliente, y que Jan Carlzon ha popularizado con
el nombre afortunado de “momento de la verdad”.
Cada contacto o momento de la verdad ha sido definido por Richard Nor-
mann como una “microsituación de interacción” que opera en forma espiral. Un
primer impacto positivo autoalimenta de manera positiva y creciente los compor-
tamientos recíprocos empleado-cliente y su satisfacción mutua. Lo contrario
sucede con un primer impacto negativo. Como pasos a seguir para influir en la
calidad de esta interacción, Normann cita, a título de ejemplo:
- crear empatía con los clientes (la cultura japonesa ha hecho ver a los
empleados que son los clientes y no la empresa quien les paga los salarios);
- utilizar medios que permitan generar y reforzar la motivación e interacción
dentro de una microsituación (el acto inicial del reparto de prensa por parte
de las azafatas de vuelo facilita la interacción posterior);
- emplear métodos de estimulación de las relaciones (la actuación sobre
familiares y amistades de los empleados contribuye a aumentar su motiva-
ción y lealtad);
- dirigir al cliente (preparándole, por ejemplo, para que inicie con actitud
positiva la interacción);
- crear un clima positivo, abierto y proclive al servicio (ello, según Schnei-
der, acaba impregnando toda la organización y manifestándose a los clien-
tes).
El propio Normann enumera como formas de participación del cliente, distin-
tas de la verdadera “co-servucción”, las siguientes:
- especificación del servicio (es el caso de la mayor parte de los servicios
diseñados “a medida”);
- control de calidad (las empresas de limpieza que prestan su servicio
durante el horario normal, pretenden que el cliente controle “en directo” el
trabajo realizado);
- “mantenimiento del ethos” (los restaurantes que convierten la cocina en un
espectáculo visualízable por los comensales o los talleres de reparación
 191

que, como el Direct Tire Sales, instalan la sala de espera en un lugar desde
el que el cliente ve trabajar a los mecánicos);
- desarrollo y perfeccionamiento de todo el sistema de servicios (el nivel de
servicio es directamente proporcional al grado de exigencia del cliente);
- comercialización del servicio o venta a otras personas (aportando referen-
cias de ellas o haciendo una labor efectiva “boca a boca”).
Pero además de estas formas de participación, se encuentra la coproducción
(o coservucción) pura y simple. Así como en los supuestos anteriores, el modo de
participación es más bien de carácter intelectual o emocional, en la coproducción
propiamente dicha el cliente realiza un trabajo de carácter físico, cuya ejecución
hubiera correspondido habitualmente a la empresa proveedora.
De acuerdo con la caracterización de Normann, que recoge la Figura 8.1, la
participación productiva del cliente tiene lugar de manera especial en aquellos
casos en que el personal de la empresa ha sido sustituido por los equipos (el cajero
automático o el lavado automático) pero también opera en supuestos de estricto
contacto personal. Así, por ejemplo, un consultor de marketing puede plantear su
colaboración contando con que el cliente se ocupe de la recogida de datos.

Figura 8.1.
Modos de acoplamiento empresa-cliente

Cliente Personal Equipo

Empresa
Servicios de
Formación
Personal reparación y
convencional
mantenimiento

Cajero automático Instalación automática

Equipo instalado en un de lavado de
banco automóviles

Eiglier y Langeard han estudiado con gran profundidad la cuestión que nos
ocupa. Como ya se ha dicho, hay dos razones para que las empresas busquen esta
participación, una económica y otra comercial. Desde el primer punto de vista, se
persigue al menos uno de estos tres objetivos: a) simplificar los procedimientos, b)
reducir costes de personal propio, y c) aumentar la productividad como conse-
cuencia del aumento de los volúmenes tratados. Alcanzadas estas metas económi-
cas, los clientes pueden beneficiarse de las mismas a través de reducciones de pre-
cios que eventualmente tuvieran lugar. Al margen de ello, en muchos casos la par-
ticipación de los clientes favorece su autonomía, estimula su interés, crea un
ambiente positivo y reduce las incertidumbres.
192

La posibilidad de que el cliente acepte aumentar su participación en la reali-

zación del servicio está en función, a juicio de los dos autores mencionados, de
cuatro circunstancias diferentes:
1) La cultura de los clientes
Actitudes de disciplina y de solidaridad o, por el contrario, de individualismo
y agresividad tienen un sustrato cultural que impregna de manera peculiar a cada
colectividad. La influencia de los factores culturales está íntimamente relacionada
con el nivel de implicación del personal en contacto. Si éste es bajo, la participa-
ción permitirá al cliente obviar una relación pobre y escasamente interactiva. Si es
alto, la participación le permitirá desplegar su espíritu de dinamismo, aceptación
de retos y competitividad. Una reflexión sencilla en esta dirección permitirá a la
empresa posicionarse en uno de los cuatro cuadrantes del gráfico que recoge la
Figura 8.2.

Figura 8.2.
Modelo de posicionamiento de Eigler y Langeard
en función de la participación del cliente

2) Las condiciones del servicio

Elementos objetivos como la duración o frecuencia del servicio influyen en la
participación; cuanto más prolongados o repetitivos son los servicios, mayores son
las posibilidades de hacer intervenir al cliente. Por el contrario, la complejidad
induce a no participar. Otras veces, resulta decisiva la propia situación personal
 193

del cliente: vestido informalmente, acepta autoservirse gasolina, cosa que no

sucede cuando conduce trajeado.
3) Las características del comportamiento del consumidor
Tres de ellas tienen un impacto especial sobre la participación:
- la fidelidad (a este respecto los clientes se clasifican en monofieles, multi-
fieles e indiferentes, exigiendo cada categoría una gestión de la participa-
ción diferente);
- la tasa de utilización del servicio (directamente proporcional a las oportuni-
dades de participación);
- la actitud frente a la innovación (rutinaria o positiva, según el perfil psico-
lógico de cada personalidad).
4) La posición dominante del cliente.
Se parte de la hipótesis de que en las relaciones proveedor-cliente es fre-
cuente que una parte domine a la otra. Por otro lado, hay clientes que aceptan par-
ticipar activamente en la realización del servicio y otros que prefieren ser pasiva-
mente atendidos. La combinación de ambos factores da lugar a los cuatro posicio-
namientos distintos de la Figura 8.3, cada uno de los cuales puede requerir su pro-
pia servucción.

Figura 8.3.
Modelo de posicionamiento de Eiglier y Langeard
en función de la dominación y la participación
194

Como ya se ha dicho, la participación puede tener una naturaleza física, inte-

lectual o emocional-afectiva. Eiglier y Langeard han analizado la aplicación que
puede hacerse de cada uno de estos tres tipos de participación tanto en la fase pro-
piamente dicha de la servucción, como en la fase anterior de especificación del
servicio y la posterior de control. (Ver Panel 8.1.)

Panel 8.1.
Formas de participación del cliente

Fase de Fase de control del

especificación Fase de acción proceso y del
de la prestación resultado
Participación Recogida de datos Auto-Servicio Auto-control
física Generar Manipulación de simplificado y
Participación información una tecnología guiado
intelectual Espontaneidad sofisticada Generar
Participación Aplicación de los feed-back
afectiva procedimientos en Auto-control
razón de la permanente
aceptación de su basado en un
legitimidad sentimiento de
pertenencia

Finalmente, proponen diversas recomendaciones a tener en cuenta a la hora

de gestionar la participación activa de los clientes:
- La participación debe ser un criterio de segmentación.
- La participación necesita un enfoque global.
- La participación necesita un control de la servucción.
- Las ventajas de la participación han de ser evidentes.
- La participación no puede tener éxito sin la educación del cliente y del per-
sonal.
En un artículo de la Harvard Business Review muy celebrado (“Look to con-
sumers to increase productivity” en la edición original y “La productividad de los
servicios: contar con el consumidor” en la versión castellana), Lovelock y Young
responsabilizaban a los directores de empresa de la negativa de muchos clientes a
aceptar los cambios introducidos en la operatoria del servicio con vistas a estimu-
lar su participación. La incapacidad para comprender las necesidades del cliente
sería la causa básica de este fracaso. Tal insensibilidad podría evitarse adoptando
las siete medidas siguientes:
1. Ganarse la confianza de los clientes.
2. Comprender los hábitos de los clientes.
 195

3. Probar previamente los nuevos equipos y los nuevos procedimientos.

4. Comprender los elementos determinantes del comportamiento de los
clientes.
5. Enseñar a los clientes a utilizar las innovaciones introducidas en el ser-
vicio.
6. Promocionar las ventajas y estimular las tentativas de los clientes.
7. Controlar y evaluar los resultados.
Y para garantizar el éxito en el diseño de servucciones participativas, sugie-
ren el empleo del “Test de identificación de oportunidades de participación” conte-
nido en el Panel 8.2.

Panel 8.2.
Test de identificación de oportunidades de participación

¿Les sobra mucho tiempo a nuestros clien-
tes cuando tienen que esperar nuestro ser-
vicio? ¿Podrían hacer ellos algo para dar
más rapidez al proceso de entrega del ser-
vicio?
¿Es innecesaria la relación vis-a-vis entre
el cliente y nuestros empleados? ¿Se
podrían mantener estos contactos por
correo, por teléfono o a través de un termi-
nal de ordenador?
¿Es muy desigual la distribución de la
demanda de nuestro servicio? En caso afir-
mativo, ¿cuál es la raíz de este fenómeno?
¿Podemos hacer algo para modificar este
modelo de demanda?
¿Está haciendo nuestro personal un trabajo
mecánico y repetitivo que podría ser hecho
por los clientes o por máquinas accionadas
por los clientes?
¿Están deseando los clientes prescindir de
los empleados o hacer el trabajo ellos mis-
mos? (Una señal de esto es la resistencia a
utilizar los servicios del personal que habi-
tualmente espera propina.)
¿Piden los clientes a nuestro personal una
información que podrían conseguir fácil-
mente en otra parte (por ejemplo, en un
directorio)? En caso afirmativo, ¿por qué?
¿Tienen que soportar innecesariamente los
clientes unos impresos burocráticos de
petición de datos personales? ¿Son estos
datos necesarios para la mecánica de la
operación? ¿No se podrían recoger y regis-
trar de otro modo alternativo?
¿Influye negativamente en la eficacia de las
operaciones la actitud de una minoría de
usuarios que parecen estar mal informados
acerca de la naturaleza del servicio y del
modo de utilizarlo? En este caso, ¿hay tal
vez algo que funcione mal en nuestra acti-
vidad de distribución de la información?
¿Demuestran los clientes un alto grado de
interés por conocer los trabajos que reali-
zan los empleados del servicio? ¿Les gusta-
ría quizás hacer algunos de estos trabajos?
¿Existe alguna razón, aparte de la tradición,
para que la organización proporcione algu-
nos servicios personales “extras”? ¿No
sería mejor desde el punto de vista de la
posición competitiva de esta organización,
en vez de seguir proporcionando estos ser-
vicios extras, eliminarlos y compartir este
ahorro con sus clientes?
¿Hay posibilidad de delegar de un modo
eficiente todas o parte de las distintas fun-
ciones que integran el servicio (especial-
mente información, reservas y pago) a
otras organizaciones ya utilizadas por nues-
tros clientes (por ejemplo, agencias de via-
jes, bancos, supermercados)?
196

8.2. Front-office y back office

Dentro de los factores humanos, el agente activo por antonomasia que deter-
mina el nivel de servicio alcanzado en un proceso de producción o de servucción
es el propio personal de la empresa. Una literatura interminable coincide en desta-
car, desde posiciones o enfoques diversos, que el elemento básico de la calidad, de
toda clase de calidad, es el elemento humano. “A medida que se intensifica la
competencia global y los equipos directivos se lanzan a una carrera febril en busca
de nuevos modelos y tipos de marketing, importa recordar que son las personas
las que realizan el trabajo, no las normas o los sistemas.” Por el contrario -conti-
núa Bonoma-, quienes pretendan encontrar en los sistemas la solución, acabarán
enfangados en la “mediocridad global” reinante en la mayoría de las empresas.
Por muy elevado que sea el nivel de “industrialización” del servicio, estudios
empíricos como el realizado por Huete en el sector bancario norteamericano reve-
lan que el personal sigue siendo básico en la relación empresa-cliente. Admitida la
necesidad de la industrialización de los servicios, lo que no puede cuestionarse es
el papel central que junto a las máquinas ha de jugar el ser humano (Bianco), que,
a pesar de todo continúa siendo la máquina más maravillosa del universo (Breaki-
ron, vicepresidente de United Parcel Service).
Se ha escrito que los recursos humanos constituyen el principal activo de una
empresa (Maister entre otros muchos), que son una de las fuentes básicas de la
calidad (Garvin), que son la piedra angular de la calidad (Alfonso Herrero), que
son las personas y no las máquinas quienes saben centrar los problemas de la cali-
dad (Weaver), o que sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfe-
chos (Marriot).
Jan Carlzon tomó conciencia de la gravedad del asunto cuando se percató de
que el contacto de los empleados con los clientes creaba anualmente en su
empresa “50 millones de momentos de la verdad”. Como Maister y Heskett han
enfatizado, la relación empleado-cliente llega a poseer una entidad muy superior a
la relación empresa-cliente. En el momento de la verdad, el empleado es la
empresa a los ojos del cliente.
Este enorme caudal de responsabilidad contrasta con la no menos enorme fra-
gilidad del empleado como agente servuctivo. Sin la precisión, la regularidad o el
automatismo de las máquinas, el hombre es un factor potencial de riesgo, incerti-
dumbre y problematicidad de cara al aseguramiento de un nivel apropiado de cali-
dad de servicio. La relación entre compensación y calidad (Steinberg), motivación
y calidad (Huete) o resistencia a la introducción de cambios y calidad (Alvarez del
Blanco) es suficientemente clara como para concluir que la gestión de los recursos
humanos es trascendental para la suerte de la CS. Como escribió Carlzon, “SAS
no es solamente un conjunto de actividades materiales sino también, e incluso más
importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de
SAS que atienden al cliente directamente (o lo que nosotros llamamos nuestra
«primera línea»)”.
 197

En materia de CS, la gestión de personal es una seguidora entusiasta de la

teoría Y de McGregor. Si, como dijera Freud, el trabajo y el amor son las fuentes
básicas de autoestima y placer, el hombre ve en el trabajo no la maldición bíblica a
soportar sino la oportunidad de autorrealización. Para hacer efectiva esta posibili-
dad, el empleado necesita a la empresa. Para alcanzar los objetivos de satisfacción
al cliente y rentabilidad, la empresa necesita al empleado.
Empresa y empleado están condenados a caminar dentro de una orientación
común. “Han pasado los días -ha escrito recientemente R.C. Stempel, Presidente
de GM- en que dirección y empleados podían permitirse el lujo de verse única-
mente con motivo de la negociación salarial e intercambiarse insultos y acusacio-
nes. Asistimos hoy a una oleada de iniciativas conjuntas tendentes a estimular el
trabajo en equipo, mejorar la calidad, enriquecer las tareas e incrementar la com-
petitividad.”
La empresa occidental, en apreciación de Peters, ha sufrido un daño incalcu-
lable por su obstinación en considerar al empleado como una fuente inagotable de
molestias a eliminar en cuanto fuera posible. El empleado, que desea trabajar antes
que verse como un parásito social y que se complace en las cosas bien hechas y a
la primera, ha tomado conciencia de que su suerte corre pareja a la de la empresa.
Más precisamente, los empleados de las empresas que han seguido programas de
calidad total no sólo han sentido el orgullo de su liderazgo competitivo sino que
además han adquirido una nueva perspectiva para contemplar el mercado, los
negocios y las relaciones interpersonales, tal como señala uno de los directivos de
la Westinghouse Electric Corp., Mead D'Amore.
Todo lo anterior debe concretarse en una mayor participación de los emplea-
dos en los asuntos de la empresa. Para Garvín uno de los factores-clave de la cali-
dad es la “participación abierta” de los empleados; Emilio Ybarra sugiere la
siguiente ecuación de la calidad: “Dirección Participativa más fuerte sentido de
identidad corporativa igual a trabajo bien hecho”; y los consultores de Qualtec
indican como beneficios potenciales para el personal, derivados de la implantación
de un programa de mejora de la calidad: la reducción de la frustración, la mejora
de la comunicación, la transformación positiva del entorno laboral y la implica-
ción.
La calidad exige, por tanto, unos empleados participativos, cooperativos,
identificados, amantes de su trabajo, es decir, unos empleados motivados.
Siguiendo los nuevos rumbos marcados por McGregor, las tesis de Frederick Hez-
berg mantienen gran parte de su vigencia: los factores de satisfacción/insatisfac-
ción en el trabajo pueden ser motivadores (realización, reconocimiento, trabajo en
sí y responsabilidad, entre los más importantes) y ergonómicos (sueldo, status,
políticas de la empresa y condiciones de trabajo, entre los más destacados). Sólo
los primeros tienen aptitud para engendrar satisfacción. Los segundos sólo tienen
aptitud para provocar insatisfacción. Pues bien, la calidad sólo es posible, a)
cuando actúan positivamente los factores motivadores y b) cuando no se permite
actuar negativamente a los factores ergonómicos.
198

Luis González sintetiza en la ecuación “MOTIVACIÓN = OPORTUNIDA-

DES + CAPACIDAD” dos ingredientes fundamentales de la motivación. Berni-
llón y Cerutti añaden un tercer elemento, de carácter volitivo. Según esto, para que
un empleado se siente motivado, se requiere: a) querer participar, b) saber, y c)
poder.
Querer participar precisa:
- la sensibilización en la calidad;
- la comunicación en el interior de la empresa;
- la implicación de los empleados en la vida y los resultados de la empresa.
Saber participar es sinónimo de formación, que debe plantearse en varios
planos:
- formación general acerca de la calidad, su importancia estratégica, política
de la empresa al respecto, etc.;
- formación acerca de la relación proveedor-cliente, especialmente de carác-
ter interno;
- formación en herramientas específicas de la gestión de la calidad.
Poder participar equivale a estimular (actuando tanto sobre la estructura
como sobre la dinámica de la empresa) el espíritu de:
- iniciativa;
- autonomía;
- creatividad.
Juran se refiere a cuatro obstáculos que pueden ser eliminados por medio de
la motivación. Son:
1. La ignorancia: las personas no saben que están creando problemas de cali-
dad.
2. La jerarquización de prioridades: otros objetivos parecen tener prioridad
sobre el logro de la calidad.
3. La suboptimización: determinados conflictos parciales impiden optimizar
el conjunto.
4. Los mitos culturales: apriorismos basados generalmente en supuestos de
la teoría X obstaculizan un esfuerzo constructivo para conseguir el lide-
razgo en calidad.
La motivación del personal consigue, en definitiva, liberar todas las potencia-
lidades humanas existentes en la empresa, convertir a los empleados en una suerte
de “intraempresarios” (como sugieren Eiglier y Langeard) y hacer posible la con-
vergencia de intereses de firma, clientes y empleados. Que las empresas han
tomado conciencia del interés de la motivación, lo ponen de manifiesto los resulta-
dos de las encuestas, que desde 1986 realiza el Instituto Gallup para la American
Society for Quality Control. Lo que se pide a los ejecutivos americanos (tanto de
grandes como de pequeñas empresas) es evaluar de 0 a 10 la importancia que tie-
nen cada una de las ocho vías indicadas de mejora de la calidad. El Panel 8.3
recoge los porcentajes de respuestas que asignaron a cada vía puntuaciones no
inferiores a 8.
 199

Panel 8.3.
Encuesta Gallup sobre factores de calidad

Año Año
1989 1987
1. Motivación del personal 86 85
2. Cambios en cultura corporativa 85 82
3. Formación del personal 84 74
4. Control del proceso 59 53
5. Inversiones en equipos 44 45
6. Mayor control de proveedores 41 36
7. Mejora soporte administrativo 34 28
8. Incremento inspecciones 29 29

El octavo mandamiento de Chase, respecto a la gestión de servicios pres-

cribe: «Dividirás a tus empleados en “empleados de personas” y “empleados de
papel” y les asignarás tareas en consonancia». La división del personal y de las
operaciones en “front-office” y “back-office” es decisiva para la CS. Precisa-
mente, todo lo dicho antes a propósito de la motivación debe subrayarse con el
mayor énfasis posible cuando se trata de los primeros, llamados también emplea-
dos de contacto.
El personal de contacto desempeña dos funciones básicas ante el cliente, una
de carácter operatorio y otra de naturaleza representativa. En el primer aspecto, es
un elemento más del proceso de entrega del producto/servicio. Consecuentemente,
es un factor directamente determinante de la CS. Desde el punto de vista represen-
tativo, es la imagen de la empresa al exterior, el vehículo relacional a través del
cual los clientes se comunican con ella. De ahí la importancia de las palabras, los
gestos, el aspecto externo y todo cuanto en una persona es objeto de comunica-
ción. (Se cuenta, como anécdota, que las azafatas de las Singapore Airlines están
sometidas a la prohibición de tomar alcohol o cebolla diez horas antes del inicio
de un servicio.) Y el noveno mandamiento de Chase reza así: “Prohibirás que los
empleados tomen descansos, coman bocadillos mastodónticos o hablen por telé-
fono con la novia en presencia del cliente”.
El personal de contacto se convierte en protagonista del servicio y atención al
cliente. Debe estar cualificado, por ello, a juicio de Diego González, para lo
siguiente:
- Trato receptivo y agradable, pero mesurado.
- Interés en el problema que plantea el cliente.
- Eficacia en su resolución.
- Aplicación, si es posible, de la venta cruzada.
200

Para poder garantizar un nivel de servicio adecuado, es preciso cumplir

escrupulosamente, entre otros, dos requisitos:
- escoger a las personas idóneas,
- dotarles del poder de decisión apropiado.
“Habrás de emplear a tu mejor gente en el frente de batalla: en contacto con
tus clientes”, es el último mandamiento del decálogo de Chase. Continuando
con el símil militar, Peters recuerda que “la batalla por la conquista del cliente se
gana o se pierde, en última instancia, en las primeras líneas”. Paradójicamente,
todavía hay organizaciones donde el prestigio profesional se identifica forzosa-
mente con tareas especializadas del “back-office”, reservando para los puestos de
contacto a las personas menos cualificadas, como ya observaran Quelch y Can-
non-Bonventre.
A continuación se necesitan unas metas claramente articuladas y las faculta-
des adecuadas para alcanzarlas. Así las cosas, el personal de contacto no encon-
trará ningún problema para atender “instantáneamente” (Carlzon) las necesidades
del cliente. En esta misma dirección, los empleados sólo pueden convertirse en
garantes del servicio, sostiene Firnstahl, si reciben los máximos poderes para
resolver los problemas: a) por sí mismos b) y en el acto. Por eso mismo, una de
las siete recomendaciones de Finkelman y Golan para no satisfacer a los clientes
consiste precisamente en que los supervisores intermedios controlen la consecu-
ción de objetivos por parte del personal de contacto, en vez de que éste sea el
único que tome decisiones al respecto. En definitiva, podría extrapolarse a las
situaciones de contacto aquel principio de Deming y Juran enunciado para la
fabricación, en el sentido de que los empleados conocen mejor los procesos que
sus jefes.
Dentro de la escasa literatura existente sobre el personal de contacto, sobre-
salen nuevamente los trabajos de Eiglier y Langeard. Los prestigiosos profesores
de Aix-en-Provence destacan la posición singular que ocupan los empleados
de contacto como conciliadores o armonizadores de los intereses de la empresa y
del cliente. Ante este rol de “interface” (que ejemplifican en la Figura 8.4), donde
confluyen grupos de intereses frecuentemente opuestos, el personal propende a
desarrollar estrategias defensivas (con barreras físicas, refugiándose en el regla-
mentismo o favoreciendo sistemáticamente al cliente) que sólo pueden obviarse
con gran cualificación y elevada motivación. Los principales ejes de acción pro-
puestos son:
1. Definir un estilo original para el personal de contacto.
2. Diseñar servucciones que faciliten su trabajo limitando al mínimo la zona
de intersección empresa-cliente.
3. Prestar reconocimiento al personal de contacto.
4. Ejercer la clase de supervisión apropiada que requiera cada empleado
(tanto si su tipología es “entusiasta” -en terminología de B. Schneider-
como si es “normativa”).
 201

Figura 8.4.
Situación del personal en contacto

8.3. Gestión de recursos humanos

Nos limitaremos a comentar ciertas peculiaridades que ofrecen las políticas
de personal en relación con la CS. Definición de puestos, selección, formación,
compensación, etc., son las materias clásicas que configuran la gestión de los
recursos humanos. El Panel 8.4 contiene justamente el enfoque que desde la pers-
pectiva de la calidad merece esta gestión a los organizadores del Malcolm Bal-
dridge Award.
En los últimos años asistimos a la edición de una bibliografía cada vez
más numerosa sobre la relación entre servicio y personal. Merece una mención
especial la atención prestada a determinados nichos del servicio, entre los que
sobresale el sector de los servicios profesionales a empresas. David H. Maister
lidera con peso propio esta clase de análisis, que han encontrado su continuación
entre nosotros en los trabajos de Luis M. Huete. Ambos proponen una gestión
integrada de las áreas relacionadas con los recursos, tal como se ejemplifica en el
gráfico de la Figura 8.5.
202

Panel 8.4.
La utilización de los recursos humanos en el Malcolm Baldridge

1. Dirección de Recursos Humanos

a. De qué manera integra la empresa sus planes de RR.HH. con los requerimientos
de calidad contenidos en los planes de negocio.
b. Estrategias básicas orientadas a incrementar la implicación, efectividad y produc-
tividad de todas las categorías de la plantilla (desde personal eventual hasta direc-
tores).
c. Prioridades principales a corto y largo plazo y su relación con las prioridades de
calidad.
d. Qué empleo se hace de todos los datos de personal para evaluar y mejorar la
dirección, estrategias, gestión y planes de RR.HH.

2. Implicación del personal

a. Instrumentos de participación colectiva en equipos de trabajo, tanto a nivel intra-
funcional e inter-funcional como en colaboración con proveedores y clientes.
b. Otras vías de participación, tales como sistemas de sugerencias o “líneas calien-
tes”; forma y plazo de respuesta.
c. Mecanismos que facultan o autorizan al personal a actuar, cuando, por ejemplo,
se halla en juego el cumplimiento de los estándares de calidad; medidas para esti-
mular la innovación y medios para aumentar las responsabilidades del personal.
d. Tendencia de los indicadores básicos de implicación, atribución de autoridad e
innovación por categorías.
e. Medios principales empleados para evaluar el grado y la efectividad de la impli-
cación por categorías.

3. Educación y Formación en Calidad

a. Método de decisión utilizado para decidir las necesidades de educación y forma-
ción en calidad, por categorías, en aspectos tales como técnicas estadísticas o
métodos cuantitativos de resolución de problemas.
b. De qué manera se complementan en el trabajo práctico los conocimientos teóricos
adquiridos.
c. Situación y tendencia de las distintas clases de educación y formación en calidad
recibidos, por categorías: cursos de orientación para los nuevos empleados, por-
centaje de empleados en cada categoría que ha recibido educación y formación,
costes por empleado y número medio de horas anuales por empleado invertidas
en educación y formación en calidad.
d. Indicadores de efectividad de esta clase de educación y formación, y empleo que
se hace de los mismos para mejorar tales actividades.
 203

4. Medida del rendimiento y Reconocimiento del personal

a. Estrategias básicas para estimular el esfuerzo por la calidad, incluido el reconoci-
miento a nivel individual y colectivo; cómo se obtiene el equilibrio entre el reco-
nocimiento individual y colectivo, y el rendimiento individual y colectivo, capaz
de garantizar un soporte efectivo a los esfuerzos de mejora de la calidad.
b. De qué manera la medida del rendimiento y el reconocimiento afectan positiva-
mente a la calidad, en relación a otros parámetros del negocio; cómo se implica
el personal en la aplicación de los sistemas de medida.
c. Situación y tendencia en el reconocimiento, a nivel individual y colectivo, de la
aportación del personal (clasificado por categorías) a la mejora de la calidad.
d. Cómo se evalúa la efectividad de los sistemas de medida del rendimiento y de
reconocimiento, con vistas a mejorar las estrategias y métodos (indicando si hay
algún instrumento de retroalimentación por parte del personal).

5. Bienestar y moral del personal

a. De qué manera se incluyen entre las actividades de mejora de la calidad factores
de bienestar y de moral, como son la salud, la seguridad, la satisfacción y la ergo-
nomía.
b. Análisis de las causas determinantes de accidentes, enfermedades e insatisfacción
del personal, tendente a eliminar las condiciones adversas.
c. Movilidad, flexibilidad y reciclaje del personal, como instrumentos de su desa-
rrollo profesional y/o de su adaptación a los cambios de tecnología, procesos de
trabajo o mejora de la productividad.
d. Servicios especiales, ayudas y oportunidades que la empresa facilita al personal,
como, por ejemplo: asesoramiento, asistencia, posibilidades recreativas o cultura-
les, y educación no profesional.
e. Modo de determinar, evaluar y utilizar la satisfacción del personal dentro de la
mejora de la calidad.
f. Tendencia de los indicadores básicos sobre bienestar y moral, tales como seguri-
dad, absentismo, rotación, satisfacción, reclamaciones, huelgas y retribución.
Explicar los indicadores adversos y situación actual de los problemas, o forma en
que se resolvieron. Comparar los indicadores más significativos con la media del
sector y con las empresas líderes.
204

Figura 8.5.
Relaciones entre los sistemas de gestión de recursos humanos
en las firmas de servicios profesionales

a) Definición del puesto de trabajo y selección

Un nivel sobresaliente de CS únicamente se consigue a través de un ajuste
perfecto entre las especificidades del puesto y las características del empleado.
Evidentemente, el equilibrio de la ecuación exige actuar tanto sobre el contenido
del puesto como sobre la gestión de la selección de personal.
Centrados ahora en el primer aspecto, conviene establecer una primera distin-
ción entre el marco general que envuelve y da un tono común a un grupo determi-
nado de puestos de trabajo (por ejemplo, las ventas, la administración, el almacén,
el servicio de reclamaciones, etc.) y el contenido preciso y detallado de cada uno
de los puestos.
Refiriéndose al primero, Richard Normann ha desarrollado el concepto de
“idea del personal”, entendido como la adecuación entre, por una parte, las nece-
sidades vitales y el modo de vivir concreto de un grupo particular de individuos y,
por la otra, el marco o entorno que esa empresa puede proporcionarle al grupo sin
dejar de buscar la satisfacción de sus propias necesidades empresariales.
 205

El concepto, lejos de ser teórico, encierra una gran virtualidad práctica ya que
permite identificar en la población diversos segmentos inicialmente no previstos
que se adecuan correctamente a los requerimientos del trabajo. Normann cita
diversos ejemplos de estratos de población que se han convertido en “ideas del
personal” útiles para la empresa:
- Personas con bloqueo de su movilidad social: las empresas de limpieza
reclutan sus empleados entre los niveles sociales más bajos, pero ofrecen
una estructura de puestos jerarquizados.
- Personas con bloqueo de su carrera profesional: las compañías aéreas aco-
gen a militares de aviación que han llegado al techo de su vida profesional
militar.
- Personas en una etapa de transición vital: las empresas consultoras acogen
a jóvenes profesionalmente ambiciosos y se ocupan de dar una salida bri-
llante a quienes descartan para culminar su carrera dentro de la firma.
- Personas cuya vida no se ajusta a los patrones profesionales convenciona-
les: nuevamente las firmas consultoras reclutan a veces a licenciados que
desean vivir con una independencia mayor que la proporcionada por el
mundo académico o empresarial.
- Personas que buscan un complemento a sus carreras básicas: el cambio de
subsector dentro del sector hostelero permite completar la formación
básica.
- Personas que desean emanciparse de entornos poco gratificantes: las activi-
dades comerciales atraen a mujeres casadas que aspiran a liberarse de las
tareas domésticas.
Una vez centrada la “idea del personal”, es necesario acometer el delicado
asunto de diseñar el contenido del puesto de trabajo. Las consideraciones a tener
en cuenta han de ser de carácter técnico y humano a la vez. Desde el punto de
vista técnico-operacional, la tendencia a la industrialización de los servicios equi-
para la problemática de los empleados del “back-office” a la de cualquier otro
entorno industrial. Por otro lado, el establecimiento de estrategias de
aumento/reducción/mejora del contacto, a que hicimos alusión en el capítulo ante-
rior, obliga a introducir modificaciones funcionales en los puestos.
Desde una perspectiva de recursos humanos, las preocupaciones doctrinales
más recientes, que se han plasmado en técnicas como el enriquecimiento de pues-
tos de trabajo, poseen una vigencia plena en el ámbito de la CS, y de manera
muy especial con relación a los empleados de contacto. A este respecto, convie-
ne recordar, con terminología de Herzberg, que el enriquecimiento de puestos
puede ser:
horizontal (el ejemplo de los pilotos de People Express, que, tal como des-
cribe Heskett, vuelan, confeccionan el planning y se ocupan del traslado de
equipajes);
206

- vertical (el ejemplo del personal de facturación de SAS, que, merced a las
innovaciones de su Presidente Carlzon, está revestido de toda la autoridad
necesaria para dar respuesta a los problemas y necesidades de cada cliente).
Si el enriquecimiento horizontal trata de incorporar más tareas al puesto para
hacerlo menos monótono o facilitar la comprensión de las tareas en su globalidad, es
claro que el enriquecimiento precisado por los puestos de contacto trasciende lo me-
ramente cuantitativo y requiere una nueva dimensión de carácter cualitativo o verti-
cal: mayores niveles de autonomía, autoridad y responsabilidad. El Panel 8.5 resume
los 7 principios propuestos por Herzberg para posibilitar el enriquecimiento vertical.

Panel 8.5.
Principios de enriquecimiento vertical

Principio Motivadores implicados

A. Eliminación de algunos controles
manteniendo la responsabilidad
B. Aumento de la responsabilidad individual
por el propio trabajo
C. Asignación a la persona de una unidad
natural y completa de trabajo (módulo,
división, área, etc.)
D. Concesión al trabajador de una mayor
autoridad en su actividad; libertad de
trabajo
E. Confección de informes periódicos a
disposición inmediata del propio
trabajador, no del jefe
F. Introducción de tareas nuevas y más
difíciles, no realizadas previamente
G. Asignación de tareas específicas o
especializadas a los individuos,
permitiéndoles convertirse en expertos
Responsabilidad y realización
personal
Responsabilidad y reconocimiento
Responsabilidad, realización y
reconocimiento
Responsabilidad, realización y
reconocimiento
Reconocimiento interno
Crecimiento y aprendizaje
Responsabilidad, crecimiento y
promoción

De la definición de la “idea del personal” y del diseño del puesto de trabajo

se desprende fácilmente el perfil de las personas adecuadas que interesa reclutar.
En cuanto al personal de contacto se refiere, determinadas investigaciones, según
Heskett, sugieren la necesidad de que posean los atributos de flexibilidad, toleran-
cia respecto a la ambigüedad, capacidad para el seguimiento y cambio de la con-
ducta durante los encuentros en el transcurso del servicio, y empatía para con los
clientes (sin que tengan tanta importancia la edad, la educación, el conocimiento
sobre ventas, la capacitación e, incluso, la misma inteligencia).
Respecto al “back-office”, determinada literatura especializada (tal como
Michael J. Prietula y Herbert A. Simón) ha hecho hincapié en las especiales cuali-
 207

dades analíticas e intuitivas que debe exhibir el personal cualificado. Y a propósito

del personal profesional, en general, Huete propone la siguiente lista de rasgos:
1) Madurez emocional
2) Energía
3) Capacidad de entenderse con los demás
4) Deseo de ayudar a los demás
5) Honestidad profesional y personal
6) Creatividad
7) Ganas de triunfar
8) Habilidad para generar oportunidades
9) Capacidad intelectual
10) Encontrarse a gusto en su trabajo y en su vida privada.

b) Formación
Según Tom Peters, la nueva era de la calidad, la innovación y la competitivi-
dad demanda “trabajadores altamente cualificados que constituyan la fuente prin-
cipal de mejoras intrínsecas en los productos y servicios”. Esta cualificación no
puede ser hija sino de la formación. Como reza el axioma japonés, la calidad
empieza en la formación y termina en la formación. Todavía hoy en las sociedades
económicamente más avanzadas sucede que el grado de analfabetismo tecnológico
(Bowler) y comercial (Finkelman y Golan) de nuestros empleados es apabullante.
¿Quién de ellos puede siquiera imaginar que el objetivo de su trabajo está encami-
nado a lograr la satisfacción de los clientes?
Esta fenomenal ignorancia contrasta, sin embargo, con la gran capacidad de
aprendizaje que han mostrado estos mismos empleados. Hay experiencias intere-
santes (por ejemplo, la de McDonnel Douglas), donde los trabajadores de produc-
ción han puesto de relieve una facilidad asombrosa para manejar los métodos de
control estadístico de calidad o las técnicas de resolución de problemas. Ello ha
permitido reducir los costes de supervisión y mejorar las medidas preventivas.
Para Diego González la acción formativa debe cubrir tres ámbitos:
- Sensibilizar acerca de la importancia del servicio al cliente.
- Descubrir las propias capacidades y comportamientos: observar limitacio-
nes, contrastar actitudes, revelar frenos...
- Ejercitar las propias capacidades: adquirir habilidades y aplicar nuevas téc-
nicas en el ejercicio de la función correspondiente.
Como ya indicamos, Bernillón y Cerutti sugieren tres módulos a la hora de
diseñar un programa de formación sobre calidad:
1) Formación general sobre calidad total:
- Política de calidad
- Estrategia de calidad
- Plan para alcanzar la calidad total
208

2) Formación para la relación proveedor-cliente: Todos y cada uno de los

responsables de cualquier actividad, sea ésta interna o externa, deben estar
capacitados para responder a las siguientes preguntas:
a) ¿Cuáles son mis productos?
b) ¿Cuáles son mis clientes?
c) ¿Cuáles son sus necesidades?
d) ¿Corresponde mi producto a sus necesidades?
3) Formación específica para el trabajo en equipo, abarcando:
a) el aprendizaje de diferentes herramientas:
- “brainstorming”,
- QQCDCP (quién-qué-cuándo-dónde-cómo-por qué),
- hojas de control,
- la matriz de compatibilidad,
- el diagrama de causa-efecto o de Ishikawa,
- el diagrama de Pareto;
b) el desarrollo de una metodología de resolución de problemas (ver en el
Panel 8.6 la metodología apuntada por Bernillón-Cerutti).

Panel 8.6.
Metodología y herramientas para la resolución de problemas

0. Escoger un tema • Brainstorming

• Herramientas de decisión (por ejemplo
voto, consenso)
1. Plantear el problema • Gráficos
• Recoger datos • Diagrama de Pareto
• Formular el problema • QQCDCP
2. Buscar las causas • Pensar
• Diagrama de Ishikawa
3. Buscar las soluciones • Pensar
• Tabla de clasificación causa/solución
4. Definir los criterios de elección • Precisar los límites (costes, retrasos...)
• Tener en cuenta las restricciones
• Reformular los objetivos a lograr
5. Comparar soluciones y criterios • Dominio de la contabilidad
6. Elegir una solución y proponerla • Herramientas de decisión
• Árbol de pertenencia
7. Realizar la solución • QQCDCP
8. Controlar los resultados • QQCDCP
Hojas de control
9. Estandarizar • QQCDCP/Informar
 209

Conviene recordar, a este respecto, cuáles son las siete herramientas de la

calidad conocidas como tales en Japón:
- la hoja de comprobación,
- el histograma de frecuencias,
- el diagrama de causa-efecto o de Ishikawa
- el diagrama de Pareto,
- el gráfico de control o de Shewhart,
- el diagrama de correlación,
- gráficos diversos.
En el campo específico de atención al cliente, M. Peel propone distintas téc-
nicas de formación, como, por ejemplo:
- cursos a cargo de personal especializado,
- técnicas de “representación de situaciones”,
- “análisis transaccional” (identificación con el papel jugado en el modelo
ideal adulto/adulto de transacción o contacto interpersonal, o en cualquier
otra de sus variantes),
- “círculos de servicio” (reproducción de los círculos de calidad),
- apoyo mutuo entre el personal.

c) Participación: los círculos de calidad

Aunque la utilización de los “círculos” puede tener otras finalidades, como
acabamos de ver, sin embargo su concepción, tanto en el origen como en el desa-
rrollo posterior, ha apuntado siempre a servir de vehículo a la dirección participa-
tiva en el área de la calidad. Por otra parte, no es necesario recordar que la partici-
pación de los empleados puede expresarse a través de otras vías. En cualquier
caso, es justo reconocer la enorme popularización de este instrumento “made in
Japan” y extendido hoy por todo el mundo.
Según Juran, un círculo de calidad es un “grupo voluntario de miembros del
personal que han sido formados con el propósito de resolver problemas relaciona-
dos con el trabajo”. Su finalidad es doble:
- ayudar a resolver los problemas de calidad de la empresa,
- proporcionar a los empleados la oportunidad de participar creativamente en
asuntos relacionados con su propio trabajo.
Lawler III y Mohrman realizan la siguiente sinopsis: “Un círculo de la cali-
dad es un grupo de empleados que se reúnen habitualmente para solucionar los
problemas que afectan a su área de trabajo. Normalmente, el círculo lo forman de
6 a 12 voluntarios procedentes de la misma área. Estas personas reciben forma-
ción en temas tales como resolución de problemas, control estadístico de calidad y
procesos de grupo. Los círculos suelen proponer soluciones para los problemas de
210

calidad y productividad, soluciones que acaso implante luego la dirección. Un

“facilitador”, normalmente un miembro de la dirección especialmente preparado,
colabora en la formación de los miembros de grupo y procura que las cosas fun-
cionen sin sobresaltos. Objetivos típicos de los programas de los CC son el
aumento de la calidad y de la productividad, y la participación de los empleados.
Los círculos suelen reunirse cuatro horas al mes durante la jornada de trabajo. Los
miembros reciben en ocasiones el reconocimiento de la dirección, pero muy raras
veces obtienen una recompensa económica”.
Los círculos de calidad pueden evolucionar hacia otras formas de participa-
ción, en las que el grado de compromiso de los empleados trascienda la mera fun-
ción asesora. La matriz de la Figura 8.7 recoge las direcciones previsibles de esta
evolución, a juicio de Lawler III y Mohrman, para quienes los círculos de calidad
presentan su propio curso vital de inicio-desarrollo-madurez-declive.

Figura 8.7.
Transformación de los círculos de la calidad
en otras formas de participación

Tipo de grupo
 211

Basándose en la experiencia japonesa, Juran propone una metodología para el

funcionamiento correcto de los círculos de calidad, basada en ocho puntos:
1. La participación de los empleados en los círculos de calidad debería ser
voluntaria. (Hay algunas excepciones.)
2. La formación y el trabajo del proyecto se deben llevar a cabo a costa del
tiempo de la empresa. (El que sea durante la jornada normal de trabajo o
en horas extra depende de las condiciones locales.)
3. La formación para resolver problemas tiene que acompañar al trabajo en
un proyecto.
4. La formación se tiene que suministrar tanto a los supervisores y líderes de
los círculos de calidad como a los miembros de los mismos.
5. Las asignaciones de proyectos pueden proceder bien de los operarios o de
los directivos.
6. Los proyectos deberían estar muy relacionados con las tareas normales de
los miembros del círculo de calidad. (Se considera que el empleado es un
experto en su trabajo.)
7. La selección de proyectos es una cuestión de acuerdo entre el círculo de
calidad y la dirección.
8. Las recomendaciones finales del círculo de calidad tienen que ser acepta-
das por la dirección antes de que se hagan efectivas.

d) Otras áreas de la gestión de recursos humanos

La literatura existente acerca de la gestión del servicio aborda, con menos
detenimiento que el prestado a los temas anteriores, otros aspectos relativos a la
política de recursos humanos. Dado que, como ya se ha dicho, la teoría Y es uno
de los presupuestos básicos de cualquier estrategia de CS, ofrecen un interés espe-
cial las áreas vinculadas con la motivación del personal.
Así, por ejemplo, R. Normann dedica algunas reflexiones a los planes de
carrera y a las técnicas de seguimiento y reforzamiento de los empleados. El reco-
nocimiento y la supervisión del personal de contacto merecen la atención de
Eiglier y Langeard. Y Heskett analiza, dentro de las políticas de personal, la pro-
moción interna y la comunicación. Maister ha subrayado la importancia funda-
mental que en las empresas de servicios profesionales tiene la asignación de tareas
(desde el punto de vista de la productividad, la satisfacción del cliente, la forma-
ción del empleado, etc). Y Huete se ha referido a otros aspectos tales como la rota-
ción, el desarrollo o el tipo de mando en estas mismas empresas.
En ningún caso el tema de la compensación monetaria ocupa un lugar rele-
vante, como no podía ser de otra manera en términos de teoría Y. En efecto, se
trata de un factor no motivador sino ergonómico o de higiene y, en consecuencia,
su virtualidad opera más como insatisfactor que como satisfactor.
212

Heskett sostiene que las empresas con mejor orientación hacia el servicio a
los clientes poseen unos sistemas de compensación caracterizados por los rasgos
siguientes:
- los salarios son superiores a los legales o de convenio,
- los sistemas son flexibles,
- incorporan complejos mecanismos de beneficios adicionales,
- estimulan la adquisición de acciones por parte del empleado,
- admiten toda clase de movilidad.
En las firmas de servicios profesionales, los sistemas salariales, en opinión de
Huete, tienden a fomentar el trabajo en común y la cooperación. Por ello, es
corriente la utilización de primas colectivas y la existencia de un fondo interofici-
nas. El proceso de asignación de primas tiene elevados ingredientes subjetivos, ya
que se procura medir y premiar la contribución global que los profesionales han
hecho a la empresa.

8.4. Liderazgo
Sin el empeño firme y convencido del máximo nivel ejecutivo de la empresa
no es posible implantar ningún programa de mejora de la calidad. En esta, como
en otras muchas materias, el ejercicio del liderazgo es premisa indispensable para
la buena suerte del proyecto. Dicho en negativo, los fallos en la calidad no son
atribuibles a los empleados sino a la dirección (Deming). Se dice que la experien-
cia demuestra que un 80% de los fallos son responsabilidad de la dirección y un
20% de los empleados. Es precisamente esa falta de compromiso de las empresas
norteamericanas con respecto a las japonesas la que explica en buena medida las
diferencias en niveles de calidad entre ambos paises (Garvin). Vuelta la oración
por afirmativa, cuando los empleados ven que la alta dirección está comprometida
con la calidad, está se impone como prioridad esencial (Krantz). No es casual que
en el Malcolm Baldridge Award el punto primero a evaluar sea precisamente el
concerniente al liderazgo (Panel 8.8).
El compromiso por la calidad exige un estilo directivo propio, antitético en
ocasiones respecto a lo que en KPMG Peat Marwick McLintock se llama el “viejo
estilo” (ver Panel 8.9). Se trata de guiar, conducir, estimular, educar y dirigir... per-
sonas. No es posible gestionar personas. Lo único que se gestionan son las cosas,
los sistemas, todo lo que pertenece al mundo inanimado. Entre las 13 medidas pro-
puestas Ross Perot para transformar General Motors, la segunda dice así: “A partir
 213

Panel 8.8.
El liderazgo en el Malcolm Baldridge

1. Alta dirección
a. Breve exposición de la misión, políticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicación y planes de difusión de dichos valores a través de
toda la empresa.
c. Comunicación, accesibilidad y contacto con la alta dirección.
d. Liderazgo y comunicación de la excelencia sobre calidad en ámbitos externos a la
empresa, tales como organizaciones profesionales, comerciales, industriales, edu-
cativas y sociales.
2. Valores de calidad
a. Breve exposición de la misión, políticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicación y planes de difusión de dichos valores a través de
toda la empresa.
c. Acciones en vigor o recientes que demuestren la importancia de los valores de
calidad con respecto a otras consideraciones, como puedan ser los beneficios y
programas a corto plazo.
d. A través de qué instrumentos la totalidad de la empresa ha adoptado los valores de
calidad (entrevistas, encuestas, etc.) y de qué manera se refuerza su aceptación por
parte del personal.
3. Gestión de la calidad
a. Estrategias básicas para implicar en la calidad a todos los niveles de la dirección, y
roles y responsabilidades principales establecidos en cada nivel.
b. Estrategias básicas para promover la cooperación a todos los niveles directivos,
como, por ejemplo, utilización de equipos interdepartamentales o técnicas de rela-
ción proveedor/cliente internos.
c. Clases, frecuencia y contenido de las revisiones de los planes de calidad, así como
tipos de acción adoptados a las unidades que se desvían con respecto a los planes.
d. Cómo evalúa la dirección la efectividad de los programas, y cómo se modifican
éstos para lograr la integración de los valores de calidad en la operatoria del día-a-
día.
e. Indicadores básicos que permitan conocer la implicación de todos los niveles
directivos y la cooperación efectiva entre ellos.
4. Responsabilidad pública
a. Cómo se promocionan los conocimientos sobre calidad y se difunden en foros
externos, como, por ejemplo, organizaciones profesionales, comerciales, industria-
les, educativas, institucionales y sociales.
b. De qué manera se estimula al personal propio a participar y liderar actividades
sobre calidad en grupos profesionales, comerciales, industriales, educativos,
nacionales y locales.
c. Grado de integración de principios éticos y normas jurídicas relativas a salud
pública, seguridad, medio ambiente y gestión de residuos en las políticas, sistemas
y objetivos de mejora continua de la calidad.
214

Panel 8.9.
Cambio de estilo de liderazgo

Viejo estilo Estilo para la calidad

Remoto Visible
Impositivo Educativo
Reactivo Proactivo
Desintegrador Integrador

de hoy, en GM no se utilizará más el término «gestión». Será necesario el lide-

razgo para fabricar los mejores coches del mundo, no la gestión. Se puede gestio-
nar inventarios; las personas serán guiadas por un líder”.
Como ya afirmó Crosby, la mejora de la calidad no es tanto cuestión de moti-
vación, cuanto de estilo de dirección y carisma personal. Enlazando con este pen-
samiento del autor de “Quality is free”, Leonard y Sasser constatan que los directi-
vos preocupados por la calidad suelen tener varias características en común:
- Prestar atención a todos los detalles y no estar desprevenidos nunca por
culpa de una planificación insuficiente.
- No perder de vista los problemas ni los gérmenes de los problemas.
- Ser conscientes de su afán por conseguir calidad y mostrarse dignos e ínte-
gros al fijarse (y cumplir) unas normas estrictas de comportamiento personal.
- No buscar el éxito personal a costa de la calidad.
- Perseverar con tenacidad en el esfuerzo.
- Poseer la suficiente modestia como para reconocer que sus logros son el
resultado del trabajo de muchos.
- Dirigir con amabilidad y tacto, no con mano de hierro.
- Ser dignos de la confianza de sus subordinados, proveedores y clientes.
A lo anterior Tom Peters añadiría:
- Sentirse apasionadamente preocupado por aquello que se dirige. (Los direc-
tores que fracasan lo hacen porque “o tienen sistema sin pasión, o tienen
pasión sin sistema”.)
- Introducir el “empuje” como concepto estratégico fundamental (concepto
tomado de Amar Blude).
- Mantener un sentido constante de urgencia (concepto tomado de Bob Wil-
son).
Pero el líder no sólo debe destacar como motivador del personal y promotor
de los cambios organizativos. Ha de ser capaz también de estimular y persuadir a
sus clientes. En la visión de Normann, debe tratarse de un liderazgo de dos caras,
que sepa vender “en dos frentes” y comprender los puntos de vista de ambos
“mercados”.
 215

A partir de todas estas dotes y capacidades señaladas, las misiones, tareas y

responsabilidades que corresponden a un líder comprometido en un objetivo de
alcanzar la calidad, son muy diversas. KPMG Peat Marwick McLintock las sinte-
tiza en:
- Hacer que los directivos se comporten correctamente.
- Dirigir los proyectos por vías de calidad.
- Establecer estándares y cumplirlos.
- Adoptar decisiones en base a información objetiva.
- Ir por delante de todos aplicando la calidad a todo lo que uno mismo hace.
- Permitir que la plantilla tome responsabilidades en relación con la calidad.
Para Normann, se trata de:
- Establecer normas.
- Valorar al personal.
- Promover modelos de caracteres.
- Establecer un código de conducta aplicable al comportamiento personal.
- Definir las cuestiones candentes.
En la obra mencionada, Phil Crosby establece un decálogo, que recogemos
en el Panel 8.10. Carlzon subraya la atención preferente que requiere la comunica-
ción: “En una compañía descentralizada y orientada hacia el cliente, un buen líder
pasa más tiempo comunicándose que haciendo otras cosas”. El National West-
minster Bank resume en 8 puntos la política de prioridad que la alta dirección debe
prestar a la calidad (Panel 8.11). Y de la investigación realizada por Forum Corpo-
ration en 1989 se desprenden las siguientes conclusiones:
- El liderazgo es básico en las situaciones de cambio rápido, ya que en ellas
la gente se muestra reacia a actuar.
- El liderazgo es crítico a todos los niveles organizativos, desde la alta direc-
ción hasta los escalones inferiores del organigrama.
- Los resultados obtenidos en el ejercicio del liderazgo no tienen nada que
ver ni con los títulos ni con las posiciones jerárquicas.
- El liderazgo exige más interdependencia que individualismo.

Panel 8.10.
Decálogo de Crosby para el estilo que demanda la calidad total

1. Escuchar 6. Implantar
2. Cooperar 7. Aprender
3. Ayudar 8. Liderar
4. Comunicar 9. Sugerir
5. Crear 10. Aparentar
216

Panel 8.11.
Prioridad de la alta dirección

1. Convertir la calidad en misión personal del presidente ejecutivo.

2. Crear un comité de supervisión de las mejoras en la calidad.
3. Implicar a los directivos en los proyectos de mejora de la calidad.
4. Implicar a los directivos en la formación para la mejora de la calidad.
5. Exigir de cada directivo planes anuales de mejora de la calidad.
6. Exigir de cada ejecutivo estimaciones sobre el coste de calidad de su área
respectiva.
7. Incluir en todas las reuniones con el personal debates sobre problemas de
calidad.
8. Poner a los directivos en contacto con los clientes externos.

- Los líderes inspiran a otros a ejercer el liderazgo.

- Poseer unas habilidades directivas destacadas constituye una parte esencial
del liderazgo.
- El liderazgo es contextual, esto es, requiere un amplio conocimiento del
entorno empresarial.
- El liderazgo no es tanto un estilo como una suma de conductas, comporta-
mientos y acciones.
Este último punto es importante, porque significa que, cualquiera que sea la
personalidad del individuo, puede mejorar el liderazgo simplemente llegando a
dominar tales pautas conductuales. Forum Corporation propone un conjunto de 20
medidas a adoptar, agrupadas en cuatro áreas:
a) Medidas tendentes a facilitar la interputación de las condiciones internas
y externas que afectan al directivo:
- Obtener información de todas las fuentes que sea posible.
- Conocer el grado de apoyo que el grupo de trabajo presta a la estrategia
general de la empresa.
- Analizar la calidad de trabajo en equipo que alcanza el grupo.
- Conocer la capacidad y motivación de todos y cada uno de los miem-
bros del grupo de trabajo.
- Conocer sus propias capacidades y motivaciones.
b) Medidas tendentes a transmitir a los colaboradores la visión y la estrategia
que dé sentido a su trabajo:
- Implicar al personal en desarrollar la estrategia.
- Ocuparse de aquello que sea importante.
- Acometer planes y acciones siempre que sea necesario.
 217

- Comunicar la estrategia de la organización en su conjunto.

- Crear un cuadro positivo del futuro del grupo.
c) Medidas tendentes a movilizar a los individuos en torno a una misión
común:
- Comunicar los resultados esperados de los demás.
- Apelar a la inteligencia y al corazón de la gente para caminar en una
nueva dirección.
- Mostrar preocupación por los miembros del equipo.
- Mostrar confianza en la capacidad de los demás.
- Hacer que la gente sepa cómo se están comportando en relación con los
objetivos.
d) Medidas tendentes a servir de inspiración y ejemplo para los demás:
- Desarrollar el talento de los colaboradores.
- Reconocer su contribución.
- Permitir que se sientan y actúen como líderes.
- Estimular su pensamiento.
- Crear entusiasmo en torno a proyectos y encargos.
Finalmente, suelen sugerirse algunas recomendaciones de índole práctico,
que ayudan al ejercicio de un liderazgo eficaz en materia de calidad:
- Normann propone la obtención de un “éxito rápido y visible”, que otorgue
credibilidad inmediata ante la resistencia al cambio que provoca todo pro-
grama de mejora de la calidad.
- Peel cree en la validez de los compromisos escritos: “el mejor punto de
partida para efectuar un cambio profundo, probablemente sea el de hacer
una declaración explícita de la política a seguir, que ésta sea desarrollada
de acuerdo con todos los que la tengan que cumplir, que sea aprobada por
la alta dirección y que sea publicada para el conocimiento de todos” (ver en
el Panel 8.12 el compromiso de calidad en Zardoya Otis).
- Un documento de esta naturaleza ostenta, en opinión de Bernillón y
Cerutti, las siguientes propiedades:
• Es una información dirigida al conjunto de personal.
• Suscita su adhesión.
• Reviste un carácter oficial.
• Implica de manera irreversible a la dirección.
- En KPMG Peat Marwick McLintock se piensa que tradicionalmente la alta
dirección suele implicarse de manera intensa al final de los proyectos,
cuando surgen problemas en apariencia inevitables. Lo correcto, sin
embargo, sería proceder de acuerdo con el curso natural de las cosas: impli-
carse en los proyectos en su arranque y más tarde trasladar su responsabili-
dad al siguiente escalón directivo (ver Figura 8.8).
218

Panel 8.12

Figura 8.8.
Curso natural y tradicional de las cosas
 219

8.5. Estructura
También de la estructura se ha dicho que es un instrumento necesario para
que un programa de calidad tenga posibilidades de éxito (Leonard y Sasser) o que
constituye una de las fuentes de calidad (Garvin). Al respecto se plantean dos pro-
blemas diferentes: Por un lado, cuál es la relación existente entre un tipo de estruc-
tura general dado y la CS, es decir, si existen estructuras específicas que propi-
cian/obstaculizan unos niveles adecuados de CS; por otro lado, cómo debe estruc-
turarse la propia función de CS.
Respondiendo a la primera de las cuestiones, Heskett hace unas consideracio-
nes acerca de la excelencia organizativa de las empresas de servicios, que segura-
mente pueden hacerse extensibles a las empresas de todo tipo que se plantean la
estrategia de prestar servicio. Según el profesor de Harvard, los perfiles de tales
compañías “ofrecen algunos aspectos comunes de gestión: son mínimas en la cima
de la pirámide organizativa, tienen una jerarquía limitada y coordinan el marketing
y las operaciones en los niveles de base de la organización”. Desarrollando un
poco más esta tesis, Heskett puntualiza:
a) Cúspide de la pirámide reducida: Los ejecutivos son muy pocos y los
miembros “staff' raros (tal vez ninguno). La estructura aparece fragmen-
tada en pequeños centros de beneficios. Hay un cierto igualitarismo y
reacción ante los intentos de divismo por parte de alguien. La versatilidad
de los ejecutivos y la intercambiabilidad de responsabilidades van acom-
pañadas de una descentralización generosa que permite al directivo apo-
yarse en un grupo reducido y eficaz de colaboradores y dedicar muchas
horas a la calle.
b) Jerarquía limitada: Con una estructura de pocos niveles jerárquicos se eli-
minan costes, se conservan vivos los canales de comunicación y se faci-
lita una fuerte orientación hacia el cliente. La supervisión es realizada por
los propios integrantes (no muy numerosos) del centro de beneficios.
c) Coordinación de marketing y operaciones: La necesidad de esta coordina-
ción es directamente proporcional al grado de contacto que precisa el ser-
vicio. Aunque se trate de dos funciones diferentes, hay que adoptar cual-
quier clase de medida innovadora que derribe los obstáculos funcionales
tradicionales.
Jan Carlzon posee un concepto de la estructura muy similar. La división de
SAS en centros de beneficios, la consideración de sus responsables como auténti-
cos empresarios, el aplanamiento de la estructura y la eliminación de la supervi-
sión originaron, por el lado de los costes, una reducción de gastos fijos impresio-
nante (23 millones de dólares anuales) y, por el lado del cliente, unos niveles de
servicio hasta entonces desconocidos en SAS.
Frente a la estructura tradicional basada en una pirámide escalonada, con una
cúspide abrumada por un ingente volumen de decisiones a tomar, unos mandos
220

intermedios que en realidad no mandan nada (sino que se limitan a traducir las
decisiones directivas en instrucciones, normas, políticas y órdenes) y una base o
“infantería” en contacto con el mercado, Carlzon propone una reestructuración
profunda: “En una empresa dirigida al cliente, la distribución de papeles es radi-
calmente distinta. La organización es descentralizada, delegándose la responsa-
bilidad a aquellas personas que hasta ahora habían formado el nivel inferior de
la pirámide y se habían limitado únicamente a obedecer órdenes. En otras pala-
bras, la estructura corporativa jerárquica tradicional está empezando a cambiar,
adoptando la forma de una estructura más horizontal y aplanada. Esto es verdad
particularmente en aquellas empresas de servicios que parten no del producto
sino del cliente”.
La consigna es, por tanto, “achatar la pirámide”. De este modo aprovechar
al máximo las oportunidades de servir al cliente se convierte en la responsabili-
dad de los empleados de primera línea y la responsabilidad de los mandos inter-
medios se limita a posibilitar que los primeros puedan hacer su trabajo. Por
último, el director general ocuparía el último lugar en la pirámide, en el sentido
de soportar todo el peso de ésta ya que su tarea consistiría en facilitar que los
mandos intermedios realicen su trabajo de apoyo a los empleados de primera
línea.
Se llegaría así a una pirámide con dos características básicas:
- el número de niveles jerárquicos, que no excedería de 3;
- la inversión de las funciones (concepto al que Huete pretende dar gra-
fismo con los organigramas de la Figura 8.9), en el sentido de que el
director general no es tanto el vértice del que emana el flujo decisorio
que se desparrama a toda la organización, sino el bastión que la soporta.
La fragmentación de la empresa en múltiples centros de responsabilidad no
sólo tiene el efecto de estimular la aparición de gestores o intraempresarios, sino
que permite además introducir un nuevo concepto en la gestión con múltiples
consecuencias de tipo práctico: se trata del concepto de cliente interno. La crea-
ción de esta figura es una vía inmejorable para vigorizar y expandir el sentido
de la responsabilidad a lo largo y ancho de toda la organización. La aparición de
múltiples interfases proveedor/cliente proporciona, ajuicio de KPMG Peat Mar-
wick McLintock, fundamentalmente tres clases de responsabilidad:
- gestión de cada cara de la interfase como si de un cliente o proveedor se
tratara;
- seguridad de que las actividades propias añaden valor;
- seguridad de que los productos/servicios propios satisfacen los requeri-
mientos del cliente.
Por otra parte, cada interfase genera un mecanismo de retorno. De este
modo, todos los proveedores tienen conciencia de que su suministro a los clien-
tes da lugar a una respuesta. Finalmente, unos y otros deben llegar a acuerdos
de trabajo basados en la responsabilidad mutua y en la voluntad de excelencia.
 221

Figura 8.9.
Organigrama convencional

Organigrama invertido
222

Por lo que respecta a la configuración orgánica de la función de CS, hay que

empezar recordando la lamentación de Peel: “El servicio al cliente tiene un gran
problema, y es que en la mayoría de las empresas no se le reconoce como una fun-
ción en sí misma”. Incluso, las empresas que apuestan decididamente por una
orientación corporativa hacia el cliente, tropiezan con la dificultad de aprehender
las claves de una responsabilidad colectiva donde se encuentran involucradas per-
sonas y actividades muy heterogéneas. Al mismo tiempo, el cliente tiene derecho a
exigir una interlocución claramente identificada que asuma la responsabilidad
empresarial del servicio ante él.
Según Peel, la responsabilidad global respecto al servicio al cliente se puede
estructurar a través de las siguientes formas:
- Asignar la responsabilidad a alguno de los departamentos ya existentes:
Investigaciones realizadas en USA indican un funcionamiento eficaz al res-
pecto en Departamentos de Marketing, Ventas o Distribución, y uno defi-
ciente en Departamentos de Producción o Finanzas.
- Responsabilizar al Director General o a algún miembro de su staff: Alterna-
tiva adecuada para empresas pequeñas, sólo será operativa en el caso de las
grandes, cuando el interés, conocimiento y grado de relaciones con los
demás ejecutivos sean los adecuados.
- Integrar el servicio al cliente dentro de las reuniones habituales del Comité
de Dirección: Fórmula condenada al fracaso, víctima de la eterna victoria
de lo urgente sobre lo importante.
- Crear un Comité “ad hoc” incluyendo a los jefes de departamento: Alterna-
tiva válida con riesgos de esclerotización que una dirección correcta y crea-
tiva pueden sortear.
- Utilizar un departamento de servicio al cliente que ya esté creado (desarro-
llando hasta el momento sólo algunas responsabilidades, tales como trata-
miento de reclamaciones, recepción de pedidos o servicio post-venta): En
ocasiones puede ser razonable aprovecharlo como núcleo para la creación
de otro departamento con responsabilidades más amplias.
- Crear un departamento nuevo: Definición de la política, establecimiento de
estándares, realización de sondeos, concienciación y formación, coordina-
ción con otros departamentos, registro de quejas, tratamiento de reclama-
ciones, seguimiento de los niveles de calidad, etc. serían las funciones
enmarcadas dentro del departamento específico (ver en la Figura 8.10 la
inserción en el organigrama general que propone Peel).
Independientemente de que puedan existir departamentos formalizados con
funciones ejecutivas a su cargo, los estudiosos de la calidad propugnan la existen-
cia de organizaciones “ad hoc” con funciones básicas de análisis, estudio, planifi-
cación, elaboración de propuestas de mejora y seguimiento. La incapacidad de las
estructuras convencionales de tipo formal (funcionales, divisionales o matricia-
les) para desempeñar con éxito estas tareas estaría postulando la necesidad de
 223

Figura 8.10.
Estructura de una empresa con un departamento específico para el servicio al cliente
224

acudir a estructuras adhocráticas (equipos de proyecto, grupos de trabajo, grupos

de calidad, etc.) más flexibles, más sensibilizadas y más motivadas. Se llegaría
así a una estructura organizativa paralela dedicada a la mejora de la calidad, una
especie de “organización de la calidad en la sombra”, en expresión de Tom
Peters. Los círculos de calidad serían el núcleo paradigmático de esta clase de
estructuras.
A lo dicho anteriormente sobre círculos de calidad (Epígrafe 8.3) podría aña-
dirse que los grupos “ad hoc” ocupados de la mejora de la calidad deben poseer, a
juicio de los autores mencionados, diversas características:
- el tamaño reducido (8 a 10 personas),
- la multiplicidad (coexistencia de varios grupos trabajando simultánea-
mente),
- la flexibilidad (aparición/desaparición de los equipos en función de necesi-
dades y políticas cambiantes),
- la plurifuncionalidad (composición plural de los equipos destruyendo las
barreras funcionales tradicionales),
- la dependencia de la alta dirección,
- la participación de determinados miembros de la misma en los grupos de
trabajo,
- el igualitarismo en el funcionamiento interno (con olvido de las posiciones
orgánicas formales de los miembros).
Sobre la base de este tipo de organizaciones, Bernillón y Cerutti proponen
una estructura para la calidad que estaría compuesta por:
- un comité de calidad (integrado por el director general o un representante
suyo y los principales responsables de la empresa);
- una dirección de calidad (persona o departamento que desempeña tareas
staff, ya que su función es conseguir promover la calidad no crearla ella
misma);
- las antenas de calidad (o grupos de trabajo que intervienen para la mejora
efectiva de la calidad); puede haber tres clases de grupos:
a) grupos de mejora de la calidad (problemas generales),
b) círculos de calidad (problemas tratados en detalle),
c) grupos de intervención (problemas urgentes).
Ramón Benguría sugiere una estructura similar:
- un comité a nivel de empresa y, en estructuras descentralizadas, comités
divisionales;
- un responsable general a nivel de empresa y, estrechamente coordinados
con él, responsables a nivel de departamento;
- grupos de calidad, distinguiendo los llamados grupos de estudio o mejora y
los tradicionales círculos de calidad.
 225

En el terreno práctico, se puede citar, a título de ejemplo, la estructura para el

proceso de mejora de la calidad de Zardoja-Otis (un Comité de pilotaje más 30
equipos de mejora de la calidad distribuidos en delegaciones, fábricas y oficinas
centrales). En el caso de Hewlett-Packard Española, el servicio post-venta se
encuentra estructurado alrededor de los principios siguientes:
- Constituir una empresa de servicios dentro de la propia empresa.
- Dos divisiones dedicadas a funciones de 1+D de servicios.
- Un departamento de Marketing específico para los servicios.
- Tres grupos operativos perfectamente integrados que proporcionan un ser-
vicio de “soporte total” al cliente.
- Un estilo de trabajo basado en el concepto de trabajo en equipo.

8.6. Cultura
Margaret Mead ha definido la cultura como “un conjunto de conductas apren-
didas que comparte un grupo de personas y las transmiten sistemáticamente y de
igual manera a los nuevos miembros adultos que se integran en la sociedad”.
La cultura es la personalidad de una organización. Y de la misma manera que
todo hombre tiene “su” personalidad (rica o pobre, analizada o ignorada, explici-
tada con todos sus perfiles o vagamente dibujada), también toda organización
empresarial tiene su cultura. Para Normann se trata del “conjunto de creencias,
normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana y hace
que, hasta cierto punto, las acciones humanas sean previsibles y se dirijan a un
grupo de propósitos establecidos en común o al mantenimiento de una situación
aceptada por todos los interesados”.
Los consultores de ODR definen la cultura corporativa como “el patrón
básico de creencias, comportamientos y suposiciones compartidas, adquiridas a
través del tiempo por los miembros de una organización”. Por creencias se entien-
den los “valores y expectativas integrados que proporcionan el marco de referen-
cia para formar lo que las personas consideran como verdadero o falso, relevante o
irrelevante y bueno o malo sobre el entorno”. Comportamientos son “las acciones
observables que constituyen la forma en que las personas operan en el día a día”.
Y suposiciones se llama al “razonamiento inconsciente para seguir aplicando cier-
tas creencias o comportamientos específicos”.
Siguiendo con el símil de la personalidad, la cultura corporativa presenta un
fondo de estabilidad que da consistencia y previsibilidad a las acciones empresa-
riales. Pero también es variable en el tiempo; lo que sucede es que los ritmos de
226

cambio son lentos, los procesos costosos y las inercias y resistencias a romper
muy firmes. La cultura se nutre de los juicios, deseos, valores y actitudes de los
hombres y, a su vez, los dirige y condiciona a través de las múltiples manifesta-
ciones y expresiones que adopta: el lenguaje en el que influye, los hábitos que
genera, las instituciones que produce o el tipo de relaciones sociales que propicia.
En definitiva, la cultura corporativa es un sedimento causa/efecto del comporta-
miento humano.
Como tal, es fácil entender su estrecha vinculación con la CS. El servicio es
una relación marcadamente interpersonal, cuyo nivel de calidad depende en gran
medida de la actitud de los agentes humanos y, en consecuencia, de los factores
que actúan como motivadores, catalizadores o restrictores de dicha actitud, es
decir, de la cultura. Por otra parte, se ha insistido machaconamente en las páginas
anteriores acerca del componente cultural del servicio, de su eficacia como ven-
taja competitiva, de su eficacia en cuanto barrera de entrada, del valor añadido
que proporciona, etc.
La cultura corporativa es la combinación de dos principios básicos. Un pri-
mer principio de inercia y pasividad explica que la cultura sea la resultante de la
acción de numerosos factores externos e internos (características del sector, valo-
res locales, historia de la organización, avatares laborales, etc.). Un segundo prin-
cipio de actividad deja abierta la posibilidad de que la voluntad y la acción de los
hombres influyan en la cultura y consigan transformarla a través de una actuación
conscientemente dirigida.
En consecuencia, “la cultura procede de dos clases de fuentes. Una de ellas,
la predominante, es el entorno general donde actúa la empresa”. La segunda se
refiere a “esos valores, normas y creencias conscientes que proceden del interior
de una empresa”, son su filosofía (Normann). El modelo de cultura para la cali-
dad que contempla el BBV (ver Panel 8.13) arranca cabalmente de esta distin-
ción.
El enraizamiento de determinados valores corporativos es (y ha sido tradi-
cionalmente) enemigo secular del servicio. Veamos algunos ejemplos recogidos
por la literatura especializada:
- La obsesión por el coste: La calidad y el servicio aparecen relegados a un
segundo plano (Huete).
- El temor al cambio: “Amar el cambio” debe ser una de las pautas culturales
de la empresa excelente (Peters).
- La escasa sensibilización ante los problemas del cliente: La atención a las
cuestiones internas priman sobre la preocupación por los asuntos del mer-
cado (Peters).
- El miedo a errar: En algunas organizaciones se promociona no por lo
hecho, sino por no haber cometido nunca un error (Ross Perot).
- El desinterés por la acción: “Yo procedo de un ambiente en el que, si ves
una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces
es contratar a un consultor para que te asesore sobre cómo tratar el pro-

Cultura de la gestión de calidad
Pasado
- Entorno estable.
- Mercado conocido y
dominable.
- Competitividad controlada.
- Prima la cantidad.
- La demanda supera a la oferta.
- Porque se vende todo.
- Clientes resignados.
- Clientes indefensos.
- Calidad como lujo.
- Calidad ofrecida.
- Cambios predecibles.
- Cambios tecnológicos lentos.
ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS
Factores predominantes
Pasado
- Organizaciones burocráticas
cerradas.
- Organizaciones jerárquicas
piramidales.
- Rigidez, autoritarismo.
- Estados mayores “decisores”
- Responsabilidad de la dirección.
- Adaptación al cambio.
- Empresa enfocada al producto.
- Beneficios a corto plazo.
- Toma de decisiones en los niveles
altos.
- Utilidad de los conocimientos
anteriores.
- Trabajo automatizado.
- Unos “piensan” y otros
“ejecutan”.
- Control de calidad.
- La calidad aumenta los costes.
- Costos de la calidad.
- Detección de errores.
- Metas de calidad.
- Cliente final.
- Atención al cliente limitada.
~ Calidad del producto o servicio.
227
Panel 8.13.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Factores predominantes
Presente Futuro
- Entorno turbulento. Nada hace pensar que estos factores
- Mercado sin fronteras. vayan a debilitarse, sino que, por el
- Competitividad feroz y creciente. contrario, la tendencia es a que se
- Prima la calidad. agudicen.
- La oferta supera a la demanda.
- Se vende sólo lo mejor.
- Clientes exigentes.
- Asoc. de consumidores defensor
del
cliente.
- Calidad como supervivencia.
- Calidad percibida.
- Cambios imprevistos.
- Cambios tecnológicos rápidos.
Presente Futuro
- Organizaciones flexibles abiertas. - Organizaciones cada vez más
flexibles y menos
compartimentadas.
- Organizaciones “planas” integradas.
- Flexibilidad, motivación.
- Estados mayores “animadores”.
- Responsabilidad de todos los - Mayores niveles de responsabilidad
miembros de la empresa. compartida.
- Anticipación al cambio.
- Empresa enfocada al cliente.
- Equilibrio entre el corto y largo - Margen de beneficios más
plazo.
dificultoso.
- Toma de decisiones cada vez más
- Aumento de la rapidez de respuesta.
abajo.
- Riesgo de descansar en los
conocimientos anteriores, capacidad
de reciclaje permanente.
- Trabajo participativo.
- Empleados mejor preparados e
- Movilización de toda la inteligencia,
de todas las ideas. informados.
- Gestión de calidad. - La calidad no es una meta, nunca se
- La calidad disminuye costes y es alcanza, es una actitud, una cultura,
frente de nuevos beneficios. una forma de ser.
- Costes de la no calidad.
- Prevención de errores.
- Mejora permanente.
- Cliente interno, cliente final.
- Todos tenemos clientes.
- Calidad total. - La calidad es la revolución actual.
228

blema. Después, nombras un comité sobre reptiles y lo discutes durante

varios años. La línea de acción más probable será no hacer absolutamente
nada. Piensas: «Bueno, todavía no ha mordido a nadie», y la dejas mero-
dear por la fábrica. Tenemos que construir un entorno en el que el primero
que vea la serpiente, la mata” (Ross Perot).
- El analfabetismo tecnológico: A veces se ha identificado erróneamente tec-
nología con industria, prejuzgando su débil encaje dentro del mundo de ser-
vicio (Levitt).
- La falta de respeto a las personas: En un clima interno de esta naturaleza no
es posible un trato exquisito a la clientela libre de prejuicios políticos,
raciales, sexistas o de condición social (Peel).
La enumeración no es exhaustiva. Cuando Finkelman y Golan denuncian a
las empresas que intentan maximizar el rendimiento de una transacción, conciben
las unidades de servicio como centros de coste, minimizan la inversión en stocks
de productos terminados, equiparan a los clientes internos con los externos o fo-
mentan el espíritu de control sobre el espíritu de iniciativa, no hacen sino poner el
acento en ciertos rasgos culturales negativos desde el punto de vista de la satisfac-
ción del cliente. Y cuando Maister o Huete señalan como características de las fir-
mas excelentes de servicios profesionales la “institucionalización” de la empresa
(o creación de identidad corporativa entre los miembros), el servicio al cliente
entendido como “misión”, el trabajo en equipo, etc., están subrayando los valores
compartidos que constituyen el patrimonio cultural común de una organización.
La gestión de la cultura es, por tanto, prioritaria para el directivo que pretenda
obtener unas prestaciones de servicio de auténtica calidad. En opinión de Garvin,
es superficial la tesis que explica las diferencias económicas de los últimos años
entre Japón y USA sobre la base de las diferencias culturales. Los superiores ren-
dimientos japoneses no se deben a características nacionales ni a ventajas de ori-
gen cultural, sino que proceden, en última instancia, de actuaciones directivas ade-
cuadas, aplicadas deliberada y sistemáticamente.
La dirección influye en un segundo aspecto en la cultura como agente invo-
luntario conformador de la misma. La cultura de la empresa queda fácilmente
impregnada de los valores, criterios y actitudes de sus directivos. Tal como Hes-
kett reconoce, “la cultura incluye, ciertamente, los valores de los líderes de la
empresa, su buena disposición a exponer dichos valores a empleados y clientes
con toda claridad, y la forma como ellos ponen en práctica esos valores”. Un rico
anecdotario -cuentan Peters y Waterman- suele ser cauce de expresión de la encar-
nación que del espíritu corporativo ha tenido a lo largo de la historia en sus líderes
legendarios. Tal espíritu suele recoger tanto una preocupación sincera por las per-
sonas (empleados y clientes) por encima de todo, como una preocupación por la
conservación de la salud financiera y de los recursos de la compañía (Heskett).
Durante 1987 y 1988 un equipo integrado por 16 profesores del MIT ha lle-
vado a cabo una investigación tendente a identificar los factores básicos que influ-
yen en la calidad. El estudio comprendía ocho sectores económicos de Europa-
 229

América-Asia y los 5 elementos identificados (llamados “imperativos” en el

informe) poseen connotaciones culturales muy claras:
1. Centrarse en producir bien y situar la producción por delante de las fi-
nanzas.
2. Cultivar un nuevo tipo de ciudadano económico, esto es, conseguir unos
empleados implicados, formados, responsables y recompensados.
3. Procurar una mezcla de cooperación e individualismo que sea lo más pro-
ductiva posible.
4. Aprender a vivir en una economía a escala mundial.
5. Mirar al futuro: invertir en educación y en otros activos distintos de los
estrictamente productivos.
La implementación de estos imperativos exige una verdadera revolución de
los espíritus, es decir, una “nueva cultura”, en expresión de Normann, cuyos ele-
mentos esenciales serían:
1. Orientación hacia la calidad y la perfección.
2. Orientación al cliente.
3. Inversión en personal y orientación a una alta tecnología social.
4. Combinación de centralización y descentralización (o “lo pequeño es
maravilloso... visto a gran escala”).
5. Concentración en el mercado elegido, pero sin reducir la amplitud de las
perspectivas.
La transformación de una cultura vieja en otra nueva es una operación orga-
nizativa extremadamente delicada. Precisamente, la cultura corporativa constituye
el elemento nuclear de una organización, tal como queda visualizado en el gráfico
de Normann (ver Figura 5.4 ya citada) o en la representación de ODR (ver Figura
8.10). La adopción de nuevos enfoques estratégicos, la introducción de nuevas tec-
nologías o la necesidad de nuevas actitudes en el personal implican cambios cultu-
rales de envergadura. La implantación de una cultura para la calidad o, en térmi-
nos más amplios, de un plan de mejora de la CS exige cambios en profundidad.
Desde la perspectiva de ODR, uno de los consultings mundiales más reputa-
dos en la gestión del cambio, se trata de que cultura y cambio tengan el mayor
grado de consistencia mutua posible. De lo contrario, se verificaría lo que parece
una axioma inapelable: “En caso de discrepancia entre cultura y cambio, vence
siempre la primera” (Figura 8.11). Los mecanismos de resistencia desencadenados
son de tal naturaleza que el proyecto de cambio está irremediablemente abocado al
fracaso.
Cuando los cambios son generalmente consistentes con la cultura existente -
prescribe ODR-, hay que introducir en determinadas creencias, comportamientos o
suposiciones, aquellos ajustes “menores” requeridos por la nueva situación.
Cuando los cambios son radicalmente diferentes, se impone una intervención trau-
mática sobre el cuerpo entero de la cultura existente (Figura 8.12). En definitiva,
los cambios culturales son susceptibles de una gestión planificada, que, en el caso
concreto de ODR, sigue los pasos metodológicos que reproduce el Panel 8.14
230

Figura 8.10.
Elementos de una organización afectados por el cambio

Figura 8.11.
Discrepancia entre cultura y cambio

CULTURA ANTIGUA CULTURA NUEVA

 231

Figura 8.12.
Dos opciones para acometer un cambio organizativo

Panel 8.14.
Desarrollo planificado de la cultura corporativa

- Fase I: Análisis del entorno en que se mueve la organización

y sus tendencias.
- Fase II: Establecimiento del contexto estratégico corporativo.
•Visión - ¿Por qué?
•Misión - ¿Qué?
•Estrategia - ¿Cómo?
- Fase III: Definición de la cultura deseada.
- Fase IV: Diagnóstico de la cultura existente.
- Fase V: Gestión del cambio hacia la cultura deseada.
 Capítulo 9

Calidad de servicio
y comunicación
 235

9.1. La comunicación como

parte del marketing
De lo visto hasta el presente se colige con facilidad que una política de servi-
cio reposa sobre tres elementos básicos: el diseño del “plus” incorporado al pro-
ducto básico, las operaciones que integran el sistema de prestación del servicio y,
en tercer lugar, todo lo relacionado con la intervención humana en la ejecución del
mismo. A estos tres componentes de carácter sustantivo nuestro modelo añade un
cuarto de tipo relacional: la comunicación a los clientes, y al mercado en general,
del nivel y calidad del servicio pretendido y alcanzado.
Como se ha dicho ya en otras páginas, en el mundo del mercado lo no sabido
no existe. Por tanto, se precisa una política de comunicación que dé a conocer la
existencia de la “oferta global” que se pretende, de sus ventajas competitivas y del
valor que encierra para el cliente. Se trataría, incluso, de comenzar dando a cono-
cer la existencia de la empresa como tal. Los expertos en comunicación señalan
una cascada de cuatro tipos de mensaje (de más genérico a más concreto) dirigidos
al mercado (así los consultores de JMC, tal como recoge el Panel 9.1).

Panel 9.1.
Clases de comunicación

La comunicación constituye uno de los factores integrantes de una política

global de marketing. Se refiere al concepto de “promotion” del clásico modelo de
las 4P (ver Panel 9.2) y su finalidad última es impulsar o inducir a la compra del
“producto total” ofertado por la empresa, destacando los aspectos en que la oferta
propia supera a la competencia. No obstante, comunicar no es sinónimo de vender.
La comunicación precede a la venta; o, con la distinción introducida por Maister,
la comunicación significa inversión y la venta equivale a gasto.
236

Panel 9.2.
Elementos del marketing-mix
(Modelo de las 4 P)

La comunicación resulta ser un elemento imprescindible para conseguir dife-

renciar ante el mercado el componente de servicio que posee el producto propio
con respecto al de la competencia. Si “el marketing, ciencia del intercambio, tiene
por objetivo lograr la fidelidad del cliente por medio de la diferencia positiva del
producto o del servicio” (Eiglier y Langeard), a la comunicación corresponde ela-
borar mensajes que ayuden a identificar, reconocer y apreciar las cualidades dife-
renciales del mismo. Más específicamente, los citados autores establecen cuatro
grandes objetivos a alcanzar con la comunicación:
1. Atracción: Se refiere a clientes de competidores y a no-clientes relativos
(no son clientes de ninguna empresa, pero podrían serlo). La atracción se
puede conseguir mediante acciones de notoriedad, acciones de posiciona-
miento (focalizadas hacia ciertos segmentos) y acciones de desmitifica-
ción (dirigidas a eliminar determinadas prohibiciones psicosociológicas
de los no-clientes relativos).
2. Fidelidad: Se refiere a clientes propios o actuales.
3. Modificación de la demanda: Se trata de obtener desplazamientos de la
demanda hacia otras épocas, otros lugares, otros usos, otros productos,
etcétera.
4. Facilitación: Equivale a proporcionar el máximo de explicaciones posible
para que el cliente no tenga ninguna duda acerca de su papel en la servuc-
ción.
Los teóricos de la comunicación conciben ésta como un sistema de codifica-
ción y decodificación de mensajes que pone en relación a un emisor y un receptor
de los mismos (ver Figura 9.1). La transmisión del mensaje se lleva a cabo a tra-
vés de un soporte apropiado. En el caso de existir algún mecanismo de retroali-
mentación, el emisor tiene la posibilidad de controlar la efectividad del mensaje.
En el mundo concreto del servicio, los dos soportes básicos de transmisión de
mensajes son: 1) el personal de contacto y 2) los medios de comunicación conven-
 237

cionales (Figura 9.2). Si se tiene presente que la comunicación va dirigida a dos

grandes grupos de destinatarios (los clientes actuales y el mercado en general),
puede llegarse a caracterizar cuatro tipos diferentes de comunicación, como hacen
Eiglier y Langeard (Panel 9.3):
- comunicación interpersonal con los clientes,
- comunicación interpersonal con el mercado,
- comunicación a través de medios con los clientes,
- comunicación a través de medios con el mercado en general.

Figura 9.1.

Figura 9.2.

La distinción puede pecar de un cierto escolasticismo, habida cuenta de que

la pluralidad de medios a través de los cuales una empresa se comunica con su
entorno es extraordinaria. Un conjunto de principios (con validez empírica desi-
gualmente contrastada) hace alusión a esta complejidad con que el fenómeno de la
comunicación se manifiesta en el servicio. Enunciemos algunos de los más repre-
sentativos:
- El servicio encuentra más dificultades de comunicación que el producto.
- Todo comunica.
238

Panel 9.3.
Tipos de comunicación

Soporte
Personal Medios
Destino
Personal de contacto Publicidad en el lugar de venta
Clientes
Personal comercial Señalización
actuales
Clientes entre sí Guía de utilización
Logotipos de señalización
Mercado Fuerza de venta Publicidad
en general Relaciones públicas Mailing
Folletos

- Es preciso transmitir un núcleo comunicador central.

- Los actos comunican mejor que las palabras.
- La comunicación boca a boca es la transmisión más efectiva y más barata.
- El receptor del mensaje ofrece siempre resistencia.
- Comunicar servicio se está convirtiendo en proyectar “imagen”.
Dediquemos algunos comentarios a las tesis anteriores. En primer lugar, la
naturaleza intangible del servicio hace difícil mostrar el objeto sobre el que versa
el mensaje a transmitir. Por ello se tiende a mostrar los sustitutos del servicio (las
subrogaciones tangibles a que se refiere Levitt), tangibílizando lo intangible y
argumentando acerca de los efectos tangibles para el cliente.
Y sin embargo y a pesar de lo anterior, todo comunica. El aspecto exterior del
personal de contacto, el entorno físico, los elementos tangibles y materiales del
servicio, la imagen corporativa... todo habla al cliente y transmite un mensaje de
calidad. En este sentido debe entenderse la tesis de MacLuhan de que “el soporte
es más importante que el mensaje”.
De ahí el interés de definir un mensaje nuclear o núcleo comunicador central,
que sea el denominador común de toda la comunicación emitido por la empresa.
“Debe transmitir de forma clara y precisa la identidad y los elementos más cons-
tantes de la estrategia de la organización”, es decir, “los elementos más
profundos
y vitales de la misma” (JMC).
Ninguna palabra puede alcanzar la fuerza comunicadora de la acción bien
hecha, del servicio efectivamente prestado. De esta manera, el servicio “actuado”
se convierte en un instrumento de marketing fundamental, “una de las herramien-
tas más poderosas para formar percepciones de calidad global” (PIMS).
La acción de servicio es inmediatamente comunicada a los demás a través del
mecanismo espontáneo del “boca a boca”. Fácilmente se constata que allí donde
hay un cliente satisfecho, se genera automáticamente un proceso de publicidad
“boca a boca”. Es la tesis sobradamente repetida de que los mejores vendedores de
 239

uno son sus propios clientes. El subjetivismo del transmitente, la simplificación

del mensaje y el efecto multiplicador de la comunicación son factores que llegan a
provocar resultados positivos o negativos de enorme amplitud para la empresa de
referencia.
El mensaje, con independencia de las perturbaciones habidas en el proceso de
transmisión, encuentra una actitud de resistencia en el receptor. Incertidumbre,
ansiedad, inercia, desconfianza, aversión al cambio, etc., se hallan entre las causas
que alimentan dicha resistencia. Como recomienda Bloom, la empresa tratará de
vencerla poniendo el énfasis más en la educación que en la persuasión.
La comunicación ha atravesado por 3 etapas distintas: 1) la del producto
(cuando se destacaban sus cualidades intrínsecas; 2) la de las funciones del pro-
ducto; 3) la de los beneficios del producto. Hoy, sin embargo, lo que se intenta es
que la imagen del producto total encaje con la autoimagen que el cliente se forja.
En consecuencia, la comunicación se centra cada vez más en la transmisión de
imágenes o, más propiamente, de “la imagen”. Se abre así un nuevo concepto de
gestión: la gestión de la imagen.

9.2. Imagen y servicio

Para Kenneth Boulding la imagen es la representación mental de la realidad
por parte de un individuo o un grupo; es, pues, un modelo representativo de la rea-
lidad. La elaboración de este modelo no es una operación mecánica o aséptica,
sino que en ella queda sellada la subjetividad de la persona perceptora de la reali-
dad. A partir de las aportaciones de la filosofía idealista alemana sabemos que el
sujeto no es mero agente pasivo que se limita a registrar los impulsos transmitidos
por el objeto percibido. Por el contrario, el sujeto se apropia de la realidad a través
de un modelo o representación que él construye. En esta construcción se ponen de
manifiesto sus capacidades, prejuicios, empatía hacia lo percibido, conocimientos
anteriores, etc.
Consecuencia de este subjetivismo en la percepción de la realidad es la posi-
bilidad de que el modelo coincida o no con ella, esto es, sea acertado o erróneo.
Pero en cualquier caso, verdadero o falso, el modelo será tan real como la realidad
social. A esta vigencia del modelo se ha referido Normann al señalar que “si la
imagen no es un equivalente exacto de la realidad, sí es al menos una “realidad
social”. O Levitt: “El bien más precioso de una empresa son las relaciones con sus
clientes. Lo que importa no es a quién conoces, sino cómo te conocen”.
240

Por tanto, si la imagen es una realidad con entidad propia que se interpone
entre sujeto y objeto, su gestión tiene el máximo interés desde el punto de vista de
una política de comunicación. Para comprender las claves de esta gestión, con-
viene introducir una nueva categoría en el análisis (entresacada también del pensa-
miento idealista): La realidad en sí es difícilmente penetrable para el sujeto. La
capacidad cognoscitiva de éste llega hasta la piel de la realidad, hasta sus manifes-
taciones epidérmicas, hasta el fenómeno (no hasta el noúmeno o corazón de la
propia realidad). Teniendo en cuenta que este fenómeno o perfil manifestado
recibe también el nombre de imagen, podríamos hacer la distinción entre:
- imagen-objeto o imagen-manifestación que el objeto proyecta,
- imagen-sujeto o imagen-representación que el sujeto percibe.
Teniendo en cuenta que, en nuestro caso, el objeto a percibir es la propia rea-
lidad empresarial y la imagen-manifestación a transmitir puede ser modelada,
manejada, es decir, gestionada, no hay duda de que gestión de la imagen significa
ante todo gestión de la imagen-objeto. Sin embargo, el problema es algo más com-
plejo, ya que se puede actuar asimismo tanto sobre el sujeto destinatario de la ima-
gen como sobre el objeto en sí. La Figura 9.3 pone el énfasis en la gestión de la
imagen como modelo que la propia empresa proyecta, a fin de obtener como resul-
tado una imagen percibida por el cliente acorde con el mensaje que se desea trans-
mitir. En otras palabras se actúa sobre la imagen-objeto a fin de lograr una deter-
minada imagen-sujeto.
Se puede actuar también sobre los sujetos destinatarios: incidiendo en sus
conocimientos, creencias, supuestos, gustos, inclinaciones, etc., se trata de interve-
nir cerca del agente constructor de imágenes-representaciones. Y se puede actuar
sobre las propias cualidades del objeto: si los comportamientos empresariales
mejoran, será más fácil proyectar una imagen-manifestación de excelencia empre-
sarial.
Igualmente procede introducir otra distinción: La empresa que pretende ser
activamente comunicadora, puede servirse de imágenes entendidas como modelos
aclichados, estereotipados o comprimidos de la realidad. En este sentido, cada pro-
yecto de comunicación puede dar lugar a una imagen diferenciada en la que se sin-
tetiza el mensaje concebido. Pero, al mismo tiempo, cabe pensar en la convenien-
cia que todas estas imágenes individuales estén nucleadas alrededor de una gran
Imagen (con mayúscula) que sea el trasunto o condensación de las cualificaciones
básicas con que la empresa se ve a sí misma y quiere ser vista por los demás.
La distinción entre imágenes y “la” Imagen tiene plena vigencia tratándose
del servicio. Todos los mensajes de servicio que se proyecten transmitir deben
parecer fragmentos de una imagen global y básica que incluya como aspecto fun-
damental la vocación de servicio que inspira a la empresa. Transmitir imágenes
respecto a la puntualidad en la entrega, resolución fulminante de reclamaciones,
diseño a la medida o garantía incondicional, tiene más potencia comunicadora
cuando en el trasfondo de todas ellas aparece luminosa la Imagen de la Empresa
como fuente permanente de Servicio.
 241

Figura 9.3.

Para que la Imagen sea un vehículo eficaz de comunicación de la misión de

servicio y de las políticas emprendidas, debe:

- Ser clara, nítida, precisa, y anticipar el principio de excelencia (Eiglier y

Langeard).
- Ser simple y expresiva, conteniendo los rasgos básicos del mensaje a
transmitir.
- Estar apoyada por los elementos tangibles de la prestación y, de manera
muy especial, por la actitud del personal de contacto (Levitt).
- Estar soportada por los hechos y admitir la posibilidad de prueba (Shos-
tack).
- Ser coherente con los restantes elementos del servicio (concepto, servuc-
ción y comportamiento de los empleados).
- Tender a consolidar un sentimiento de pertenencia o, mejor, un senti-
miento de orgullo del personal y de los clientes (Gronross).
- Ser singular, única, diferenciada; capaz de transmitir esa singularidad, uni-
cidad y diferenciación (Peters).
Entendida así la Imagen, sus propiedades básicas con respecto al servicio
son:
242

- Sustituye a las cualidades tangibles y demostrables que ostentan los pro-

ductos (Normann).
- Obliga a los empleados a orientar su práctica con fidelidad al estereotipo
transmitido, creándose un efecto acumulativo de autorrealización (Berger
y Luckman). A veces, incluso, se prefiere crear deliberadamente un “gap”
entre realidad e imagen, “con la esperanza de que una imagen proyectada
intensamente causará realmente una conducta de tal clase que reformará la
realidad... La realidad crea la imagen, pero ésta se puede usar también para
crear la realidad” (Normann).
- Hace posible en el largo plazo unas relaciones empresa-cliente al nivel de
la imagen proyectada y percibida (Levitt).
La Figura 9.4 representa el modelo concebido por Normann para explicar
cuáles son los factores que determinan la imagen de servicio que la empresa crea
en su propio personal y en el entorno en que opera. Son: la naturaleza de las pres-
taciones; su organización empresarial, su cultura y la de sus miembros; y el seg-
mento de mercado donde trabaja (los usuarios que componen su clientela). “A
largo plazo, ésos serán casi los únicos determinantes. Al emprender la acción
específica para comunicar y controlar los diversos aspectos de la imagen de la
empresa, la dirección puede aclararla y fortalecerla e influir por tanto en la
conducta de los individuos”.
Recogiendo otro gráfico debido también a Normann, la Figura 9.5 muestra
los grupos a los que puede orientarse la gestión de la imagen. Son varios los pro-
pósitos con los que es posible utilizar la imagen, dependiendo del grupo-objetivo
de que se trate en cada caso. No obstante, los usos principales de la imagen son, a
juicio de Normann:
- posicionamiento estratégico,
- penetración en el mercado más efectiva,
- facilitación del acceso a las distintas fuentes y/o disminución de los costes
de ese acceso,
- enfoque de la conducta para aumentar la motivación y la productividad.
Para esos fines, y en relación con todos los grupos-objetivo, la intención de
los diversos métodos es básicamente la misma: reforzar los círculos positivos y
aprovechar los efectos de la previsión de autorrealización y del incremento de
ésta que acompañan inmediatamente a la imagen.
En el planteamiento de JMC, la gestión de la imagen implicaría:
- obtener la génesis de la imagen, como consecuencia de determinar las
señas de identidad corporativa en base a la estrategia definida y a la cul-
tura de la empresa;
- diseñar la imagen potencial a que se aspira;
- cubrir el desfase existente entre imagen potencial e imagen real (Figu-
ra 9.6).
 243
Figura 9.4.
Factores determinantes de la imagen

Figura 9.5.
Grupos a los que se puede orientar la imagen
244

Figura 9.6.
Modelo de gestión de la imagen
 245

9.3. Marketing externo

y marketing interno
Con las salvedades en cada caso apuntadas, todo lo dicho hasta ahora a pro-
pósito de la comunicación se refiere a la comunicación externa, es decir, a la emi-
sión y transmisión de mensajes dirigidos a grupos externos a la empresa (y funda-
mentalmente a los clientes actuales y potenciales). Sin embargo, cada vez es más
utilizada la dicotomía marketing externo vs. marketing interno y no precisamente
por razones de dialéctica pura. Restringido el concepto de marketing como simple
sinónimo de comunicación, se entiende no sólo que la correspondencia entre los
mensajes exteriores e interiores ha de ser perfecta, sino que además no es eficaz ni
tolerable transmitir al mercado algo que o es desconocido o no es asumido en el
interior de la empresa.
Sin duda alguna, la reducción significativa del término “marketing” a la mera
comunicación no es apropiada desde el punto de vista de la teoría, aunque una
práctica creciente tiende indistintamente a hablar de comunicación externa/interna
o marketing externo/interno. Tanto la distinción conceptual como el equívoco ter-
minológico proceden de los expertos en Marketing y Recursos Humanos, en con-
traste con el silencio de los “clásicos” de la calidad cuyo interés está íntegramente
centrado en los aspectos sustantivos del problema, con olvido de su vertiente rela-
cional. Especialmente en materia de servicio -como ya hemos señalado- no se trata
solamente de hacer las cosas bien, sino de hacerlo saber.
A juicio del Marketing Publishing Center, las actividades tradicionales de
comunicación están cediendo su lugar a nuevas orientaciones, entre las que cabe
destacar:
- la importancia del “marketing directo” como vehículo de comunicación,
además de instrumento de ventas y prospección de clientes;
- el énfasis en la conceptualización en detrimento de la persuasión, que se
encomienda a la venta personal, merchandising, promoción en sentido
estricto, etc.
- la nueva función asignada a la comunicación consistente en la creación de
imagen y, muy especialmente, la creación de una imagen diferenciada.
Sobre la base de estas tendencias, las empresas deben hacer un esfuerzo por
racionalizar, dominar y manejar los mensajes que de modo consciente o por fuerza
irremediable fluyen permanentemente desde su interior. A una estrategia de servi-
cio ha de corresponder una estrategia de comunicación externa. Y esta estrategia
debe ser guiada por una serie de principios que, con independencia del sector
empresarial de que se trate, “el sentido común y la experiencia” dictan como nece-
sarios para el éxito del servicio. Basándose en estas dos fuentes de inspiración,
Brochand y Leudrevie enuncian los siguientes ocho principios (también recogidos
por Eiglier y Langeard):
246

1. Principio de existencia: La estrategia de comunicación ha de ser estricta,

difundida y aceptada por todos los directamente implicados.
2. Principio de continuidad: Construir una personalidad requiere tiempo y
tenacidad. La imagen transmitida debe ser consistente y duradera.
3. Principio de diferenciación: Una estrategia de diferenciación postula una
comunicación que transmita dicha diferenciación.
4. Principio de claridad: La comunicación será clara y estará apoyada en
ideas contundentes y sencillas.
5. Principio de realismo: Los objetivos perseguidos serán proporcionados en
relación con los medios de que se dispone.
6. Principio de declinación: La comunicación podrá adaptarse, sin pérdida
de vigor, tanto a las diferentes formas de comunicación como a los dife-
rentes medios.
7. Principio de coherencia: Respecto a la estrategia de servicio y respecto a
la propia realidad empresarial.
8. Principio de aceptabilidad interna: Es previo “vender” internamente la
estrategia de comunicación antes de iniciar su implementación.
Este último principio nos conduce a lo que los autores llaman “marketing
interno”. En efecto, la eficacia del servicio y la política de recursos humanos más
elemental exigen que directivos y personal de contacto, sobre todo, tengan infor-
mación precisa (y, en su caso, formación) acerca de la estrategia y los programas
de servicio que se intentan acometer. Conviene recordar la observación de Carl-
zon: si se busca el servicio, la orientación al cliente y la descentralización, el líder
deberá pasar más tiempo comunicándose que haciendo otras cosas.
La comunicación interna, por otro lado, debe ser concebida como un proceso
interactivo. No se trata simplemente de establecer unos mecanismos de informa-
ción descendente, sino de desencadenar un proceso de mutua aportación. Como en
el marketing externo, el conocimiento del interlocutor y la sensibilidad para escu-
char y captar sus demandas resultan fundamentales. Todo ello sólo puede darse en
el marco de un clima laboral positivo de respeto y colaboración.
La simbiosis entre comunicación externa e interna debe ser total. No puede
haber ninguna credibilidad entre los empleados para aquellos mensajes que difie-
ren de los que intentan ser “vendidos” en el exterior. Y esta observación es válida
no sólo respecto a la comunicación, sino respecto a cualquier manifestación de la
política empresarial: no puede tener credibilidad una empresa ante sus empleados,
si los comportamientos dirigidos a los clientes contienen elementos de engaño o
negligencia culposa.
Bajo este planteamiento, la comunicación interna no puede gestionarse como
una campaña específica o como un conjunto de acontecimientos puntuales, sino
como una actitud permanente de información interactiva que la dirección desarro-
lla simultáneamente con sus clientes y con sus empleados. Es algo que “debe for-
 247

mar parte de la vida diaria de la empresa”, en frase de Normann, para quien los
objetivos del marketing interno son:
- mantener el nivel de calidad de servicio,
- conseguir un coste eficaz por medio de una productividad elevada,
- profesionalizar y motivar al personal, mejorando su imagen a los ojos del
cliente,
- hacer más fácil la contratación de personal.
Pese a que la comunicación interna, como acabamos de decir, ha de ser una
actitud, sin embargo habrá ocasiones en que deba intensificarse porque razones de
motivación o productividad lo exijan. Esta sacudida o agitación de las conciencias
será aconsejable, por ejemplo, con motivo de un cambio de estrategia, siempre que
se introduzca un concepto de servicio nuevo o cuando se necesite abandonar un
estado letárgico intolerable. Por otra parte, la intensidad comunicadora será tanto
mayor, como regla general, cuanto más intensivo en personalidad sea el servicio a
prestar.
Para Bernillón y Cerutti se trata, por un lado, de que el objetivo de la comuni-
cación sea claro y conocido de todos y, por otro, de que la empresa utilice los
medios de comunicación interna de que ya dispone. A título de ejemplo se citan:
- notas y carteles,
- círculos de calidad,
- entrevistas o trabajos en grupo,
- encuestas de opinión,
- participación de los directivos en los seminarios de formación,
- reuniones y visitas a talleres informales,
- representantes del personal,
- reuniones de información ascendente y descendente.
Para el Director de comunicación de Valéo, las razones de una mala política
de comunicación interna son (tal como recogen los mencionados autores):
- confusión entre comunicación e información,
- ausencia de objetivo claramente definido,
- ausencia de proyecto movilizador,
- mala interacción entre emisores y receptores de los mensajes,
- no tener en cuenta el conjunto del personal,
- ausencia de motivación,
- no implantación de un clima de confianza,
- confusión en los espíritus entre comunicación y manipulación,
- temor por parte de los directivos a obtener una mala imagen de su política.
248

En consecuencia, para obtener una política de comunicación adecuada propo-

nen, además de corregir los defectos señalados:
- conseguir en el seno de la empresa una buena difusión de la información,
evitando que se produzcan distorsiones,
- utilizar todos los medios materiales necesarios para alcanzar dicha difusión.
Con la ayuda de estos medios, la política de comunicación integrará un cierto
número de informaciones aptas para motivar a los empleados en su trabajo coti-
diano (sobre la empresa, los clientes, la política de calidad emprendida y sus resul-
tados). Por otro lado, tendrá en cuenta el “feed-back” de tales informaciones y las
mejoras llevadas a cabo por el personal, a fin de que tengan el reconocimiento
público debido.
 Capítulo 10

Planificación y control
de la calidad
 251

10.1. La medición de la calidad

La CS es una variable estratégica, constituida por cuatro elementos básicos
(el diseño del concepto de servicio, el sistema de entrega/prestación, los agentes
humanos intervinientes y la comunicación). La gestión de esta variable, tanto en el
largo como en el corto plazo, requiere la gestión coordinada de tales elementos.
Como cualquier tipo de gestión, se trata de un proceso complejo consistente en:
- establecer objetivos y asignar recursos para alcanzarlos,
- ejecutar acciones tendentes al logro de los objetivos establecidos,
- monitorizar los resultados de estas acciones en contraste con los objetivos,
- y corregir las desviaciones registradas.
En un proceso con metas difíciles, que se asume como un itinerario sin fin, el
estudio crítico de los resultados alcanzados demanda unas medidas correctoras y/o
una reformulación de objetivos. El proceso de avance o mejora se vuelve perma-
nente y la cadencia inexorable de las etapas PLAN-DO-CHECK-ACT va aproxi-
mando los niveles reales de servicio a los niveles deseados.
Concebir la gestión de acuerdo con este modelo lleva implícita la idea de
mensurabilidad de la gestión. En nuestro caso, se supone que la actividad de servi-
cio, produce unos out-puts medibles, del mismo modo que son también medibles
los in-puts utilizados. Por consiguiente la medida de la calidad de servicio se
revela como una necesidad dialéctica del propio concepto de gestión. Sólo puede
gestionarse aquello que es susceptible de medición.
En segundo lugar, la medición del servicio aparece también como condición
necesaria respecto a la aplicabilidad de determinadas políticas vinculadas al nivel
de resultados obtenidos. Así, por ejemplo, una política de compensación, de pro-
moción o de evaluación de rendimientos ligada al logro de objetivos de calidad,
requiere medición y cuantificación.
Las reflexiones anteriores nos remiten a una realidad más profunda: Si Gali-
leo Galilei afirmaba que el universo está escrito en lenguaje matemático, lo mismo
puede decirse de la gestión empresarial. Dejando a un lado cualquier optimismo
racionalista, sí parece posible enunciar un principio práctico de la máxima modes-
tia: Todo aquello que no es expresable en cifras, somos incapaces de gestionarlo.
Todo aquello que se resiste a ser cuantificado, es imposible de ser mejorado.
Como ha señalado Deming, en asuntos de calidad es forzoso dirigir a través de
cifras.
Además del mecanicismo, existe una segunda posición racionalista, el positi-
vismo, que, independientemente de su pertinencia filosófica, proporciona un
segundo principio del máximo interés para la gestión: Nada hay más estimulante
para la acción que el conocimiento de las cosas. En efecto, Comte decía: “Ciencia,
de donde previsión; previsión, de donde acción”. Similar entusiasmo parecen com-
252

partir Tom Peters (“Lo que puede medirse puede hacerse”) o M. Perigord (“La
medida estimula la acción”). Y una larga tradición literaria en la materia atribuye
al cálculo del coste de la no-calidad el efecto taumatúrgico de desencadenar por sí
solo un proceso imparable de mejora. Dichas las cosas más llanamente, todos
coinciden en afirmar:
1) que no es posible analizar ni mejorar si no hay medición;
2) que la medición en si es ya un elemento de incitación a la mejora.
Ambos roles (el análisis y el estímulo) representan sendos enfoques teóricos,
que a veces se contraponen entre sí por parte de quienes se sienten más inclinados
a enfatizar uno de los dos polos de la dialéctica. Normann ha llamado a estas dos
maneras de enfocar la calidad filosofía mecánica y filosofía holística. Desde un
plano estrictamente mecanicista hay que recordar que la calidad es un atributo pre-
dicable de los objetos tangibles y que por tanto puede ser captada y aprehendida
por los cinco sentidos del hombre. Luego, como cualquier otra sensación, puede
ser medida.
Desde una visión holística, se entiende que la calidad es mucho más que una
realidad mensurable, es un modo de ser, una filosofía existencial. ¿Acaso son
medibles la amabilidad, la cortesía o el deseo de servir? Es evidente, concluye
Normann, que proporcionar servicio es una tarea compleja que no se agota esta-
bleciendo el número mínimo de veces que un empleado debe sonreír. Pero tam-
bién es cierto que el enfoque mecánico o técnico debe ser utilizado, “simplemente
porque está bien fundamentado y sirve para comunicar ciertos aspectos del
servicio que tienen una importancia esencial e inequívoca para el cliente y se pue-
den especificar sin dificultad”.
Por consiguiente, una cuestión básica a abordar es la determinación de aque-
llos indicadores que razonablemente expresan el nivel del servicio alcanzado.
Según esto, se admite que el servicio está integrado por un conjunto de propieda-
des susceptibles de cuantificación. Medir la magnitud variable que en cada caso
presenta una de estas propiedades no es otra cosa que determinar una cantidad
comparándola con su correspondiente unidad. En consecuencia, el establecimiento
de las diferentes unidades de medida (relativas a otras tantas propiedades o aspec-
tos cuantitativos del objeto a evaluar) aparece como una de las tareas primeras, en
el orden lógico, de cualquier operación de cálculo.
Bernillón y Cerutti proponen que la medición de la calidad se haga a partir de
los siguientes principios:
1. Que los indicadores escogidos estén vinculados con la estrategia dise-
ñada.
2. Que estén centrados en todo aquello que guarda conexión con los clientes.
3. Que estén relacionados con el sistema de reconocimiento de méritos.
4. Que permita obtener variaciones entre las realizaciones efectivamente
conseguidas y las previstas.
 253

Puesto que, en definitiva, se trata de medir el grado de satisfacción que se

proporciona al cliente, es necesario que los indicadores midan -en opinión de
Alien R. Paison, presidente de Walker- el comportamiento de la empresa en rela-
ción con las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. “Las mediciones
deben ser sistemáticas, han de tener una orientación pro-activa y no re-activa, y
deben estar realizadas desde el punto de vista del cliente.”

Dentro de los aspectos sometidos a valoración en el Malcolm Baldridge,

cuentan, entre otros:
- los criterios de selección de los puntos a cuantificar,
- alcance y clases de datos empleados relativos a clientes,
- cómo se garantiza que los indicadores escogidos evalúen el nivel de servi-
cio prestado,
- cómo se transforman las necesidades y expectativas de los clientes en
estándares de calidad de servicio,
- cómo se determina la satisfacción del cliente y se compara con los resulta-
dos de los competidores.

En el plano concreto de las aplicaciones prácticas, el Banco Bilbao-Vizcaya

ha establecido una serie de indicadores de calidad de servicio cuyos valores se
registran mensualmente y se comparan con determinados estándares considerados
como óptimos. Entre ellos se pueden citar:
- aspecto externo de la oficina,
- aspecto interno de la oficina,
- número de reclamaciones,
- colas en mostradores y caja,
- entrega de talonarios,
- solicitud de tarjetas de crédito,
- petición de créditos personales,
- petición de créditos vivienda,
- calidad de la correspondencia comercial.

Otros ejemplos sencillos son los mencionados por Normann:

- el número de minutos que transcurren antes de que una hamburguesa de
McDonald's se retire si todavía no se ha vendido,
- las estadísticas de tiempos de espera de una compañía de líneas aéreas,
- los días que hacen falta para reemplazar una tarjeta de crédito “American
Express” extraviada.
254

10.2. El coste de la no-calidad

A pesar de los numerosos flancos débiles que el beneficio presenta como
indicador de la gestión global de una empresa, tanto en el orden teórico como en el
terreno de la práctica, hay que convenir, con Drucker, que no se ha sido capaz de
encontrar otro indicador mejor. Pues bien, del mismo modo la gestión de la cali-
dad es susceptible de ser medida a través de un único indicador: el beneficio.
La jerga tradicional ha acuñado un nombre propio: el coste de la no-calidad.
Pero, como es obvio, el juego semántico de la doble negación conduce al mismo
significado positivo: el beneficio de la calidad. No se pretende afirmar que el
beneficio sea una especie de índice sintético que resuma todos los indicadores par-
ciales a través de los cuales puede medirse el nivel de servicio prestado. Tampoco
se trata de poner el único acento de la medida en los resultados financieros, con
olvido de otros aspectos de la gestión menos dóciles a la cuantificación en pesetas.
Ni puede olvidarse que calcular costes es una operación que nos remite a sucesos
pasados imposibles de modificar. La pretensión de todo cálculo del coste de la no-
calidad es más modesta:
- Se acepta que la medición del servicio puede hacerse a través de indicado-
res financieros y no financieros.
- Se acepta que medir el servicio equivale finalmente a medir el grado de
satisfacción del cliente.
- Se parte de la hipótesis de que la no-satisfacción del cliente se traduce en
no-generación de beneficios para la empresa.
- Por tanto, el “gap” entre satisfacción real y satisfacción deseada provoca un
“gap” entre beneficio real y beneficio posible.
- En definitiva, elevar el servicio al nivel exigido por el cliente posee un
impacto favorable en la cuenta de resultados igual a dicho “gap”.
Juran ha definido el coste de la no-calidad (o mala calidad) como la suma de
costes que desaparecerían si la calidad fuese perfecta. Se trata de un concepto sur-
gido y desarrollado al hilo de la preocupación de los programas de calidad indus-
trial por amortiguar un despilfarro defectuosamente conocido. Es asombrosa la
afirmación de Juran de que “a partir de los años 80, alrededor de un tercio del tra-
bajo en la economía de los Estados Unidos ha consistido en rehacer los trabajos
previos, porque los productos y procesos no eran perfectos”.
Esto explica que el estudio de los costes de la calidad en los entornos indus-
triales haya sido objeto de una atención especial. Así, por ejemplo, suele distin-
guirse entre costes de la no-calidad directa o debidos a pérdidas y costes de la no-
calidad indirecta o debidos a alteraciones. Los primeros están integrados por los
siguientes conceptos:
1. Productos no conformes (coste rechazos, reprocesamiento, devoluciones;
pérdida de clientes; bonificaciones acordadas; gastos gestión no-confor-
midad; gastos contencioso).
 255

2. Productos con retraso (penalizaciones; transportes especiales y procedi-

mientos de urgencia; pérdida de clientes).
3. Pérdidas de productos o de materiales (faltas de materiales por errores de
recuento, robos, roturas; sobreconsumo de materiales; daños ocurridos
durante almacenamiento o transporte de productos).
4. Infrautilización de los equipos (paradas por averías, roturas de material,
falta de personal o rupturas de stock; coste de funcionamiento lento).
5. Bajo rendimiento del personal (absentismo; paradas por averías; falta de
eficacia; tiempo dedicado a gestionar pérdidas).
Entre los costes por alteraciones, se citan:
1. Pérdidas de ventas.
2. Pérdidas de clientes.
3. Sobrecostes.
Disponer de un sistema de cálculo de costes que aporte esta clase de informa-
ción, requiere, por parte de las empresas un esfuerzo organizativo especial. Toda-
vía sigue siendo válida la observación de Leonard y Sasser, hecha hace algunos
años, de que los sistemas de control de gestión ignoran por completo los proble-
mas de calidad, al mismo tiempo que en las decisiones de inversión se toman en
consideración, en el mejor de los casos, unos beneficios asociados a la calidad
“probables” o “subjetivos”.
La verdad es que la dificultad para llegar a unos costes de no-calidad fidedig-
nos no es nada desdeñable. Como ha puesto de manifiesto Juran, la mayoría de
estos costes están desparramados entre los distintos conceptos de gastos generales.
Por ello, no caben sino dos posibilidades:
- O se amplía el sistema contable adaptándolo de tal manera que recoja los
cálculos ya indicados (tarea que, en opinión de Juran, exige un gran
esfuerzo organizativo y un período de dos o tres años).
- O se va a un procedimiento estimativo más sencillo (“quick and dirty”,
según Juran) que “en unos pocos días o semanas puede proporcionar una
evaluación del coste aproximado de la mala calidad y dónde se concentra
ésta”.
El cálculo de los costes de la no-calidad, hecho con mejor o peor precisión,
sirve fundamentalmente para dos propósitos diferentes:
- Por una parte, permite orientar la política de calidad jugando el rol de indi-
cador básico de la misma. La experiencia indica que su evolución sigue las
pautas que señala el gráfico de Juran (ver Figura 10.1).
- Por otra parte, permite tomar decisiones de inversión apropiadas en materia
de calidad, huyendo de cualquier incrementalismo generalizado (condu-
cente a la “mediocridad global” de que hablara Bonoma) y centrando los
esfuerzos financieros allí donde sus efectos son medibles y positivos.
256

Figura 10.1.
Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados

Centrándonos en el campo específico de servicio al cliente, Peel sugiere un

análisis coste/beneficio en los términos que a continuación se indican. Del lado de
los costes, hay que diferenciar dos conceptos, a) los costes de establecimiento (o
importe de la inversión en una empresa); y b) los costes de funcionamiento o de
explotación.
Entre los costes de establecimiento (que se recomienda amortizar en un
tiempo no superior a 3 ó 4 años) se citan:
- honorarios de los asesores,
- nuevo equipamiento o maquinaria,
- amoblamientos,
- modificaciones del local,
- formación inicial del personal,
- publicidad y relaciones públicas,
- impresión de manuales,
- contratación de personal adicional (si fuese necesario).
Como costes de funcionamiento o explotación, se incluyen:
- costes del personal adicional,
- costes mayores para el control de existencias,
- costes de los transportes excepcionales,
- costes de la formación continuada,
- costes de la disponibilidad de repuestos.
 257

Del lado de los ingresos (beneficios por mejora de la calidad o por elimina-
ción de los costes del defectuoso servicio a los clientes), se distingue también
entre costes directos y costes indirectos de la no-calidad.
Ejemplos de costes directos son:
- coste de tratamiento de las reclamaciones,
- coste de devolución de productos,
- coste de reembolsos y bonificaciones,
- coste de las acciones legales,
- costes derivados de la relación con las organizaciones de protección al con-
sumidor,
- coste de la política de relaciones públicas orientada a corregir los errores.
Los costes indirectos son probablemente mucho más elevados. Son básica-
mente:
- los costes procedentes de las pérdidas de ventas tanto a los clientes directa-
mente afectados como a aquellos otros que también se han enterado de los
fallos,
- los costes de captación de nuevos clientes que sustituyan a los que se han
perdido (se estima que pueden ser cinco veces superiores que el coste nece-
sario para mantener a los clientes ya existentes mediante la prestación de
unos buenos servicios).
Peel concluye haciendo una serie de reflexiones finales:
- No todas las mejoras del servicio implican coste.
- Algunos conceptos de coste están inversamente correlacionados: por ejem-
plo, el coste de tener un stock mayor redunda en eliminar costes de trans-
portes especiales.
- Los ingresos a estimar deben tener una naturaleza diferencial: Hay que eva-
luar, por ejemplo, los ingresos futuros con mejora respecto a los ingresos
futuros sin mejora, nunca respecto a los ingresos actuales.
- Posiblemente el coste de oportunidad más importante sea el de la expan-
sión irremediablemente perdida.
- Es difícil cuantificar económicamente los efectos de determinadas mejoras,
especialmente las relativas a formación.
- En cualquier caso, las decisiones no deberán basarse únicamente en crite-
rios financieros, “sino en todos los aspectos de la política de servicio al
cliente que se haya establecido y en los objetivos que de ella se deriven”.
Como ejemplo práctico, puede verse el cálculo de la no-calidad que se lleva
a cabo mensualmente en Zardoya Otis, como resultado del plan diseñado e im-
plementado con la asesoría de P. Crosby. El indicador global se conoce con el
nombre de PONC (o precio de la no conformidad) y consta de nueve elementos
(ver Panel 10.1).
258

Panel 10.1.
Precio de la no conformidad (PONC)

Actual Plan Var. % var. Actual Año anterior % incremento

Deudores dudosos
Margen cancelado
Ajustes inventarios
fábricas
Chatarra
Coste de avisos
Coste de retrasos
en expedición
Coste anual días
de cobro > 30 días
Coste anual rotación
inventarios fábrica < 6
Coste anual rotación
del cobro en proceso < 3
Total
Ventas totales

% PONC/ventas totales

10.3. El sistema de control

Si la calidad se puede medir y si el coste de la no-calidad (con el objetivo de
su reducción a cero en el horizonte) se revela como un indicador adecuado de
medida (si no el único, al menos sí el indicador global más expresivo), procede
diseñar e implantar un sistema de información como instrumento imprescindible
para la gestión de la CS.
Peel ha recordado que el batracio se cuece en el agua hervida por carecer de
un mecanismo nervioso que le avise del cambio de temperatura. Para Huete una de
las causas del mal servicio es la ausencia de una información de retorno. Y en opi-
nión del Service Management Group, la información de seguimiento de servicio es
el mejor sistema de retroalimentación sobre la calidad de servicio que puede con-
cebirse.
 259

Una de las fuentes de calidad es precisamente, a juicio de Garvin, la existen-

cia de un sistema de información. A propósito de un análisis comparativo de las
políticas de calidad en USA y Japón, ha escrito lo siguiente: “Para que el control
de calidad tenga éxito, es preciso que se disponga de todos los datos necesarios, lo
cual no siempre es el caso. Sin embargo, sin una información específica y a
tiempo de los defectos internos y los fallos postventa, las mejoras en la calidad
raramente son posibles. No es sorprendente, pues, que en las empresas norteameri-
canas de calidad inferior, la información sobre los defectos internos y los fallos
postventa sean inexistentes”.
En el ámbito de la CS la información desempeña roles diversos. La informa-
ción del mercado hace posible fijar políticas y estándares de calidad. Dentro de la
gestión de las operaciones, el diseño de redes complejas de información permite
que los activos físicos sean sustituidos por aquéllas. (Como señala Heskett, la ges-
tión de stocks, las bases de datos o la tecnología informática están eliminando
maquinaria y mercancía.) Por último, la información de retorno es elemento esen-
cial en la concepción y funcionamiento de un sistema de control.
Tal como ha observado Juran, control es sinónimo de mantenimiento del
“statu quo”, esto es, mantenimiento de un proceso en la situación planificada, a fin
de cumplir los objetivos operativos marcados. Para lo cual:
1. se evalúa el comportamiento real,
2. se compara éste con los objetivos,
3. se actúa sobre las diferencias.
Enlazando con la observación de Juran, un sistema de control concebido de
esta manera (es decir, con el enfoque cibernético convencional mencionado ya en
el primer capítulo del libro) apunta, según Benguría, a tres finalidades distintas:
- comprobar la adecuación entre realizado y diseñado,
- averiguar la localización de los puntos de no-calidad,
- perseguir la evolución de la calidad a lo largo del tiempo.
La integración de la información de calidad en los sistemas de control global
de gestión continúa siendo en la mayoría de los casos una asignatura pendiente.
Peters se ha referido a esta circunstancia al afirmar que tan importante como el
MIS tradicional (Management Information System) debe ser el CIS (Customer
Information System).
Más lejana aún se encuentra la posibilidad de que la información de calidad
aparezca integrada dentro de los sistemas contables. Siguiendo una clasificación
conocida, Álvarez y Blanco han recordado recientemente los tres diferentes nive-
les que puede alcanzar la información contable:
- La Contabilidad General o Financiera guarda relación con los llamados sis-
temas de información operacionales.
- La Contabilidad Analítica y de Gestión se ocupa de revestir con lenguaje
contable los sistemas de información de gestión.
- La Contabilidad Directiva conecta más especialmente con los sistemas de
información estratégica.
260

En el entramado de esta estructura contable triangular, correspondería funda-

mental -no exclusivamente- a la Contabilidad de Gestión dar acogida a la informa-
ción de calidad. Cada vez más son más numerosas las voces que exigen a los siste-
mas contables no sólo registrar los acontecimientos pasados sino también dar
cuenta de la capacidad actual para generar resultados futuros. De este modo, el
inventario de las ventajas competitivas en un momento dado, la medición de las
variaciones en la posición competitiva, la introducción de parámetros temporales
al lado de las unidades de coste, etc. debieran ser objeto de preocupación contable
con la misma periodicidad o atención que los prestados a las informaciones finan-
cieras tradicionales.
James Bentley sostiene que los informes de gestión deben recoger aquellos
factores que son críticos para el éxito empresarial. En esta dirección, el prestigioso
consultor de KPMG Peat Marwick McLintock propone un modelo (ver Figura
10.2) consistente en 5 factores críticos cuya dimensión idealmente debe tender a
cero. “Hemos de persuadir a nuestros contables para que modifiquen sus plantea-
mientos y comprendan las nuevas exigencias informativas que presenta la ges-
tión.”

Figura 10.2.
Los cinco factores críticos de éxito empresarial
 261

Como ejemplo del nuevo enfoque, puede citarse el sistema de control integral
que acaba de implantar la Royal Ordnance en su factoría de Nottingham (Panel
10.2). La inclusión de variables financieras y no financieras, la búsqueda de indi-
cadores relevantes desde el punto de vista estratégico, la posibilidad de actuar pre-
ventivamente y la integración de todas las informaciones dentro de un sistema
único son las características más destacadas del nuevo enfoque contable.

Panel 10.2.
Royal Ordnance - Principios del nuevo sistema contabilidad de gestión

Atención a los aspectos estratégicos y a los elementos básicos del control de gestión.
Feedback rápido que permita tomar acciones oportunas y prevenir los problemas.
Empleo de indicadores de calidad (por ejemplo, porcentaje de realizaciones correctas
a la primera).
Información sobre el desarrollo de los programas de mejora continua.
Integración de las informaciones en un sistema contable único.

Con una perspectiva “menor manufacturera y más de mercado”, Peel ha tra-

tado de agrupar todos aquellos sistemas que tienen conexión con el cliente. A este
respecto ha establecido las siguientes categorías:
a) Sistemas que tienen un impacto directo sobre el cliente y son de vigencia
generalizada:
- Sistemas de ventas/pedidos.
- Sistemas de suministros/logística.
- Sistemas de contabilidad clientes/pagos.
- Sistemas de servicio postventa.
- Tratamiento de las reclamaciones.
- Sistema de crisis/emergencias.
b) Sistemas que tienen un impacto directo sobre el cliente y que no se utili-
zan en todas las empresas:
- Sistemas de cargar/importación/exportación.
- Sistemas de asociacionismo.
- Sistemas de registros.
c) Sistemas que no influyen directamente en el cliente, pero sí en el servicio
que el cliente recibe:
- Sistemas de previsión de ventas.
- Sistemas de planificación y control de producción.
- Sistemas de control de existencias.
262

d) Sistemas poco comunes que influyen en el servicio al cliente:

- Sistemas de ingeniería/diseño.
- Sistemas de investigación y desarrollo.
- Sistemas para la gestión de los transportes por carretera
La forma en que se recogen, explotan, analizan, comparan y explican los
resultados aportados por el sistema de control constituye una de las áreas evalua-
das expresamente en el Malcolm Baldridge Award (ver Panel 10.3). Como ya es
sabido, la evaluación de resultados es uno de los puntos finales con que se cierra el
bucle de un sistema de control de gestión.

Panel 10.3.
La evaluación de resultados en el Malcolm Baldridge

1. Calidad de Productos y Servicios

a. Tendencias de los indicadores clave de calidad de producto y servicio.
b. Explicación de las tendencias negativas e indicación de las medidas adoptadas o
previstas para corregir su evolución.
2. Comparación de los Resultados de Calidad
a. Bases de comparación: informes independientes, evaluaciones internas, pruebas
de laboratorio, estándares, etc.
b. Comparación de los niveles de calidad registrados con la media del sector, líderes
del sector, líderes mundiales u otros competidores de los mercados más importan-
tes de la empresa.
c. Niveles alcanzados y tendencias observadas en relación con los objetivos y planes
de liderazgo en calidad fijados por la empresa. Explicación sobre las tendencias
negativas.
3. Mejora de la Calidad de Proceso, Operaciones y Servicio de Soporte
a. Tendencias de los indicadores clave de calidad relativos a los procesos y opera-
ciones que producen los productos y servicios de la empresa, así como a los servi-
cios de soporte.
b. Explicación de las tendencias negativas e indicación de las medidas adoptadas o
previstas para corregir su evolución.
c. Comparación con la media del sector, líderes del sector y líderes mundiales (en
caso de que se disponga de esta información). Breve explicación de los indicado-
res negativos.
4. Mejora de la Calidad de los Proveedores
a. Tendencias de los indicadores clave de la calidad de los proveedores. Breve expli-
cación de las tendencias negativas.
b. Breve explicación del nivel actual y de las tendencias de la calidad de los provee-
dores, en relación con los requerimientos de la empresa. Acciones para mejorar la
calidad.
c. Premios y distinciones alcanzadas por los proveedores básicos. Papel jugado por
la empresa para ayudar a los proveedores a mejorar su calidad.
 263

10.4. Programación de mejoras

El Instituto Juran ha registrado mercantilmente una expresión o nombre que
se conoce como “la trilogía de Juran”. Se trata de:
- la planificación de la calidad,
- el control de calidad,
- la mejora de la calidad.
En realidad, no estamos ante ninguna idea original, como el propio Juran
reconoce, sino ante el planteamiento conceptual clásico utilizado en la gestión
financiera, comercial, de aprovisionamientos, etc. En este contexto, planificar sig-
nifica diseñar las características del servicio a prestar y el modo de la prestación,
transfiriendo al plano operacional las opciones estratégicas escogidas. Controlar es
básicamente conocer y analizar las diferencias entre la calidad real y la estándar,
para, a continuación, actuar sobre ellas.
La mejora de la calidad es un paso más en el proceso de avance hacia la meta
final de la calidad total. Se trata de elevar la cota de la calidad a un nivel no cono-
cido con anterioridad, de pasar a un estadio superior sin precedentes en la
empresa, de dar por culminada una fase anterior y avanzar en la dirección ade-
cuada.
Según Juran, la metodología de la mejora de la calidad consta de una serie de
pasos universales:
1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir anualmente una
mejora de la calidad.
2. Identificar las necesidades concretas de mejora (o “proyectos” de mejora).
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabi-
lidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para
que los equipos:
- diagnostiquen las causas,
- fomenten el establecimiento de un remedio,
- establezcan los controles para mantener los beneficios.
Peel propone un plan de mejora en cinco etapas:
1. Determinar las áreas con problemas.
2. Descubrir las causas y hacer una selección de soluciones alternativas en
base a criterios financieros y de política de servicio.
3. Poner en marcha el plan de mejora.
4. Cambiar de actitudes y el comportamiento de los empleados a través de la
formación.
5. Controlar los resultados.
264

Dado que se trata de un plan sin fin, ya que las expectativas de los clientes
cambian constantemente y el servicio de la competencia mejora, es preciso “vol-
ver a empezar”. Y concluye Peel: “Quien desee tener éxito en el servicio al cliente
debe estar permanentemente alertado para enfrentarse con nuevos retos; no es un
campo donde uno pueda quedarse dormido. Incluso para mantenernos en el nivel
que hayamos alcanzado, tendremos que esforzarnos, en realidad, para avanzar,
tenemos que correr”.
Además de una fase preliminar o de cálculo (que sirve de base para las accio-
nes a desarrollar en el plan propiamente dicho), Bernillón y Cerutti conciben un
plan de mejora de la calidad comprendido por 5 fases:
1. Lanzamiento del plan por parte de la dirección.
2. Definición del plan de mejora, con indicación de:
- la naturaleza y la evolución de la mejora,
- el responsable de la acción,
- descripción de la acción,
- evolución de los beneficios y planning de obtención,
- los medios a realizar y su planning,
- el grado de avance de la acción.
3. Ejecución y frecuencia del desarrollo.
4. Balance de resultados.
5. Lanzamiento del plan siguiente.
Un programa completo de calidad debe abarcar, desde la visión de R. Ben-
guría:
- la sensibilización,
- la mejora,
- el control.
A su vez, el plan de mejora será desarrollado con esta cadencia:
1. Detección de problemas (a través de auditorías de calidad, buzones de
sugerencias, seguimiento de los índices de calidad, etc.).
2. Selección y programas de estudio.
3. Estudio y solución de cada problema (por medio de herramientas tales
como información estadística, diagramas de proceso o recorrido, diagra-
mas causa-efecto, brainstorming, etc.).
La consultora inglesa Bywater, especializada en gestión de la calidad
entiende la estructura completa de un plan de mejora en los términos que recoge la
Figura 10.3
 265

Figura 10.3.
Estructura de un plan de mejora

Una de las empresas vencedoras del Malcolm Baldridge, Motorola, viene

desarrollando desde 1981 un plan de mejora, uno de cuyos capítulos es el curso
elemental llamado “Understanding Six Sigma” y dirigido a todos los empleados
de la firma. (El haber rebasado la cifra del millón de horas anuales de empleado
dedicadas a formación da una idea acerca de la importancia que Motorola da a este
aspecto de la política empresarial.) El curso consta de 6 etapas:
1. Identificar el producto o servicio propio. (Es decir, estar capacitado para
contestar a la pregunta “¿Cuál es tu misión?”.)
2. Identificar a los clientes (contestar a algo tan simple como “¿Quién es mi
cliente?”).
3. Identificar qué es lo que necesita cada uno para ofrecer al cliente el pro-
ducto o servicio que le satisfaga (o identificar a los proveedores).
4. Definir el proceso a seguir para hacer el trabajo.
5. Diseñar un proceso que minimice la probabilidad de error y elimine el
empleo de recursos improductivos.
6. Establecer un mecanismo de mejora continua por medio de la medida, el
análisis y el control.
266

En una de las compañías eléctricas americanas, la Florida Power and Light

Company, reputada por sus esfuerzos en materia de calidad, su programa de
mejora consta de tres componentes básicos apoyados en la educación y la forma-
ción (ver Figura 10.4).

Figura 10.4.
El programa de mejora en FPL Company

1. Elaboración de la política: Proceso a través del cual la dirección de la

empresa trata de orientar los recursos con vistas a lograr la satisfacción
del cliente.
2. Calidad en el trabajo repetitivo o del día-a-día: Método para controlar y
mejorar los procesos del trabajo de cada día. Permite realizar correcta-
mente las actividades rutinarias, así como mantener el nivel de los logros
alcanzados.
3. Equipos de mejora de la calidad: El personal tiene la oportunidad de ser
escuchado por la Dirección y aportar su creatividad. De este modo puede
mejorar la calidad de los productos y servicios, desarrollar sus aptitudes y
habilidades, lograr unas comunicaciones más satisfactorias y mejorar su
calidad de vida profesional.
Teniendo en cuenta que un programa de mejora no es otra cosa que un pro-
ceso organizado para introducir cambios positivos en la gestión de la empresa,
convendrá recordar determinadas recomendaciones de índole práctica:
 267

- El cambio puede afectar a uno, varios o todos los elementos básicos que
configuran el servicio (el concepto de servicio, el sistema de prestación y el
agente humano).
- Debido al impacto que el cambio producirá en el servicio, en todo pro-
grama de mejora se contemplará la política de comunicación a seguir.
- La experiencia demuestra que lo más sensato es abordar un programa de
mejoras “proyecto a proyecto”.
- Cada proyecto debe ser financieramente evaluado con el mismo rigor que
cualquier proyecto de inversión convencional.
- El trabajo en el proyecto será participativo.
- Será, además, en equipo.
- No obstante, cada proyecto tendrá un líder único e indiscutido. Las técnicas
del liderazgo en cascada son de aplicación necesaria.
- Por su capacidad estimulante, los primeros proyectos deben ser claramente
mensurables en cuanto a inversión y resultados (coste de la no calidad).
- Por la misma razón y por razones financieras obvias se ha de comenzar por
proyectos de alta rentabilidad.
- Debe ser un proyecto realizable (“El primer proyecto tiene que ser un gana-
dor” ha dicho Juran). Interesa también que esté relacionado con un pro-
blema crónico y su resultado previsible sea impactante para el conjunto de
la organización.
Las técnicas empleadas en la moderna “gestión del cambio organizacional”
serán, sin duda alguna, de la máxima utilidad a la hora de implantar determinados
proyectos de mejora que atenten gravemente contra el statu quo organizativo o
cultural existente en la empresa.
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