PODER Y AUTORIDAD DE UNA EMPRESA

Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que cumplir, para ello es necesario
que utilicen un sistema de coordinación y control basado en el poder y la autoridad que representa
cada puesto de la compañía.

Dentro de la organización se presentan diferentes situaciones que necesitan del control y

regulación del comportamiento de los individuos dentro de la misma.

Pero ¿qué tipo de control basado en el poder se debe implementar?, ¿Cómo se debe conducir
dentro de la organización? y ¿cómo hacer para que el control sea en beneficio de los planes
organizacionales y no se caiga en el abuso de este.

¿Qué es el poder?

"El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás." Según Stoner, Freeman y Gilbert
el poder dentro de una organización influye de alguna u otra forma en los gerentes y los
empleados; por ejemplo, el poder de compra del consumidor o la influencia que pueden tener
unos socios en otros, estos por citar algunas formas de poder porque existen innumerables formas
más tomando en cuenta que una organización es un sistema abierto y que hay factores externos
que también influyen.

Según Max Weber es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social,
aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad.

Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo,
para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”.

Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la capacidad
de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que decimos
etc.

Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer referencia a las palabras
de Henry Mintzberg quien concibe el poder como “la capacidad de influir sobre el
comportamiento de los agentes en la organización”.

Algunas características para el entendimiento del poder son:

• El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un líder para ejercer
su influencia en los demás.

• El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel superior.

• El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad, actividad y las
situaciones en las que opera.

• El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número de personas o grupos
sobre los que se ejerce.

• El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.

Las bases y tipos de poder

Las bases del poder según Lawles son 3 elementos importantes a considerar:

1. Los recursos.

2. La dependencia.

3. Las alternativas.

Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un sujeto o
un grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se constituirá las bases del poder.

La dependencia: El valor del poder de los recursos solo está garantizado si el sujeto o grupo que
aspira a conseguirlos tiene también una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas
disponibles.

Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los

recursos controlados.

Fuentes de poder:

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarquía de la organización.
John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes a base de poder. En una
organización, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles

 Poder de recompensa: se fundamenta en una persona (el influyente) que tiene la

capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir órdenes o alcanzar
los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar
tareas laborales a los empleados.
 Poder coercitivo: es el lado negativo del poder de recompensa que se basa en la
capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir los requisitos. El
castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.
 Poder legítimo: (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o influido reconoce
que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Asimismo,
implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el
 gerente de establecer horarios laborables razonables es un ejemplo de poder legítimo
“descendente”. El vigilante de una planta puede tener autoridad “ascendente” y requerir
que incluso que el presidente de la compañía presente un documento de identificación
antes de que se le conceda el permiso para entrar a un local.
 Poder de expertos: se basa en la idea o concepto de que el influyente tiene alguna
experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando
seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un experto.
 Poder de referencia: se basa en el deseo del influido de identificarse con el influyente
con el influyente o imitarlo.
Por ejemplo: los gerentes conscientes y populares gozaran de poder referente si los
empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales.

Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de poder
dependiendo de la situación a la que se someta.

Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el rendimiento y
satisfacción de los empleados.

1. El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un desempeño
eficaz.

2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeño y

no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

3. El poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeño y no logra

incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

4. El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el desempeño.

5. Los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por
parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo
produce acatamiento externo.

El poder puede ser en beneficio ó en contra de la organización dependiendo la situación y el fin

con el que sea realizado. McClelland identificó “dos caras al poder” la positiva y la negativa:

1ª. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un
dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.

2ª. La cara positiva. Pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas al igual que la
persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.

El poder como una habilidad de los gerentes

Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales principales que deben
desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron.

Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios entre los cuales se
destacan:

• Mejorar el poder personal y posicional.

• Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.

• Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.

• Mejorar el comportamiento y resultados de otros.

El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una herramienta que los puede
beneficiar o de lo contrario afectar en el desempeño de sus subordinados. Rosabeth Moss Kanter
reveló que los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral
más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable.
Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo.

Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la influencia en el poder
de los gerentes son:

• Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la organización.

• Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.

• Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.

• Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.

• Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.

• Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.

• Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y decisiones.

Modelos para analizar el poder

Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4 modelos fundamentales propuestos
por Judith Gordon que se describirán a continuación.

1.- Poder y dependencia.

Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las personas es decir; Si
A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último.

2.- El poder como factor de intercambio.

En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social
y no un mecanismo de “defensa contra la dependencia”. Lo considera como un proceso de
intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los
intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos
desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos
valiosos.

3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad.

Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control
sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder
y la influencia.

4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment)

Un modelo como el “empowerment”, afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir
más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación
y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más
probable que apoyen las metas organizacionales.

AUTORIDAD

¿Qué es autoridad?

Según Hampton en su libro “Administración” la autoridad se puede concebir desde 2 perspectivas,

el concepto clásico el cual se refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. Los gerentes,
en virtud de su posición y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades laborales
de sus subordinados.

El segundo concepto de autoridad también llamado concepto de aceptación, designa las decisiones
tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los gerentes. Los que
desempeñan papeles de subordinados imparten la autoridad a las directrices de los superiores si
optan por obedecerlas.

Jerarquía de autoridad

Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un sistema de autoridad,
para esto se establece una jerarquía dentro de la organización, con ello se pretende establecer una
clasificación que ordene qué puestos realizan determinadas actividades y qué relaciones de
subordinación habrán de existir.
El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las actividades e interacciones
de los empleados, esta junto con la coordinación, cumple una función de control y por tanto
impone responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad.

La jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas.

La asimetría y la transitividad.

La asimetría significa que si la organización establece que A tiene autoridad sobre B, este no tiene
sobre A.

La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A tiene sobre C
y D.

La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos fundamentales:

1. Cadena de mando.

2. Unidad de mando.

3. Tramo de control

Cadena de Mando

La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de subordinación

que abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel
de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al hacer que
cada individuo sea responsable ante algún superior, la cadena de mando opera para juzgar el
desempeño de todos conforme a las expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la
coordinación entre niveles.

Unidad de mando

La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un solo
superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ó más a la vez se encontrará con órdenes
e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta
puede sentir una fuerte tensión.

Tramo de control

El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma

eficaz y eficiente.

Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer y
eficiente a la optimización de los recursos y hacer las cosas bien.
Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede supervisar sin
embargo este límite varía según diferentes situaciones.

Existen 2 tipos de tramo de control:

1.- Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interactúa están muy
dispersas incluso en diferentes localidades geográficas, el trabajo de estas es muy complejo y se
requiere de mucha supervisión surgen muchos problemas en los que se necesita una supervisión
muy cercana.

2.- Tramo de control amplio: En el cual la gente está muy cerca quizás todos dentro de la misma
área, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisión es poca pues los trabajadores están
capacitados para realizar su trabajo.

El tipo de tramo de control más indicado según Henry Fayol (1951) es un tramo de control
pequeño, cualquiera que sea su posición, un hombre solo tiene que mandar un número pequeño
de subalternos directos por lo general menos de 6 con excepción de un capataz, quien teniendo a
su cargo una operación muy simple, manda directamente a 20 ó 30 hombres.

A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendrá que enfrentarse a una
mayor complejidad, variedad y mala estructuración de los problemas, por lo que estos tendrán
que contar con un tramo de control pequeño con respecto de los del nivel de mandos medios y
asimismo estos ejecutivos requerirán un alcance más corto con respecto de los subsiguientes en
los niveles jerárquicos. (Coulter, 2000 Sexta Edición).

Tipos de autoridad en la empresa

AUTORIDAD LINEAL:

Los gerentes que tienen autotidad lineal son aquellas personas de la organización que tienen la
responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de línea esta
representada por la cadena normal de mando,empezando por el consejo de administración y
extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquia, hasta el punto donde se
efectúan las actividades básicas de la organización. La autoridad lineal se basa, primordialmente,
en el poder legítimo.

Como las actividades de línea se identifican en términos de las metas de la empresa, las
actividades clasificadas como correspondientes a la línea variarán de una organización a otra. Por
ejemplo, los gerentes de una empresa fabril podrían limitar las funciones de línea a la producción
y las ventas, mientras que los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones
son un elemento medular, considerarán que el departamento de compras y el departamento de
ventas son actividades de línea. Cuando una organización es pequeña, todos los puestos pueden
ser roles de línea. En Nordstrom, los asociados tienen bastante autoridad lineal.

AUTORIDAD DE STAFF:

Corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y asesoría a
los gerentes de línea. El concepto de staff incluye todos los elementos de la organización que no
que no caben dentro de la calificación de línea. Los equipos de asesores han sido usados por
quienes toman decisiones, desde emperadores y reyes hasat dictadores y parlamentos, a lo largo
de la historia registrada.

El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos. La autoridad staff
se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes una
línea de asesoría para la planificación, por medio de investigaciones, análisis y desarrollo de
opciones. El staff también puede ayudar a la aplicación, la vigilancia y el control de las políticas;
en cuestiones jurídicas y financieras, así como en el diseño y la operación de sistemas para el
procesamiento de datos.

Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso
sumar roles de staff para complementar las actividades de linea. Por ejemplo, los socios de
muchos bufetes de abogados están incluyendo personal de staff para que se encargue de los
aspectos comerciales de la empresa. La presencia de estos especialistas permite que los abogados
tengan más tiempo para ejercer el derecho, su función de línea.

AUTORIDAD FUNCIONAL:

Esta autoridad es aquella en la que cada jefe manda en lo que sabe hacer mejor, es decir, que en
este tipo de autoridad los trabajadores se desenvuelven de acuerdo a sus habilidades. La autoridad
funcional tiene la gran ventaja de generar e impulsar la especialización y cada quien tiene
autoridad en lo que hace y no se da la autoridad general por niveles que hacia rígido el desempeño
y la reacción ante cualquier imprevisto que pudiera ocurrir en este mercado tan impredecible.!on
la autoridad funcional se adiciona la comunicación horizontal a la red de comunicación. Ahora,
no solo se informa en forma vertical para la toma de decisiones, sino que también se trabaja con
información lateral que ser# de gran ayuda para las decisiones y acciones que se deben tomar en
cada nivel jerárquico que se presenta en la empresa.

La Autoridad funcional es eficiente en mercados en los que los cambios son frecuentes y hay que
tomar medidas correctivas de manera rápida. (in embargo, se debe informar todo lo que ocurre en
la empresa al nivel estratégico, pero ya no es necesario esperar a que ellos tomen todas las
decisiones.
La Autoridad funcional específicamente, se basa en conocimientos. Lo importante de esta
autoridad funcional es que los trabajadores se especialicen en su área y se desempeñen de la mejor
manera.) producto de esto es que surge la delegación de funciones y las uficiente confianza para
descentralizar la toma de decisiones. Es una forma de motivar al grupo humano para que estos
realicen eficientemente sus actividades en la empresa.

DOCUMENTOS NORMATIVOS EN LA EMPRESA

Documento normativo

Es aquel documento de cumplimiento obligatorio, contiene las disposiciones emitidas por la CGR
para regular, desarrollar o dirigir las funciones y procesos a cargo de los órganos SNC y la gestión
institucional, que competen a su misión y atribuciones legales

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - MOF

DEFINICION:

El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones

específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica
y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en
base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para Asignación de Personal.

OBJETIVO:

El Manual de Organización y Funciones tiene por objetivos:

1. Determina las funciones específicas de los cargos o puestos de trabajo, cuyo cumplimiento
contribuye a lograr que se cumplan los objetivos funcionales de las unidades orgánicas de cada
dependencia, así como las responsabilidades y obligaciones asignadas al cargo o puesto de
trabajo, en concordancia con el marco legal y normativo correspondiente.

2. Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y ubicación en la

estructura orgánica de la entidad.

3. Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las funciones que

les corresponde desempeñar al personal, al ocupar los cargos o puestos de trabajo, que constituyen
acciones de una etapa o paso en el flujo de procedimientos.

4. Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de orientación al

personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las funciones y responsabilidades del
cargo o puesto de trabajo al que han sido asignados, así cómo la aplicación de programas de
capacitación.
UTILIDADES

Dentro de las principales utilidades que presenta el MOF tenemos las siguientes:

 Determina las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y requisitos mínimos

de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada dependencia.
 Proporciona información a los funcionarios y servidores públicos sobre sus funciones y
ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como sobre las
interrelaciones formales que corresponda.
 Ayuda a institucionalizar la Simplificación Administrativa proporcionando información
sobre las funciones que le corresponde desempeñar al personal al ocupar los cargos que
constituyen los puntos de trámite en el flujo de los procedimientos.
 Facilita el proceso de inducción de personal nuevo y el de adiestramiento y orientación
del personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad sus funciones y
responsabilidades del cargo a que han sido asignados así como aplicar programas de
capacitación.

El MOF no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el
ROF. Tampoco se utilizará para crear cargos al margen de los establecidos en el CAP.

El Manual de Organización y Funciones se elaborará independientemente en cada unidad

orgánica de segundo nivel organizacional llámese Dirección Nacional, Dirección General,
Dirección Técnica, Oficina u Órgano de nivel equivalente.

LIMITACIONES

Las principales limitaciones a tener en cuenta serían:

 No es la solución a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un

instrumento que puede propiciarla.
 Si no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia.
 Su costo de confección y revisión puede ser oneroso.
 Los aspectos informales de la organización no se hallan contenidos en él.

PROCEDIMIENTOS DE FORMULACIÓN

Generalmente comprende las siguientes etapas:

1. PLANEAMIENTO

En esta fase se determinará lo siguiente:

 Propósitos del Manual

  Usuarios del Manual
 Designación del personal responsable de su elaboración
 Actividades a desarrollar. Cronograma de trabajo
 Recursos materiales necesarios.
 Establecer el método a utilizarse en la recolección de datos y análisis de la misma.

2. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Se recopila información, de acuerdo al método fijado en la fase del planeamiento. Puede ser la
investigación documental de archivos; entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de
las actividades y operaciones en que intervienen; la observación directa, etc.

Es recomendable emplear el método mixto, o sea el uso de la encuesta con cuestionarios y en los
casos especiales o dudosos la entrevista.

3. ESTUDIO Y ANÁLISIS

Se procederá al estudio exhaustivo de la información obtenida para establecer si se encuentra

ambigüedades, contradicciones o duplicidad al describir tanto las funciones generales como
específicos. Este estudio puede enfocarse en dos formas:

De lo específico a lo general, o sea partiendo del análisis desde el cargo como célula básica del
órgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo.

Del general a lo específico, es decir iniciando el análisis del objetivo de la dependencia e ir

desagregando en funciones generales, funciones específicas de cada una de las unidades
estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo.

4. REDACCIÓN DEL PROYECTO

Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las unidades orgánicas
que integrar la dependencia, se procederá a la redacción del Manual, de acuerdo al esquema que
luego detallamos.

Se recomienda utilizar el lenguaje claro, sencillo, concreto y breve. Al describir las funciones, se
deberán emplear el infinitivo de los verbos al iniciar cada párrafo. Ej. Revisar, redactar,
supervisar, formular, etc.

5. REVISIÓN Y APROBACIÓN
Redactado el proyecto del Manual, será presentado a la autoridad superior de la dependencia
descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y otorgue el visado al documento.

Con la visación del Jefe de la dependencia interesada y el V°B° de la Oficina de Racionalización,

se formulará en coordinación con la Oficina de Asesoría Jurídica la norma que lo apruebe y lo
ponga en vigencia, de acuerdo a los niveles de desconcentración de atribuciones.

6. PRESENTACIÓN E IMPRESIÓN

El Manual aprobado se hace imprimir:

Se recomienda se haga en hojas sueltas, que permita hacer modificada parciales sin alterar todo
el documento.

En hojas de tamaño A-4 según norma.

Guardarlos fólderes que permita su fácil manejo o intercambio.

Utilizar clave para la numeración, que evite trastornos mayores en la sustitución.

Y no usar letra muy pequeña ni muy grande.

7. DIFUSIÓN

El Manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia, y el personal

directivo de las Oficinas con quienes debe coordinarse.

8. ACTUALIZACIÓN

Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con el objetivo;

qué puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros.

1. Carátula de Identificación

Deberá contener el nombre de la Unidad organlca de segundo nivel organizacional, la

denominación del manual, lugar y fecha de aprobación y el número de la resolución aprobatoria.
También se podrá incluir la fecha de actualización cuando fuera el caso.

2. índice

Describe la relación clasificada de capítulos que contiene el manual, señalando su respectiva

ubicación por el número de página.

3. Objetivo del Manual

Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación del contenido del manual

4. Alcance
Se define el campo de aplicación del MOF.

5. Base Legal

Se señalan los dispositivos legales que aprueban los documentos de gestión referidos a la
organización.

6. Criterios del diseño

Se describer en forma resumida los criterios de la administración y de las normas sobre

modernización del estado que son aplicables en la elaboración de MOF, cómo son: efectividad,
eficiencia, calidad, unidad de mando, sistematización, especialización, integración, interrelación
de los cargos y de sus funciones con los procedimientos y criterios de medición y evaluación.

7. Estructura orgánica y organigramas estructural y funcional

Se describe la conformación de la unidad orgánica del segundo nivel organizacional según el ROF
aprobado, que debe ser acompañado de un organigrama de tipo estructural, que lo represente
gráficamente, considerando el nivel de dirección del cual depende y las unidades orgánicas hasta
el tercer nivel organizacional

sobre las que tiene mando o dirección, a efectos de tener una visión general sobre la ubicación del
órgano dentro de la estructura general de la entidad. También se podrá incluir un organigrama de
tipo funcional donde se podrán graficar los equipos de trabajo que siempre son de naturaleza
temporal, salvo en los casos que se hayan conformado equipos de trabajo permanente

8. Cuadro Orgánico de Cargos

Trascripción del CAP aprobado y vigente de la unidad orgánica de segundo nivel organizacional
o del tercer nivel que depende directamente del órgano de dirección de la entidad indicando el
código, la denominación del cargo, y los cargos de cada unidad orgánica que conforma el citado
órgano.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - ROF

DEFINICION

Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura orgánica

de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos.
Contiene las funciones generales de la entidad, y las funciones específicas de los órganos y
unidades orgánicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades.
El ROF es un documento que expresa cómo los órganos de gobierno, han decidido que debe
formularse la organización de una entidad. Así al ROF establecerá:

1.Que es un instrumento normativo institucional que contiene disposiciones técnico-

administrativas que completan, regulan y fijan la estructura orgánica de una entidad.

2.En el ROF se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, y atribuciones de las

Unidades Orgánicas y sus relaciones, de acuerdo a la norma legal de creación y disposiciones
complementarias.

3.Establece la estructura funcional y orgánica de las dependencias hasta el tercer nivel

organizacional, tipificando las atribuciones de los cargos directivos especificándose la capacidad
de decisión y jerarquía así como el ámbito de supervisión en la institución.

4. Cuál es el modelo de gestión. Qué cosas realizara la entidad y que cosas las encargara a terceros.

5. Cuál es la estructura de la entidad y que unidades orgánicas deben existir para desarrollar el
modelo de gestión.

6. Qué funciones debe corresponderle a cada unidad orgánica, que favorezcan la flexibilidad y la
continuidad de la organización.

7. Las relaciones jerárquicas, de coordinación y en general de trabajo que se establecen.

8. Las atribuciones o facultades específicas de los titulares de las unidades orgánicas.

UTILIDAD DEL ROF

El ROF deberá ser empleado como un instrumento de gestión administrativa, para establecer
campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el proceso de dirección
y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del órgano o unidades orgánicas, en tal
sentido supedita a los Manuales de Organización y funciones (MOF), los cuales llegan hasta el
nivel de cargo.

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DEL ROF

La formulación del ROF debe sujetarse a los lineamientos siguientes:

a. Evitar la duplicidad de funciones y precisar las funciones y competencias de cada unidad

orgánica.

b. Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad. El ROF debe constituirse
en un instrumento de empoderamiento.
c. Reflejar una estructura orgánica coherente con los fines y objetivos de la institución y orientada
a reforzar a la presentación de los servicios públicos.

d.Establecer una estructura sin muchos niveles, flexible, con delegación y buscando generar valor
en los procesos.

e. Permitir flexibilidad para que la entidad pueda adecuarse a los cambios políticos, económicos
y tecnológicos.

f. Contener información por lo menos sobre:

- Unidades Orgánicas.

- Cadena de mando.

- Funciones de las unidades orgánicas.

- Relaciones funcionales previstas.

- Atribuciones específicas.

g. La conducción del proceso de elaboración del Reglamento de Organización y Funciones

corresponde a las Oficinas de Racionalización Institucional o la que haga sus veces.

h. El ROF es aprobado por el Titular del Pliego a propuesta de la Oficina de Racionalización o

la que haga sus veces.

i. La Oficina de Racionalización es responsable de la actualización del ROF. En general, procede

la modificación del ROF cuando se apruebe o modifique una disposición que afecte directa o
indirectamente la naturaleza, funciones, atribuciones y/o servicios que ofrece la Entidad.

j.Debe considerar una estructura sencilla en base a una cadena de mando corta y facultación o
empoderamiento, con pocos niveles jerárquicos sin exceder del 3° nivel organizacional.

CONTENIDO DEL ROF

1. ÍNDICE

Es la relación clasificada de Títulos, Capítulos y Anexos que contiene el ROF.

2. INTRODUCCIÓN

Se precisa la interrelación entre la naturaleza de la Entidad y las políticas y acciones de desarrollo

que se pretenden alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.
Se relacionará la Ley de creación de la entidad, con la necesidad de operatividad para que esta se
cumpla. Así mismo, se describirá las características del Reglamento de Organización y Funciones,
resaltando la función de los Órganos de Línea en términos de Servicios Públicos.

3. GENERALIDADES

Se consignará el contenido y ámbito de aplicaciones del Reglamento, domicilio de la Entidad y

tiempo de funcionamiento.

4. TÍTULO PRIMERO: DE LA NATURALEZA, FINALIDAD, OBJETIVOS Y FUNCIONES

GENERALES.

Se precisará la naturaleza de la entidad, es decir la esencia propiedad y características permanente

que ha recibido por mandato constitucional.

La finalidad también llamada misión, es la razón fundamental para la que ha sido creada la
institución y a la que debe orientar su existencia. Generalmente se define en función de que
productos o servicios genera, y a quienes se dirige. La finalidad o misión también puede
desplegarse en objetivos vinculados al corto y mediano plazo.

Se considera así mismo, las funciones generales, entendiendo como tales al conjunto de acciones
fundamentales o actividades globales que deben realizar la Entidad para lograr la finalidad y
objetivos establecidos.

CONSIDERACIONES PARA FORMULAR EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES

 Debe realizarse un ligero diagnóstico de la realidad en tres planos.

 Considerando los planes institucionales, las políticas de gobierno de sus autoridades y las
modalidades de gestión priorizadas.
 Teniendo en cuenta las necesidades de la población, los servicios de mayor demanda y
las prioridades que se establezcan para el desarrollo.
 Teniendo en cuenta los aspectos administrativos de la Entidad teniendo en cuenta la
cantidad y calidad de personal, sus aptitudes, los recursos materiales y financieros, la
infraestructura existente, etc.
 Luego se debe describir detalladamente las competencias y atribuciones que la Ley otorga
a la Entidad. Se obtendrá un listado de funciones que la Ley faculta y encarga a la
Institución.
Luego procederá a establecer una comparación entre las competencias y atribuciones que la Ley
otorga a la Entidad y las que viene desarrollando. Utilizando el diagnóstico anterior, se debe
analizar competencias son posibles y convenientes desarrollar por la Entidad. Para precisar la
estructura organizacional, es necesario que las autoridades definan la política Institucional en la
referente a:

1. Precisión sobre las competencias esenciales y adjetivas de la entidad.

2. Modalidades de la gestión, en la prestación de servicios. (por proyecto, por administración

directa, por contrato, con alianzas, tercerizadas, etc.).

3. Amplitud en cuanto a lo desagregación de unidades organizativas.

4. Niveles jerárquicos y organizacionales.

5. Tipos de departamentalización o utilizarse.

6. Niveles y grados de delegación y empoderamiento.

DIFERENCIAS ENTRE EL ROF Y EL MOF

Tanto el Reglamento de Organización y Funciones cono el Manual de Organización y Funciones

son documentos técnico normativo sobre la organización y funciones de la entidad u órgano de
que se trate. Sin embargo presenta las diferencias siguientes:

a) El Reglamento de Organización y Funciones regula y establece la organización interna de

una entidad sobre la base de objetivos y funciones establecidas en su Ley Orgánica; mientras que
Funciones está supeditado a un Reglamento, el cual le sirve de base legal.

El Reglamento de Organización y Funciones contiene información general; mientras que los

Manuales son más específicos, tienden a aclarar las normas, enfatizar los procedimientos y
relacionan instrucciones de procedencia diversa.

ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

GENERALIDADES

Definición

El Manual de Procedimientos es un documento técnico de sistematización normativa que contiene

la descripción detallada de las acciones que se siguen en la ejecución de actividades, sub procesos
y procesos, por una o más unidades orgánicas incluyendo además los puestos de trabajo que
intervienen, precisando sus responsabilidades y participación.
También contiene información y ejemplos de formatos, autorizaciones o documentos necesarios,
instrucciones para el uso de máquinas o equipos de oficina a utilizar y cualquier otro documento
o información como dato necesario para el correcto desempeño del procedimiento.

Utilidad

El Manual de Procedimientos debe ser utilizado como un instrumento para la sistematización de

los flujos de información y documento base para el desarrollo del Plan Estratégico de Sistemas
de Información de la Entidad y del Sector.

Preguntas

1. ¿Qué es el poder según Max Weber?

a) es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social
b) capacidad para ejercer influencia en los demás
c) capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre
otros
d) N.A
2. ¿Cuáles son las bases del poder?
a) Los valores y recursos
b) La dependencia y las alternativas
c) Los recursos, la dependencia, las alternativas
d) N.A
3. ¿Según John French Betram Raven,cuáles cinco fuentes a base de poder?
a) De recompensa, coercitivo, legitimo
b) Expertos, referencia
c) N.A
d) a, b
4. Es el lado negativo del poder de recompensa que se basa en la capacidad del
influyente para sancionar al influido por no cumplir los requisitos.
a) Poder legitimo
b) Poder coercitivo
c) Poder de expertos
d) Poder de referencia
5. Para el análisis dentro de una organización existen modelos fundamentales,
¿Cuáles son?
a) Poder y dependencia
b) El poder como factor de intercambio
c) El poder como una necesidad individual
d) El poder como recurso compartido
e) T.A

6. Según Hampton en su libro “Administración” la autoridad se puede concebir desde

dos perspectivas. Identifíquelas
a) Es al derecho de dirigir las actividades de otros
b) Designar las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas
por los gerentes
c) Solo a
d) Solo a y b
7. ¿Cuál es el objetivo de la jerarquía de autoridad?
a) Mejorar el poder personal y posicional
b) Designar decisiones
c) Canalizar la dirección de las actividades e interacciones de los empelados
d) a y b
8. ¿Qué características básicas presenta la jerarquía de autoridad?
a) Recursividad y polaridad
b) Polaridad y transitividad
c) Cadena de mando y de control
d) La asimetría y la transitividad
9. La jerarquía de autoridad se diseña considerando tres aspectos fundamentales,
señale la alternativa correcta.
a) Cadena de mando
b) Unidad de mando, Tramo de control
c) Solo b
d) a y b
10. Tipo de tramo de control donde el trabajo es de rutina y muy sencillo
a) Tramo de control estrecho
b) Tramo de control amplio
c) N.A
d) Tramo amplio y estrecho
11. ¿Qué tipos de autoridad existen la empresa?
a) Autoridad lineal, autoridad staff
b) Autoridad staff, autoridad funcional
c) Autoridad lineal, Autoridad staff, Autoridad funcional
d) T.A
 12. Es aquella en la que cada jefe manda en lo que sabe hacer mejor, es decir que en
este tipo de autoridad los trabajadores se desenvuelven de acuerdo a sus habilidades
a) Autoridad funcional
b) Autoridad lineal
c) Autoridad staff
d) N.A
13. Es aquella que ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoría de expertos
a) Autoridad lineal
b) Autoridad staff
c) Autoridad funcional
d) ayb
14. ¿Qué tipo de autoridad se basa primordialmente en el poder legítimo?
a) Autoridad funcional
b) Autoridad staff
c) N.A
d) Autoridad lineal
15. ¿Qué documentos normativos usan en una empresa?
a) MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
b) ROF
c) MOF
d) T.A

Bibliografía
Stoner, J., Freeman, E., & Gilbert, D. (1996). Administración. Juarez: Prentice Hall
Hisponoamerica.
Coulter, R. S. (2000 Sexta Edición). Administración. En R. &. Coulter, Administración.
México D.F.: Prentice Hall.
Daft, R. L. (2004). Administracion Sexta Ed. México: Thomson.
Hampton, D. R. (1989). Administración. En D. R. Hampton, Administración (págs. 46-
52). Mexico D.F.: McGraw-Hill.asp