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PRODUCCIÓN I
1.Pronósticos
1. Pronostico a corto plazo: este pronostico tiene un periodo de un año hasta pero casi siempre
es menor a 3 meses ,determinar niveles de mano de obra, asignar el trabajo y decidir los
niveles de producción.
3. Pronóstico a largo plazo- En general comprende 3 años u más; los pronósticos a largo plazo
se emplean para planear nuevos productos, gastos de capital, ubicación o ampliación de las
instalaciones y la mestización y el desarrollo.
DIAGRAMA DE GANTT
- Creador Henry L. Gantt
Es una gráfica creada para poder organizar las actividades de un proyecto en un horizonte de
tiempo.
1.3 La influencia del ciclo de vida del producto
Etapa de crecimiento: En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el interés del cliente. Los
beneficios empiezan a crecer y el producto necesita mucho apoyo para mantenerse.
Hay que dejar en claro que cada producto tiene su ciclo de vida
1.4 Tipos de Pronósticos
- El primer criterio es el tiempo, es decir, existen pronósticos a corto y a largo plazo. Estos
últimos ayudan a establecer el curso general de la organización en un plazo largo de tiempo,
mientras que los primeros se utilizan para diseñar las estrategias que se utilizarán
inmediatamente y serán ejecutadas por niveles medios en la organización.
- TIPOS DE PRONÓSTICOS
Pronósticos cuantitativos
Los pronósticos cuantitativos se refieren sobre todo a los números o cifras tales como los
pronósticos de ventas, pronósticos presupuestarios, pronósticos de cifras o econometría.
Generalmente está basado en la historia de las cifras de la empresa y tiene en cuenta la
historia de la industria también. En los pronósticos cuantitativos, las dos técnicas más básicas
son la técnica de series de tiempo en el que se mira hacia el futuro sobre la base de lo que
sucedió en el pasado y la técnica relacional que opera en la idea de que el futuro depende de
una serie de factores que pueden afectarla en el presente.
Pronósticos cualitativos
Basados más en la opinión de expertos y el juicio, los pronósticos cualitativos generalmente no
se basan en la historia. Se puedes utilizar para determinar las fortalezas de la empresa, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas, así como para predecir el rendimiento. Una
técnica cualitativa común es la técnica Delphi, en el que las tendencias y los efectos de las
decisiones se predicen. Esta técnica en particular no necesariamente requiere de muy alta
especialización. En la técnica Delphi, los resultados se obtienen principalmente a través de
encuestas enviadas por correo, donde a los participantes se les paga por su participación.
Estos resultados se analizaron sobre la base del promedio de la opinión del grupo.
Ejemplo: Encuestas por llamada sobre preferencias de nuevos productos, su ingreso, sus
hábitos, etc.
Se utiliza sobre todo para la investigación de productos con el objetivo de buscar nuevas ideas,
conocer los gustos y disgustos relacionados con los productos existentes, los productos
competitivos preferidos en una clase en particular.
El problema con este estilo abierto es que los niveles inferiores se sienten intimidados por los
niveles mas altos de gerencia.
1.8 Técnicas Cualitativas de Pronóstico
Ejemplo: Los tostadores y cafeteras, Una empresa que produce tostadores y quiere fabricar
cafeteras podría utilizar el historial de los tostadores como un modelo de crecimiento probable.
Ejemplo: Se oculta la identidad de los individuos que participan en el estudio. Todos tienen el
mismo peso.
Nota: Es posible utilizar entre tres y seis rondas para obtener la convergencia del pronostico.
1.8.1 Pronósticos de Series de Tiempo
Ejemplo: podemos usar las cifras de las ventas de las seis semanas pasadas para pronosticar
las ventas de la séptima semana.
• Causales
Modelos:
Análisis de Regresión
Modelos Econométricos
Modelos de insumos/productos
Indicadores lideres
1.9 Promedios móviles
El método de pronóstico móvil simple se utiliza cuando se quiere dar más importancia
a conjuntos de datos más recientes para obtener la previsión. Cada punto de una media móvil
de una serie temporal es la media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie,
donde el número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o
irregulares sean eliminados.
5
1.9 Promedios móviles solución:
ACTIVIDAD FUNDAMENTAL: A1 PARTE 1
Donde:
1.30 Suavización exponencial con tendencia
suavizado
1.30 Suavización exponencial con tendencia
ACTIVIDAD FUNDAMENTAL: A1 PARTE 4
El pronóstico de regresión lineal simple es un modelo óptimo para patrones de demanda con
tendencia (creciente o decreciente), es decir, patrones que presenten una relación de linealidad
entre la demanda y el tiempo.
Existen medidas de la intensidad de la relación que presentan las variables que son
fundamentales para determinar en qué momento es conveniente utilizar regresión lineal.
1.40 Métodos de pronósticos causales o mínimos cuadrados
Análisis de regresión
El objetivo de un análisis de regresión es determinar la relación que existe entre una variable
dependiente y una o más variables independientes. Para poder realizar esta relación, se debe
postular una relación funcional entre las variables. Cuando se trata de una variable
independiente, la forma funcional que más se utiliza en la práctica es la relación lineal. El
análisis de regresión entonces determina la intensidad entre las variables a través de
coeficientes de correlación y determinación.
R= ?
Mes Ventas
1 5000
2 4000
3 6500
4 7000
5 8000
6 ?
ACTIVIDAD FUNDAMENTAL: A1 PARTE 5
1.45 INVENTARIOS
Definición de Inventario
El inventario es el registro documentado de todos los bienes materiales que posee una persona física,
una empresa, una comunidad, etc., en un momento determinado. Éste se realiza con el fin de comprobar la
existencia actual de dichos bienes y su realización debe ser de manera minuciosa y exacta de manera que los
resultados obtenidos sean fidedignos y no muestren error alguno.
Anteriormente los inventarios se realizaban por medios físicos y eran registrados manualmente en hojas
de papel, gracias a los avances tecnológicos que abruman y van siempre un paso delante de las necesidades
humanas, éstos se realizan actualmente por medio de computadores súper inteligentes y que completan la
actividad con el mínimo margen de error y en el menor tiempo posible. Aunque hayan cambiado las formas de
realizar un inventario, sus características siempre serán las mismas y deberán estar presentes en todo
momento, para poder lograr un inventario a la perfección. Las características que posee un inventario perfecto
son las siguientes:
• Es detallada, ya que en éste se especifican todas y cada una de las características de todos los bienes que
conforman el patrimonio de la persona, empresa o comunidad.
• Es ordenado porque agrupa todos los elementos que conforman el patrimonio en sus cuentas correspondientes y
éstas a su vez en sus masas patrimoniales.
• Es valorada, ya que a cada uno de los elementos se les da un valor expresado en unidades monetarias.
• Inventarios finales, realizados siempre que finaliza el periodo fiscal, que suele ser el 31 de diciembre de cada año.
• Inventarios periódicos, realizados cada determinado tiempo (semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc.)
dependiendo del analista encargado.
• Inventarios iniciales, realizados en una empresa al inicio del periodo fiscal, que suele ser el 1ro de enero de cada
año.
• Inventarios de productos en su proceso de fabricación.
• Inventarios de materia prima, realizado a todos los materiales necesarios para la fabricación de los productos
que oferta la empresa.
• Inventarios de productos terminados.
• Inventarios de materiales y suministros.
ACTIVIDAD FUNDAMENTAL: A2 PARTE 1
Usos
El conteo cíclico de un inventario permite que la compañía corrija la base de datos del
inventario después de descubrir imprecisiones en el conteo. Además, el conteo cíclico investiga
las causas de las discrepancias en un inventario. El análisis de las causas permite que la
compañía cambie los procesos de transacción para prevenir imprecisiones. Por ejemplo,
cuando un conteo cíclico descubre una imprecisión en un registro de inventario debido a que
los trabajadores fallan en mantener un seguimiento del material de desecho o partes
defectuosas, la compañía puede poner en marcha un proceso para disponer y calcular
materiales de desecho o basura al final de cada turno de trabajo.
Beneficios
Varios departamentos dentro de la compañía, tales como de producción, compras, planificación
y contabilidad, se benefician de un programa de conteo cíclico y registros precisos de
inventarios. Las compras descansan sobre registros de inventario actualizados y precisos para
mantener los niveles apropiados de materiales y suministros necesarios para producir. El
departamento de planificación debe tener información precisa de inventario para agendar la
producción y asegurar que las demandas de los consumidores están cubiertas. El
departamento de producción depende de la precisión de un inventario para asegurar que los
materiales estén en su lugar para construir el producto para los clientes. Las compañías
también utilizan los procesos de fabricación ajustada con un sistema de conteo cíclico. La
fabricación ajustada requiere que la compañía ordene los materiales de acuerdo con la
demanda de los clientes. Las compañías que utilizan esta fabricación dependen de registros de
inventario precisos cuando mantienen mínimas cantidades en mano. El conteo cíclico descubre
las discrepancias en el inventario más rápidamente, lo que permite detectar problemas en el
sistema de movimiento de material de forma ágil.
1.60 Conteo Cíclico
Clasificar los ítems en tres categorías: A, B y C, donde los ítems de categoría A generan
aproximadamente el 80% del costo del inventario y los ítems de las categorías B y C generan
el 20% restante. Se entiende por el valor del inventario a la suma de los valores del inventario
de cada ítem.
Luego le asignamos el ciclo del conteo por categoría y así calculamos la cantidad de items a
contar por día.
3. En cuanto sea posible, todos los ítems deben estar guardados en el mismo lugar.
5. En cuanto sea posible, el lugar físico donde se realiza la recepción de materiales debe ser
diferente del lugar de las entregas.
6. Los ítems deben ser almacenadas en orden con respecto a su peso: los más livianos arriba
y los más pesados, abajo.
7. Ningún miembro del almacén se puede ir hasta que no se haya hecho un conteo físico de
los ítems que tuvieron movimiento ese día.
8. Cuando se hace el inventario físico debe ser contado por tres auditores diferentes y se
consignan los que tengan 2 lecturas iguales, de lo contrario un cuarto auditor vuelve a contar
delante de los otros tres.
9. En el punto más lejano del almacén debe haber un extintor (20 metros).
10. Los reportes de inventario deben estar como máximo tres días después del cierre del
periodo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que
lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es
compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas
de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias
que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción
o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso
del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.
- Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se
consumen.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
DIAGRAMA DE FLUJO
(Implementación del Just in Time)
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco
fases.
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
• Comprensión básica.
• Análisis de coste/beneficio.
• Compromiso.
• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
• Selección del equipo de proyecto para el JIT.
• Identificación de la planta piloto.
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda
procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por
dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote,
ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños.
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y
aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco
fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que
si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que
esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición
más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo
puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así
considerablemente los plazos de fabricación
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
Cuarta fase: mejoras en el control
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso
de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya
que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y
los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste,
entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que
sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles
y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra
un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación
consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de
producción requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de unidades a una
por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las
diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las
unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las
ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
• En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos
que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya
era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o,
lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.
• El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000
unidades.
• Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes
de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el
caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar
nuestro tiempo de respuesta.
• Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de
fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este
riesgo no existe con los lotes de una unidad.
• Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de
una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes
fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada
de trabajo).
• Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación, existe el riesgo de
que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de
fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
TÉCNICAS METODOLOGÍA JUST IN TIME
Existen herramientas que acompañan a la metodología Just in Time, las cuales damos a conocer para
su comprensión:
Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una filosofía
originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros,
calidad y costes en los procesos de producción industrial.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de
"producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la
plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen
a producir averías, accidentes o defectos.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
2.- SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambio de troquel o dado en un minuto.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de
herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la
obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y
ajustes físicos de la maquinaria.
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de
las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
La metodología pretende:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un
sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Mejorar la seguridad en el trabajo.
1.70 Just in Time (Justo a Tiempo)
4.- POKAYOKE (Sistema a Prueba de Errores)
Un poka-yoke (en japonés, literalmente a prueba de errores) es una técnica de calidad que se aplica
con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un
poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japonés), el
cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final.
De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo.
Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de
teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta,
siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta
errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la
posibilidad que de exista un defecto.
También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas
que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son
utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso
de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las
tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.
Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa
tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores
plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el
movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
1.80 Kaizen
KAI significa ‘cambio’
ZEN significa ‘bueno’.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con
simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán
llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es
importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y
contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón enfrenta
muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la Unión Japonesa de Cientificos e
Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual
logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de
Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
• Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y define el plan de acción
• Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
• Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
• Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para
mejorar.
1.80 Kaizen
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores
requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
También podemos definir al benchmarking como el proceso a través del cual se hace seguimiento a
otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus
productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los propios y con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles mejoras.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo pues casi ya todo está
creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello cuando lo más sensato es tomar como
referencia y adaptar lo que ya existe y mejores resultados está dando.
Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es que simplemente se
trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar lo aprendido, realizando los cambios que
sean necesarios de acuerdo a las circunstancias y características propias.
Benchmarking competitivo: aquél que se aplica con empresas que son competidoras directas; por
ejemplo, cuando se toma como referencia las prácticas de la competencia en donde esta nos supera.
Benchmarking funcional o genérico: aquél que se aplica con empresas que podrían ser o no
competidoras directas; por ejemplo, cuando se toma como referencia las estrategias de una empresa
que es líder en un sector diferente al de la propia.
Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir con
las demandas de los clientes. El MRP, en función de la producción programada, sugiere una lista de
órdenes de compra a proveedores.
Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
TIPOS DE DEMANDA
Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la cual
debemos definir los diferentes tipos de demanda según su criterio de dependencia:
Demanda Independiente: Es la demanda en la que solamente influyen las condiciones del mercado,
es sumamente difícil estimarla con exactitud, razón por la cual esta debe ser pronosticada.
Demanda Mixta: Es el caso de los elementos que pueden estar sujetos tanto a demandas
dependientes como independientes, por ejemplo: el caso en que las llantas de una bicicleta sean
comercializadas también de forma individual. En tal caso tendrá una demanda independiente sujeta al
mercado, y una demanda dependiente del número de bicicletas que se vendan.
2.0 MRP (Material Requirements Planning)
INPUTS - DATOS DE ENTRADA EN UN MRP
El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:
MPS: Plan Maestro de Producción que nos indica las demandas independientes
Lista de materiales: Listado de todos los materiales que se precisan para la obtención de los artículos
de demanda independiente
Explosión de materiales - BOM: Registro donde figuran todos los componentes de un artículo, su
relación padre - hijo y las cantidades de uso estandarizadas establecidas por diseño e ingeniería.
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
2.0 MRP Ejercicio
ACTIVIDAD FUNDAMENTAL: A4
El Plan Maestro de Producción indica que se necesitan fabricar 300 Kit de Botellas de
plástico en la 3era semana, 700 Kits de Botellas de plástico en la 6ta semana y 500 Kits
de Botellas de Plástico en la 7ma semana cuya disponibilidad en stock inicial seria de 200
unidades y stock de seguridad de 40 unidades y un tiempo de entrega de 2 semanas.
Nivel 0
Kit Botella de Plástico
CÓDIGO (BP)
Nivel 1
BP Cant: 1
Sabiendo que disponemos de una disponibilidad de 300 unidades del articulo T y stock de seguridad
de 50 unidades y tiempo de entrega de 2 semanas, 100 unidades del articulo E y stock de seguridad
de 40 y tiempo de entrega de 2 semanas, y 200 del articulo S y stock de seguridad de 20 unidades y
tiempo de entrega de 1 semana.
RESULTADO A4:
RESULTADO A4:
RESULTADO A4:
La Emisión de Ordenes Planeadas (EOP), para la Tapa, Etiqueta y Sello se calcularon de manera que
Se requiere negociar con el cliente la entrega de Kit de Botellas de Plástico debido a que esta en riesgo no
Procesar a tiempo ese pedido pues la Emision de Ordenes para las etiquetas no llegarían a tiempo.
Dentro de este concepto agrupamos términos como “satisfacción al cliente”, aplicándose tanto a la
organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener beneficios para todos los
miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente en la idea de vender un producto
sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos como la mejora de condiciones de trabajo,
formación del personal, empowerment (empoderamiento) de empleados…
Este modelo también se basa en una mejora continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora
continua) consiguiendo optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad
total de la empresa. Por ello es frecuente oír hablar de clientes internos y externos, es decir, los primeros
se asocian a aquellos que forman parte de la organización o empresa, y los segundos son aquellos que
no tienen relación interna con la organización pero que se abastecen de sus productos, por lo que se
busca una satisfacción global.
La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder implementarla en una
organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones
justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorización de actividades, control en origen de la
actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.
Para la implantación de un sistema TQM se pueden usar varias herramientas auxiliares, aunque esto
dependerá del tipo de organización y del momento en el que se encuentren o hacia donde se quieran
dirigir. Se podrían diferenciar como herramientas básicas para la implantación del TQM las siguientes:
Cuando hay problemas, los empleados suelen estar preocupados, sobre todo por
el futuro de su situación laboral.
Por eso como jefe o manager te has de encargar de enfocar los problemas de
manera positiva, como si fuesen retos, así los empleados estarán más tranquilos
y verán que tienes la situación bajo control.
2-Transmitir confianza
Intenta ser un buen modelo a seguir, tus empleados ya te ven como su superior,
lo que has de hacer es que te vean como alguien en quien puedan confiar, y
vean que sus problemas están solucionados.
Para hacer esto has de creer en ti mismo primero, mostrar a todo el mundo que
los objetivos que te marcas son posibles, y crees que puedes conseguirlos, y que
a pesar de los problemas, eres capaz de salir adelante de manera independiente,
estando la empresa en el estado que estuviese.
3-No cambiar de actitud
Como jefe de la empresa has de evitar los cambios de actitud constantes, ya que
estos causan una inestabilidad entre los empleados, que consecuentemente causa
que tengan poca confianza en las decisiones que tomarías en situaciones
complicadas.
Para evitarlo has de mantenerte firme con las decisiones que tomas, mostrar que
tienes control sobre la situación.
Es importante que vean que te preocupas por ellos, de esa manera, ellos se
preocuparán por ti.
4-Tu imagen es la imagen de los empleados
Verán que te preocupas por ellos, y que sabes ver cuando hay alguien que ha
hecho un buen trabajo.