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EL EJECUTIVO EFICAZ
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26 EL EJECUTIVO EFICAZ LA EFECTlVJDAD PUEDE APRENDERSE 27
o idiomática. Cuando esto ocurre, t6rnase ciego a toda percep- Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo,
ción, es decir, a todo evento, más bien que a los hechos, o nos ofrecen la imagen del hombre Je t<><las la.r horas, al des-
sea, lo ya ocurrido.La tremenda masa de información propor- cribir al gerente del f111uro. Un senior ejecutivo, dicen, debe
cionada por la computadora puede, entonces, obstruir el acceso ser un extraordinario analista, a la vez que un hombre que
a la realidad. toma decisiones. Tiene que saber trabajar con los demás y
Con el tiempo, la computadora --en potencia y, con mucho, ser un experto en organización y relaciones de poder, un buen
la más útil herramienta de control- le dará al ejecutivo con- matemático y poseer intuición artística e imaginación creadora
ciencia de su aislamiento y lo liberará para que se consagre Al parecer, debe ser un genio universal. .. y estos han sido
por más tiempo al mundo externo. Por el momento, sin em- siempre muy escasos. La experiencia humana indica, de ma-
bargo, corremos peligro de contraer comput""oritis aguda, una nera palmaria, que el tipo de hombre más abundante es el
muy grave dolencia. del incompetente universal En consecuencia, hemos de cubrir
La computadora agudiza una situación preexistente. Los los puestos de nuestras empresas con gente que, a lo sumo,
ejecutivos de la necesidad viven y trabajan dentro de las or- descuella en una sola de esas capacidades y carezca, muy pro-
ganizaciones. A menos que hagan un consciente esfuerzo para bablemente, de casi todas las muy modestas dotes de los
percibir el mundo exterior, lo interno acabará por ocultarles demás.
la auténtica realidad. Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de
Estas cuatro realidades no pueden ser modificadas por nin- tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada área
gún ejecutivo, porque son cuatro condiciones básicas e s? importante, pueda ponerla de manifiesto (como lo estudiare-
existencia. Por consiguiente, debe comprender que será mef1- mos más profundamente en el Capítulo IV). Pero no logra-
caz, a menos que se esfuerce por aprender a ser eficiente. remos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de
idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado
de genio universal. Tendremos que expandir el radio de acción
IV. Promesa de efectiviJaá
de los hombres, por medio de las he.rramientas que se hallan
Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar a su alcance y no a través de un súbito salto cuántico de su
capacidad.
de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecución y
satisfacción del ejecutivo.
Lo mismo, poco más o menos, rige para el saber. Por mú
que necesitemos gente de mayores y más profundos conoci-
Ciertamente, podríamos utilizar gente mucho más idónea
mientos, el esfuerzo requerido para una evolución importante
en numerosos puestos y, también, de más amplios conoci-
mientos. Reconozco, sin embargo, que en ambas áreas muy superará, con mucho, quizá, a toda posible y, mucho más aun,
poco podemos esperar de mayores esfuerzos. Por ese camino a toda probable respuesta.
llegaríamos al mismo punto en que ahora intentamos hacer Hace quince años, cuando se iniciaron las investigaciones ope-
algo esencialmente imposible o, al menos, esencialmente in- racionales, varios j6venes, brillantes en ese campo, publicaron sus
frucruoso. Pero no vamos a engendrar una nueva raza de prescripciones relativas al indagador-operacional del futuro. Todos
superhombres. Tendremos, pues, que administrar nuestras em- ellos coincidieron en reclamar un erudito C2paz de realizar una
faena superior y original en todos los nh•eles del saber hununo.
presas con los hombres, tal como ellos son.
28 EL BJBCUTlVO EFICAZ LA EFECTIVll>AD PUEDE APRENDERSE 29
De acuerdo con esos estudios, el iodaga.dor-operadooal debe Esto, sin embargo, dista mucho del experto ecuménico .• .
poseer un profundo conocimiento de sesenta y dos, poco más tan raro como el genio universal Por el contrario, tendremos
o menos, disciplinas científicas y humanistas. Si existiera tal que aprender a utilizar mejor a las personas competentes en
individuo, mucho me temo que se malograría en estudios de cualquiera de estas áreas. Pero esto implica un aumenco de
niveles de inventario o programación de producción. efectividad. Si no podemos incrementar el número de arbitrios,
Otros programas mucho menos ambiciosos de desarrollo debemos intensificar su rendimienco. Por otra parte.la efecti-
gerencial exin. sin embargo, conocimientos superiores en vidad es la única herramienta capaz de lograr que los arbitrios
multitud de diferentes ramas, como contabilidad y personal, basados en la habilidad y el conocimiento produzcan más y
marketing, precios y análisis económicos, ciencias behavforistas, mejores resultados.
como la psicología, y ciencias naturales, desde la física hasta Por consiguiente, la efectividad es la suprema prioridad,
la biología y la geología. Indudablemente, necesitamos, también, por exigencias de la propia organización. Y más aun, porque
hombres que conozcan la dibámica de la nueva tecnología, la es el insttwnento de que se vale el ejecutivo para actuar y
<!Ompleja economía moderna y el laberíntico ámbito .del gobier- realizar.
no contemporáneo.
Cada una de estas áreas es grande, demasiado vasta, en V. ¿Puede aprenderse la efecttvidaá?
verdad, aun para quienes trabajan en una de ellas únicamente.
Los eruditos tienden a especializarse en pequefios sectores de Si la eficiencia fuera un don innato, como lo son el del
cada uno de esos campos y no pretenden poseer más que un oído para la música y el de la captación visual para la pintura,
conocimiento periodístico del resto. nos hallaríamos en un aprieto. Porque sabemos que sólo una
Con esto no quiero significar que no debemos esforzamos ínfima minoría nace bien dotada para cualquiera de estas
por adquirir nociones elementales de los otros sectores. áreas. Nos veríamos, entonces, compelidos a probar gente con
gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla
Una de las lagunas de los jóvenes con educación superior, ac-
lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero, difícil-
tualmente, que actúan en los negocios, la medicina o el gobierno,
estriba en que se muestran satisfechos de su versaci6n en una mente contaríamos con el número necesario para las careas
limitada especialidad y afectan menospreciar las otras áreas. Aun· ejecutivas que se reafuan en una sociedad moderna. En rigor,
que un contador no necesita conocer en detalle las relaciones si la efectividad fuera un don, la actual civilización sería en
h11mt1na.r, ni un ingeniero saber proporcionar un nuevo producto extremo vulnerable, por no decir imposible. Por sustentarse
tienen, por lo menos, la obligación de conocer de qué tratan dichas en grandes organizaciones, esta civilización depende de un
áreas. No es indispensable saber psiquiatría pa.ra ser un buen vasto conjunto de personas con capacidad ejecutiva y un mí-
urólogo, pero mejor será que éste sepa de qué trata aquélla. No nimo de efectividad.
. se requiere ser un especialista en derecho internacional para rea- Pero si la efectividad puede ser adquirida surgen. entonces,
lizar una buena faena en el Departamento de Agricultura. Pero varios interrogantes: ¿En qué consiste? ¿Qué debemos apren-
conviene conocer lo necesario de la política internacional como der? ¿De qué naturaleza es dicho aprendizaje? ¿Se trata de
para no causar daños en el ámbito mundial con una parroquial
un conocimiento que ha de absorberse de manera sistemática
política granjera.
y mediante conceptos? ¿Es una pericia que se obtiene inicián.-
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dose como aprendiz? ¿O es una práctica que se adqUiere repi- diales y poseen un grao encanto personal. Otros no son mú
tiendo una y otra vez cierro número de cosas elementales? atrayentes que una caballa congelada. Una ínfima parte en-
Du.tante muchos años me he estado planteando estas pre· caja en la imagen popular del líder. Pero hay ocros tan desco-
guntas. En calidad de consultor, trabajo con ejecutivos en mu- loridos que se perderían en cualquier multitud. Los hay ero·
chas empresas. La efectividad es crucial, para mí, en dos sen- ditos, serios y estudiosos y, también, casi iletrados. Unos deno-
tidos. .Ante todo, un consultor que, por definición, no tiene tan una grao curiosidad, otros sólo conocen un área exigua
más autoridad que la de sus conocimientos debe ser, él mismo, y no se interesan en absoluto por las demás. .Algunos viven
efectivo. De lo contrario, no es nada. Incluso el más eficiente concentrados en sí mismos, cuando no son realmente egoístas,
de los consultores depende del personal interno de la empresa en tanto ciertos ejecutivos tienen una mente y un corazón ge.
diente para conseguir que se realice lo que ordena. La eficiencia nerosos. En contraste con los que no piensan más que en su
de dicho personal servirá en última instancia de pauta para labor, hay otros que se interesan por otras cosas: el trabajo
establecer si el consultor contribuye y logra resultados o es comunitario, su iglesia, el estudio de la poesía china o la mú-
un mero cenlro de costos o, a lo sumo, un bufón de corte. sica moderna. Entre los ejecutivos eficientes que conozco, al-
Desde el principio advertí que no existe el tipo hombre gunos se apoyan en la lógica y el análisis. Otros confían, sobre
eficiente. 1 Los ejecutivos que conozco difieren considerable- todo, en su poder perceptivo o en su intuición. Hay quienes
mente entre sí, por su talento y capacidad, por lo que hacen toman sus decisiones fácilmente, al contrario de otros que su-
y el modo de realizarlo, por su personalidad, sus conocimientos fren terriblemente cuando han de moverse.
y su aficiones, en suma, por cuanto, en general, distingue a En otras palabras, los ejecutivos eficientes difieren de modo
un ser humano de otro. Lo único que tienen en común es la tan notable entre sí, como los médicos, los profesores secun-
habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Entre los eje- darios o los violinistas. Se diferencian tanto unos de otros, como
cutivos eficientes que conozco por haber trabajado con ellos, los ineficaces y, a decir verdad, no se distinguen de éstos por
hay extravertidos y retraídos o reservados -a18':1nos, incluso su tipo, personalidad y talentos.
morbosamente tímidos--; excéntricos y conformistas extre- Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en común,
madamente correctos, gordos y flacos, molestos y tranquilos, la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por
bebedores empedernidos y cabales abstemios. Algunos son cor- mucho que difieran entre sí. Y esta práctica se aplica por
igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privada, en una
' Como afirmó en una plática no publicada -y en fecha incierta-,
el profesor Oiris Atgyris, de la Universida de yaie, en la Gradua.te repartición oficial o como administrador hospitalario o decano
Business School de la Universidad de Colwnb1a. Segun el profesor Atgyr1s, universitario.
el eíecutivo tlr lxito orno lo llam?-- posee diez. ualidades. Entre ellas No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran
la 10/rr11nd11 ,¡, /a1 1raná11 /r1111raoonn, su domuuo de las _ie¡es J1 /11
g1w·r" competiti11a o lo que ti itlentif it11 ton ls Gr11po1. Si este fuera inteligencia y destreza, imaginación y saber, que dejaba de
el tipo de eíecutivo que necesitamos, nos hallanam en apuros... Porque lado toda práctica, comprobé que era ineficaz.
no son muchas las personas que reúnen t.ales cood1c1ones y nadie, basta La efectividad, en otras palabras, es un hábito, o sea, una
ahora ha descubierto Ja forma de adquirir dichas virtudes. Afortunada·
ment. conozco muchos eíecutivos muy eficientes -Y. de éito- que suma de acciones repetidas. Y cualquier práctica puede ser
carecen de la mayor parte, si no de todas, las t4'a<rlst1'11S sena ads por asimilada. Por lo demás, todas las prácticas son engafiosa-
Argyris. También conozco algunos que corresponden a la descnpoóo de
Argyris y 500 singularmente ineficaces.
mente fáciles. Hasta un niño de siete afias no tiene dificultad
EL EJ.Bcunvo EF CAZ LA EFECTIVIDAD PUEDE APRENDERSE 33
en comprender una práctica. Pero todas resultan extremada- 4. El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores donde
mente arduas. Han de adquirirse como aprendimos la tabla una ejecución sobresaliente producirá brillantes resulca'dos. y
de multiplicar, estO es, repitiendo ""- f'NlllSMm "6 X 6 = 36" se obliga a sí mismo a establecér prioridades y a respetar el
hasta que esta operación se convierta en un mecánico reflejo orden de ej ció? de sus decisiones. Por lo demás, sabe que
condicionado y un hábit0 firmemente arraigado. Toda práctica no ay opcmn, sm? que debe hacer lo más importante en
se absorbe '}>racticando, practicando y practicando. segwda y que no existen cosas secundarias en absoluto El otro
A todas ellas pueden aplicarse las palabras exasperadas que término de la alternativa es no hacer nada. .
mi antigua profesora de piano me dirigía cuando yo era niño: 5. Por último, el ejecutivo eficiente toma efectivas decisio-
Aunque mmca tocarás a MoZllf'I como lo hace Arthm Schnahel, nes. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los
no hay n4lia que le impida ejec111ar las escalas a su manera. pa ,necesaros de un necesatio encadenamiento, y que toda
Mi profesora de piano se olvidó de añadir-tal vez por ser dec1S1on efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en
ello demasiado obvio para ella- que incluso los grandes opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre hechos.
pianistas no interpretarían a Mozart como lo hacen si no Por.otra parte, no ignora que tomar muchas rápidas decisiones
practicaran una y otra vez. equivale a cometer muchos errores. Lo que importa es adoptar
No hay, en otras palabras, motivo alguno que impida a•1 pocas, pero trascendentales decisiones. Más que una táctica
toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier prác- deslumbrante, se necesita una correcta estrategia.
tica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. stos son los principios fundamentales de la efectividad eje-
Pero para ser eficiente sólo se necesita competencia y practicar ¡ cutiva. . . y los temas de este libro.
en las escalas.
Existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos men·
tales que han de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo
eficaz.
l.Todo ejecutivo eficiente sabe cómo transcurre su tiempo
y trabaja sistemáticamente para manejar el escaso lapso que
queda bajo su control.
2. Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el
exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que
hacia el trabajo y se pregunta: ¿Qué resultados se aguardtm
Je mí?, antes de pensar en el trabajo que ha de hacerse. Menos
aun piensa en técnicas y herramientas.
3. El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias
y las de sus superiores, colegas y subOrdinados y las de las
circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No
construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no puede
hacer.
CONTROL! SU TllMPO 35
1desarrollo y de toda actividad. A las personas -tercer recurso
límite- podemos alquilarlas, aun cuando rara vez hallamos
las necesarias personas competentes. Por el contrario, no pode-
mos arrendar, alquilar, comprar u obtener, de otra manera,
más tiempo.
2 La provisión de tiempo no es, de ningún modo, elástica.
Por grande que sea la demanda, la oferta no aumentará. No
CONTROLE SU TIEMPO tiene precio, ni existe una curva marginal de utilidades a su
respecto. Por lo demás, el tiempo es totalmente perecedero y
no puede ser almacenado. El que acaba de trascurrir se ha ido
Casi tas las exposiciones relacionadas con las tareas eje- para siempre y no ha de volver jamás. El tiempo es, por consi-
cutivas comienzan aconsejando la planificación de su ttabajp. guiente, en toda ocasión escaso.
Esto parece muy razonable. Lo malo es que rara vez da ben Es, por otra parte, completamente irreemplazable. Dentro de
resultado. Los planes siempre quedan en el papel y no e¡an ciertos límites podemos sustituir un elemento por otro: por
de ser más que buenas intenciones. Pocas veces se .convierten ejemplo, cobre por alwninio. Podemos reemplazar el capital
en logros. por el trabajo humano y usar más conocimientos o más fuerza
El ejecutivo eficiente, en mi opinión, no comienza a actuar, muscular. Pero no hay ningún sustituto del tiempo.
antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar Toda cosa requiere tiempo. Este es el único requisito verda-
el sentido real de éste. Luego intenta manejarlo y elimina toda deramente universal. Toda labor se desarrolla en el tiempo y
demanda improductiva de su tiempo. Por último, consoida su consume tiempo. Empero, la mayor parte de las personas da
tiempo di.screcionaJ. mediante la más grande cadena posible de por supuesto a este único, irremplazable y necesario recurso.
unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas: Nada distingue más a un ejecutivo eficiente que su acendrado
y solícito amor por el tiempo. ·
• registro, Pero el hombre está mal dotado para manejarlo.
• manejo y
• consolidación del tiempo Aunque, al igual que los restantes seres vivientes, posee un
re/o¡ biol6gico -como lo comprueba quien traspone el Atlántico
constituye la base de la eficiencia ejcutiva. , . en jet-, carece, según lo han demostrado las experiencias psi·
El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor lunit:· cológicas, de un fidedigno sentido del tiempo. Un grupo de
Los límites de toda producción están determinados por el mi- personas encerradas en un cuarto desde el cual no se disciernen
nimo de recursos. En el proceso que denominamos realización la luz, ni la oscuridad exterior, rápidamente pierde toda no-
ción del tiempo. Aun en medio de la mayor tiniebla la mayoría
dicho límite es el tiempo. de nosotros conserva su sentido del espacio. Pero hasta con las
Por otra parte, el tiempo es un recurso singular. Entre los luces encendidas, unas pocas horas dentro de una habitación
recursos mayores, el dinero es el que más abunda. Hace mu ho clausurada bastan para que la mayor parte de nosotros sea
tiempo deberíamos haber aprendido que la dmanda d,e ap1tal, incapaz de calcular el tiempo trascurrido O bien lo evaluamos en
más que su ofrecimiento, es lo que a.etermina los limites de mucho menos, o bien en mucho más de lo que realmente ha sido.
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Ello implica que si nos confiamos en nuestra memoria, no mente. Cuanto más alto sea su nivel, mayores serán las deman-
podemos calcular el tiempo ttaSCUrrido. das que la organizad6n hará sobre su tiempo.
A veces pido a ciertos ejecutivos que se vanaglorian .de su El jefe de una gran compañía me dijo en cierta ocasión que,
memoria, que registren aproximaamnte el empleo de.su uempo. dura_nte dos años, en su carácter de principa l ejecutivo había
Luego guardo bajo llave sus estunaoones durante vanas semanas romrdo fu era todas las noches, salvo las de Navidad y Año Nuevo.
o meses. Entretanto, dichos ejecutivos registran, realmente, su Todas Jas demás habían sido para él funciones ofiriales en cada
tiempo en sí mismos. Jamás concuerdan la idea de cómo, según una de las cuales malgastó varias horas. No obstante, no podía
ellos, emplea.ron el tiempo y la utilización reaJ de éste. eludirlas. Ya fuera en homenaje de un empleado que se retiraba
El presidente de cierta compañía estaba absolutamente seguro después de cinruenta años de servicio, ya . en honor del gober·
de que dividía su tiempo, aproximadamente, en tres etapas. Según nad?r del estado en que actuaba la compañía, el principal ejecutivo
él, una de ellas Ja destinaba a sus empleados de alto nivel, la deb1a estar presente. El ceremonial constituía uno de sus que-
segunda a los clientes importantes y la tercera a actividdes comu- hace.res. Mi a go no se forjaba ilusiones en cuanto a que tales
nitarias. Un autfolico registro de sus actos durante seis semanas comidas benef1c1arían a la empresa. contribuirían a su propia dis-
demostró sin lugar a duda que apenas dedicaba tiempo alguno tracción. o a su evolución personal. Empero, debía hacer acto de
a tales actividades. Simplemente se trataba de las faenas que él presencia y mostrarse cortés con Ja gente.
sabía que debla ejecutar. . . y que su complaciente memoria, como
de costumbre, le aseguró que había realizado. El registro autén- Similares pérdidas ,de tiempo abundan en la vida de todo
tico de sus actividades demostró, sin embargo, que había empleado ejecutivo. Cuando el mejor cliente de la compafiía llama por
casi todo su tiempo a la manera de un expedidor que no perdía teléfono, el gerente de ventas no puede responder: estoy ocu-
de vista los pedidos de Jos clientes, a los cuales conocía personal-
pado. Tiene que escuchar, aunque su cliente desee platicar
mente y molestando a la fábrica con llamadas telefónicas relacio-
nadas con aquéllos. La mayor parte de dichos pedidos se cum-
acerca de la partida de bridge del sábado anterior o de las pers-
plía satisfactoriamente y sus intervenciones sólo servían para di- pectivas que tiene su hija de ingresar en el college más apro-
latarlos. Pero cuando su secretaria le presentó su registro él no le piado. El administrador de un hospital ha de asistir a las
creyó. Se necesitaton dos o tres computaciones cronológicas más reunones de todos los comités internos porque, de lo contrario,
para convencerlo de que éstas, más que la memoria, muestran el médicos, enfermeras y técnicos se considerarán desairados. Todo
correcto uso del tiempo. administrador estatal debe atender a los miembros del Congreso
ue, por teléfono, requieren alguna información que, en menos
El ejecutivo eficiente sabe, en consecuencia, que para mane- tiempo, podrían obtener acudiendo a la guía telefónica o al
jar su tiempo debe conocer previamente su empleo exacto. Alm4naque Universal.
Tampoco los que no son gerentes salen mejor librados. Ellos
l. Las demaná4s del tiempo sobre et ejecutivo también son bombardeados con exigencias sobre su tiempo que
aportan muy poco, si es que en algo contribuyen a su mayor
Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y productividad. Sin embargo, no las pueden soslayar.
estéril del tiempo. Cualquier ejecutivo, sea o no gerente, debe En labor ejecutiva gran parte del tiempo debe, por lo
consagrar gran parte de su tiempo a cosas que no implican tanto, dis1parse en cosas que, aunque aparentemente deben
aporte alguno. Gran parte de él ha de malgastarlo inevitable· hacerse, aportan nada o muy poco.
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No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, consolidar una relación humana, un lapso infinitamente mayor.
por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de Sobre todo, las relaciones con otros trabajadores cerebrales
tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una exigen mucho tiempo. Cualquiera que sea el motivo -ausen-
pérdida total. No se logra nada y hay que empezar de nuevo. cia de barreras de clase y autoridad entre superiores y subordi-
naos eo el plano cerebral o ya sea porque se tome a sí mismo
Si la redacción de un informe, por ejemplo, requiere seis u
ocho horas de tubajo, por lo menos, para d primer borrador, senamenre:-, el trabajaor cerebral requiere mucho más tiempo
será inútil dedicar a dicha labor quince minutos dos veces pot de su supenor o sus asociados que el trabajador manual. Por otra
día, durante tres semanas. El resuJtado será una hoja en blanco parte, como el trabajo intelectual no puede ser medido como
con algunos garabatos. Pero si podemos cerrar la puerta con el manual, no podemos decirle a un trabajador cerebral con
llave, desconectar el teléfono y sentarnos a luchar con nuestro unas pocas y simples palabras, si está haciendo Jo que 'debe
informe, durante cinco o seis hocas ininterrumpidas , es muy pro- hacer y hasta. qué punto lo hace correctamente. A un operario
bable que en ese lapso concluyamos el que yo llamo borrador cero, podemos deCJrle: n11estro1 planer exigen de urted cincuent"
o sea, el anterior al definitivo. A partir de entonces podremos
piezas Por hora y usted sólo produce cuarenta y dos. En cambio,
trabajar en pequeñas cuotas, reescribirlo, corregirlo y redactarlo
cuando se trata de un trabajador cerebral, tenemos que sen-
sección por sección, párrafo por párrafo y oración por oración.
Lo mismo ocurre con cualquier experimento. Debemos, simple- tarnos a u lado y pesar con él qué debe hacerse y por qué,
mente, disponer de cinco a doce horas consecutivas para montar antes de mtentar, s1qmera, saber si está cumpliendo bien o no
el dispositivo y efectuar, por lo menos, una ronda completa. De su cometido. Y esto implica consumo de tiempo.
lo contrario, tendremos que recomenzar después de la interrupción. Puesto que el trabajador cerebral se autogobierna, debe saber
qué logros se aguardan de él y por qué. También debe com-
Para ser efectivo, todo trabajador cerebral y, especialmente, prender el trabajo de quienes han de utilizar su producción
todo ejecutivo, necesita disponer de suficientes y considerables mtlectual. Por eso necesita mucha información, discutir, ins-
espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán, aun cuan- trume . . . todo lo cual absorbe tiempo. Y, al contrario de lo
do representen en total un impresionante número de horas. que se supane, esta demanda de tiempo gravita, no sólo sobre
Ello es particularmente cierto en lo referente al tiempo sus superiores, sino también, sobre sus colegas.
dedicado a tratar con las personas, actividad central de todo El trabajador cerebral ha de concentrarse en los resultados
ejecutivo. La gente consume y, eo su mayor parte, malgasta el Y meas e la empresa para lograr algún éxito en su labor.
tiempo. EJlo unpl1ca que debe ahorrar tiempo para observar desde su
Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, impro- qut:acer los.resultados ·y, desde el área de su especialidad, el
ductivo. Si queremos llevar a cabo alguna cosa tendremos que ámbito exterior, que es donde, realmente, se ejecuta.
emplear un mínimo considerable de tiempo. El gerente que
cree que puede djscutir los planes, dirección y ejecución de onduiera que los trabajadores cerebrales se desempeñan
StSfactonamente, en las grandes organizaciones, los altos ejecu-
cualquiera de sus subordinados en quince minutos-y muchos tivos consagn parte d su horario regular a sentarse junto a
de ellos lo creen-, no hace más que engañarse a sí mismo. aquéllos•. de tiempo en tiempo, desde los más importantes hasta
Si anhelamos lograr un impacto necesitaremos, por lo menos, Jos más ¡óvenes y bisoños, para preguntarles: ¿Qué debem1 no1-
una hora y, habitualmente, mucho más tiempo aun. Y, para 01ros, los'1'" estamo1 a la (abeza de ltt organiz"ción, saber rt!-
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pecio de v11estro trabajo? ¿Qué tiene usted que decirme concer- os tiempo real dispone el ejecuivo. Lo más importante para
niente a nuestra empresa? ¿Q11é oport11niá4des le parece a usted este es conocer cómo emplea su tiempo y manejar el lapso que
que desaprovechamos1 ¿Ve 111Jed algún peligro que nosotros
toáavía no 4dvertimo1? Y, en general, ¿qué desea usted 1aber
Iqueda a su disposiáón.
de mí, en lo locante a la Orf!.anización? Cuanras más personas hay en una organización, más nume-
Este despaáoso intercambio de opiniones es igualmente nece- rosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda decisión
sario en cualquier esfera del gobierno, en las empresas, los labo- recipitada es .muy probable que sea errónea. El espacio de
ratorios de investigaciones o la plana mayor de un ejército. Sin tiempo necesano para adoptar una buena decisión sobre perso-
él, los trabajadores cerebrales pierden el entusiasmo o se truecan al ':5 asombrosamente dilatado. Y lo que dicha resolución
en esclavos del tiempo o concentran sus energías en su especia- unpüca a menudo se torna evidente sólo cuando hemos reco-
lidad, perdiendo de vista las oportunidades y requerimientos de rrido el mismo camino varias veces.
la org:mización.
Entre los ejecutivos eficaces que he tenido ocasión de obser-
Pero tales reuniones exigen mucho tiempo, sobre todo porque
var, unos tomaban sus decisiones rápidamente, en tanto otros
deben ser tranquilas y cómodas. La gente debe sentir que dispo-
nemos de todo el tiempo necesario. Esto significa que debemos lo hacían, más bien, con lentitud. Pero todos, sin excepción,
hacer muchas cosas rápidamente pero que tenemos que despejar sopesaban las referentes a persona l lentamente y meditaban
un gran lapso durante el cual no haya demasiadas interrupciones. varias veces anees de comprometerse.
La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo Alfred P. Sloan, hijo, ex principal de General Motors, la ma-
redunda en un mayor consumo de tiempo. Si la precipitamos, yor planta manufacturera del mundo, se dice que nunca ponía
conviértese en fricción. No obstante, toda organización desean· en páctic una decisión sore personal en cuanto ésta se le
sa en ella. Cuanto más tiempo permanecen juntas las personas ocuma. Pnmeramente bosqu e1aba una opinión provisional y aun
y mayor es el lapso que absorben sus interrelaciones, dispon· ésta, por regla general, le absorbía varias horas. Varios días -o
deán de menor tiempo para trabajar, realizar y lograr resultados. semanas después, volvía a abordar la cuestión como si nunca
la hubiese considerado. Sólo cuando se topaba con el mismo
La literatura de manai:ement conoce desde hace mucho tiempo nombre dos o tres veces seguidas, sentíase inclinado a seguir ade-
el teorema del alcance Je control, según el cual un hombre .solo lante., Gozaba Sloan de mereáda fama por los ganddores que
puede manejar a unas pocas personas que convergen en una deter- escog1a. Pero cuando le preguntaron cuál era su secreto dicen
minada labor, por ejemplo, un contador, un gerente de ventas qu.e respondió : No tengo secrelo . .. Simp lemente estimo' que el
y un industrial, que han de traba jar juntos para obtener algún pr1mer nombre q11e aparece es, pr obablemenJe, el menos indicddo...
resultado. Por el contrario, los gerentes de una cadena de alma- Por. lo tamo, desando todo eJ proce10 de meditación y anáJisi1
cenes estacionados en diferentes ciudades no tienen que trabaja r varra.J vees a11te1 de obrar. Sin embargo, Sloan no era un hombre
juntos, de modo que, cualquiera de ellos que informe al vicepre- muy paoente.
sidente úni co regional, no viola el pr1nápio del alcttnce áe control.
Sea dicho teorema válido o no, lo cierto es que cuanta más gente Pocos ejecutivos toman decisiones sobre personal de tan
trabaja junta, más tiempo interferirán unos con otros y menos tremendo impacto. Pero todos los ejecutivos eficientes que co-
\ elaborando o ejecutando. Las grandes empresas crean fuerzas utili- nozco saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida
zando a discreción el tiempo de los ejecutivos. meditación a las decisiones sobre personal, para tener alguna
Por consiguiente, cuanto mayor es una organiución, de me- esperanza de hallar la respuesta exacta.
42 EL BJECUTIVO EFICAZ CONTROLB SU TIEMPO 43
El director de un mediano instituto estatal de investigaciones las tareas de una organización ...jTampoco pued$! ser pulido
lo descubri6 cuando uno de sus seniors administradores hubo de z máquina, ni remodelado para adaptarlo a aquéllas. La gente
ser relevado. Frisaba el hombre en cuestión, en los cincuenta años es siempre, a lo sumo, casi adecuada. Lograr que haga lo que
y había trabajado toda su vida en el institut?. Luego. de m os tiene que hacer -y no hay otro re:urso disponible-demanda
años de eficiente labor, el hombre comenzo a declinar sub1ta- mucho tiempo, meditación y Hiterio.
mente. Sin duda no podía ya hacer f rente a sus tareas. Per? Los campesinos eslavos de Europa Oriental solían expresar
aun cuando las disposiciones del servicio civil lo hubiesen permi- el siguiente proverbio: Lo que no hacemo1 con los pies debemof
tido, el hombre no podía ser despedido. _Sin duda, podía .abér- hacerlo con la cabeza. Esta, al parecer, caprichosa versión de la
sele descendido de categoría, pero el director comprend10 que ley de la conservación de la energía es, ante codo, una especie
ello lo destruiría . . . Por lo demás, el instituto le estaba en deuda
de ley de la con1ervación del tiempo. Cuanto menos tiempo
por sus leales y útiles servicios. Empero, no podía ser antenido
en su puesto administ'.ati o. Sus oisi.ones eran demasiado ev1· trabajen las piernas, o sea, los miembros que realizan una labor
dentes y, en rigor, per1ud1caban al instituto. . . física y manual, más prolongado será el trabajo de la cabeza,
El director y su delegado estudiaron 1a situación con deteni- es decir, el esfuerzo intelectual. Cuanto más fácil es el trabajo
miento. sin dar con una salida adecuada. Pero, cuando se senta- para la masa de trabajad ores -los que atienden máquinas y
ron un tranquila tarde en que disponían de tres o cuatro hors los oficinistas-- mayor será el esfuerzo del trabajador cerebral.
para consagrarse al problema dieron: finalmente,. con la obvM Si omi#mo1 la cuota cerebral, esta habrá de reponerse en otra
solución. Esta era, en verdad, tan simple, que ninguno de los parte. . . y en mayor y más coherente proporción.
dos pudo explicarse c6mo no se les haía ocurrido ants. De
Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no
acuerdo con ella el hombre fue trasfendo del puesto inapro-
disminuyen. En cambio, los que vigilan máquinas trabajan ac-
piado que orupaba, a otro vacante, que no requería las dotes
administrativas que él ya no poseía. tualmente sólo cuarenta horas semanales. .. y, pronto, qniz.á
trabajarán treinta y cinco y vivirán mejor que nadie vivió jamás,
Grandes continuas e ininterrumpidas unidades de tiempo por mucho que trabajara o por muy rico que haya sido. Pero
son impceindibles para decisiones tales.como la de siuar a un el ocio de los que atienden máquinas es inexorablemente pa-
hombre en un pelotón de trabajo dedtCado al estudio de un gado con las mayores horas de labor de los trabajadores cere-
problema específico, para determinar qué.responsab iida.des hao brales. No son ejecutivos quienes no saben qué hacer con su
de confiarse al gerente de una nueva unidad orga01zat1va º.al ocio en los países industriales del mundo contemporáneo. Por el
nuevo gerente de una a ntigua unidad de esa índole, o bien contrario, en todas pactes ellos trabajan cada vez más y deben
para cubrir cierta vacante con un individuo que cuenta con los satisfacer una mayor demanda de su tiempo.Y el exiguo tiempo
conocimientos de marketing necesarios para ocuparla, pero no del ejecutivo tiende a empequeñecerse, en lugar de dilatarse.
así del entrenamiento técnico requerido o para incorporar a Uno de los motivos fundamentales de que ello ocurra estriba
un técnico de primer orden, sin mucho conocimiento de mar- en que un aleo nivel de vida presupone una economía cambian·
keting, etcétera. . . , te e innovadora. Pero los cambios e innovaciones exigen un
Los nombramientos consumen tiempo, por la simple razon desusado aporte de tiempo por parte del ejecutivo. Y lo que
de que Nuestro Señor no creó al hombre co?1o recu1'J de podemos pensar y hacer en un breve lapso es lo que ya hemos
empresa. Nadie ha nacido según la forma y medidas que extgen pensado y hecho muchas veces.
EL EJ ECUTIVO EFICAZ CONTROLE SU TIEMPO 45
El método específico utilizado pan dicho registro no nos con-
Ultimamente se ha discutido a fondo poc qué, a partir de la cierne. Hay ejecutivos que lo efectúan ellos mismos. Otros, como
segunda guerra mundial, se ha rezagado tanto la economía bri- el presidente de empresa citado últimamen te, lo llevan por inter-
tánica. Uno de los motivos es, seguramente, que el hombre de medio de una secretaria. Lo importante es que se realice en el
negocios británico ha intentado trabajar tan cómodamente como tiempo real, es decir, cuando los hechos se producen y no poste-
sus operarios y con un horario tan brev como.el e éstos: Pero riormente, de memoria.
dio sólo es posible si Ja empresa º.la mria s en fieles a
la antigua rutina y rehuimos el cambio. y la mnovaoon. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro de continuo
y lo estudian regularmente, mes a mes. Como mínimo, todo
Por todas estas razones --exigencias por parte de la organi· ejecutivo eficiente registra su tiempo por sí mismo, durante tres
zación y las personas y del tiempo requerido para los cambios o cuatro semanas consecutivas, dos veces al año, poco más o
e innovaciones-cada vez será más conveniente que el ejecu- menos, sobre un diagrama regular. Después de cada compro-
tivo sepa manejar su tiempo. Pero no podemos, siquiera, pensar bación medita y reelabora su plan. Pero, invariablemente, cada
en ello si ignoramos qué ocurre con nuestro tiempo. seis meses descubre que se ha dejado arrastrar hasta perder el
tiempo en trivialidades. Aprendemos a utilizar el tiempo con
ll. Diagnosis del 1iempo la práctica. Pero sólo esforzándonos de manera constante en
su manejo lograremos evitar desviaciones.
Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo El próximo paso consiste, por lo tanto, en el sistemático
es indispensable para saber cómo lo empleamos, antes de empleo del tiempo. Debemos identificar las actividades no
intentar su manejo. Es decir, lo hemos aprendido, respecto del productivas que originan pérdida de tiempo para eliminarlas
trabajo manual , hábil o torpe, desde que alrededor de 1900 el Jo antes posible. Ello implica autoformularse cierto número de
Scientific Management comenzó a registrar el tiempo requerido preguntas diagnósticas.
para la elaboración manual de un producto determinado. Difí-
cil es que haya actual.mente un país tan rezagado en los métodos l. Primero debemos identificar y eliminar lo que no ha de
industriales que no compute sistemáticamente el tiempo de hacerse en absoluto, las cosas que constituyen una mera pérdida
producción de sus obreros. de tiempo y no producen resultado alguno.!Para descubrirlas,
¡
1 Hemos aplicado este conocimiento a labores en que el tiem-
po importa poco, esto es, donde la diferencia entre y la
hemos de preguntarnos, respecto de todas las actividades que
figuran en nuestro registro cronológico: •¿Qué ocurriría si esto
pérdida del tiempo se refiere principalmente a la efiaenaa y los no se hiciera en absoluto? Si la respuesta es: No pasw n'1IÚ
costos, pero no a las faenas que cada vez importan más y que. es obvio que no debemos hacerlo.
sobre todo, tienen que ver con el tiempo: las que realiza el tra· Es asombroso el número de cosas que la gente laboriosa
bajador cerebral y, especialmente, e ejecutivo. En ellas la dife- hace y no dejará nunca de hacer. Por ejemplo, los incontables
rencia entre el uso y la pérdida del tiempo se coo.crcta en discursos, dinners, comités y directorios que absorben gran par·
efectividad y resultados. te del tiempo de las personas muy atareadas, quienes rara vez
El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva es, por consi- 1C solazan con ellas o las ejecutan bien, pero las soportan afio
guiente, un real registro del uso del tiempo. eras año como a una plaga de EgiptO ordenada desde lo alto.
46 EL .EJl'CUTNO EFICAZ CONTROLE SU TIEMPO 47
En rigor, debemos aprender a decir no a coda que de acuerdo con ella, alguien tiene que hacer parte de "mi tra ·
no contribuya en absoluto a nuesua organización, a nosoaos bajo ", es injusta, porque todos cobramos para hacer nuestro
mismos o a la empresa a la cual esté destinada. trabajo. Si implica --como generalmente se desprende de tales
El ejecutivo principal mencionado anteriormente que debía sermones- que el mejor jefe es el más perezoso entonces no
solamente carece de sentido, sino que es inmoral. '
cenar fuera tod.u las noches descubrió, al analizar esos dinnns,
que por Jo menos l& tercera parte de ellos hubieran producido Jamá he vr? un ejecutivo que, confrontado con u agenda,
idénticos resultados sin la presencia de ningún senior manager no adquiera rap1damente el hábito de desplazar hacia otros las
de la compañía. En realidad comprobó -un tanto mortificado-- cosas que no necesita realizar personalmente. Una sola ojeada
que su aceptación de la mayor parte de dichas invitaciones no a su.agenda d uestra claramente al ejecutivo que no dispone
era, de ninguna manera, bien recibida por sus anfitriones, quienes de ttempo suf1nente para realizar las cosas que estima impor-
lo habían invitado por mera cortesía. A decir verdad, habían tantes, que desea concretar y que esta comprometido a ejecutar.
esperado que las rehusara, no sabiendo qué hacer con él cuando Sólo ,trasfiend? a otros las tareas que ellos puedan cumplir,
las aceptó. podra el e1ecut1vo consagrarse a las cosas importantes.
No conozco un solo ejecutivo, cualquiera que sea su rango o Un buen ejemplo, al respec:o, lo ofreee el ejecutivo viajero.
posición, que no pueda arrojar al cesto de los papeles de desecho El .Pofesor. - Northcote Parkmson ha señalado en una de sus
la cuarta parte de las demandas sobre su tiempo sin que nadie deltc1?sas satJras que la mejor manera de desembarazarse de un
advierta tal sustracción. supenor molesto es la de convertirlo en viajero universal. El jet
es, en verdad, a muy útil herramienta de conducción. Nume-
rosos son los viaJes por realizar, pero un jun ior puede hacer la
2. La siguiente pregunta es: ¿Cuál de mi.s ac1i11Ulades podrú
mayor parte de ellos, ya que constituyen una novedad para él
ser desempelúlU ltm bien por otro como por ml, 1; no mej or? Todavía es lo suficientemente ·joven como para descansar bi
El presidente-comensal de la compañia a que me refiero des· en !as camas de hotel. El junior puede absorber Ja fatiga .. . y
cubrió que cualquier ejecutivo superior de la empresa podria har_a, por lo tanto, una mejor faena que el más experto y, quizá,
asistir a otra tercera parte de las comidas formales . . . ya que me1or preparado, pero exhausto superior.
en tales ocasiones sólo bastaba i on que figurase el nombre de
la compañia en la lista de huéspedes . También 1 ejecutio debe asistir a reuniones a las que po-
drí con:um cualquier otro sin que pasara nada extraordi-
Durante largo tiempo se ha hablado mucho acerca de la nn Y .discuur durante varias horas respecto a documentos que
delegacién en el plano directivo. No hay directivo, roalquicra nt s1qu1era en borrador existen todavía . En los laboratorios
que sea la organización --empresa, gobierno, universidad o científicos los f ísicos de alro nivel pierden tiempo redactando
fuerzas armadas-, que no haya sido exhortado a ser un mejor artículos populares sobre ciertos aspectos de su labor, aun cuan-
delegad.o. A decir verdad, los propios directivos de la mayor do a su lad haya gente capacitada científicamente para com·
parte de las instituciones han pronunciado más de una vez tales prender las ideas el ísico y trasmitir _en legible inglés lo que
sermones. Todavía esperamos los resultados de esa prédica. La aquél expresa en termmos de matemática superior. En general,
razón por la cual nadie le presta oído es simple: como usual- una enorme masa de labor efecruada por los ejecutivos podría
mente se la define, dicha delegación qui no tiene sentido. Si ter fácilmente realizada por otros.
'48 EL EJECUTIVO EFICAZ CONTROLE SU TIJ!MPO 49
) La áelegacíén, según se emplea esta palabra habitualmente, próx/"! º) . R.llégole. asistí,., 1i necnila 1uted inf Of'mación 0 Je1e11
implica un malentendido . .. y, en realidad, un falso rumbo. partmpar en la duc1uión. De Jodas m4neraJ ,.ecibif'á 111/eJ m
Pero librarse de algo que otro puede hacer, para no tener que uguida una. síntesiJ completa de lo t,.aJad o ;de las deci.sione1
delegar en alguien nuestra tarea espeófica ... les el mayor lo- adoptadas, 1unto con una i1111itación para expre1tlf' s111 opinio-
nn personales.
gro en el camino de la efectividad.1
o lugar de las doce personas que antes pasaban la tarde dis-
cubendo, actualmente tres hombres y una secret.aria que toma
3. Un motivo corriente de pérdida de tiempo -el de los notas evacuan en una hora, poco más o menos cualquier asunto.
demás, que el ejecutivo malgasta-, se halla, en gran parte, Y nadie se siente soslayado. •
bajo su control y puede ser por él extirpado.
Aunque no haya síntomas que nos adviertan, existe un mé· Muchos ejecutivos saben perfectamente bien cuáles son las
todo simple para captarlo: el de interrogar a los demás. El demandas impr?<1as e innecesarias de su tiempo, pero no
ejecutivo eficiente ha aprendido a inquirir sistemáticamente y se atr.even a elimrnarlas. Temen equivocarse y dejar de lado
sin timidez ¿Hago yo algo que le h«e a usted pertier el 1iem· al8o unportante. Empero, los errores, de ocurrir, pueden ser
1 p o, sin conirihuw a su efect Widad?I El atreverse a formular esta
prestamente subsanados, ya que, si la poda es excesiva en se-
pregunta sin temer a la verdad es, rr consiguiente, una cua- guida lo advertiremos. '
lidad distintiva del ejecutivo eficaz. _Ca nuevo residente de los Estados Unidos acepta al
Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede prmc1p10 demasiadas invitaciones. Luego descubre que tiene
significar una gran pérdida de tiempo para otra persona. otras. osas que ha:e y que la mayor parte de aquéllas nada
afiadtran a.su efewv1dad. En consecuencia, casi todos las igno·
Cierto ejecutivo financiero de alto nivel de ur.a gran empresa ran demasiado abruptamente y se tornan inaccesibles. Varias
sabía perfectamente bien que Jas reuniones convocadas en su semana o meses después, sin embargo, la prensa y la radiofonía
despacho constituían una enorme pérdida de tiempo. Dicho eje-
les advierten que están perdiendo con1ac10. Entonces, por lo
cutivo invitaba a todos sus subordinados directos, cualquiera que
fuese el tema por tratar. De resultas de elJo las reuniones eran muy cmún, .dn.con el justo medio y tratan de que no exploten su
concurridas y, como cada participante estimaba que debía mostrar tiempo mutilmente y de mostrarse, cuando aparecen en público,
interés todo el mundo hacia, por lo menos, una pregunta ... gene· como en una especie de púlpito nacional.
raJmcnte inapropiada . En consecuencia, tales reuniones resultaban En riBor, es difícil que un ejecutivo enirpe demasiado.Ge--
interminables. Pero el ejecutivo en cuestión sólo se percató de que, neralmente, propendemos a exagerar y no a disminuir nuestra
también lo eran para sos subalternos, ruando los interrogó al importancia y pensamos que muchas cosas sólo pueden ser
respecto. Sabiendo la importancia que todo el mundo en la hechas por nosotros. Incluso gran número de ejecutivos eficien-
empresa atribuía al status y al e1/4r al corriente, había temido t insisten en realizar muchas tareas innecesarias e improduc-
que Jos no invitados se sintieran menoscabados y postergados. uvas.
Ahora satisface el ansia de status de sus subalternos de otra
Pero la mejor prueba de que el peligro de podar demasiado
manera. Les envía un formulario impreso que reza: He invitado
" Jos 1eñores ( Smith, / ones y Robinson) a ,.eunirse conmigo cs.un mro espantajo, la aportan quienes, gravemente enfermos
(el mihco/ es a las 3) en ( el salón de conferencias del cuarl o unpedidos,ponen de manifiesto una extraordinaria efectividad.
piso) para dimitir (el p,.esupuesto de gastos mayores del año
o EL EJECUTIVO E FICAZ
CONTllOLI SU TIEMPO l
Un buen ejemplo de ello fue Harry Hopkins, consejero lri· Cualquier crisis reiterada puede preverse. Es, por lo tanto,
vado del presidente Roosevelt durane la scda guetra mun 1al. algo susceptible de ser evitado o reducido a una rutina al
Casi moribando, a decir verdad, casi un daver ra d cual dar alcance de cualquier oficinista. .Al definirla como NJlitM que.
un paso constitu{a un suplicio, sólo podía .trJar ww pocas remos significar que cualquier persona inexperta y sin discer-
horas, día por medio. Ello le obligaba a suprurur cuanto º!' fuese nimiento puede hacer lo que anteriormente exigió casi genio
realmente importante en sus ta.reas. Sin go, o perdió ef· para ser ejecutado . Porque la rutina traduce en forma sistemá-
tividad . Por el contrario, llegó a ser, segun lo designó,Church.111,
tica y paso a paso lo que un hombre muy Mbil aprendió al
el Señor J e/ Meollo del Asunto y fue el hombre mas efectivo
de cuantos actuaron en Washington durante la guerra.
superar la última crisis.
Toda crisis recurrente no se circunscribe a los más bajos ni-
Por supuesto se uata de una eYcepción, pero ilusttava, eo veles de una empresa, sino que afecta a todo el mundo.
cuanto al control que podemos ejercer sobre nuestro t1empo,
si lo intentamos y a las muchas pérds del mismo que pueden Todos los años, alrededor del 9 de diciembre, cierta gran
evitarse sin mengua de nuestra ef 1Cac1a. compañía desembocaba en una de tales crisis. Como su actividad
era muy estacional y llegaba a su nivel más bajo en el último
trimestre del año, no era fácil predecir las ventas y utilidades
III. Elffllinac ión de laJ pbdida1 de tiempo del cuarto. No obstante, todos los años, al término del segundo
trimestre, la administración emitía un informe provisional, que
Estas tres interrogantes diagnósticas se refieren a las activi- contenía un cálculo de utilidades. Tres meses más tarde, o sea,
dades improductivas que consumen tiempo y .sobre las cuales en el cuarto trimestre, produdase una tremenda corrida y una
el ejecutivo ejerce cierto control. Todo aba1ado.r ce.rebral Y vasta acción de emergencia en toda la compañía, para ponerse a
todo ejecucivo deben planteárselas: Tamb1ei: los dtrecttvos han tono coa el pronóstico de los directivos. Durante tres o cinco
semanas el grupo de alto nivel no lograba producción alguna.
de interesarse por las pérdidas de t.1empa derivadas de u mla
Bastó, sin embargo, una plumada para resolver Ja crisis. En lugar
dirección y una deficiente orga01zac16n. Una mala d1recc16n de anticipar una cifra definida para fin de afio, el grupo de direc-
hace perder el tiempo a todo el mundo . .. pero, sobre todo, tivos predice, ahora, resultados, dentro de un lapso prudencial,
al propio director. para satisfacción de directores, accionistas y la comunidad finan·
ciera en general. Así, las crisis anuales de antafio pasan ,hora
1. Lo primero que corresponde ha.e es entificar las. - inadvertidas ea la compañía . .. Con todo, Jos resultados del
•didas de tiempo originadas en la careooa de sistema o prev1S16n. cuarto trimestre son mejores de lo que solían ser, porque actual-
mente los ejecutivos no malgastan su tiempo tratando de que
EJ síntoma revelador es la reiterada &ri.Jis que se produce año aquéllos se ajusten a lo predicho.
tras alio. Una crisis que reaparece por segunda vez ha de ser
contenida. Antes que Mr. McNamara fuese nombrado secretario de De-
fensa, una similar crisis de última hora sa.cudia cada primavera
La crisis anual de inventario es un ejemplo de ello. El hecho todo el dispositivo de defensa americano, hacia las postrimerías
de que mediante la computadora podamos ahora afrontarla .aun del año fiscal, el 30 de junio. Todos los jefes de la defensa,
más heroic1111unl• y a mayor costo que en el pasado, no constituye militares o civiles, se esforzaban desesperadamente, hacia mayo y
un gran progreso. junio, por hallar una salida al dinero asignado por el Congreso
para el año fiscal. De lo contrario, temían tener que devolverlo.
/
EL EJECUTIVO UICAZ CONTllOLE SU TIEMPO 53
(Este despilfarro de última hora ha sido siempre, también, una exceso de perlOnal. íSi los jeics de grupo -y, por supuesto,
enfermedad crónica del pl aneamiento ruso.) Y, sin embargo, seg6n el gerente, en particular- emplean más de una pequcfia frac-
lo advi[tió McNamara en seguida, esta crisis era totalmente in- ción, acaso la décima parte de su tiempo, en problemas de
necesa ria. La ley autorizaba a registrar el dinero no gastado, pero relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, disputas ju-
necesario, en una cuenta interina.
risdiccionales, controversias sobre cooperación, etc., entonces el
Toda crisis reiterada es, simplemente, un síntoma de pereza y
abandono. grupo es, sin lugar a duda, demasiado numeroso. En él las
Años atrás, ruando me inicié como consultor, hube de aprender personas interfieren entre sí y son, más bien, obstáculo que
a distinguir Ja diferencia entre una bien dirigida planta industrial medios de ejecución. En un grupo exiguo Ja gente dispone de
y otra mal gobernada . . . sin ninguna jactan cia intelectual. Pronto espacio suficiente para moverse sin chocar con los demás y
aprend[ que una bien dirigida planta es un lugar tranquilo, en puede trabajar sin tener que dar explicaciones a cada instante.
tanto que una fábrica dramática, donde la epopeya de Ja ind11stria
El pretexto corriente para justificar todo exceso de personal
se despliega ante los ojos de los visitantes, está pésimamente orga-
es: Pero necesit11mos 11n especialirta en lermoáinámic11 --o 1m
ni:zada. Una bien dirigida manufactura es monótona. Nada exci-
abogado o un economista-- en la compañía. Dichos especialistas
tante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y
no son muy utifüados. A veces, ni se los emplea en absoluto.
trasformadas en rutina.
Pero, ha áe e1tar a mano, por 1i lo ntue1itamo1. Por lo demás,
Análogamente, una bien dirigida empresa es aburrida. Lo siempre debe estar f '!"11arizaá? 'ºn n11e1lro problema e integr111
dramático en ella son las fundamentales decisiones que apun· el g upo de1de el prrnpr?· 1!mcamente han de estar en el equipo
tan hacia el futuro y no las ampulosas operaciones de limpieza J •.ntelectuales Y.Prttos md1spensables para el grueso del trabajo
destinadas a barrer el pasado. d1ano. Los espeoahstas que se necesitaren de tarde en tarde o
hubieren de ser consultados sobre esto o aquello han de quedar
excluidos del grupo. '
2. Las pérdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso
. Rulta infinitamente más barato pagarles cada consulta, que
de personal. indulllos en las unidades. . . Por no hablar del impacto que
En mi cartilJa de aritmética de primer grado había esta pre- provoca en la efectividad del grupo un individuo muy capu que
gunta: Si dos excavadores Jardarr dos días para abrir 11na %11nÍ4, trabaja poco. Lo único que hace es daño.
¿c11ánto tttrdarán c11aJro excttVadores? En primer grado, la res-
puesta correcta es, por supuesto, 11n día. Pero en el área en que 3. Otra causa muy frecuente de pérdida de tiempo es Ja
trabaja un ejecutivo, sin embargo, la respuesta exacta tal vez sea: mala organización. Síntomas de ésta son las reuniones nume-
C'llaJro días, por no decir, toda la vida. rosas.
A veces, un grupo de labor es, realmente, demasiado pe- Las reuniones son, por definición, concesiones hechas a una
queño para lo que debe ejecutar. Entonces, se resiente su tra· deficiente organización. Porque, o nos reunimos o trabajamos.
bajo, si es que lo realiza en absoluto. Pero esta no es Ja No podemos hacer ambas cosas a la vez. En la empresa ideal
regla.\ Mucho más frecuente es la unidad de trabajo demasiado -<¡ue en este mundo cambiante resulta un mero suefio--
numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para
a mteract11ar más que a trabajar. cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta con los recursos
Hay un síntoma ba stante seguro para establecer si hay indispensables para real.izar su trabajo. Nos reunimos por·
54 EL EJECUTIVO EFICAZ CONTJtOLE SU TIEMPO 55
que varias personas asignadas a labores diferentes tienen que lo .hombre se desdobla y es ejecutado por varios. lo cual
cooperar entre sí para llevar a cabo una específ ica faena. Nos unp1ca que la responsabilidad se torna difusa y que la infor-
reunimos porque los conocimientos y -la experiencia exigidos mación no llega a las manos de quienes la necesitan.
por una situación determinada no se hallan en una sola cabeu _lJ_na importante empresa padecía una epidemia de reuniones
y debemos amalgamar los conocimientos y la experiencia de ongmaa en la t; dicional pero ya absoluta organización de su
varias personas. Siempre habrá demasiadas reuniones. las or- producc16n energet1ca. _Gandes turbinas de vapor, desde antiguo
ganizaciones nos imponen de tal manera el trabajo conjunto, -antes de 1900- pn. 1pal renglón de la empresa, eran fabri-
que las tentativas de los bieninten cionados científicos behavio- cadas por una de sus d1v1s1ones, con personal y directivos propios.
ristas de crear oportunidades para la cooperación resultan, hasta o obstante, durante la segunda gue ra mundial, también se de-
cierto puntO, redundantes. Pero, si el ejecutivo emplea más I dicó a Ja .c?struccin de aviones y produjo jets en gran escala
de una ínfima parte de su tiempo en reuniones, ello es uo :n .otra dms16n dd.1 da a la prucción aérea y defensiva. Por
signo evidente de mala organización. último, creó una d1vmon de energ1a atómica que, en rigor, surgió
Cada reunión genera una multitud de pequeñas entrevistas d s!15 lboratorios de investigación y que, de una u otra manera,
secundarias, algunas formales, otras informales. Pero todas s1gu16 vmculada a ellos por razones de organización.
roban tiempo. Por consiguiente, han de tener una meta espe- Pero en a ªC:Ualidad estas tres fuentes de energía ya no están
dfica. Una reunión que no la tenga, no sólo es molesta, sino separadas n1 actúan en mercados distintos. Cada vez más se susti-
tuyen Y complementan tre sí. Cada una de ellas constituye el
también peligrosa. , Pero, sobre todo, las reuniones deben ser más .económ1c? y venta¡oso equipo de energia eléctrica, según
la excepción y no la regla. Una empresa donde la gente se las circunstancias. En tl sentido, las tres compiten. Pero, uniendo
reúne a cada momento es un lugar donde nadie realiza nada. a do;; de ellas. entre s1, podría obtenerse una capacidad de pro-
Dondequiera que la agenda de reuniones engorda monstruo- ducc1?n que nmguno de los tres equipos por separado posee.
samente -4:omo, por ejemplo, en las compafiías donde la E1de_ntemente la compañ_ía necesitaba una política energética.
gente pasa la cuarta parte o más aun de su tiempo discutiendo-- Era tnd1pensable resolver s1 se lanzaban a competir entre sí los
hay pérdida de tiempo y mala organización. tres .eqUJpos generadores, si se daba prioridad a uno de ellos
'?ns1derando a los otros dos como complementarios o, finalmente,
Existen excepciones, organismos especialmente creados para rcu· SI se desarol1aba? ,dos -y cuáles-- en un paq uete energético.
nirse: verbigracia, los directorios de compañías tales como la Du Era necesario decidir sobre la distribución del capital disponible
Pont y la. Standard Oil de New Jersey, órganos supremos delibe- entre las _tres. Sobre .todo, la empresa necesitaba una organización
rativos y de apelación que no operan, directamente, sobre nada. Ju refle1ase la realidad de - mercado nico energético y pro-
Pero, como estas dos empresas lo comprendieron hace ya largo ¡era ur._ solo producto bas1Co --energ1a eléctrica- para lOIS
tiempo, las personas que integran tales directorios no deben hacer mlSOlos clientes. En lugar de ello había allí tres entidades cada
otra cosa . .. de igual manera que a Jos jueces no les está peani· una elosente protegida por densas capas de organi:zací6¿ y su
tido actuar de abogados en sus momentos libres. propio dima humano, su ritual y su escalafón particulares . . .
En general, no debe admitirse que las reuniones monopo- y, además, gozosamente segura de producir el 75 % de la energía
total de la empresa durante la siguiente década.
licen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entreviscas
En nsecuencia, as tres se enzarzaron en un ininterrumpido
numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una coloquio durante vanos años. Como cada una de ellas debía rendir
deficiente organización. Y, también, que el trabajo de un cuentas a un miembro distinto del g.tupo de alto nivel, dichas
6 l!L EJECUTIVO EFICAZ CONTROLE SU TIEMPO
reuniones absorbían el tiempo de los directivos. Por último, fueron oranizand su propia .contabilidad secrela. El contador posee toda
separadas de sus grupos originales y unificadas bajo la dirección la mformaaón necesana pero, por lo general, nadje se la solicita.
de un solo gerente. Aún se produ escaramuzas.entre ellas y
hállanse pendientes las mayores deos1ones estratégicas, pero r La deficiente dirección por pérdidas de tiempo tales como
Jo menos, las tres coinciden respecto a la naturaleza de tales d_ec1- exceso de persona l, mala organización o incorrecta distribu-
siones. Por lo pronto, los directivos no tienen ya que presidu y ción de la información puede, a veces, remediarse rápidamente.
arbitrar en todas las reuniones. Y el tiempo que éstas absorben En otros casos su rectificaci6o exige un largo y paciente tra-
es mucho menor de lo que solla ser. bajo. No obstante, dicho empeo suele rendir buenos resul-
tados . .., especialmente en función del tiempo ganado.
4. La última de la.s grandes causas de pérdida de tiempo
es Ja deficiente información . 1
IV. CQnsolidaci6n Jel "tiempo áiscretionat"
El aclministcadoc de un gran hospital vivió atormentado durante
muchos años por las llamadas telefónicas de médicos que solici- El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta
taban camas para sus pacientes. El personal de recepción sabJ" controlarl?, puede determinar de cuánto dispone para sus ta·
que no había lechos disponibles. Eml":ro, casi invariablmentc reas.más .unport nts. ¿En qué medida cuenta con t.iempo dis·
el administrador encontraba algunos. Simplemente, ocuma que tecI,,es decir, libre para ejecutar las tareas que realmente
los recepcionistas no eran informados inmediata.mente de las altas s1g01f1caran una contribución?
producidas. Por supuesto, la enfermera del piso, y los empleados
Sin duda no será mucho, por más implacable que se muestre
que en la oficina frontera del edificio extendían los certificados
en la poda de las pérdidas de tiempo.
de alta a los pacientes, lo sabían. Sin embargo, el personal de
recepción efectuaba un recuento Je lechos todas las mañanas a '-!no de los más. hábiles manipuladores de tiempo que he co·
las 5 horas .. . Pero la gran mayoría de los pacientes era dada noc1do fue el _p residente de un gra.n banco, c n quien trabajé
de alta a mediados de la mañana, después de las rondas de los durante dos anos en el más alto nrvel. Me reunía con él una
médicos. No se necesitó un gran talento para resolver el problema. vez. mes. N stras eotcvistas duraban una hora y media.
Sólo una copia más de la nota que la enfermera de piso enviaba Al tntc arse la ses1on e pres1ente y estaba listo. . . Por mi parte
a la oficina frontera. aprend1 pronto a realizar m1 traba10. Un solo asunto figuraba
Stpre n su agenda. ero, cuan?o llevábamos una hora y veinte
Aun más grave, aunque también muy frecuente, es la infor- minutos Juntos, el presidente sol1a volverse hacia mí y decirme:
mac.ión errónea. M. Dru cker, creo que debera 111ted hacer en seguida una sln-
em J lo trat4do y un bo1que¡o de lo q11e lendríamoJ q11e realiza1
Las fábricas suelen adolecer del defecto de dar cifras de pro- tnmeá1atamente. Y, una hora y treinta minutos después de haber
ducci6n que han de ser traducidas antes que el personal operativo sido introducido en su despacho, me estrechaba la mano en '3
pueda utilizarlas. Dichas cifras reflejan promedios, o sea, nform puerta y se despedía de mí.
según las necesidades contables. Pero el personal operativo habi- Hada alrededor, de un año qe esto se repetía cuando, final·
tualmente no necesita promedios, sino conocer los extremos y el mente, le p gunte: ¿Por qué siempre una hora y media? y él
proceso en generI : composición del producto, fluctua<:iones de me .respondo: La_ cosa es.muy sencilla. He desmbierto q11e et 1
prodw:ción, durac16n de_ las homad_as•. etc. Para consegmr l que lhntl de m1 aJenc16n es, mas o m_enos, 11na hora y media. C11ando 1
necesita debe pasar vanas horas diarias adaptando promedios u lrah1110 mJ1 en fin aJ11nto, (omrenzo a repetirt11e Tatr1bién hi
EL EJECUTIVO EFICAZ
CONT.llOLE SU nE.M PO •?
dfJrm diJo 'i'" ninglÍn Jem.tt importttnte puede ur abordado en es J • J
m11cho mmo1 Jiempo. Porque en/onces. ni Jit¡11iera alcanzo tt com- e .tlepo que escapa a su control Y durante eJ cual su
prender de qué e1Janio1 hablando. contr1buc16n es nula. Cuanto más OM d
mera · ., o -n e es una empresa su
Durante la hora y media que yo permanecía en su despacho, or nLZaon y mantenimiento requieren más tiem ,a
todos los meses, no se producia ningún Uamado telefónico, ni su su PtOJ?tO funaonamiento Y su producción po p ra
secretaria se asomaba a la puerta para anunciar que algún hombre El e e · f · ·
l"d J cuvo e JCtente, en consecuencia, sabe que ha de con
importante deseaba hablar urgentemente con él. Un día se lo hice SO i ar su tiempo discrecion al . .
notar. M i Jecretaria tiene eslrictaJ instruccionn, respond ió, de no ponibl l . , que necesm1 grandes lapsos dis-
com11nicarme con nadie, como no iean el presidente Je los Es1ado1 ti es y bque as pequeñas fracciones temporales no son
em en a soluto. Aun la cuarta parte de su día d b .
Unido1 o mi espo1a. El pre1idente rara vez llama . . . y mi espo1a consolidada e . e tra ª'º·
iabe a q11é atenerse. Todo lo demáJ mi secretaria lo mantiene hasta mente ara n una gran unidad de tiempo, le basta habitual.
que he terminado. Entonces, comagro media hora a re1ponáer a tres hacer lads cosas ás importantes. Pero, incluso las
todas lar llamadas y a cerciorarme de todo1 Jos memaje1. Tod@ía se Jas s partes e una Jornada resultan i.m rod . .
.
no he conocido una criJir que no pueda aguardar noventa minutor. fragmenta. · . P ucnvas, s1
El ce tos ahora, media
ú1 . . qum nun hora después.
Innecesario es decir que este presidente realizaba más en dichas . . tuno paso e el maneJo del tiempo consiste por con-
sesiones que muchos ejecutivos, tan capaces como él, en un mes SJguiente en consolidar el , •
de reuniones diarias. se halla , l . que,_ segun sus registros y análisis
,1norma mente, disponible para el eJ.ecutivo y b .
su conteo . a¡o
Pero aun aquel hombre disciplinado debía resignarse a per·
der la mitad de su tiempo en asuntos menores y de dudoso Hay muchas maneras de hacer esto Algunas pe
neralmente ¡ · b · rsonas, ge-
valor que, por ocra parte, no podía eludir: atender a impor· os seniors, tea ajan en su domicilio un dla
tantes clientes que entraban de (Ja.Jo, asistir a reuniones en ;sta manee d consolidar el tiempo es común e ;
las que no hacía falta y adoptar decisiones específicas sobre .tes de penód1Cos Y los investigadores científicos tros
0 tJan dos días de la semana pa b . ·.
problemas cotidianos que no deberían haber llegado hasta él,
pero con los que invariablemente se topaba.
reunione.s, reseñas, sesiones de estudiorad:i
3C¡l lunes · d-.J:
tr\
ª1JO operativo:
pro emas, etc o
Cada vez que oigo afirmar a un senior ejecutivo que con· al b . Y. viernes, y c:wcan las mai'íanas de los días restate3
trola más de la mitad de su tiempo realmente discrecional, tales. ª'º importante y continuado sobre asuntos fundamen-
según su criterio, no me cabe la menor duda que no tiene
la más remota idea del empleo de su tiempo. A decir verdad, He aq ' ' d. · ,
todo alto ejecutivo rara vez dispone de la cuarta parte de lunes y I::s c ¡;::ies1s: :i,su tiepo el presi eote del banco. Los
su tiempo para ocuparse en los asuntos fundamentales, los coa los seniors ejecutivos a reuniones operativas, se entrevistaba
que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera. d. ientes conspicuos etc Lopsara trtratar t:!11as corrientes, recibía a
t d ' · ma es, m1crcoles y vier la
Esto ocurre en todos los organismos. . . salvo en la esfera
oficial, donde las demandas de tiempo improductivo en la q e,e, ru t: i enr ªeen previión de hechos pri tos
. º t .' p rep
produc1an d
t : urgentes problemas de
gente de elevada jerarquía son, en general, aun más dilatadas personal, vis1 as inesperacbs de resen el banco en el ex-
terior o t
de die. . antes
que en cualquier otra organización. n es importantes o algún via. W h.
Cuanto más importante es un ejecutivo, más prolongado n las mañanas de esos tres días redactaba laJc a d asd mgton. Pero,
unportantes . . . fijando períodos de noventa 81ºennutoªs e asundtoas mh
para ca uno.
60 EL EJECUTIVO EFICAZ CONTROLE SU TIEMPO 61
Otro método muy común es planear el trabajo diario, por la Por tra parre, todo ejecutivo eficiente controla su tiempo
mafia.na, en casa. de con uo. N , lo lleva u registro permanente de él, al
Uno de los más eficientes ejerutivos mencionados en el ya que analiza pe •?dicamente, Slllo que establece límites rigu-
citado estudio del profesor Sune Carlson. pasaba todos los dias ro5?5 a sus .ªenvidad más importantes, surgidos de la valo-
noventa minutos en un estudio donde no había teléfono, en su ración propia de su nempo discrecional. Un hombre eficiente
casa, antes de ir a su trabajo. Aunque ello implique trabajar desde que conozco suele regirse por dos agendas: en una registra los¡
muy temprano para llegar a tiempo a la oficina, es preferible a asuntos urgentes y en la otra las cosas desagradables que ha
la costumbre, más difundida, de llevar el trabajo más importante \de hacer. Cada sector está estrictamente delimitado.
a casa por la noche, pata consagrarle tres horas después de la cena.
A esa hora casi todos los ejecutivos se hallan demasiado fatigados Cuano observ que dichos límites se desplazan, entonces sabe
para realizar una fructuosa tartt. Ciertamente, los de edad madura que el tiempo esta escapando a su control.
o los más viejos es preferible que se acuesten y levanten más tem-
prano. La raz6n por la cual el trabajo nocturno en casa es tan .El tiemp es el recurso más escaso. A menos que lo admi-
popular, estriba en su peor aspecto: el de permitir al ejecutivo rus;rI_DOS bien, no podremos dominar ninguna otra cosa. Su
evitar habérselas con su tiempo y su manejo durante el día. a alis .es, por lo _demás, la única vía accesible y, a la vez,
s1stemattea de analizar nuestro trabajo y pensar sobre lo que
Pero el sistema mediante elcual consolidamos nuestro tiempo realmente, cuenta realizar. '
discrecional es mucho menos importante que el modo de en- J?ifícil y csi imposible de practicar por los mortales es el
cararlo. Casi todas las personas empiezan por activar todos antiguo Y sam consejo: <:_on6ce1e a ti mismo. Pero cualquiera
los asuntos secundarios y menos productivos dejando, por puede cumplu.- el mandamiento : Conoce 111 tiempo, si lo desea,
decirlo así, un espacio libre entre ellos. Pero de esa manera Y ava.nza como corresponde por el camino que conduce a la
no van muy lejos. Porque ello implica que en su mente y en contnbuc16n y la efectividad.
sus planes siguen dando prioridad a las cosas menos impor·
tantes y que estiman necesario realizar faenas de escaso ren<Ü·
miento. Es muy probable, entonces, que cualquier nueva de-
manda urgente sea satisfecha a expensas del tiempo discre-
cional y de lo que debía ejecutarse dentro de éste. A los pocos
días o semanas el tiempo discrecional se habrá esfumado, con-
sumido por nuevas crisis, urgencias y trivialidades.
El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimación
del tiempo discrecional que, realmente, le pertenece. Luego
aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo. Y, si más
tarde adviene que otros asuntos in\'aden esa zona, estudia
de nuevo su agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo
no enteramente productiva . Porque sabe, según ya señalamos,
que rara vez podamos de más.
¿QUÉ PUEDO APORTAR?
8..so persona¡ JrabajAn a mis órdenes. Sólo unos pocos dicen: Mr
trllba¡o consiste en informar lo necetario para q11e nNeJf ros áirec·
toru p11edan tomar adecuadas decisiones, o Sobre mí pesa la
respomabilidad de de1c11brir q11é prodll'(/OJ necesitarán nuestroJ
clientes en el f11t11ro, o Tengo q11e pensar y preparar las dicisioneJ
que mañana habrá de encarar el p residen/e.
El hombre que concentra sus esfuerzos y pone énfasis en
su autoridad hacia los de abajo, es un subordinado, por más
¿QU:B PUEDO APORTAR? altos que sean su título y su rango. Pero el que se concentra
en su contribución y se responsabiliza de los resultados, es
un a110 ejecutivo en el más amplio sentido de la frase, aunque
El ejecutivo ef iciente se concentra en su ontribución. Mir reviste como mero junior, ya que responde de la acción del
más allá de su trabajo, hacia las metas extenore.s; se pregunta. conjunto.
·puedo aportar algo que significativamente mf.luya en las
ealizaciones y logros de la institución a la que sLrVo? Y pone
énfasis en su responsabilidad. l. Obligaci6n del ejecutivo
Concentrarse en la contribución es descubri r la.clave de la efec· Al conceorrarse en su contribución, el ejecutivo se aleja de
tividad en nuestro trabajo: en su volumen, su 01vel! sus pau.tas Y su propia especialidad, de su estrecho dominio y su particular
sus impactos y en nuestras relaci ones con los demas: superiores, esfera y apunta hacia la realización global. Vuelca su aten-
colegas y subordinados. Y, también, en el.modo de u.sar las dos ción en lo externo, única área donde se producen resultados.
herramientas básicas del ejecutivo: las reuniones y los informes. Como es probable que deba medicar sobre qué relaciones ha
La gran mayoría de los ejecutivos propende a enfocar hacia de mantener con la organización y .rus fines, a través de su
abajo. Se preocupan más por los esfuerzos que por los reslta· habilidad, su tarea específica, sus funciones o su departamento
dos. Se inquietan por lo que la empresa o sus superiores deberá, en consecuencia, pensar desde el punto de vista del
tienen .la obligaci6 'n y el deber de hacer por ellos. Y sobre cliente, del comprador o del paciente quienes son, en última
todo tienen conciencia de la autoridad que les corresponde. De instancia, los destinatarios de cuanto la organización produce:
r:esuÍtas de ello se tornan ineficaces. bienes económicos, política estatal o servicios .de sanidad. Por
consiguiente, lo que hace y su modo de realizarlo diferirán
El jefe de una gran firma de consultores adm_ini strati_v?s inicia de manera notable.
siempre sus actividades, respecto de un nuevo cliente, v1s1tando a
cada uno de sus principales ejecutivos. Luego de conve sar _con Una importante rama científica del gobierno de los Estados
ellos sobre Ja índole de su misión y de enterarse de la h1stona Y Unidos descubrió esto hace ya varios años. Su viejo director de
conocer al personal de la empresa diente, pregunta - un<:Ie rara publicaciones se retiró, después de actuar en la repartición desde
vez con estas pa1ab. ras- ·. y , r:·q11é hace "11sted " para ¡11s11frcar s,u sus comienzos, en la década del treinta. No era ni un científico,
inclt1Jión en la nómina de per sonal? .Según él , la gran mayona ni un avezado escritor. Sus publicaciones habían sido a menudo
res onde: Estoy a cargo del departamento conJable, o Me hall? aJ censuradas por su falta de estilo profesional. Lo reempla26 un
fre le de /d sección Ventar. También es frecuente esta contestaaón:
64 EL EJECUTIVO EFICAZ ¿QUf PUEDO APORTAR ? 65
consumado escritor científico. Los artículos alcailzaron, entonces, co o el nuevo vicepresidente advirtió, sus mayores posibilidades
un alto nivel intelectual. Pero el sector científ ico al cual estaban estribaban_ :11 su condición de impulsoru de ventas, a pesar de los
destinados dejó de leerlos. Un hombre de ciencia muy respetado otros serv1CJ°:5 _ bancari?S:Bajo su nuevo jefe, eJ departamento, que
que colaborara estrechamente con la repartición durante muchos fuera una ef1oente ofmna burocrática , se coovirt i6 en un efectivo
llños dijo, por último, al administrador. El ex direc/01 esCfibía centro de marketing para todo el banco.
"P""ª" noso1ro1. V11e1lro n11evo rsáador escribe "ame" noso1ro1.
El antiguo director habíase preguntado: ¿Q11é puedo aportar a los El ejecutivo que no se pregunta: ¿qué puedo 1<> llfJOf'IM ?,
fines de esla repartidó11? Y su respuesta fue: P11edo interesar a los no sólo es probable que apunte demasiado bajo, sino que lo
j 6flenu cientlficos de af11era en n11estra labor e incitar/01 a veñir h_aga erróneamente. Sobre todo, es probable que limite dema-
a trabajar con nosot ros. Por coosiguieot::, destacó los problemll5 wdo su contribución.
mayores, las decisiones más importantes e, incluso, w más funda- Contribución: esta palabra, según los dos ejemplos que
mentales controversias internas. Ello le hizo chocar muchu veces acabamos de exponer, puede significar varias cosas diferentes.
con el administrador. Peco el viejo 5e mantuvo firme. El criteriu Porque toda organización requiere realizaciones en tres áreas
a aplicllf' a n11e1Jra1 p 11blicadones no ha de basar1e en nuest ro principales: resultados directos, creación y afirmación de valores
agrado o desag rado, sino en el número de jóvene 1 cienlf fi cos q11e
Y desarrollo de gente para el futuro. Si no crea en ninguna
vienen a iolicitllf' empleo y en s11 rendimiento, respondió.
de estas áreas, decaerá y morirá. Por lo tanto la contribución
Preguntar: ¿Can qué puedo contribuir?, es indagar el po- del ejecutivo ha de volcarse en estos tres ctorcs. Pero la
tencial no utilizado en nuestra labor. Entonces, lo que en imporcia relativa de cada uno de ellos varía se la
muchos casos nos parece una excelente ejecución, no dej a personalidad y la posición del ejecutivo y de acuerdo con las
de ser más que un pálido reflejo del potencial contributivo necesidades de la empresa.
inherente a cada cargo. En general, los resultados directos de una organización son
claramente discernibles. En el campo de los negocios se pro·
El departamento operativo de los grandes bancos comerciales
americanos desarrolla, generalmente, una actividad proficua, pero ducen resultados económicos, tales como las ventas y utili-
monótona. Mediante ciertos honc --ios, actúa como registro y dades. En un hospital interesa el cuidado de los pacientes, etc.
agente de trasferencia de valores de las corporaciones. Lleva un Pero incluso los resulrados directos no son totalmente defi-
registro de los accionistas, emite y despacha por correo los cheques nidos, gún ila el caso del vicepresidente del departámento
correspondientes a sus dividendos y efectúa un sinnúmero de bancario mencionado. Y cuando hay dudas en tal sentido, en·
simiJucs operaciones oficincscas. .. que requieren precisión y toncs _no se producen resultados. Un ejemplo de ello es el
mucha eficiencia pero, ra.ra vez, gran imaginación. rendimiento --o, más bien, la falta de rendimiento- de las
O, por lo menos, así ocurri huta que un nuevo vicepresidente nacin.alizadas líneas aéreas británicas. Se supone que son
de dicho departamento de un gran banco neoyorquino se preguntó : aarusttadas como una empresa y, también, que consciruyen
¿Q11é puede aportar eJla sección? En seguida comprobó que sus un _ mstrumeoco de la política nacional británica y de la co-
tareas lo ponían en contacto directo con los seniors ejerutivos
saón del.Commonwealth. No obstante, han sido en gran me·
financieros de los clientes del banco, con quienes décidían las
compras a través de los servicios bancarios: depósitos, préstamos, di .o:iane1adas para mantener en pie a la industria aérea inglesa.
Div1d1das en tres partes, a causa de tres diferentes conceptos
inversiones, manejo de fondos de pensiones, etc. Por supuesto, el
mero funcionamiento de dichas oficinas requiere eficiencia. Pero, de Jos resultados directos, han hecho muy poco en conjunto.
66 EL EJECUTIVO EFICAZ
¿QU É PUEDO APORTAR ? 67
Los resulrados directos ocupan siempre el primer lugar. En
Una organización que perpetúa su nivel panorámi co y el
el cuidado y sustentación de una empresa desempeñan el grado de excelencia de sus realizaciones, ha perdido su capa·
mismo papel que las calorías en la nutrición del cuerpo hu· cidad de adaptación. Y como lo único cieno en la's actividades
mano. Pero toda organización necesita, también, adherirse a
humanas es el cambio, no podrá tal empresa sobrevivir en
ciertos valores que ha de reafirm ar constantemente, en la un futuro distinto.
misma medida en que nuestro cuerpo requiere vitaminas y El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte
minerales. Debe tener 1m norte. De lo contrario, se desiote· personal constituye ea sí mismo un poderoso aliciente para
grará y degenerará en confusión y parálisis. En una empresa l desarrollo de los demás. La gente se adapta al nivd que 1e
dicho compromiso puede ser el liderazgo técnico o --<:omo unponen las demandas. El ejecutivo que se concentra en
en el caso de Sears Roebuck- el hallazgo de la mercadería la contribución eleva la visión y las pautas de quienes trabajan
y los servicios ideales requeridos por la familia norteamericana, con él.
uniendo al más bajo precio la mejor calidad.
Los compromisos morales, como los resultados, son inde- El.nuevo administrador de un hosJ?ital, al efectuar su primera
finidos. reunión con el personal, pensó que cierto asunto un tanto difícil
......... había quedado perfectamente aclarado para todos los presentes,
El Departamento de Agricultura de Estad Unidos se ha v!sto cuando uno de éstos inquirió de improviso: ¿Habría esto saJisf #&hO
desgarrado, durante muchos años, Po' dos bpos de comprisos a la enfermera Bryan? De inmediato recomenzó el debate y no
fundamentalmente incompatibles: uno basado en la productividad concluyó hasta que se halló una nueva y mucho más ambiciosa
agrícola y otro en la gran¡a familiar como coJ"m
, na 1:ertebral e Ja solución al problema.
nación. El primero ha estado impulsando al pa1s hacia una agncul- E_I admi.oistrador se enteró entonces, de que la enfermera .Bryan
tura industrial altamente mecanizada e industrializada. En suma, h b1servado du.rante largo he po n el.hospi.tal,. donde no ocupó
a la manera de una empresa comercial en gran escla. El últio, ningu puesto importante, na habta sido, s1qu1era, supervisora.
impregnado de nostalgia, ha fomentado un proletanado rural un- Pero siempre que hubo de adoptarse una decisión ·respecto de un
productivo. Pero, como la política granj era -al menos h ta muy enfermo, la enfermera Bryan había preguntado: ¿Eitamos haciendo
recientemente-- ha oscilado entre dos tablas de valores diferentes, todo _lo q11e p odemos por este enfer mo? los pacientes de su piso
lo que realmente se hizo es gastar prodigiosas sumas de dinero. reacCtonaban mejor y se recobraban rápidamente. Poco a poco, a
través de los años, el hospital entero adoptó el llamado lema de
Toda organización es, en grado considerable, un medio de la en/ermera B!Ja11, es decir, aprendió a preguntarse: ¿Estamos,
superar la limitación temporal a que está sujeta la contribu- realmente, rea/1za11do 1111n1ra mejor co111rib11dón a los finei del
ción de un solo hombre. rY una organización que no es capaz ho1pital?
de perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto, debe proveer los Aunque la enfermera Bryan habíase retirado casi diez años atrás,
hombres que en el futuro sabrán dirigirla. Ha de renovar su las normas ijadas .por ella seguían rigiendo en personas que, por
capital humano y mejorarlo de manera constate. La pré; su preparación y Jerarquía, fueron sus superiores.
xima generación dará por sentados el duro ttaba10 y la ded1- El compromiso de contribución es una promesa de respon·
cación de la nuestra, de modo tal que, sustentándose en Jos sable efectividad. Sin él, todo individuo se estafa a sf mismo
hombros de sus predecesores, podrá establecer un nuevo high perjudica a su empresa y engaña a quienes trabajan con él. '
a manera de ba.seline para la generación posterior.
68 BL EJECUTIVO BFICAZ ¿QUé PUEDO APORTAR ? 69
la causa más común del fracaso ejecutivo es la incapacidad nacional de es ?1inoristas. Este hombre había ocupado el
s:_gund? mesto Jerarqwro en la compañía, durante veinte o más
o renuencia para variar según las exigencias de una nueva ª!1-os, s1_rv1ndo trquilamente a las órdenes de un agresivo ejecu-
siruación . El ejecutivo que persiste en efectuar lo que con tivo prmopal, ':anos años más joven que él, sin soñar nunca en
éxito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, está llegar a ser residente. ero, al morir repentinamente su jefe, que
casi condenado al fracaso. No sólo cambian los resultados se hallaba aun en la cmcuentena, su fiel lugarteniente hubo de
bada los cuales ha de apuntar su contríbucióu, sino también reemplazarlo.
la relativa importancia de las tres dimensiones de la ejecución. E nuevo jefe había hecho su carrera en el área financiera y
El ejecutivo que no acierte a comprenderlo hará súbitamente hallabase en su elemento entre los números: sistema de costos
lo que no debe hacer -y mal-, aun cuando repita exacta· compras e inventario, financiación de nuevos almacenes, estudi
mente lo que en su antigua posición era correcto y estaba de trasportes, .etc. las personas, en general, constituían para él
correctamente realizado. Este fue el principa l motivo del fra- vagas abstracoones. Pero, apenas se convirtió en presidente pre-
ntóse: ¿Qué _puedo hacer yo, entre todo1 101 demás, que, bien
caso de tantos ejecutivos capaces, en Washington, durante la
e!ect'!'1o! IIJ!Clle 11n cambio rad.fral en e1ta compaiiia? La más
segunda guerra mundial. El hecho de que hubiese en Washing- s1gnif1cattva mnovación, concluyó, sería el desarrollo de los jefes
ton un ambiente político o la circunstancia de que hombres del futuro. La compañía habíase jactado durante muchos años de
hasta entonces autónomos se vieran, de pronto convertidos su lítica d d llo ejecutivo. er(), arguyó el nuevo jefe, una
en meros dientes de un. engranaje no fueron, a lo sumo, más p()l1ttca no 11gn1ftca ndlia en .rJ mr.rma. Mi C()ntribución estribará
que factores concurrentes. Muchos hombres se mostraron como en llevarL:t a cabo.
muy eficientes ejecutivos en Washington, aun sin poseer sen- A partir de entonces, tomó la costumbre, que no abandonó
tido político y con una muy escasa experiencia legal. Robert durante el resto de su actuación, de visitar tres veces por semana, al
E. Sherwood, un admínistrador muy eficaz perteneciente a la volver del almuerzo, el departamento de personal, donde extraía
importan! Oficina de Información de Guerra -y autor al az ocho o diez legajos pertenecientes a jóvenes del grupo
de una de las obras más penetrantes sobre la efectividad en supervsr. Una vez en su despacho, abrí.a uno de dios y lo exami-
naba cap1damente. Luego pedía que lo comunicaran telefónicamen ·
el poder 1 - era un dramarurgo cuya experiencia en materia
te cn el superior de dicho empleado. Mr. Robert1on, le habla et
de organización se circunscribía a su escritorio y su máquina de premJente, de1de New York. Tiene 11steá un empleado, un joven,
escribir. foe / one.r. <No lo recomtndó 111úd hace seis meses pma un cargo
Los hombres que triunfaron en Washington, durante la donde p11d1era adquirir experiencia .robre mercad.eríflJ? Si lo re-
guerra, aplicáronse a su contribución. En consecuencfa, obra- come?dó .• . Y bien, ¿por qué no ha hecho u1teá nada al r;specto?
ron de otra manera y midieron de distinto modo los valores Y ba1aba el auricular.
que rigieron en su trabajo. El fracaso, en otros casos muy Después de arir el sigillente leajo llamaba al gerente de otra
numerosos, fue muy duro porque los implicados no se desa· sucursa : Mr.Smrth, le habla el pr e11denle, desde New York. Tengo
fiaron a sí mismos, ni captaron la necesidad de reencauzar mtendrdo que recomendó 111ted a un joven de 1u per1onal Dick
Roe, para un puesto q11e le permitiera aprender algo de contabilidad
sus esfuerzos. de almacene1. Acab() de comprobar que ha insiltido u1ted en ello
Un notable ejemplo positivo lo brindó un hombre que, a los "f deuo expre1arle mi 1ati1f acción po r el empeño que pone en el
sesenta años, se convirtió en principal ejecutivo de una gran cadena de.rt1rrollo Je Ja gente joven.
1 Rooievtlt and Hopk ins (New York, Harper, 948).
11
¿QUt PUEDO APORTAR? 71
70 EL EJECUTIVO EFICAZ
El extrañamiento de los alumnos de la administraci6n fue, cierta-
Este hombre ocupó unos pocos años la .presidecia y lego mente, un factor importante del desasosiego y la desdicha estudian-
se retiró. Pero todavía hoy, a una distancia de diez o qumce tiles que originaron los tumultos de Berkeley, en la Universidad
años, ejecutivos que no lo conocieron le atribuyen con mucha de California, en 1965.
justicia el tremendo impulso y el éxito logrados por la com-
pañía a partir de entonces. ¿Qué pued o aportar? , parece .haber
JI. C6mo lograr que un e.specialis1a .sea efectivo
sido, también, la pregunta que se planteó y que explica en
gran parte la extraordinaria efectividad de Mr. Robert .Mc- De suma importancia es, para el trabajador cerebral, 'ºº-
Namara como secretario de Defensa de los Estados Umdos, centrarse en su contribución. Si no lo hace, no logrará con-
función para la que no estaba en absoluto preparado cuando tribuir en absoluro.
en el otoño de 1960 el presidente Kenncdy lo arrancó de la El trabajador cerebral no produce co.sm, sino ideas, infor-
Ford Motor Company, y le encomendó la más ardua faena mación, conceptos.
de su gabinete. . . Por otra parte es, habitualmente, un especialista. De hecho,
McNamara, que en la Ford había sido un hombre 1ntenor no será eficiente si no aprende a hacer una sola cosa bien, esto es,
y no sabía absolutamente nada de política, intentó dejar en si no se especializa. No obstante, una especialidad es en sí
manos de sus subordinados sus contactos con el Congreso. misma , algo fragmentario y estéril. Su producción ha de inte-
Pero varias semanas después observó que la Secretaría de grarse con la de otros especialistas, para que fructifique.
Defensa depende de la comprensión y el apoyo legislativos. No se trata, pues, de formar generaUstas, sino de capacitar
De resultas de ello, se impuso a sí mismo lo que para un al especialista para que él y su producción sean efectivos.
hombre temeroso de la publicidad y apolítico debió de ser Esto significa que el especialista ha de meditar sobre el des-
muy difícil y desagradable: cultivar sus relaciones con. I tinatario de su trabajo y sobre lo que . éste necesita saber
Congreso, conocer a los hombres inf luyentes de ls omtes y conocer para tornar productivo ese fragmento salido de
internos y perfeccionarse en el extraño arte del m-fightmg \ manos del especialista.
legislativo.
Es muy común, actualmente, considerar a nuestra sociedad divi-
Quizá no ha estado completamente feliz en sus relaciones
dida en rientíf ir:o¡ y profano1 . .Así las cosas, resulta fácil exigir al
·con el Congreso, pero ha actuado, en tal sentido, mejor qu profano que adquiera una pizca de saber científico: su terminolo-
cualquier predecesor suyo. gía, sus herramientas, etc. Pero, si alguna vez la sociedad estuvo
El caso McNamara demuestra que, cuanto más elevada es escindida de tal manera, fue hace cien años. En la actualidad casi
la posición de un ejecutivo, mayor es la pr.esión ext:rn ,sobre todos los empleados de las modernas organizaciones son expertos
su contribución. Sólo él, dentro de cualqmer orgamzac1on, se altamente especializados que poseen sus propias herramientas, sus
mueve, en general, libremente en el ámbito exterior. propios problem15 y su jerga particular. Y las ciencias, a su vez,
se han subdividido de tal modo, que a un físico se le hace dif ícil
Quizás el principal defecto de la presete generación de re- comprender la tarea de otro físico.
sidentes de universidades de los Estados Unidos es su preocupación El contabilizador de costos es tan cienJífico como el bioquímico,
por la admin istración interna, la obtención de. fon?os, etc. Empero, en el sentido de que actúa en un área propia de conocimientos, con
ningún otro administrador de un gran umvers1dad se hala en sus particulares supuestos, sus propias preocupaciones y su peculiat
condiciones como él de establecer libre contacto con los estudiantes.
72 EL EJECU11VO EFICAZ
lenguaje. to mismo ocurre con e nalista de mercados, el calculista
¿QUt PUEDO APORTAR ? 73
hado clínicamente o no y, por lo tanto, si tiene, siquiera, la posi-
lógico, el funcionario de la of1cma estatal de presupuesto Y. el bilidad de convertirse en una flamante droga.
psiqu iatra de hospital. ada uno de ellos ha de ser comprendido El científico estatal que se concentra en su contribución, aJ poco
por otros para ser efectivo. tiempo advierte que ha de explicar al planificador hacia d6nde
tiende determinado desarrollo científico y debe hacer algo en
Siempre se ha considerado que el intelectual tiene la res-
general vedado a todo científico, o sea, especular respecto del
ponsabilidad de hacerse comprender. Denotan una bárbara éxito de determinada indagación científica.
arrogancia quienes dan por sentado que el profano pde
0 debe esforzarse por comprender a aquél y que el espeoalista La única definición adecuada de un generalista es la que
debe concretarse a platicar. con un puñado de expertos colegas sostiene que se trata de un especialista capaz de relaciona r
de su mismo nivel. Incluso en la universidad o en.el labora- su pequeña área particular con el saber universal. Quizá muy
torio de investigaciones, esta actitud -por desgracia y ex- pocas personas dominen algunas reducidas áreas de conoci-
tendida actualmente-- condena al experto a la este.riltdd Y miento. Sin embargo, no son generalistas, sino especialistas de
convierte su saber en pedantería . Si deseamos ser eiecuuvos, varias n·as. Por otra parte, se puede ser fanático de una o
es decir, si queremos ser considerados responsabl es de nuestra de varias de ellas. No obstante, el hombre que se responsa-
contribución, tendremos que preocuparnos por que nuestro biliza de su contribución conecta su exigua área con una ge-
f>r oducto, o sea,. nuestro saber, sea útil. . nuina totalidad. Y, aunque tal vez no sea capaz de integrar
1 varios sectores en uno, pronto comprueba que tiene mucho
Todo ejecutivo eficiente lo sabe, ya que, de man:ra casi
imperceptible sus altas miras lo van llevando a la bsqu da que aprender, respecto de Jas necesidades, orientaciones, limi-
de lo que los demás necesitan, veo y comprenden . El e1ecut1vo taciones y percepciones ajenas, para tornar accesibles a Jos
eficaz pregunta a los otros componenres de la empresa -supe- demás el fruto de su labor.
riores, subordinados y, sobre todo, a sus colegas de otras Por otra parte, aun cuando esto no le permitiera apreciar
áreas-: ¡QuJ . CO!l-lribución aguarda usted de mí para h"; la excitante riqueza de lo diverso, lo inmunizará contra la
11 .ru 11ez,¡
;,suya? ¿Cuándo, c6mo y baj o qué forma la necesita. arrogancia del erudito, enfermedad degenerativa que destruye
el saber y lo despoja de su belleza y efectividad.
Si el contabilizador de costos mencionado en. el Capítulo. 2
hubiera formulado estas preguntas, habría descubierto en se8':11da
qué supuestos -para él obvios- eran totalente desconoados rrr.Las verdaderas relaciones humanas
para quienes debían manejar sus cifras, qué cifras, paca él. muy
importantes, carecían de relevancia pa.ra el personal operati.v Y El ejecutivo que en una organización mantiene buenas rela-
cuáles, por el contrario, apenas entrevistas y .rara vez hdu ciones humanas, no lo hace porque posee un talento especial
por éJ eran, precisamente, las que ellos necesitaban cada di, para la gente, sino porque se consagra a la concribución en
El bioquími co que formule esta pregu_na en una c°?1parua de su propio trabajo y en sus relaciones con los demás. Por con-
productos farmacéuticos, pronto descubnra que los chmcos. ólo siguiente, éstas son productivas, única definición válida de las
utilizan Jos hallazgos del bioquími o cundo, le_s son trasmitidos buenas relaciones humanas. Los sentimientos cordia les y las
en su propio lenguje y no n térmos b1oquurucos. No obstante, bellas palabras carecen de sentido y son, a decir verdad, una
los clínicos son qwenes dcoden sa un nuevo compuesto seri pro- falsa fachada que oculta actitudes miserables, si no se logra
\
74 EL EJECUTrvO EFICAZ ¿QUt PUEDO APOTAJl ?
éxito en lo que, al fin y al cabo, es una relación basada en
el esfuerzo y el trabajo. Por el contrario, una que otra áspera l. La comunicación ha constituido el blanco de la atención
palabra no perturbará una relación qe rinde buenos resul- administrativa, durante estos últimos veinte o más afios_ En
tados y satisfacciones a quienes la culuvan. los negocios, en la administración pública, en las fuerzas ar-
Si se me pid iera que nombrase, sen mi experiencia perso_nal, madas, en los hospitales. En otras palabras, en las más impor-
a quienes mejor practicaron las relaciones humanas, nombrana a tantes instituciones de la sociedad moderna, ha existido una
tres hombres: al general Gcorge G. Marshall, jefe del Estado gran preocupación por la comunicación.
Mayor del Ejército norteamericano durante la segunda guerra mun- Los resultados, hasta la fecha, son magros. De una manera
dial ; a Alfred P. Sloan, hijo, principal ejecutivo de la General general, la comunicación es hoy en día tan pobre como hace
Motors, desde comienzos de 1920 hasta mediad os de 1950, y a veinte o treinta afíos, cuando por primera vez tuvimos con-
uno de los seniors asociados a Sloan, Nicholas Dreystadt, el hombre ciencia de la necesidad y de la carencia de una adecuada comu-
que, en plena depresión económica, convirtió al Cadillac en un
nicación en la organización moderna.
afortunado coche de lujo y el cual hubiese, tal vez, legado al cargo
de principal ejecutivo de la General Motors, hacia 1950, de no Pero estamos empezando a comprender por qué este esfuerzo
haber muerto prematuramente poco después de la segunda guerra en pro de una comunicación masiva resulta improductivo.
mund ial. Hemos estado promoviendo la comunicación hacia abaj o:
Los tres eran tan diferentes como pueden serlo tres hombres desde la administración hacia los empleados, del superior al
entre sí. Marshall, el prototipo del soldado prof e_sinal: parco, subordinado. Pero toda comunicación es imposible cuando se
austero y laborioso, pero poseedor de un grande 1m1do encan_to desarrolla de arriba hacia abaj o. He aquí lo que hemos apren-
persona l; Sloan, un administraor reservado, plit1co Y,.n:iuy dis- dido, al experimentar con la teoría de la percepción y Ja
tante y Drcystadt, cálido, burbu¡eante y supe f tc1al, un ttp!CO arte-
comunicación: ' cuánto más severo es el tono con que el su-
sano alemán, según la tradición del Viejo H eidelberg . Cada uno de
ellos inspiraba una profunda devoción, en rigor, un vc:rdadero perior se dirige a su subordinado, más probable es que éste
afecto entre quienes trabajaban a su lado. Los tres, de d1fer ntes le escuche deficientemente y oiga lo que desea oír, más que
maneras, desarrollaron sus relaciones con la gente -supenores, lo que le dicen.
colegas y subordinados- en el campo de 1 contribución. Los tres, Pero el ejecutivo que se hace responsable de su propia
por necesidad, trabajaron estrechamente unidos al eblo y osa- contribuci6n exige, por lo general, que también sus subal-
ron mucho en él. Y los tres hubieron de adoptar cruciales dec1SJones ternos asuman responsabilidades. Y suele preguntar a sus hom·
vinculadas con la gente.' Con todo, ninguno de. ellos se preocupó bres: ¿De qué contribución -la organización y yo, 11t1esJro
mucho de las relaciones humanas, ya que las dieron por sentadas. superior- podemos responsabilizarnos? ¿Qué debemps aguar-
Toda contribución fomenta, por sí misma, los cuatro re- dar de ustedes? ¿Cuál es la mejor manera de utilizar vuestros
quisitos básicos de las efectivas relaciones humanas: conocimientos y vuestra habiJidad? Entonces la comunicación
se torna posible y, realmente, fácil.
• comun icaci6o; Una vez que el subalterno ha meditado acerca de·la con-
• trabajo de equipo; tribución que debe aguardarse de él, corresponde, por supuesto,
• autodesarrollo; y al superior el derecho y la responsabilidad de juzgar la validez
• desarrollo de los demás. de dicha contribución.
76 EL EJECUTIVO EFICAZ ¿QUt PUEDO APORTAR ? 77
servicio de sanidad informa a su propio j efe. Y opera en su propio
De acuerdo con nuestra experiencia, los objetivos traudos por sector altamente especializado, es decir, como pro/ 6JionaJ. Empero,
los propios subordinados casi nunca son lo que el jefe pens6 que cada uno tiene que mantener informados a los demás, de acuerdo
sedan. En otras palabras, los subalternos o juniors ven la realidad con la situación, las condiciones y necesidades de cada paciente. De
de modo muy distinto. Y, cuanto más capaces son, más desean lo contrario, sus esfuerzos resultarán, tal vez, más dañinos que
asumir responsabilidades y más difiere su percepción de la realidad beneficiosos.
y sus oportunidades objetivas y necesidades, de la de sus superiores Eo un hospital en que la contribución se ha tornado un hábito
o de la organización . Y toda discrepancia entre sus condusion f irme, es fácil actuar en equipo. Pero en ciertos nosocomios estos
y lo que de ellos esperan sus superiores se manifestará de mancrs contactos laterales, esta espontánea autoorganizaci6n en equipos
vigorosa. para una tarea común no se producen, a despecho de los ímprobos
esfuerzos que se realizan para obtener coordinada comunicación me-
En tales circunstancias, poco importa quién tiene razón, ya diante comités, confereecias de personal, boletines, sermones y
que se ha establecido una significativa comunicación entre otras cosas por el estilo.
ellos.
La típica institución de hoy en día afronta un problema
2. El hecho de concentrarse en la contribución da lugar de organización, respecto del cual los conceptos y teorías tra-
a contactos laterales, haciendo posible la labor en equipo. dicionales son totalmente inadecuados. Los trabajadores cere-
La pregunta: ¿Quién ha de utilhar mis capacidad es pttra brales han de actuar como profesionales, en lo que acafie a
que se tomen efectivas ?; recalca de inmediato la importancia sus particulares esferas de conocimientos. Y deben considerarse
de las personas, no en un sentido de autoridad que se ejerce responsables de su propia competencia y de las pautas que
desde arriba o va en aumento desde abajo y parte del ejecu- aplican en su labor. En lo que se refiere a la organización
tivo individual y a él retoma, sino que subraya la realidad formal, han de considerar que pertenecen a especialidades
de una organizaci6n inteligente, donde el trabajo efectivo es funcionales. Por ejemplo: bioquímica o, ea Jos hospitales, en·
realizado por equipos de personas de diferentes especialidades fermería. En función de personal -idoneidad, servicios y,
y capacidades, que han de trabajar conjunta y voluntariamente y también, en lo que se refiere a su evaluación y promoci6n-
según Ju lógicas exigencias de la situación y las demandas integran especialidades funcionales orientadas hacia el conoci-
del trabajo, más bien que de acuerdo con una formal csttuc- miento. Pero, en el desempeño de sus tareas, actúan cada vez
tura jurisdiccional. más como miembros responsables de equipos constituidos por
personas procedeñtes de áreas totalmente distintas de conoci-
En el hospital -<¡Uizá la más compleja de las organizaciones
miento, para cumplir determinadas tareas.
cientlficas modernas- enfermeras, dietistas. terapeutas flsicos,
ticos médicos y radi61ogos, farmacólogos, patólogos y un& El hecho de concentrarse en una alta contribución, no pro-
multitud de profesionales de los servicios de sanidad tienen que ducirá por sí mismo una solución organizacional. No obstante,
trabajar junto a los mismos pacientes, con un mínimo de visible aportará comprensión de la tarea y Ja comunicación necesarias
control o supcrvisi6n por parte de autoridad alguna. No obstante, para hacer funcionar una imperfecta organización.
actúan juntos, tienen miras comunes y proceden de acuerdo con
un plan general de acción: el tratamiento prescripto por el médico. La comunicación dentro de cada unidad de trabajo cerebral se
Por razones de organización, cada uno de estos profesionales del está tornando crítica, de resultas de la revolución provocada po.r
78 EL EJECUTIVO EFICAZ ¿QUÉ PUEDO APORTAR ? 79
las computadoras en el campo de la información. A trav de los )' materializar. El que exige poco de sí mismo, permanece
siglos el problema siempre consistió en cómo c()m11nicaru mediante
la información. Debido a que ésta era manipulada y trasmitida
achaparrado. E.n cambio, el que demanda mucho de sí alcanza .
una estatura g1gantesca . .., sin esforzarse mucho más que los
personalmente, aparecía distorsionada por los medios de comuni- fracasados.
cación, esto es, por las impresiones, comentarios, juicios , inclina-
ciones, etc., de las personas . Aboca bien, de pronto nos hallamos
con que la información es en gran parte impersonal y, por ende, N . Lar reunioneJ productivas
carente de contenido humano, o sea, es pura información.
Y enfrentamos el problema de establecer un mínimo indispen- Re ones, infores o presentaciones constiruyen los ras-
sable de comunicación para pacler entendemos y captar las nece- gos tip1cos de las Siruaciones que encara el ejecutivo en su
sidades, metas, percepciones y manera de hacec las cosas de los labor.. n sus cotidianas y específicas herramientas de trabajo.
demás. La simple información no cubre esta necesidad . Sólo me- Taro.bien bsorben gran pane de su tiempo. . . aun cuando
d iante el contacto directo, a través de la voz o la palabra escrita, ª.naltce a este y sea capaz de controlarlo, hasta donde es po·
podemos comunicamos . s1ble controlarlo.
Cuanto más automaticemos la información, más imperiosamente
necesitaremos crear oportunidades para una efectiva comunicación.
.Todo ejecuivo eficiente sabe qué puede esperar de una entre-
vista, de un mforme o de una presentación y cuál es o debe
3. El autodesarroUo individual en gran medida depende del ser su finalidad. Y se pregunta : ¿P4ra qué noJ reunimos?
acto de concentrarse en la contribución. ¿Para ob1ener una eir;" o un jnforme o para aclarar qué
El hobre que se pregunta : ¿Cuál es el mayor 11/Jt>rte (j"8 debemos hacer? E lnS!Stlra ante St rrusmo en que el objetivo
pued o hacer para contribuir al buen fun&iofwmienlo de esu ha de ser descifrado y estudiado a fondo antes de convocar
organizació n?, en verdad se está preguntando: ¿De t¡td m.. a una. reunión, e solicitar un informe o formular una pre-
nera debo aesarrolttlf'fne? ¿Qué conocimientos y qtd prktiu sentaCJÓn. También hará hincapié en que la reuruón debe
debo adquirir para poder brindar esa contribución? ¿Qué ener- aportar algo a la contribución en que está empeñado.
gías debo p01Jer aJ. seN!Úio de ello? ¿Qué ptmw he tÚ Ir,,,. . El ejecu tivo eficiente especif ica al comienio de la reunión Jos
zarme? fines, Y Ja contriuc ón que de ella .se esperan , trata de que no se
desv1 de sus ob1et1vos y no permite que una reunión convocada
4. El ejecutivo que se aplica a su contribución estimula a para informar degenere en una disparatada aJamblea donde todo el
los demás a autodesarrollarse: a sus superiores, colegas y sub- mundo expo?e brillant:s ideas. Peco tampoco una reunión con-
ordinados. Y establece norr.ias no personales, que responden ocda por el. para estimular pensam ientos e ideas se convierte
a las necesidades del trabajo y exigen excelente ejecución, } as en na s.cmple presentación por pa rte de uno de los asistentes,
elevadas aspiraciones, ambiciosas mecas y labor de gran im- sino ,qu.e tmplaca un desaf ío y un acica te paca todos Jos presentes.
Por timo, al cerrar el debate, se remonta al motivo de la convo-
pacto. catoria y enumera las conclusiones a que se ha arribado.
Muy poco sabemos de autodesarrollo, pero sí, no obstante,
que la gente en general y los trabajadores cerebrales en par· H y otras reglas para asegurar el buen rendimiento de una
ticular crecen de acuerdo con lo que exigen de sí mismos. re16n. Entre ellas la muy obvia y comúnmente olvidada
Acrecen según las pautas que consideran que deben alcanzar segun la cual debe uno dirigir el debate y escuchar, 0 bie
EL BJECUTIVO EFICAZ
terminará, a lo sumo, en la medianía. La idea de que eXIsten Todo ejecutivo eficie,,te sabe que sus subalternos son remu·
hombres cabales, con fuerza y ningún defecto-ya l s. deno- nerados para realizar y no para agradar a sus superiores. Y,
minemos hombres integral.es, personalidade1 bien _equ_it.braáas también, que hay que pasar por alto los berrinches de una
0 generaJiJtas -conduce inevitablemente a a med1oc_ndad, ?°r prima donna que atrae muchos clientes. Un administrador de
no decir a la incompetencia. El hombre vigoroso tiene v1g ópera, al fin y al cabo, cobra para sufrir tales berrinches, si
rosas debilidades. Donde hay cumbres existen val.les. Y nadie es que por ese camino la cantante logra excelentes interpre-
es fuerte en muchas áreas. Contrastado con el universo de ls taciones. ¿Qué importa que un profesor de primer orden o un
conocimientos, experiencias y capacidades humanos, el mas brillante erudito sean agradables al decano o se comporten
potente genio resulta un fiasco. No existe el hombre e- amablemente en las asambleas universitarias? El decano cobra
¡tn/e. La pregunta a formularse es: ¿competente en que.
84 EL EJECUTIVO EFICAZ CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERGfA 85
para que el profesor de primer orden y el brillante erudito debilidades, implica un despilfarro y un mal uso, por no
realicen un trabajo efectivo. Por lo tanto, aunque aquéllos decir un abuso, de los recursos humanos.
sean desagradables dentro de la rutina administrativa, reSul· El que se concentra en la fueaa exige realizaciones. Quien,
tarán baratos. ante todo, no se pregunta: ¿Qué P.uede hacer este hombre?
El ejecutivo eficiente jamás se pregunta: ¿C6mo se omporu está condenado a aceptar mucho menos de lo que su asociado
conmigo?, sino: ¿Con qué contribuye? Tampoco inquiere: ¿Qué es capaz, realmente, de aportar. Y por anticipado disculpa el
es incapaz de hacer este hombre? Por el contrario, siempre fracaso de éste. Por otra parte, es destructivo, sin demostrar
pregunta: ¿Qué u capaz de hacer esle indi1liJN<J de manera espíritu crítico y, mucho menos, realista. Un verdadero je fe
msuperable? Y al cubrir los e.argos exige competencia en uña exigente-y todos los forjadores de hombres lo son- comien-
sola área importante y no una actividad dispersa en todos za por aclarar qué es lo que cada individuo puede ejecutar
los sectores. bien . .. y luego obliga a cada uno a hacer lo suyo.
El hecho de indagar en un área de fuerza y tratar de po- Quien intenta construir combatiendo flaquezas frustra
nerla en acción responde a una necesidad natural del hombre. los designios de cualquier organización. Y la organización es
En rigor, todo lo que se dice del hombre integra/. o de la el insttwnento específico para el desarrollo de las fuerzas
persorudidad madura oculta un profundo desdén por el más humanas, a la vez que un neutralizador de las debilidades, a
específico don humano: la habilidad del hombre de caneen· las que torna inofensivas. los seres muy vigorosos no nece-
trar todos sus esfuerzos en una sola actividad, en un campo sitan ni desean organización alguna, porque trabajan mucho
único de trabajo, en una sola área de ejecución. En otras pa· mejor a solas. Pero el resto de nosotros, o sea, la gran ma·
labras, denota menosprecio de la perfección. La humana ex- yoría, no poseemos una fuerza capaz de obrar por sí misma
celencia sólo es factible en una esfera o, a lo sumo, en muy y de ser efectiva, a pesar de nuestras limitaciones. No pode- A
pocos ores. mos alquilar tma mano solamente . .. sino al hombre entero,
Existen personas que se inreresan por muchas cosas . .. y reza un proverbio que circula en el ámbito de las relaciones J
en ellas pensamos cuando nos referimos a los genios "m11er- humanas. Similarmente, no podemos ser totalmente fuertes,
sa/.es. Pero ninguna sobresale en múltiples áreas. Incluso Leo- ya que llevamos, también, debilidades.
nardo realizó únicamente en el área del disefio, a despecho No obstante, podemos estructurar las organizaciones de
de su vasra curiosidad. Si la poesía de Goethe se hubiese modo que las flaquezas se conviertan en meros defectos per·
perdido y sólo sobrevivieran sus triviales especulaciones ópticas sonales, ajenos al trabajo o, por lo menos, en algo que no
y filosóficas, su nombre no figu.raria siquiera, al pasar, en gravita en los resultados. Podemos obrar de manera que la
la más minuciosa enciclopedia. Lo que rige para los gigantes, fuerza ocupe el primer plano.
es doblemente valedero para el resto de los mortales. En Un buen contable de impuestos priv·ado, puede mostrarse
consecuencia, a menos que el ejecutivo indague las fuerzas muy inhibido al tratar con la gente. Pero si en la organiza.
individuales y se esfuerce por aprovechadas, sólo conseguirá ción lo situamos en un despacho propio, se hallará a cubierto
un impacto demostrativo de lo que un hombre no debe hacer, del contacto directo con el público. Dentro de una organi-
de sus flaquezas y de su incapacidad de obrar y de ser efectivo. zación podemos activar sus fuerzas y disimular sus debili-
Cubrir los cargos arendiendo a lo que no existe y enfocar las dades. También el pequei'ío hombre de negocios, experto
86 EL EJECUTIVO EFICAZ
CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERGf A 87
en finan.tas, pero inoperante en producción y marketing, es todo cambio en la definición, estructuraci6n y delimitación
probable que tenga dolores de cabeza. En una empresa im· de un cargo, en cualquier organización, produce una reacción
portante podemos, también, aprovechar a un individuo que en cadena que trastorna el conjunto, ya que todas las funcio-
sólo posee capacidad financiera. nes son interdependientes y se hallan entrelazadas. No es
El ejecutivo eficiente no es ciego a los defectos. Y com- posible que modifiquemos las tareas y responsabilidades de
prende que su misión consiste en facilitar el desempefio de todo el persona l, cada vez que reemplazamos a un hombre
John Jones como contable de impuestos y no se forja ilu- que ejecuta una sola faena. Si estructuramos los cargos a la
siones respecto de la habilidad de Jones para tratar con el medida de las personas, es casi seguro que aumentaremos la
público. Jamás lo designaría gerente. Pero hay numerosas discrepancia entre lo que ellos exigen y la cuota de talento
personas que pueden tratar con la gente. En cambio, los disponible. De este modo llegaremos a arrancar de sus puestos
buenos contables de impuestos son mucho más raros. Por a doce personas para ubicar a una.
consiguiente, lo que este hombre -y muchos otros-- puede
De ninguna manera esto ocurre sola.mente en las organizaciones
realizar, es lo único que interesa. Lo demás es una simple
burocráticas , o sea, en Jas oficinas estatales o en las grandes cor-
limitación personal. poraciones comerciales. Sucede, por ejemplo, que alguien ha de
Sin duda, todo esto es elemental. ¿Por qué, entonces, no dictar el curso prelimin ar de bioquímica en la universidad. Convie-
lo hacemos en todas las circunstancias? ¿Por qué hay tan ne que sea un excelente profesor, un especialista. . . No obstante,
pocos ejecutivos que activan las fuerzas. • . sobre todo las el curso debe ser general e incluir los fundamentos de la disciplina, .
de sus asociados? Y, ¿por qué, incluso Lincoln, cubrió un haciendo caso omiso de las preferencias o inclinaciones del profesor. .
cargo tres veces pensando en las flaquezas, en lugar de aten- lo que ha de enseñarse está predeterminado por las necesidades
der a la fuerza individual? de los estudiantes, es decir, por un requerimiento objetivo, que el
instructor individual ha de respetar. Cuando un director de orquesta
El principal motivo de ello es el siguiente: la tarea in-
tiene que cubrir la vacante de primer ce/lista, no piensa, siquiera,
mediata del ejecutivo no consiste en situar individuos, sino en un oboísta de primer orden, pero mediocre cellista, aunque éste,
en cubrir vacantes. Se empieza por considerar a los cargos como músico, supere a los cellistas disponibles. Sin duda el director
como cosas pertenecientes al orden natural. Luego se busca no va a reescribir la partitura para adaptarla a un hombre. Un
a los hombres que han de ocuparlos. No es exttafio, entonces, administrador de ópera que sabe que le pagan para aguantar los
que nos desviemos hacia la búsqueda del men<>I mtdo ... berrinch es de una prima donna. espera, no obstante, que ésta cante
del que deje rnenos que desear, el cual, invariablemente, es Tosca, cuando el programa anuncia Tosca.
una medianía. Pero hay una razón más sutil para insistir en la objetiva
El más publicitado remedio para este mal estriba en adaptar impersonalidad de las funciones: sólo ella permite dotar a
los cargos a las personas disponibles. Pero este remedio es las organizaciones de la diversidad humana que requieren.
peor que la enfermedad. .. salvo en las empresas muy pe- Y, también, es el único método para sobrellevar --en rigor,
queñas y simples. Cada puesto debe ser un hecho objetivo, para estimular- las d iferencias temperamentales y personales
es decir, algo que emerge de la tarea a umplir y no ajustado en una organización. Para que la diversidad sea tolerable, es
a la personalidad de nadie. menester que las relaciones estén centradas en las faenas, no
l,Joa de las razones para que e.no sea así. es la siguiente: t>o las personas. Y todo logro ha de ser medido según el
'
88 EL EJECUTIVO EFICAZ CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERGfA 89
criterio objetivo de la contribución y la ejecución. Con todo, personas, no veníap al caso, por no decir que eran simples dis·
esto será posible únicamente si las tareas son definidas f es· tracciones. Manteniéndose distantes pudieron organizar equipos de
ttucturadas de modo impersonal. De lo contrario, se pondrá gran diversidad pero, a la vez, de enorme fueria.
más énfasis en inquirir ¿Quién tiene razón?, en lugar de pre- Por supuesto, siempre hay excepciones que requieren que
guntar: ¿Qué es lo razonable? De ninguna manera deo .s el cargo se ajuste al individuo. Incluso Sloan, a pesar de su
pregunta rnos, al escoger las personas: ¿Me agrada este ;,,¿,, insistencia en las estrucruras impersonales, conscientemente
vid11<J? o ¿Será aceptable? En cambio, sí hemos de inquir: planificó el primitivo departamenro de ingeniería de la Ge-
¿Es ette el hombre más capac#atlo 'fJ'iHa ef ectuar un traba70 neral Motors, de acuerdo con la personalidad de Oiarles F.
robrualienle? Kettering, el gran inventor. Roosevelc, haciendo caso omiso
.Adecuar el cargo al hombre es, cas fomentar el favoritismo de todos los precedentes, permitió que el moribundo Harry
y el conformismo. Y ninguna organización puede per se Hopkins brindara su inapreciable aporte. Mas estas deben
esos lujos. Por el contrario, hemos de proceder eqwtat1va, seguir siendo consideradas como muy raras excepciones. Y
justa e impersonalmente, en lo que atañe a los nombramientos. sólo han de tolerarse en el caso de hombres de probada y
De otro modo perderemos a nuestros mejores hombres o des· excepcional capacidad, para una tarea desusada que exige des-
ttuiremos sus incentivos. Por le demás, toda organización re· collantes condiciones.
quiere diversidad, ya que sin ésta carecerá de la flexibilidad
necesaria para tolerar cambios o permitir las discrepancias ¿Cómo procede, pues, el ejecutivo eficiente para llenar Jos
de las que surgen las correctas decisiones, como veremos .en cargos, según la fuerza individual, sin caer por ello en la trampa
el Capftulo 7. opuesta de adaptar los cargos a las personas?
De ello se sigue que casi todos los hombres formadores de
En general, se ajustan a cuatro normas:
equipos de ejecutivos de primer orden trabajan generalmente apar-
tados de sus colegas y subordinados. Como buscan el rendimiento l. Ante todo, no admiten que trabajo alguno haya sido
y no el sometimiento, escogen a las personas por su capacidad.y no creado por la naturaleza o por Dios. Por el contrario, saben
según sus gustos y antipatias personales. Para lograrlo mantienen que han sido proyectados por muy falibles seres de carne y
cierta distancia entre ellos y sus más próximos colegas. hueso. En consecuencia, mantiénense permanentemente en
Liocoln -según se ha djcho con insistencia- sólo llegó ser guardia contra las faenas impo1ibles1 o sea, las que se bailan
un eficiente ejecutivo cuando trasformó sus estrechas relaoones fuera del alcance de los hombres normales.
persooales con Stanton, su secretario de Guerra, .en un víocul Este tipo de labor es muy frecuente y aparece en el papel
distante y frio. Franklin D. Roosevelt no tuvo amigos en su.gabi- como muy factible. Empero, nad ie puede realizarla. Un hom-
nete.. . ni siquiera lo fue allí Henry Morgenthau, su secretario del bre después de otro -todos muy capaces- son probados. . .
Tesoro, fntimo amigo suyo fuera del gobierno. El general Marshall y fracasan. Seis meses o un año más tarde el cargo los ha
y Alfred P. Sloan eran, también, dos figuras remotas_. Sin embargo,
eran hombres cordiales, ansiosos de estrechar relaaones humanas
derrotado.
y bien dotados para contraer y roltivar amistades. No obstante Casi siempre dichos cargos fueron creados para seres ori·
sabian que éstas debian desarrollarse fuera del trabajo. Por otra ginales y de acuerdo con su idiosincrasia. Y, en general, exi-
parte, no ignoraban que 1u simpatía o antipatía, respecto de las gen uo conjunto de cualidades que rara vez se encuenttan en
. 'J
90 EL EJECUTIVO EFICAZ CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERGÍA 91
India, el Cercano Oriente- y la restante en las naciones subdes-
un solo individuo. Un hombre puede adquirir muy diversos ( arrolladas. Varias importantes compañias de productos quúnicos
conocimientos y dispares habiHdades. Pero no puede cambiar están siguiendo este camino
su temperamento. Toda labor que requiere encontradas dis- Los embajadores de las grandes potencias deben afcontar actual-
posiciones naturales configuran una faena imposible o suicida. mente un problema semejante. las embajadas se han expandido
La regla es simple: todo cargo que ha derrotado a dos o de tal e y han llegado a ser tao ingobernables y difusas, en
tres hombres consecutivos, aun cuando cada uno de ellos se su func1onam1eoto, que aun los hombres capaces de administrarlas
desempeñara correctamente en sus previas funciones, debe ser no disponen de tiempo y casi no sienten inter6 respecto de su
considerado impropio de seres humanos y redelineado. tarea número uno: el conocimiento de los países ante los cuales
se hallan acreditados y, también, de sus gobiernos, sus políticas y
Todos los textos sobre marketing concluyen, por ejemplo, que sus pueblos, a la_ vez que no se- dan a conocer, ni se ganan Ja
la gerencia de ventas, al igual que la publicidad y la promoción, confianza de aquéllos. Por mi parte, y aun a despecho de la tarea
deben hallarse en manos de un mismo ejecutivo de marketing. No de domador de leones efectuada por Mr. McNamara en el Pen-
obstante, la experiencia de las grandes manufacturas nacionales de tágono, no creo c¡ue el cargo de secretario de Defensa de los Esta-
producción en masa de bienes de consumo, indica que una labor tan dos Unidos sea, realmente, posible . .. Aun cuando admito que no
extensa es imposible, puesto que exige alta efectividad en el campo se me ocurre cuál puede ser el otro término de la alternativa.
de las ventas, o sea, en mover mercancías y en el de la promoción
y Ja publicidad, esto es, en mover gente. Ambas actividades apelan El ejecutivo eficiente, por lo tanto, se asegura, primero, de
a diferentes cualidades que muy excepcionalmente se hallan en que la tarea esté bien delimitada.\ Y, si la experiencia lo con-
una misma persona. tradice, no se lanza a la búsqueda de un genio que haga
la presidencia de las grandes universidades norteamericanas es, 1 imposible, sino que redelinea el cargo, porque sabe que la
también, un cargo imposible. Al menos nuestra experiencia al res- piedra de toque de una organización no es el genio, sino su
pecto nos demuestra que muy pocos presidentes han tenido éxito. . . propia capacidad de lograr que la genre común realice una
aun cuando los hombres escogidos contaran con un historial muy tarea fuera de lo común.
rico en sustanciales logros anteriores.
Quizá otro ejemplo lo constituyan los vicepresidentes interna-
2. La segunda regla a cumplir paca llenar las vacantes,
cionales de las grandes compañías económicas. Tan pronto la
producción y venta fuera del territorio en que se halla la empresa basándose en la fuerza individual, consiste en lograr que cada
matriz acrecen significativamente --esto es, ruando exceden de la cargo sea importante y exigente e implique un desafío a las
qointa parte del total, poco más o menos- y son designados como ene.rgías de cada hombre. Y debe ofrecer suficiente campo de
no produádos por la entidad matriz, surge un cargo imposible, accJ6n a toda fuerza humana af ío a la tarea, para que aquélla
una función suicida. El trabajo, entonces, debe ser ICOrganizad o a produzca significativos resultados.
trav6 de grupos de producció n de alcance mundial --<Orno lo ha .N es esta, sin embargo, la política de las prin cipales orga-
h echo, por eje mplo, la Philips de Hol anda- o de acuerdo con n1.Zac1ones que propenden a empequeñecer J os cargos. . . Lo
las características económicas y sociales de los mercados más im· cual tendría sentido si la gente fuera diseñada a máquina
portantes. Podria, r,>r ejemplo, subdividírsele en tres nmas: una para específicas labores a desarrollar en determinados mo-
a cargo de las actividades de la empresa en los países industrializa- mentos..Sin embargo, no sólo tenemos que cubrir los puestos
dos-Europa Occidental, Japón-, otra que actuaría en las naciones
n qu1ene5 hallamos a mano, sino que las exigencias de
en vi¡u de desarrollo -la mayor parte de Latinoamérica, Australia,
92 EL EJECUTIVO E FICAZ CÓMO TORNA.lt PJtODUCTIVA LA INEllGfA 93
cualquier cargo ubicado más aUá del nivel común se hallan lo menos, tan decisivos como su capacidad profesional y sus
también sujetas a cambios, a veces abruptos. El per fecto ajmle habilidades. Un joven que posea la fuerza ideal requerida
se convierte, entonces, rápidamente en un desajuste. Para em· por cierta organización, puede resultar un completo fiasco
pezar, sólo una tarea importante y difícil capacitará al hom- en otea empresa exteriormente semejante a la primera. Su
bre para elevarse al nivel de las nuevas demandas creadas trabajo inicial, en consecuencia, ha de servirle para probarse
por una nueva situación. a sí mismo y para calibrar a la organización.
Esta regla rige, sobre todo, . para el trabajador cerebral
primer.izo. Cualquiera que sea su fuerza, debe ésta contar con Esto no sólo se aplica a las diversas clases de organizaciones
-reparticiones estatales, universidades o empresas privadas-, sino
Ja oportunidad de manifestarse plenamente.En su primer faena también a instituciones afines. Todavía no he visto dos grandes
ya están fijadas las normas que regirán toda la carrera del corporaciones que coincidan en sus valores y pongan el éúasis en
trabajador cerebral, pautas que le servirán para medirse a idénticas contribuciones. Cualquier administrador académico sabe
sí mismo y calibrar su contribución. Hasta el momento de que ciertos hombres felices y productivos en determinada facultad
iniciarse en su labor adulta, el trabajador cerebral nunca tiene universitaria se sienten desdichados, perdidos y frustrados al in·
la oportunidad de realizar. En la escuela, a lo sumo, podrá gresar en otra. Por más que la Comisión del Servicio Civil se
ser una promesa. Sólo a través de una faena real -sea en empeñe en que todas las dependencias oficiales observen las mis·
el laboratorio de investigaciones, en la enseñanza, en una mas reglas y se rijan por idénticas pautas, pocos años bastan para
que cada repartición desarrolle una petsonalidad propia. Cada una
empresa o en una repartición gubernamental- podemos rea·
de ellas requiere un criterio distinto, por parte de su personal,
!izar. Tanto para el trabajador cerebral bisoño, como para especial.mente de sus profesionales, para ser efectiva y producir
el resto de la organización -sus colegas y superiores--, lo resultados.
más importante es descubrir qué puede aquél realizar.
Igualmente fundamental es para dicho traba jador compro· Fácil es mudar de empleo en la juventud . . ., por lo menos
bar lo más pronto posible si se halla, realmente, ubicado en en los países occidentales, donde los cambios son aceptados.
el Jugar que le corresponde o, siquiera, dentro de la función Pero, cuando llevamos diez o más años en una organización,
adecuada. Respecto del trabajo manual existen tests muy tórnase ello cada vez más difícil, sobre codo para quienes
seguros para poner a prueba aptitudes y habilidades.Anticipa· nunca fueron demasiado efectivos. Por consiguiente, el joven
damente podemos comprobar si un hombre podrá ser un trabajador cerebral ha de preguntarse muy temprano: ¿Me
buen carpintero o un eficiente maquinista. Pero no poseemos hallo en el puesto apropiad.o 'J en el sitio itieaJ para el des-
un test apropiado para el trabajador cerebral En el trabajo llfTolJo de mi.s fuerzas?
intelectual no se requiere esta o aquella particular habilidad, Pero no podrá formularse esta pregunta y, mucho menos,
sino una cotaüdad que se revela únicamente mediante el test responder a ella, si su ·trabajo inicial es demasiado insignifi·
de la realización. cante y sencillo y ha sido adaptado a su falra de experiencia,
La labor del carpintero o el maquinista está encuadrada en lugar de obligarlo a poner en ju ego sus posibilidades.
en los límites de su oficio respectivo y varía muy poco de Todas las encuesras realizadas entre Jos jóvenes trabaja·
un taller a otro. Pero, en lo que atañe al trabajador cerebral, dores cerebrales -facultativos del Cuerpo Médico del Ejér-
los valores y metas de la organización que integra son, por cito, químicos de los laboratorios de investigación, contadores
94 EL EJ ECUTIVO HICAZ CÓMO TOR N.\ R PRODUCTlVA LA ENEllGfA 95
o ingenieros de fábrica, enfermeras de hospital- arrojan cual el superior se sienta junto al subordinado para justi-
idénticas conclusiones. Los enrusiastas, o sea, los que han preciar su producción, jamás se realiza. Empero, dicha entre·
tenido éxito en su labor, son aquellos cuya compeceoda es vista es la piedra angular de todo el sistema. Una clave se·
puesta a prueba y utilizada. los que se sienten profu.ndamence gura para equivocarse aparecía en el anuncio de un nuevo
frustrados dicen, poco más o menos: No se apro11ech1111 mi.s libro sobre administración, en el que se presentaba a la entre-
t>f!titudes. vista de evaluación como la tarea más desagraaable a cwnplir
El joven trabajador cerebral cuya tarea es demasiado mez· por un jefe.
quina para desafiar y poner a prueba sus habilidades, suele Las evaluaciones hoy en día vigentes en la mayor parte
desistir o bien declinar rápidamente hacia una prematura de las organizaciones fueron originalmente concebidas por los
e.dultez y se wrna amargo, cínico e improductivo. Todos los psicólogos clínicos y de anormales, para sus propios fines. El
ejecutivos se quejan de muchos jóvenes que, poseyendo uo clínico es un terapeuta especiali.zado en la curación de en-
gran fuego interior, se truecan pronto en leños apagados. fermos y legítimamente comprometido con las irregularidades,
La culpa es de esos mismos jefes que extinguieron el calor más que con los aspectos normales de sus pacientes. Supone
de dichos jóvenes coa labores demasiado despreciables. y descuenta que quienes acuden a él tienen algún problema.
El psicólogo clínico o de anormales, por lo tanto, muy razo-
3. El ejecutivo eficiente sabe que debe empezar por des· nablemente juzga las evaluaciones como procesos para diag-
cubrir qué puede realizar un hombre, antes de acender a los nosticar Jos males de los hombres.
requerimientos del cargo. Esto, sin embargo, implica que
piensa en el hombre mucho anees de cubrir la vacante y ha- Esto lo descubrí en mi primera disertación ante directivos japo-
ciendo abstracción del cargo. neses. Mientras· realizaba un seminario sobre desarrollo ejecutivo
advertí con sorpresa que ninguno de los participantes nipones
De ahí los tan difundidos sistemas de evaluación, según
-todos altos ejecut ivos de importantes empresas- recurría a las
los cuales son analizadas acrualmente las personas, especial- evaluaciones. Cuando inquirí el motivo, uno de ellos me dijo:
mente los trabajadores cerebrales. Tales análisis tienen por V11estraJ eva/11aciones sólo sirven para p oner de relieve los yerros
objeto evaluar al individuo antes de resol ver si puede ser y debilidades de 11n individuo. Y, 'omo nosotros no podemos
promovido a un cargo superior. ánpedirlo, ni evitar s11 a11ance o pr omoció11, ella1 no nos internan.
No obstante, aun cuando casi todas las mayores organiza· Por el contrario, cuanto menos conocemos las debilidades de 11n
dones disponen de un sistema de evaluación propio, pocas hombre, mejor. Lo q11e nor intereJa conOíer es Ja f11erza de cada
de ellas lo aplican. Una y otra vez los mismos ejecutivos uno y Jo que puede realizar. Y 1111eJ f ras eval11aciones ni siquiera
que dicen, por supuesto, que evalúan a todos sus subalternos se interesan en ello. Es muy probable que los psicólogos occiden·
por lo menos una vez al año, agregan que ellos, por su parce, tales -sobre todo los que preparan evaluaciones-- discrepen ct>n
no han sido jamás evaluados por sus superiores. Muchas veces este punto de vista. No obstante, así es como opinan todos los
ejecutivos -japoneses, norteamericanos o germanos- sobre las
los formularios quedan en los archivos y nadie acude a ellos eva.luaciones tradicionales.
cuando han de tomarse decisiones respecto del personal. Todo Los occidentales hacían muy bien en reflexionar acerca de las
el mundo los descarta como a papeles inútiles. Sobre todo, lecciones que se desprenden del éxito japonbi. Como todo el
casi sin excepción, la entrevist" de e11al1'11Ción1 durante la mundo sabe, los empleos son vitalicioJ en Japón. Una vez que un
96 EL EJECUTIVO EFICAZ
CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERGM 97
hombre integra la lista de personal, avanzará en su categoría, según Dicha evaluación -y la filosofía que la respalda- tiene
sedad y sus ;mos de servicio, duplicándose su salario cada quince demasiado que ver con lo polenc iaJ. Peco los hombres de ex-
anos, poco mas o menos. El empleado no puede retirarse ni set periencia saben que lo potencial no puede ser evaluado, res-
despedido. Sólo en la cwnbre y después de los cuarenta y cinco pecto de ningún lapso futuro y de ninguna labor muy distinta
años de edad surgen las diferencias: un pequeño grupo seleccionado de la que un hombre ya está realizasdo. El término potencial
por su capacidad y sus méritos alcanza el máximo nivel ejecutivo. es, simplemente, un sustituto de promesa. Y aun cuando exista,
¿Cómo _Pllede ar nízar tal sistema con la tremenda capacidad realmente, tal promesa, muy probable es que ésta no se
pr<>?ucbva y los ex1tos lograd por los japoneses ? La explicación
cumpla y que la gente que nada promete -acaso por falta
estnba en el hecho de que su sistema obliga a los japoneses a pasar
por alto las flaquezas. Precisamente porque no puede remover a de oportunidades-- realice una buena faena.
sus empleados, el ejecutivo japonés busca en un grupo al hombre Lo único que podemos y debernos medie es la realización.
capaz de cumplir determinada faena. Siempre reclama fuerza. He aquí otro motivo para hacer de todo trabajo un impor-
No recomiendo el sistema japonés, que está muy lejos del mé· tante desafío. Y, también, para reflexionar sobre la contribu-
todo ieal:_ .un educido núcleo de hombres de probada capacidad ción que cada individuo debe hacer con miras a los resultados
de realt:zaoon ejecuta, e hecho, toda labor de alguna importancia, y logros de su empresa. I Porque sólo podemos calibrar las
en tanto el resto se de1a llevar por la organización. Pero si en el realizaciones de un hombre, contrastándolas con específicas
oeste deseamos sacar provecho del tradicional dinamismo de nues- esperanzas de ejecución.
tros hombres y organizaciones, mejor será que adoptemos el sistema Sin embargo, necesitamos algún sistema de evaluación ..•
japonés basado en la búsqueda y uso de las fuerzas individuales.
De lo contrario, evaluaremos al personal cuando no corres-
Porque un ejecutivo que enfoca los defectos, según re- ponde hacerlo, esto es, en el momento de cubrir los cargos.
quieren de él nuestras evaluaciones, destruye la integridad de El eje utivo eficiente, por lo tanto, suele redactar su propio
cuestionario, de modo enteramente personal. Comienza, pues,
sus vínculos con sus subordinados. Los numerosos ejecutivos
por describir las más importantes contribuciones que se aguar-
que, en efecto, sabotean las evaluaciones que les son impuesras
daron y se aguardan aún de una persona, comparando estas
por los manuales de administración, obedecen a un sano ins-
metas con el registro de los actos realizados. Luego formula
tinto. Resulta, también" perfectamente comprensible que les
cuatro preguntas:
desagradan las entrevistas de evaluación basadas en faltas, de-
fectos y flaquezas. Discutir con un hombre sus defectos, cuando A. ¿Qu ha hecho este hombre ( o mujer) correctamente?
como paciente viene en busca de alivio, es algo que compete B. ¿Qué es, por lo tanto, posible que este hombre real.ice
correctamente?
al curador Pero, según sabemos desde Hipócrates, ello pre-
C. ¿Qué debe aprender o adquirir este hombre para apro-
supone un privilegiado vínculo protesional entre el curador
y su paciente, de imposible vigencia entre el superior y su
vechar a/. máximo su fuerza?
subordinado. Este tipo de relación apenas permite el trabajo
D. Si tuviera yo un hijo o una hija, ¿me agradaría que
trabajasen a las ódenes de esta p ersona?
en común de uno y otro. Por eso no es extraño que muy
(a) ¿Sí? ¿Por qué?
pocos ejecutivos utilicen la evaluación oficial, ya que se trata
(b) ¿No? ¿Por qué?
de un instrumento erróneo, aplicado a situaciones erróneas,
Esta encuesta denota, realmente, una posición mucho más
con propósito& erróneos.
98 EL EJ ECUTIVO EFIC!IZ
CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERGfA 99
crmca, respecto del indagado, que los procedimientos habi-
verso no es del caso aquí.) Cada vez que hace falta un hombre
tuales. Pero enfoca la fuerza individual y comienza por con- hábil para dominar una situación peligrosa, tenemos que aceptar
siderar lo que un individuo puede realizar. Los defectos son a un Disraeli o a un Franklin D. Roosevelt, sin hacer mucho
aquí juzgados como limitaciones al pleno uso de sus fuerzas hincapié en su falta de humildad. En verdad, nadie es un gran
y como obstáculo a sus logros, efectividad y realizaciones. hombre para su valet. Pero el ridículo recae sobre el valet, ya que
La última pregunta (b) es la única que en principio no éste, inevitablemente, sólo percibe los rasgos secundarios y que
está vinculada a la fuerza individual. los subalternos, sobre nada tienen que ver con la especifica tarea para la cual es convo-
todo los jóvenes brillantes y ambiciosos, propenden a mol- cado a actuar un hombre en el escenarío de la historia.
dearse a sí mismos según el modelo de un jefe vigoroso. No El ejecutivo eficiente, en consecuencia, se pregunta: ,·Puede
hay, en consecuencia, nada más destructivo, ni corruptor, en este hombre actuar con fuerza en una área "única" y funda-
una organización, que un ejecutivo vigoroso, pero básicamente
mental y concuerda su fuerza con su labor? Y, suponiendo
corrompido. Tal individuo podría trabajar perfectamente por
que llegue a la perfecc ión en esta área únicá, ¿realizará una
su cuenta e incluso dentro de una organización sería tolerable,
faena significativamente compensadora ?
siempre que no tuviere poder sobre nadie. Pero, con autoridad
Si la respuesta es afirmativa seguirá adelante y lo desig-
dentro de un organismo, resulta corrosivo. He aquí, por lo
nara para el cargo.
tanto, la única área en que una flaqueza reviste, en sí misma,
singular importancia. Rara vez un ejecutivo eficiente se deja vencer por la ilu·
Por sí mismos el carácter y la integridad no producen nada. sión de que dos medianías equivalen a un hombre capaz.
Pero su ausencia deteriora el conjunto.Es este, en consecuencia, Por experiencia sabe que, por regla general, dos medianías
el único sector en que un defecto, más que un obstáculo rinden aun menos que un solo hombre mediocre. .. ya que
contra la capacidad de realización y la fuerza individual, es interfieren entre sí. Por el contrario, acepta que para producir
un motivo de descalificación. resultados hay que poseer dotes específicas. Jamás habla de
hombres competentes a secas, sino de hombres competentes
4. El ejecutivo eficiente sabe que para activar las fuerzas para determinadas rareas. Pero, en estas áreas únicas exige
hay que tolerar los defectos. fuerza y nombra a los mejores.
Ello implica que al escoger sus empleados enfoca oportu·
Muy pocos grandes capitanes de 1a historia no pensaron mucho
en sí mismos, no fueron vanidosos o dejaron de extasiarse ante nidades. . . y no problemas.
el espejo. (El reverso, por supuesto, no es del caso aquí: muchos Sobre todo, no admite el argumento: No puedo prescimiir
generales convencidos de su.p.topia grandeza, no han pasado a la de este hombre. Sin él me verla en apuros. Su experiencia le
historia como grandes capitanes.) Análogamente el político que indica que sólo hay tres explicaciones respecto del hombre
no anhela hasta la última fibra de su ser convertirse en presidente indispensable: o es, en realidad, incompetente y sólo puede
o primer ministro, es muy difícil que sea recordado como estadista. sobrevivir si se lo mantiene cuidadosamente al margen de
A lo sumo, será un útil -acaso muy útil- jornalero de la política. cualquier exigencia, o su fuerza es desperdiciada para apun-
Para llegar más lejos ha de ser lo suficientemente vanidoso como talar a un superior que por sí mismo no haría pie, o bien
para creer que el mundo entero --o al menos su país- realmente
lo necesita y requiere que asuma el poder. (Nuevamente el re-
su energía es malgastada en postergar el tratamiento de un
serio problema, cuando no en su ocultamiento.
100 EL EJECUTIVO l:FICAZ CÓMO TOR.NAR PRODUCTIVA LA ENERGÍA 101
En cualquiera de estas tres situaciones el homlm1 tndüfum- método del empleo 11ital.icio de los japoneses, ni los distintos
1able debe ser removido. .. lo más pronto posible. De lo sistemas de servicio civil imperantes en Occidente, consideren
contrario, destruiremos cualquier tipo de fuerza que posea. a la probada incompetencia como causal de remoción, cons-
tituye una seria. . . e innecesaria laguna.
El alto ejecutivo mencionado en el Capítulo 3 por sus métodos
no convencionales de llevar a la práctica la política de desarrollo Durante la segunda guerra mundial, el general Marshall insistió,
administrativo de una gran cadena de tiendas minoristas resolvió, siempre, en que todo general menos que sobresaliente debía ser
también, desprenderse automáticamente de todo empleado al que de inmediato relevado. Mantenerlo en su comando, razonaba, era
su jefe considerase indispensable. Cuando ello oc11rre, decía, pienso incompatible con la responsabilidad que ·el ejército y la nación
que tengo un débil superior o 11n flojo subordinado .• . o bien las habían asumido ante quienes se hallaban bajo las armas. Rotun·
do¡ cosat. Cualquiera sea el caso, cuanto antes lo 1t11erigiiemos, <lamente se negaba a escuchar a quienes argüían: Pero, no tenemo1
mejor.
reemplazante, a los cuales replicaba: Lo importante es q11e este
Regla insoslayable ha de ser la de promover al hombre hombre no está a la dlturtt de su cargo. El problema del sustituto
que según la piedra de toque de sus realizaciones resulte el u posterior.
más calificado para ocupar el cargo vacante. Todos los argu- Pero también recalcaba Marshall que el relevo de un hombre
mentos en contrario -es indispensable. . . no setá del agrado condenaba más al comandante que lo designó que al relevado.
Lo cierto e1 que el hombre fue colocado en un puesto inadecuado
del persona/,. .. es demasiado joven o jamás hemos puesto
para él, explicaba. Pero, eso no implica q11e no sea el h<>mbre ideal
allí a nadie que no contara con experiencia en esa rama-- para otro cargo. Su nombramiento fue un error mío. Ahora tengo
han de ser desechados al instante.No sólo todo cargo merece la obligación de averiguar qué es capaz de hacer.
el mejor hombre. También el individuo que ha demostrado
capacidad merece una oportunidad. Nombrar pensando en las El general Marshall ofrece un cabal ejemplo de cómo hay
oportunidades y no en los problemas, sigrufica organizar más que aprovechar las fuerzas individuales. Cuando por primera
efectivamente y crear entusiasmo y dedicación. vez alcanzó una posición influyente, a mediados de la década
Por el contrario, todo ejecutivo tiene el deber de reemplazar del treinta, no había en el ejército de los Estados Unidos
sin miramientos a quienquiera no trabaje con gran discertti- un solo general lo suficientemente joven para el servicio
miento, sobre todo en el plano gerencial. Mantener en su activo. (El propio Marshall se hallaba a sólo cuatro meses
cargo a un hombre tal, equivale a corromper a los demás del límite de edad. Su sexagésimo aniversario se cumpliría el
y a perpetrar una crasa injusticia contra la organización y 31 de diciembre de 1939, fecha en que ya sería demasiado
contra sus subordinados, a quienes la insuficiencia de sµ jefe viejo para el cargo de jefe del Estado Mayor. Fue nombrado
priva de oportunidades para realizarse y merecer recompensa el 1Q de setiembre del mismo año.) Los futuros generales de
alguna. Sobre todo, configura una absurda crueldad hacia el la segunda guerra mundial eran aún jóvenes oficiales con
hombre mismo quien, lo admita o no, sabe muy bien que no pocas esperanzas de ser promovidos, cuando Marshall comenzó
es adecuado para el puesto. En rigor, nunca he visto que un a seleccionarlos y entrenarlos. Eisenhower, uno de los de más
hombre inhábil para el cargo que ocupaba no fuese lenta- edad, era sólo mayor en ese entonces. No obstante, hacia 1942
mente destruido por diversas presiones y tensiones y no da· Marshall había ya formado, sin lugar a duda, el más grande
mase interiormente por su liberación. El hecho de que ni el y más idóneo grupo de generales de la historia norteamericana.
102 EL EJECUTIVO EFICAZ
CÓMO TORNAR PRODUCTNA LA ENERGfA 103
y cedió el comando supremo en Europa a Eisenhower, renunciando
Apenas hubo algún fracaso y, sólo unos pocos, resultaron de al sueño de toda su vida.
segundo orden.
Esta-una de las mayores proezas docentes de la historia Finalmente, Marshall sabía-y debemos aprender su lec-
militar- fue ejecutada por un hombre que carecía de los ción- que toda decisión respecto de los hombres es un juego
habituales arreos del líder, tales como el magnetismo personal de azar. No obstante, si nos basamos en lo que cada individuo
o la impoente confianza en sí mismo de un Montgomery, es capaz de hacer, resulta, al menos, un juego racional.
un de Gaulle o un MacArthur. Marshall sólo tenía principios.
¿Qué puede hacer este hombre?, preguntábase constantemente. Todo jefe es responsable del trabajo de otras personas. Al
Y si el hombre sabía hacer algo, sus falencias eran para él mismo tiempo influye en las carreras de los demás. .Activar
secundarias. las fuerzas individuales ·es, en consecuencia, mucho más que
uno de los principios fundamentales de la efectividad. Cons-
Marshall, por ejemplo, defendió una y otra vez a George Patton tiruye un imperativo moral, una responsabilidad por parte de
y trató de que este ambicioso y vano, pero poderoso comandante
quien ejerce autoridad desde su posición. Enfocar los defectos
de tiempo de guerra no fuese castigado por la ausencia de ciertas
oo sólo es una tontería, sino también un signo de irrespon-:
cualidades inherentes a todo buen oficial de Estado Mayor y afor-
tunado soldado de tiempo de paz. Sin embargo, Marshall, perso- t sabilidad. Todo superior le debe a su organización el aprove-
nalmente, detestaba a Jos beaux sabreurs tipo Patton. chamiento de la fuerza individual de cada uno de sus sub-
alternos, en la medida de lo posible. Pero más aun está obli-
George Marshall sólo tenía en cuenta los defectos que gado a ayudar a quienes se hallan bajo sus órdenes a obtener
trababan el pleno desarrollo de las fuerzas de un individuo el máximo rendimiento de sus energías.
y se esforzaba por superarlos mediante el trabajo y las opor- La organización ha de cooperar con el individuo para que
tunidades de mejoramiento. éste se valga de sus fuerzas y triunfe, a despecho de sus de-
El joven mayor Eisenhower, por ejemplo, fue deliberadamente fectos o limitaciones.
incluido por Marshall en Jos planes de guerra, a mediados de Ello se torna cada día más importante y. a decir verdad,
1930, para que adquiriese un sistemático sentido de la estrategia más decisivo. Tan sólo una breve generación atrás el número
que, al parecer, no poseía. Aunque Eisenhower no se convirtió en de tareas cerebrales y el área cubierta por los trabajadores
un estratego, aprendió a respetar la estrategia y a otorgarle impor- especializados eran muy pequeños. Para pertenecer al servicio
tancia. Así eliminó Marshall una muy seria limitación de este civil, en Alemania o los países esc2 '1dinavos, se requería estar
vigoroso formador de equipos y planif icador táctico.
graduado en leyes. Las matemáticas no tenían aplicación. Por
Marsh:ill designó siempre a los más calificados por más el contrario, un ioven que deseaba ganarse la vida mediante
necesarros que fueran en los puestos que dejaban. Este tras- sus conocimientos, sólo podía elegir entre tres o cuatro tipos
ladu lo debemoJ al cargo . . . al hombre y a /aJ tropaJ, contes- de actividades o empleos. Alrededor de 1900 los únicos campos
taba cuando alguien -por lo común altamente situado- le de conocimientos en que se podía acruar prácticamente se-
rogaba que no lo privase de un hombre indiJpensable. guían siendo las profesiones clásicas: derecho, medicina, do·
cencia y sacerdocio. Hoy en día existen literalmente cente
Sólo hizo una excepción. Cuando el presidente Roosevelt adujo nares de diferentes disciplinas. Por lo demás, de hecho toda
que Marshall le era imprescindible, éste permaneció en Washington
104 EL EJECUTIVO EFICAZ CÓMO TORNAR PJlODUCTlVA LA ENERGfA 105
las áreas del conocimiento son explotadas en y por las orga- quía. Habitualmente, e! sucesor viene de afuera y trae consigo
nizaciones, sobre todo, las privadas y estatales. su propio equipo de jóvenes brillantes. Por el contrario, no hay
En consecuencia, podemos ahora buscar el área y el tipo mayor garantía de éxito que un jefe afortunado que se eleva
de labor más acorde con nuestras capacidades, ya que no nece- rápidamente.
sitamos, como ocurría hasta hace muy poco, adaptarnos a las Pero, más que una política prudente, el hecho de estimular
áreas de conocimientos o empleos disponibles. Pero, por otto las energías del jefe es la clave de la propia efectividad del
lado, es cada vez más difícil para un joven elegir por su subordinado. Clave que le permitirá concentrarse en su per-
cuenta, ya sea por falta de información respecto de sí mismo sonal contribución, de un modo que hallará eco en las altas
o de las oportunidades. esferas, donde su aporte será utilizado. Por otra parte, de
Por eso es muy importante que el individuo sea instado esa manera realizará y dará forma a las cosas en las que
a la utilización de sus propias energías. Y, también, que las él mismo cree.
organizaciones cuenten con ejecutivos que enfoquen y activen No estimularemos las energías del jefe mediante adula-
las fuerzas individuales, haciéndolas rendir dentro de los pro· ciones, sino obrando correctamente y presentándole las cosas
pios grupos que dirigen. de modo accesible.
Es, por lo tanto, esencial, para la efectividad del ejecutivo El ejecutivo eficiente da por sentado que su jefe es un ser
y de la organización, como así también para el individuo humano --algo que a los subalternos jóvenes e inteligentes
y para esta sociedad basada en el trabajo cerebral, cubrir les cuesta, a menudo, aceptar-; por lo tanto, el jefe posee
los puestos atendiendo a la fuerza personal. fuerza propia y, también, limitaciones. Valerse de esa fuerza,
es decir, habilitarlo para que haga lo que tiene que hacer,
II. ¿C6mo tratar con el jefe? equivale a convertirlo en un hombre eficaz y a trocarse, el
subalterno, en un hombre eficiente.
Sobre todo el ejecutivo eficiente se empeña en que la fuerza Tratar de construir con sus defectos es tan estúpido e
de su propio jefe se desarrolle plenamente. inútil como hacerlo con las flaquezas de un subordinado.
Todavía no he conocido un solo administrador --en los El ejecutivo eficiente, en consecuencia, se pregunta: ¿Qué
negocios, en el gobierno o en cualquier otra institución- f>úede hacer mi je fe realmente bien? ¿Qué htt hecho ya ver-
que no dijera alguna vez: No tengo problemaJ para m.mej111 dttáeramente bien? ¿Qué necesita saber para emplear su fuerza?
a mis subalternos. Pero, ¿c6mo manejo a mi j efe? Sin em- ¿Q11é aparte req11iere, de mi parte, para poder redizar? Y no
bargo, esto es muy fácil. Pero únicamente el ejecutivo eficaz se preocupa mucho por lo que su jefe no puede hacer.
lo sabe: el secreto consiste en activar las fuerzas del superior.
En general, los subordinados tratan de reformar a su jefe. El
Esto lo aconseja la más elemental prudencia. Contrariamente a ducho y experimentado servidor civil tiende a considerarse tutor
lo que sugiere la leyenda popular , los subordinados, por lo común, del recién designado jefe político de su repartición. Y se esfuerza
no ascienden a los cargos prominente sobre los postrados cuerpos por que éste supere sus limitaciones. Por el contrario, el subalterno
de jefes incompetentes. Si un jefe no es promovido, los de abajo eficiente se pregunta: é·Cuá/. es el f11erle del nuevo je fe? Y, si la
suelen embotellarse tras él. Y, si es relevado por incapacidad o respuesta es: Tiene b11enas dotes de agente de enlace con el Con-
fracaso, rara vez lo suce<le el brillante joven que le sigue en jerar- greso, la Ca.s11 Blanca y el público, el servidor civil se empeña en
106 EL EJECUTIVO EFICAZ CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERGf A 107
ayudar al ministro a poner en juego dicha habilidad ..Porque la de un jefe se expresa mejor con el cómo que con el qué y
mejor planificación y la .mejor adm!n straci?? resultan moperanes
si no se las expresa mediante una habil poltttca. Cuando el fun,oo- concierne más al orden en que son presentad as las diversas
oacio sabe que el servidor civil lo apoya, muy pronto presta 01dos áreas -todas ellas pertinentes- que a la aclaración de lo
a sus consejos sobre sistemas y administración. correcto o lo importante. Si la fuena del jefe esuíba en su
habilidad política y actúa éste en una área que exige tal
El ejecutivo eficiente sabe que, por ser su jefe un ente cualidad, debemos presentarle, primero, los aspectos poHticos
hu.mano, tiene un modo particular de ser efectivo. Y se es- de las diversas situaciones, para que capte en seguida el asunto
fuerza por descubrir esa modalidad. Aunque no se trate más y emplee efectivamente sus energías en el trazado de uña
que de maneras y hábitos, estos cons?tuyen os positivos. nueva política.
En mi opinión, es obvio, para qweo sabe nurar, que los Todos somos experto.r respecto de los demás y los vemos
hombres se dividen en lectores y oyente.r, dejando de lado el mucho más claramente de lo que ellos se ven a sí mismos.
muy reducido grupo de lo que se informan a través de las Por consiguiente, es bastante fácil, en general, contribuir a
conversaciones o captan, mediante una especie de radar psí- la eficiencia de nuestro jefe. Pero, para lograrlo, hemos de
quico, las reacciones de las personas con quienes dialo an. enfocar su fuerza individual y lo que es capaz de hacer. Cons-
(Los presidentes Franklin Roosevelt y Lyndon Johnson inte- truyendo con sus fuerzas restaremos importancia a sus defectos.
gran esta categoría, como al parecer, también, Winston Nada hay que torne más eficiente a un ejecutivo que su capa-
Churchill.) cidad de construir aprovechando la fuerza de su jefe.
Los lectores-oyentes -los abogados procesales por fuerza
lo son generalmente-, constituyen la excepción. Por lo co-
mún, onversar con un lector es perder el tiempo, porque III. Cómo ser efectivo
éste sólo enciende lo que lee. Igualmente malgastamos el El ejecutivo eficiente dirige con fuerza su propia labor, o
tiempo cuando sometemos un voluminoso informe a un oyente, sea, saca provecho de lo que es capaz de hacer.
el cual sólo comprende lo que penetra por sus oídos. Casi todos los ejecutivos que conozco -en el gobierno,
Algunas personas exigen una síntesis del asunto en una hospitales o empresas privadas- sabeo al dedillo cuánto no
carilla de papel. (El presidente Eisenhower así lo requería, son capaces de hacer. Son en extremo conscientes de lo que
para poder aetuar.) Otros necesitan conocer todo el proceso sus jefes, la compañía o el gobierno no les permiten realizar
mental que llevó a un hombre a recomendarles algo. En con- y otras cosas por el estilo. De resultas de ello malgastan su
secuenda, sólo un copioso informe tornará inteligibles las tiempo y sus fuerzas quejándose porque no pueden hacer esto
cosas para ellos. Ciertos jefes han de tener ante í sesenta o aquello.
páginas cubiertas de números para comprender cualquier SU;º· Por supuesto, el ejecutivo eficiente adolece, también, de li-
Unos quieren hallarse al tanto de las cosas desde el prmc1p10, micaciones . Pero es asombroso el número de cosas que puede
para ir preparando sus eventuales decisiones. Otros no quieren y que vale la pena que intente realizar. Mientras los demás
oír hablar, siquiera, de un tema que todavía no está matl11ro, se lamentan por no poder. hacer nada, el ejecutivo eficaz
etcétera. sigue adelate y realiza. En consecuencia, las dificultades que
La adaptación requerida para medit y aprovechar la fuerza tanto pesan sobre sus cofrades, a menudo se disipan ante él.
108 EL EJECUTIVO EFICAZ CÓMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENJIRGfA 109
'rodo el mundo, en la administraci6n de uno de los mayores borrador. Hay quienes rinden más al sentirse apremiados y
ferrocarriles del país, sabía que el gobierno no toleraría cambio otros que necesitan de grandes lapsos, porque desean concluir
alguno en la empresa. Mas, de pronto, un nuevo vicepresidente mucho antes de que expire el tiempo-límite. Unos son lectores
financiero, que aún no había aprendido fa lección, viaj6 a Washing- y otros oyentes. Todo eso lo sabemos ya, de igual manera que
ton y pidió permiso a la Comisión de Comercio Interestatal para no ignoramos que éste es diestro y aquél zurdo.
adoptar varias med idas radicales. Para empezar, dijo el miembro Se dirá que somos superficiale.He aquí un juicio no nece-
consultado, la mayor parte de ellas no encuadran en nuestras atri- sariamente correcto: muchos de las rasgos y hábitos mencio-
buciones. En cuanto a lar demás, ensáyelas usted. Si tiene éxito, nados reflejan fundamentales características humanas, como
con mucho gusto le daremos el visto bueno.
así también la manera de sentir el mundo y de sentirse a sí
La frase siempre hay al.guíen que no me deja hacer nada mismo, por parte del hombre. Pero aun concediendo que
es un sospechoso tapujo para encubrir nuestra inercia. Pero, sean superficiales estos hábitos de trabajo son una fuente de
aun cuando haya limitaciones -todo el mundo vive y actúa efectividad. Y muchos se aplican a cualquier labor.
dentro de exiguos límites- generalmente podemos hacer mu- El ejecutivo eficiente lo sabe y obra en consecuencia.
chas cosas importantes, significativas y atinadas. Sobre todo traca de ser fiel a sí mismo.No finge ser otro.
El ejecutivo eficiente trata de identificar esas cosas. Si en Observa su trabajo y sus resultados e intenta discernir las pautas
seguida se pregunta: ¿Qué puedo hacer?, es casi seguro que que lo rigen. ¿Qué cosas soy capaz de hacer -ton 1'elatwa
podrá realizar mucho más de lo que su tiempo y sus recursos comodidad-- que para otros son, más bien, dificiles?, se pre-
le permiten efectuar. gunta. Algunos, por ejemplo, redactan fácilmente un informe
El hecho de aprovechar nuestras energías gravita funda- final que para otros resulta una temible faena. Pero al mismo
mentalmente, además, en nuestras propias habilidades y en tiempo consideran un tanto difícil y poco provechoso meditar
nuestros propios hábitos de trabajo. sobre el informe y adoptar decisiones. En otras palabras, son
No es muy difícil saber c6mo lograremos buenos resultados. más eficaces como teóricos que desmenuzan y plantean pro-
Al llegar a la edad adulta, tenemos ya una idea bastante clara blemas, que como hombres que toman decisiones y se hacen
en cuanto a si trabajamos mejor de mañana que de noche.Tam- responsables de ellas.
bién sabemos, generalmente, si nuestro estilo es más correcto Podemos saber, respecto de nosotros mismos, que, en ge-
luego de muchos y rápidos borradores o cuando nos demo- neral, trabajamos mejor a solas, desde el comienzo hasta el
ramos en cada frase hasta lograr la perfección. Tampoco nos final de un proyecto. O que somos capaces de conducir há·
quedan dudas respecto a si hablamos mejor en público apoyán- biles negociaciones, en particular las de índole emocional,
donos en un texto, en algunas nocas o sin apoyo alguno... como por ejemplo, las relativas a los contratos sindicales y,
o si no lo hacemos bien de ninguna manera. A esca altura al mismo tiempo, tener conciencia de que nuestra evaluación
sabemos si trabajamos mejor en un comité o individualmente . .. de las exigencias sindicales ha sido correcta o, por el con-
o si somos enteramente ineficaces dentro de cualquier comité. trario, errónea.
Algunas personas trabajan mejor frente a un bosque jo muy Sin embargo, la mayor parte de quienes se refieren a la
minucioso, es decir, después de haber estudiado a fondo el fuerza o los defectos de un hombre determinado, no piensa
asunto entre manos. Otros se valen de unas pocas notas en en estaS cosas. En general, al hablar de ello están pensando
CÓMO TOR NAR PRODUCTIVA LA ENERGfA 111
110 EL EJECUTIVO EFICAZ
Resumiendo: en los asuntos humanos la distancia que se-
en una disciplina científica ó en el miento artístico. Pero el
para al líder del hombre medio es cnstante. Si la aac6n
temperamento es también un factor muy importante en toda
realización. Cualquier persona adulta conoce, por lo común,
del jefe es sobresaliente, el ni_vel medio se eleva. l ¡ecunvo
bastante bien su propio temperamento. Por consiguiente, para eficiente sabe que es más fácil aumentar el rendmuento ?e
ser efectiva, construye valiéndose de lo que sabe hºacer y lo un líder que el de una masa de individuos. En consecuencia,
se asegura de que el hombre al que ha confiado la jefatur a
hace de la manera más adecuada, según su criterio.
y la misión de establecer las paucas y tomar decision posea
Ja fuerza necesaria para realizar una faena sobresaliente y
A diferencia de todo lo expuesto demás en este libro, el marcar rumbos. Ello nos obliga, en todos los casos, a concen-
aprovechamiento de la fuerza. individual es una ccitu y
trarnos y a pasar por alto como -c:ósas ajenas ª. la cuestión,
una práctica que puede perfeccionarse con el uso. S1 nos un-
Jos defectos individuales, a menos que obstacuhcen el total
ponemos una disciplina y nos preguntamos, respecto de nues-
desenvolvimiento de la energía aprovechable.
tros colegas y superiores: ¿Qué puede hacer este hombre?,
La tarea del ejecutivo no consiste en cambiar a las .per-
en lugar de: ¿Qué es lo que no puede hacer?, nos habitua-
sonas sino, más bien, como señala la Biblia en h Parábola
remos a indagar las fuerzas y a utilizarlas y, finalmente, nos de .Jos Talentos, en multiplicar la capacidad creadora del
acostumbraremos a dirigimos estas preguntas a nosotros mismos.
conjunto, echando mano de toda la fuerza, la salud y aspira-
En todas las áreas de la efectividad, dentro de las organi-
ciones de cada individuo.
zaciones hay que alimentar las oportunidades 'J hambrear los
{>roblemas. En ninguna esfera es esto más importante que en
la personal. El ejecutivo ef iciente se considera a sí mismo y
considera a los demás, como oportunidades. Y sabe que sólo
la fuerza individual produce resultados. La debilidad única-
mente ocasiona dolores de cabeza. . . Y cuando ni debilidad
existe, no pasa nada.
Sabe, también, que en cualquier grupo hum no las pauas
surgen de la acción de su líder. En consecuencia, no perm.•te
que el liderazgo se asiente en otra cosa que no sea la auténuca
fuerza individual.
En los deportes hace ya tiempo aprendimos que toda nueva
marca fija nuevas pautas de esfuerzo para todos los atletas del
mundo. Durante muchos años nadie pudo cubrir la milla en menos
de cuatro minutos . De pronto, Roger Bannister .superó la antigua
marca y en seguida muchos corredores se aproxunaroo a la marca
anterior, en tanto nuevos campeones comenzaron a traspasar la
barrera de los cuatro minutos.
PRIMERO, LAS COSAS PRJNOPALES
'
PRIMERO, LAS COSAS PRINCIP.Al.ES
el hombre es capaz de ejecutar una asombrosa cantidad de
cosas diversas, es una herramienta polifacéla. Pero la única
manera de sacar provecho de sus vascas posibilidades es la
de hacer converger un gran número de aptitudes individuales
en una sola faena, o sea, concentrar todas las facultades en un
El único recrelo -si hay alguno-- de la efectividad es logro único.
la concentración. El ejecutivo eficiente hace primero las cosas
principales, pero nunca al mismo tiempo. Correctamente interpretamos como un juego malabar la opera-
' La concentración es inherente a la índole de su trabajo \ ción circense de mantener varias pelotas en el aire. Sin embargo,
incluso un malabarista, sólo puede hacer tal cosa durante diez
y a la propia naturaleza humana.
minutos, poco más o menos. Si intenta.ce hacerlo por más tiempa,
Varias razones, evidentes a esta altura, lo confirman: pronto caerían todas las pelotas al suelo.
El número de contribuciones importantes supera siempre
el de los lapsos disponibles para concretarlas. Todo análisis Los seres humanos, por supuesto, difieren entre sí. Algunos
de las contribuciones ejecutivas revela un desconcertante ex- dan sus mejores frutos cuando realizan dos tareas paralelas
ceso de tareas fundamentales. Y, todo estudio del tiempo de en el tiempo, adoptando los cambios de ritmo pertinenres.
un ejecutivo pone de manifiesto una, también, desconcertante Esto presupone, sin embargo, que aportan a cada una el
exigüidad temporal para llevar a cabo los aportes más deci- mínimo cuántico de energía indispensable para realizarla. Pero
sivos. Por hábilmente que maneje su tiempo un ejecutivo, pienso que muy poca gente puede efectuar a la perfección tres
la mayor parte de él no le pertenece. En consecuencia, siempre labores importantes.
padece un déficit de tiempo.
Está el caso Mozart, por supuesto. .Al parecer, podía trabajar en
Cuanto más se concentra el ejecutivo en su contribución varias composiciones a la vez, todas ellas obras maestras. Pero es
superior, más dilatados lapsos de tiempo continuo requiere. Ja única excepción conocida. Los demás compositores prolíficos de
Y cuanto más tiempo robe a sus ocupaciones para consagrarse primera línea -Bach, Haendel o Haydn o Verdi, por ejemplo-
a los resultados, mayores esfuerzos deberá realizar. .. esfuerzos componían una obra por vez. Y no comenzaban otra hasta no ha-
que le exigirán una considerable cuota de tiempo para con- ber concluido o abandonado, por el momento, en algún cajón la
cretarse.No obstante, para disponer de medio día o, a lo sumo, preceent. Estimo difícil que alguien presuma ser el MOZllfl dt
de dos semanas de tiempo realmente productivo, necesita auto- /01 e¡ec11t1t10J.
disciplinarse y estar férreamente dispuesto a decir: No. El ejecutivo necesita concentrarse,precisamente porque afron-
Similarmente, cuanto más se empeñe en aprovechar las ta muchas tareas, cada una de las cuales reclama absoluta
fuerzas individuales, más conciencia tendrá de la necesidad prioridad. Y porque realizar una cosa por vez equivale a
PRIMERO, LAS COSAS PlllNClPAL'ES 115
114 EL EJECUTIVO EFICAZ
perfeccionada en 1965, poco antes de su retiro. No obstante, se
hacerlas todas rápidamente. Cuanto más tiempo, esfuerzos Y trata, que yo sepa, de la única compañía importante de productos
recursos concentramos, mayor número de cosas diversas po- farmacéuticos que ha encarado planes estratégicos, precios, marke-
demos cabalmente efectuar. ting y relaciones industriales de proyección mundial.
No es común que un alto ejecutivo realice una faena de tal
No he conocido un ejecutivo de empresa más eficaz qµe el magnitud, ni.siquiera durante todo el curso de su carrera. Sin
directivo recientemente retirado, de cierta firma de productos embargo, este hombre efectuó tres .. ., aparte de la de estructurar
farmacfuticos. Cuando se hizo cargo de su puesto la compañía era una sólida organización ecuménica, atendida por un eficiente per-
pequeña y operaba en un solo país. Al retirarse él, once años más sonal. Y ello lo consiguió enfocando cada ve:z un solo objetivo.
farde, habíase convertido aquella en una empresa líder de alcance
mundial. He aquí el secreto de quienes hacen muchas cosas, al pa-
Este hombre trabajó durante los primeros años, exclusvan;e.nte ecer, tan difíciles: realizan una sola cada vez. Por eso, las
en el área de la investigación , programación y personal c1ent1f1co. jecutan, en resumidas cuencas, más pronto que cualquiera
Hasta entonces la firma nunca había descollado en esos rubros e nosotros.
siendo incluso una tardía imitadora. El nuevo ejecutivo principal
no er; un cienif ico. Pero advirtió que la empresa deba dej de La gente que no termina nunca nada, a menudo trabaja más
hacer lo que las firmas líderes e innovadoras habí realizado aneo duramente. En primer lugar, subestima el tiempo de cualquier
años antes, o sea, que tenía que trazarse su propio derrotero. De labor. Siempre confía en que todo irá bien. Sin embargo, como
resultas de ello, cinco años después su compañía se situó a la todo ejecutivo sabe, nunca nada va bien. Siempre sucede algo
cabeza de todas las demás en dos nuevos e importantes renglones. inesperado . . . En rigor, lo imprevisto es lo único que, indefec-
El ejecutivo, entonces, se consagró a estructurar una comañ_ia de tiblemente, podemos esperar que ocurra. Y casi nunca la sorpresa
índole internacion al. .. muchos años después que las prmapales es agradable. Todo ejecutivo ef icaz, por lo tanto, adiciona un
del ramo entre ellas las antiguas empresas farmacéuticas suizas, margen prudencial de tiempo al realmente requerido. En segundo
alcanzara la primaáa mundial. Analizando concienzudamen te el término, el ejecutivo común --esto es, el más o menos ineficaz-
consumv de drogas llegó a Ja conclusión de que ls eguros d,e trata de ganar tiempo. . . y no hace más que rezagarse. El eficiente
salud o los servicios de sanidad estatales l!ran los pnnc1pales est1- no corre. Adopta un ritmo moderado, pero sostenido. Por último,
mulos en la demanda de drogas. Entonces, haciendo coincidir su el ejecutivo corriente se empena en hacer varias cosas a la vez. En
entrada en cada nuevo país con una mayor expansión en éste de consecuencia, jamás dispone del mínimo de tiempo requerido para
los servicios de sanidad, se las arregló para iniciarse en gran escala cumplir cada una de las tareas programadas. Y, ruando una de
en naciones donde hasta ese momento no había actuado jamás su ellas sufre algún tropiezo, todo su esquema se derrumba.
compañía, sin restar mercados a las empresas del ramo f irmemente
establecidas en dichos países. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizar muchas cosas. ..
Durante los últimos cinco años de su actuación concentróse en pero de modo efectivo. Por lo tanto, concentra su tiempo y
el trazado de una estratégía acorde con la naturaleza del moderno energías, como así también los de la organización, para rea-
cuidado de la salud, que rápidamente se está trocando en un lizar una cosa por vez y, primero, las principales.
Jervicio príb/ico, donde los entes oficiales -gobierno, hospitales
gratuitos reparticiones semipúblicas (com la Cruz zI en
los Estados Unidos)- pagan las cuentas, mientras un md1v1duo
-el médico-- decide respecto de las compras. Todavía es dema-
siado pronto para saber si su estrategia tendrá éxito, ya que fue
J 16 EL EJECUTIVO EFICAZ PRIMERO, LAS COSAS PRINCIPALES 117
Aun más peligrosas son ciertas actividades que debieran ser
productivas pero que, por uno u otro motivo, no lo son y
Il. De1echanáo el pasado
tienden a convertirse, según ya lo he explicado en otra parte 1,
la primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de con- en sagradas inversiones en el ego administrativo. Con todo,
cencrarse, es la de desprenderse de todo lo pretérito que ha a menos que sean podadas sin miramientos, constituirán una
dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz revisa periódi- sangría para cualquier empresa. Siempre, los individuos más
camente su programa de labor -.z¡ el de sus asociados-- y capaces son mal¡;.¡stados en la fútil tentativa de lograr que
se preguot:a: s; hasta ahora no hicimos tal cosa, ¿áeberlamos la inversión en el ego administrativo tenga el éxito que merece.
realizarla en "este momento"? Y, a menos que la respuesta Todas las organizaciones son muy propensas a esta!i dos enfer-
sea un categórico Sí, la abandona o abrevia considerablemente. medades gemelas, pero particularmente los gobiernos. Los pro-
Por lo menos trata de que no se vuelquen más recursos en gramas y sistemas estatales envejecen tan rápidamente como los de
el ya estéril pasado. E inmediatamente echa mano de los otras instituciones. Sin embargo, se los concibe para todos Jos
principales, sobre todo del escaso potencial humano compro- tiempos y se los suelda a su estructura mediante el estatuto del
metido en tareas anacrónicas y lo consagra a las oportunidad es servicio civil. De esta manera se convierten ea intereses creados
que apuntan al futuro. con portavoces propios en la legislatura.
El ejecutivo, quiéralo o no, ha de estar siempre desemba- Esto no acarreaba peligro alguno cuando el gobierno era reducido
razándose del pasado. Ello es inevitable. El presente es el y desempeñaba un papel mínimo en la vida social, según ocurrió
hasta 1914. Pero la administración moderna no puede permitirse
producto de acciones y decisiones pretéritas. Ningún hombre,
el lujo de distraer sus energías y recursos en el pasado. No obs-
sin embargo, sea cual fuere su tirulo o jerarquía, puede tante, a simple vista advertimos que por lo menos la mitad de Jas
prever el futuro. Los actos y decisiones de ayer, por audaces reparticiones y departamentos del gobierno federal de J os Estados
y sabios que hayan sido, dan lugar a los problemas, las crisis Unidos regulan cosas que ya no requieren atención alguna. Por
y las estupideces de hogafio. No obstante, es misión específica ejemplo, la Comisión de Comercio Interestatal sigue empeñándose
del ejecutivo -ya trabaje en el gobierno, en una empresa en proteger al público de un monopolio ferroviario que dejó de
privada o en cualquier otra institución- compCQIDCter los existir hace treinta años y cierto programa de granjas, casi "todo
recursos actuales con miras al futuro. Esto implica que en l orientado hada la inversión en egos polflicos y gestiones que
debieron rendir beneficios, pero que ntlllca los produjeron.
todo momento debe dedicar una parte de su tiempo, sus
Es molutamente indispensable implantar un nuevo sistema de
energías y su ingenio a enmendar o remendar acciones y de- administración efectiva, dentro del cual toda acción, entidad y
cisiones pretéritas, ya propias, ya de sus predecesores. En verdad. programa administrativos sean de carácter provisional y expiren
ello absorbe más horas de su tiempo que cualquier otra faena. autáticamente al cumplirse un número prefijado de años -<JUi-
Pero podemos tratar de limitar nuestra servidumbre al ú diez-, mientras no sean espeáficamente prorrogados por una
pasado, eliminando todas las actividades y labores heredadas nueva legislación basada en un cuidadoso estudio del programa,
incapaces de brindar nuevos fruros. sus resulta.dos y sus contribuciones.
No es muy difícil líbranc de loit fiascos, ya que se liquidan En 1965-66 el presidente Johnson ordenó un estudio de esa
por sí mismos.En cambio, los éxitos de otrora suelen prolon- ' M4n1.gini fo, ReuJ/J 1 (New York : Harper & Row; l.rmdon : HrinC'·
garse hasta más allá de los límites de su vida útil. inann, 1964).
118 EL EJECUTIVO EFlCAZ
PltIMERO, LAS COSAS PRINClPALES 119
índole en todas las reparticiones y programas estatales, adaptando
a cada caso la re11isi&n de programa que el secretario McNamara Ante todo se desprende siempre de alguna antigua tarea
puso en práctica para desembarazar al Departamrnto de Defensa antes de afrontar una nueva. Ello es necesario para mantener
de la superposición de tareas obsoletas e improductivas. Es este el eq11üib de la organización . Sin este equilibrio la empresa
un buen paso iniciaJ, por otra parte, muy necesario. Pero resultará P.ronto p1rde fo cohesión y flexibilidad. Las organiza-
estéril si seguimos fieles al tradicional concepto de que todos los ciones sociales necesitan mantenerse ágiles y musculosas como
programas son eternos, en tanto no se demuestre que han sobrepa- los organismos biológicos.
sado el límite de su vida útil. Debemos, en cambio, pensar que
Per , como todo ejecutivo sabe, lo nuevo siempre es difícil
todos los programas sobrepasan tal limite rápidamente y han de
ser descartados, en tanto no se demuestre que siguen siendo pro- Y ocasiona dolores de cabeza. En consecuencia, a menos que
ductivos e indispensables. De Jo contrario, el estado moderno no dotemos a la flamante nave de los medios de achique nece-
sólo asfixiará a la comunidad con sus normas, regulaciones y sarios para sobrellevar los temporales, la condenaremos a
formaJidades, sino que se ahogará a sí mismo con su propia zozobrar a breve plazo. El único sistema de achique efectivo
adiposidad. es un personal probadamente idóneo para ejecutar. Pero la
gente se halla siempre recargada de trabajo. A menos que
Esta obesidad burocrática es particularmente nociva en el
relevemos a alguna persona de su carga actual, no podemos
plano estatal. Pero ninguna empresa privada es irunune a
esperar que realice su nueva tarea.
dicho mal. El hombre de negocios que en una gran corpo--
ración se queja ruidosamente de la burocracia oficial, acaso El otro término de la alternativa --contratar nueva gente
para nuevas faenas- es muy arriesgado. Corresponde contra-
fomenta en su propia empresa la proliferación de controles
que no controlan nada y la multiplicación de análisis que no tar nueos hombres cuando se trata de expandir una ya bien
son más que tapaderas de su renuencia a encarar con firmeza establecida .y encarrilada actividad. Pero un flamante que•
la plétora de empleados de todo tipo dedicados a toda clase hacer requiere personas expertas y avezadas, es decir, vete-
ranos. Tan azarosa es toda nueva actividad -aun cuando
de indagaciones y relaciones. Y quizá malgasta su propio
tiempo y el de sus hombres-clave en sostener productos obso- o firmas la hayan encarado anteriormente-, que el eje-
letos, mientras ignora los que mañana lograrán éxito. El cutivo experto y eficiente no le añadirá, dentro de lo humana-
académico que más violentamente denuncia los terribles des- mente posible, el riesgo de contratar a un extraño para eje-
pilfarros de las grandes corporaciones, tal vez lucha duramente cutarla, ya que sabe. por dura experiencia, <fue muchos hom-
en el seno de una asamblea universitaria para mantener en bres aparentemente geniales en otras organizaciones fracasan
vigor una asignatura obsoleta, sosteniendo que es necesaria. de modo lamentable a Jos seis meses de trabajar para nosotros.
E!ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela que su Toda organización necesita incorporar regularmente nuevas pcr-
empresa sea eficaz, vigila todos los programas y todas las soc:as, con nuevos puntos de vista. Si sólo promueve a los de
actividades y faenas. Y de continuo se pregunta: ¿Val.e la adentro, pronto su sangre se debilita y, por último, se torna estéril.
pena seguir hacienáo esto? Si la respuesta es negativa, deja Pee? .en lo posibie n debernos situar a los recién llegados en las
ello de lado para concentrarse en unas pocas labores que, pos1c1ones de mayor nesgo, es decir, en el más alto nivel ejecutivo,
si las realiza bien, gravitarán. de veras, en su propio que· C?mo tampoco encomendarles la dirección de nuevas actividades,
hacer y en el de su compeft.ía. smo c'?llos en un plano algo inferior a Ja cumbre y en ta.reas
ya delun1tadas y razonablemente comprendidas,
.1
120 EL EJECUTIVO EFICAZ PRIM.ERO, LAS COSAS PIUNCIPALES 121
El sistemático abandono de lo antiguo es la única manera de aprovecharlas. .. por no decir que siempre habrá nume-
de impulsar lo nuevo. En ninguna de las organizaciones que rosas crisis y problemas.
'conozco faltan ideas. La creatividad no es un problema para Por consiguiente, debemos resolver qué tareas merecen prio-
nosotros. Pero pocas organizaciones aplican excelentes ideas ridad y cuáles son menos importantes La dificultad estriba
propias, porque su gente está demasiado absorbida por anti- en saber de dónde emanarán las decisiones: ¿del ejecutivo o
guos menesteres. Si ponemos periódicamente a prueba todos las presiones? Pero, sea como fuere, las tareas habrán de
los programas y tareas, para eStablecer cuáles merecen sobre- ajustarse al tiempo disponible y las oportunidades serán apro-
vivir y desechamos los que han dejado de ser útiles, haremos vechables en la medida en que haya gente capa.i de encau-
maravillas y estimularemos la creatividad incluso en los am- :iarlas.
bientes más obstinadamente burocráticos. Si se permite que las decisiones se originan en las pre·
Si la empresa Du Pont ha superado con mucho a las res- siones, y no en el ejecutivo, entonces las tareas más impor-
tantes grandes compañías de productos quúnicos de todo el tantes serán presumiblemente sacrificadas. Típica de tal situa·
mundo ello se debe, principalmente, a que abandona produc- ción es la falta de tiempo para cumplimentar el aspecto que
tos y procesos an.tes que comiencen a declinar. Y no invierte, mayores lapsos exige en toda labor: el de trasmutar una
siquiera, recursos monetarios o humanos en defender el pa- decisión en acto. Una tarea se ha consumado, sólo cuando
sado. La mayor parte de las empresas, sin embargo, dentro se ha convertido en acción y conducta dentro de una organi·
y fuera del área de la industria química, se rigen por dife- :zación. Esto casi siempre significa que la faena únicamente
rentes principios: Siempre habrá un mercad.o para una efi- se completa cuando otras personas la hacen suya, aceptan
ciente planta tradicional y Este producto levantó a ta empresa nuevas formas de hacer cosas viejas, sienten deseos de realizar
'Y debemos preservar para elta et mercado que se merece. algo nuevo o toman el proyecto completado por el ejecutivo
como rutina diaria. Si esto no ocurre por falta de tiempo,
Compañías de este tipo son las que envían a sus ejecutivos a
entonces todo el trabajo y el esfuerzo habrán sido hechos
seminarios sobre creatividad y se quejan de la ausencia de nuevos
productos . Du Pont está demasiado ocupada en la elaboración y en vano. Sin embargo, tal es el invariable desenlace cuando
venta de aquéllos, para hacer una cosa u otra. el ejecutivo no se concentra ni se impone prioridades.
Otra posible consecuencia del abandono del control de prio-
La necesidad de desprenderse de lo viejo y gastado para ridades y del hecho de dejarlas libradas a las presiones, es la
producir algo nuevo es universal. Sin duda todavía tendríamos ausencia total del trabajo de alto nivel. Esta labor es siempre
diligencias -nacionalizadas por cierto y regidas según algún postergable, ya que no intenta resolver las crisis ptetéritas,
fantástico programa de reed11caci/m de los caballos-, de sino construir un futuro diferente. Y las presiones siempre
haber existido ministerios de transportes hacia 1825. favorecen al pretérito. En particular, los grupos de alto nivel
que se dejan arrastrar por las presiones, descuidan la única
tarea que nadie, fuera de ellos, puede ejecutar, esto es, no
III. Prioridad es y posterioridades
prestan atención a lo que ocurre fuera de la organización y,
Siempre hay más tareas útiles con miras al futuro, que en consecuencia, pierden contacto con la única realidad , con
tiempo para realizarlas. Y más oportunidades que gente capaz la única área en que se producen resultados. Porque las pre·
122 BL EJECUTIVO EFICAZ PRIMER.O, LAS COSAS PRJNCIP/\!..ES 123
siones siempre favorecen lo que ocurre dentro y prefieren el d!fkilent será el matrimonio ideal para ambas, cuando el to2udo
pasado al fururo, las crisis a las oportunidades, lo inmediato e1ecubvo, finalmente, se retire.
y visible a lo auténtico y lo urgente a lo importante. certidbre d que realmente abandonamos lo que di-
Sin embargo, no se trata de fijar prioridades. Esto es fácil fenmos, despierta, srn embargo, en el ejecutivo el temor de
y está al alcance de cualquiera. La razón por la cual muy posterga r ls osas. Aunque sepa que esto o aquello no tiene
pocos ejecutivos se concentran, estriba en la dificultad de urnte pctondad, sabe, también, que toda postergación es
establecer p osterioridad es, o sea, de resolver qué tareas serán peligrosa. Porque lo que relegamos puede convertirse en el
dejadas de lado, manteniéndose firme en tal decisión. xito de , o com.petidor . No hay garantía algu na de que un
Casi todos los ejecutivos saben por experiencia que lo que a.rea polmca teruda en menos por un gobernante o adminis-
se pospone, en realidad, se abandona. Y muchos de ellos sos- t:raor no se transformará en el más candente, explosivo y
pechan que les resultará muy desagradable retomar posterior- peligroso problema polícico.
mente un asunto postergado en el primer momento. Porque Ni el preidente Eisenhower, como tampoco el presidente Ken-
la regulación cronológica -uno de los factores que más gra- nedy, por _e.emplo, pensaron en otorgar urgen te prioridad a los
vitan en el éxito de cualquier esfuerzo-- es muy posible que d.e rechos CIVles. Y el presidente Johnson , sin Jugar a duda, con·
sea errónea. Efectuar con cinco años de retraso lo que en s1drba a Vietnam -y todos los asuntos exteriores- como pas-
el instante oportuno habría sido una acción inteligente, es te1ondad_es cuando asumió el poder. (Ello, en gran med ida, ex-
casi una gnranda de frustración y derrota. plica la violenta re.acción contra Johnson, por parte de los liberales
que habían apoyado su primitiva prioridad de la Guerra contra la
Fuera del ámbito de Ja novela victoriana, es imposible que dos Pobrea'. cuando los hechos lo obligaron a modificar su agenda
personas que estuvieron a punto de casarse a los veintiún años, sean de prioridades .)
felices al reencontrarse, ya viudos, a los treinta y ocho años de edad.
De haberse casado a los veintiún años habrían tenido la oportunidad Fijar posteriori ad s es, por otra parte, desagradable, ya
de evolucionar juntos. Pero, en esos diecisiete años los dos han que nuestra postertondad es la primera prioridad de otro.
cambiado, desarrollando aparte hábitos distintos. .M cho más fácil es preparar una pulcra lista de primeras
El hombre que en su juventud quería ser médico, pero fue prioridades y ponerse a cubierto, haciendo una piz ca de cada
obligado a actuar en los negocios y ahora, a los cincuenta años de cosa para dejar contento a todo el mundo. Lo malo es, por
edad y ya próspe ro, retorna a su primer amor y se inscribe en la supuesto, que no haremos absolutamente nada.
facultad de medicina, difícil es que concluya sus estudios y más Mucho podríamos decir respecto del análisis de priorida-
improbable aun que tenga éxito com médico. Tal vez triunfe si
es. Lo fundamental, en lo que atañe a prioridades y posterio-
una profunda motivación -por ejemplo, un hondo impulso re·
ligiose>- lo impcl a convertirse en médico misionero. De lo rtdades, no es realizar un inteligente estudio, sino tener coraje.
•
contrario, la discipl ina y el estudio memorista de la escuela de Del coraje más que de cualquier análisis dimanan las reglas
medicina le resultarán molestos e insoportables y la misma práctica verdaderament e decisivas que rigen las prioridades:
médica monótona y pesada.
I
La fusión comercial que seis o siete años atrás parecía com·enien-
escoger el futuro contra el pasado;
te, pero que hubo de ser pastergada porque el presidente de una • enfo:ar la ºP?rtunidad, más que el problema;
compañia se negó a actuar a las órdenes del presiden te de la otra, • eJegte eJ propio rumbo, en vez de seguir Ja corriente; y
124 EL EJECUTNO EFICAZ
PRIMERO, LAS COSAS PRINCIPALES 12
• apuntar alto, a una meta distinta y no a lo seg"1'o y
fácil de ejecutar. La concenttaci6o, es decir, el cor:ije de imponer al tiempo
Numerosos estudios de investigadores científicos han de- Y los evenos su propia decisi6o, respecto a los asuntos que
mostrado que el éxito -al menos en un nivel inferior al de realmote unrtan y surgen primero, es la única posibilidad
genios tales como Einstein, Niels Bobr o Max Planck- que ttene el eJecutivo de dominar al tiempo y los eventos
depende menos de la capacidad de investigación que del ro- y no ser su chivo emisario.
raj e de lanzarse en pos de la oportunidad. Los investigadores
científicos que escogen las ideas, según la posibilidad de éxito
rápido que ofrecen, en lugar de elegir las que encierran uo
problema y un desafío, es muy improbable que se distingan.
Acaso den lugar a abundantes nocas de pie de página, pero
es dudoso que una ley física o un ouevo concepto lleven sus
nombres. Sólo realizan proezas quienes fijan sus prioridades
de investigación según la oportunidad y consideran a los
demás criterios como calificativos, más que determinativos.
Análogamente, en el campo de los negocios, las campa·
fiías más prósperas no son las que desarrollan nuevos produc-
tos dentro de las líneas ya existentes, sino las que introducen
nuevas técnicas o flamantes renglones.
Porque, por regla general, es tan difícil, arriesgado e in-
cierto hacer algo distinto y pequeño, como una cosa grande
y nueva. Es más productivo convertir una oportunidad en un
éxito, que resolver un problema .. . que sólo restaura un
equilibrio pretérito.
Prioridades y posterioridades han de ser una y otra vez recon-
sideradas y revisadas a la luz de los hechos reales. A ningún
presidente norteamericano, por ejemplo, le pennitieron los acon-
tecimientos persistir en su original agenda de prioridades. De hecho,
mientras ejerutamos nuestras prioridades, estas -y las posteriorida-
des se modjfican por sí mismas.
(
160 EL EJ ECUTIVO EFICAZ DECISIO NES EFECTIVAS 161
que comprenden el 90 % de los pertrechos militares. Como algu· promedios basados en el número de accidentes por millas de co-
nos renglones pertenecen a las dos áreas, Ja lista de artículos ches o pasajeros. Si hubieran salido a verificar los hechos habrían
críticos ascendió al 5 o 6 % del total, sea en dólares o en número comprendido que era urgente medir la gravedad de las heridas
de artículos. McNamara insistió en que cada uno debía ser con· corporales causadas por los choques. Y dlo les hubiese sugerido
siderado separadamente y en sus menores detalJes. Al resto, es la necesidad de complementar sus campañas de seguridad con rc-
decir, al 95 %, poco má.s o menos, de los artírulos que no gravitan audos que tomasen menos peligrosos los accidentes, o sea, me-
ni en Ja masa total de dólares, ni en el dispositivo militar, resolvió diante cambios en los diseños de los coches.
encarados como excepciones, esto es,, juzgarlos según un cálculo
de probabilidades y promedios. La nueva política hizo posible El halla2go de una pauta adecuada no es, por lo tanto,
muy cfectivas decisiones en el ámbito de las adquisiciones, del una operación matemática, sino un arriesgado dictamen.
sistema inventaria! y la logística. Cada vez que debemos juzgar algo hemos de contar con
varias opciones. Un juicio en el que sólo podemos decir .rí
La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación o n<>, no es un juicio en absoluto. Solamente cuando hay alter·
es, insistimos, salic a comprobar si rige el real-imentttdor men- nativas podemos confiar en percibir lo que, realmente, se
cionado anteriormente. . . única base de apoyo de toda de-
halla en juego.
cisión. El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la nece-
En Ja mayor parte de los asuntos de personal, por ejemplo, los sidad de las opciones de medición. . . para poder elegir la
eventos son medidos según promedios: número de accidentes que que estime más conveniente.
producen pérdida. de tiempo, por cada cien empleados, porcentaje;
Hay muchas maneras de evaluar una proposición sobre inversión
de ausentismo en la fuerza total de trabajo o promedio de enfer-
medades, cada cien personas. Pero el ejecutivo que sale a mirar de capit:i.l. Una de ellas sólo atiende a la extensión del lapso a
trascurrir para recuperar el capital invertido. Otra calcula única-
con sus propios ojos, pronto advertirá que necesita un nuevo car·
mente las utilidades proporcion ales. Una tercera sólo toma en
tabón. Los promedios son útiles para las compañías de seguro, pero cuenta el valor inmediato de los beneficios esperados de la inver-
no tienen sentido y, en verdad, desorientan en cuanto a las deci- sión, etc. El ejecutivo eficiente no se contenta con ninguna de estas
siones sobre personal. pau•as convencionales, por más énfasis que ponga su departamento
La gran mayoría de los accidentes ocurren en uno o dos sectores contable en convencerlo de que esta o aquella es la más científ i<a.
de las plantas. Casi todo el ausentismo se produce en un solo Aunque sólo sea por experiencia sabe que cada uno de estos aná-
departamento. Incluso las enfermedades que lo provocan, sabemos lisis muestra un aspecto distinto del problema de inversión de
ahora que no se expanden en forma proporcional, sino que se capital. Hasta no haber indagado todas Jas posibilidades de la
concentran en un muy reducido sector de Ja fuerza de trabajo, es decisión que ha de tomar no puede, realmente, saber cuál de esos
decir, en el de las jóvenes solteras. Las medidas adoptadas de sistemas de análisis y evaluación se adecua mejor al específico
acuerdo con los promedios -verbigracia. las típicas campañas de problema de inversión de capital que ha de afrontar. Por mucho
seguridad que abarcan toda la planta- no producen los efectos que ello moleste a su contador, el ejecutivo eficiente insistirá en
deseados y, a veces, agravan la situación. que la inversión se estudie en sus tres aspectos, para poder decir
Similarmente, por no haber salido a ver qué pasaba, los indus- al final: "Estd' pauta es Ja que más se ajusta a "esJd' decisión.
triales del automóvil no fueron capaces de advertir a tiempo la
necesidad de que sus ingenieros hicieran coches más seguros. Las En tanto no hayamos considerado las ues opciones nos
compafiias de automóviles se limitaron a aplicar convencionales hallaremos a oscuras.
162 EL EJECUTIVO EFICAZ DECISIONES EF.ECTfVAS 163
Ello explica debidamente por qué el efectivo hombre de un asunto importante, solía llamar ltpa.Ite a uno de sus ayudantes
decisiones deliberadamente desprecia el segundo gran man· para decirle: Quiero que trabaje en eJto para mí ... pero en se-
creto. (De esta manera, según Roosevelt sabía muy bien, todo el
damiento de los textos sobre .toma de dec.:isíones, provocando
mundo, en Washington, se enteraría de aquello inmediatamente.)
más discordia y desacuerdo que consenso. En seguida Roosevelt llamaba aparte a vatios otros funcionarios
las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por acla· que discrepaban con el primero y, luego de encargarles la misma
mación. Por el contrario, deben surgir exclusivamente del faena, les encarecía, también, obrar con la más absoluta reserva.
choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de En consecuencia, podía estar razonablemente seguro de que el
la opción entre diferentes puntos de vista. La regla básica asunto sería estudiado en todas sus facetas antes de serle, por
de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente último, presentado. Y tenía la certeza de no cªer en la trampa de
de la discrepancia. la preconcebida conclusión de alguno, en particular.
Esta práctica fue severamente criticada como execrable expe·
Se dice que Alfred P. Sloan expresó ante uno de sus comités diente administrativo, por el único admínistrador profes ional del
de alto nivel: Caballeros, estimo que estamos todos de acuerdo, res- gabinete de Roosevelt, su secretario del Interior, Harold Iclces, cuyo
pecio de esta cue;tión. Todo el mundo, en tomo de Ja mesa, asintió diario abunda en diatribas contra las sucia.I, indiscretas y traidoras
con la cabeza. Entonces, prosiguió Mr. Sloan, propongo diferir la actitudes del presidente. Pero Roosevelt sabía que la principal tarea
discusión de este a.Junto para una próxima reunión. Así tendremos de un presidente norteamericano no es de índole administrativa,
tiempo de disentir y, aca.Jo, de entender, en parte, su contenido. sino que consiste en la adopción de una política y en 1a toma de
correctas decisiones. Y ambas cosas se logran mejor basándose en
Sloan era cualquier cosa menos un instintivo hombre de Ja actuación de la parte contraria, para usar los términos cQn que
decisiones. Siempre subrayaba la necesidad de contrastar las designan los abogados su método para conocer los hechos reales
opiniones con los hechos y de asegurarse de no comenzar en las disputas y estar seguros de que presentan en la Corte los
con las conclusiones y buscar luego la realidad que las sus- aspectos más importantes de un asunto.
tente. Pero sabía que toda correcta decisión proviene de un Hay ues principales motivos para insistir en el desacuerdo.
adecuado disconformismo. Ptimero: es la única manera de evitar que el hombre de
Cada uno de los más efectivos presidentes norteamericanos decisiones sea aprisionado p0r la organización. Todo el mundo
empleó un método propio para promover el desacuerdo que pide algo al individuo que adopta decisiones. Y cada uno de
ha de conducir a una eficiente decisión. Lincoln, Theodore los que solicita.n es un postulante especial que trata -a me·
Roosevelt, Franklin D.Roosevelt, Han:y Truman -cada uno
nudo de muy buena fe- de lograr lo que desea. Esto rige
a su manera- fomentaron las desinceligencias necesarias para
tanto para el presidente de los Estados Unidos, como para
lograr algún atisbo de lo que ha Je .rer la deciiwn. Sabemos el más junior de los ingenieros dedicados a modificaciones
que Washington odiaba los conflictos y las reyertas y quería de diseños.
un gabinete úniCo. No obstante, para informarse de las ne- El único modo de zafarse de la maraña de los pedidos {
cesarias diferencias de enfoque en los asuntos importantes, 1 personales y las nociones preconcebidas escriba en la discu-
requería la opinión de Hamilton y Jefferson. sión, docwnentación y análisis profundo de todas las discre·
Quizá el presidente que mejor captó la necesidad del desacuerdo pandas.
organizado fue Franklin D. Roosevelt. Cada vez que afiootaba Segundo: porque únicamente el desacuerdo ofrece alterna·
164 EL l!JECUTIVO l!FICAZ DEOSIONES EFECTIVA S 16
tivas a una decisión. Y una decisión sin alternativas es u.o electoral en el slogan de la ecooomfa ortodoxa , contaba con un
lance desesperado, por más a fondo que se lo estudie. Siem- equipo de gente muy capaz --el posterior trust de cerebros-,
consagrado al otro término de la alternativa, es decir, a la elabo·
pre existe la posibilidad de que la decisión fracase. .. ya
ración de una política radical basada en las proposiciones de los
porque s errónea.desde el principio, ya porque algún cambio antiguos progresiJtas 1, que aspiraban a gr:indes reformas socia-
en las CJ.rcunstanc1as la torna inapropiada. Si hemos analizado les y económ icas. Cuando el colapso del sistema bancario demostró
a fondo las alcerruuivas durante el proceso previo a la t0ma que la economía ortodoxa equivalía a un suicidio político, Roosc-
de decisión, tenemos en qué apoyarnos y contamos con nlgo velt tenía ya listo el otro término de la alternativa. Disponía, por
ya pensado, estudiado y comprendido. De lo contrario _ es consiguiente, de un sistema.
my posible que vacil mos y nos dejemos vencer por el ,des- Sin embargo, ruando no contaba con una alt'ecnativa ya prepa-
aliento, cuando la realtdad demuestre la inoperancia de nues- rada, también Roosevelt se desconcertaba por completo, como el
tra decisión. Estado Mayor alemán o el zar de Rusia. Al asumir la presidencia
estaba Roosevelt comprometido con la convenciona l teoría preva·
En. el capítulo anterir J?.e referí al Plan Schlieffen del ej ército leciente en el siglo XIX, sobre economía internacional. Entre su
aleman, en 1914 y al prun1ta vo programa económico del presidente elección, en noviembre de x932 y su toma del poder, en mano
oosevelt. Ambos fuecon refutados por los hechos en el preciso del año siguiente, se fue a pique la economia internacional, de la
instante en que debían entra.e en vigencia. misma manera que anteriormente la del país. Roosevelt lo percibió
El ejército germano nunca se recobró, ya que no fue capaz de claramente, pero como no d isponía de una alternativa quedó
formular n nue.vo.concepto estratégico. De modo que pasó de reducido a una impotente improvisación. Incluso un hombre tan
wi:i- la Jmprov1sac1ón a otra. Esto era inevitable, porque durante ágil y capaz como el presidente Roosevelt, anduvo a tientas en
vethcmco os el Estado Maor no había considerado ningún aquello que, de pronto, se convirtió en una densa niebla, en medio
posible sustituto del Plan Sch11effen. Toda su pericia la había de la cual osciló, desconcertado, entre uno y otro extremo, como
volcado en la elaboración pormenorizada de ese plan maestro. cuando torpede6 la Conferencia Económica de Londres y no pudo
Cuando éste cayó hecho trizas, _nadie pud orecer otra cosa ea qué menos de caer prisionero de los hipócritas horteras de la economía
apoyarse. A pesr de sus sóhdos conoamtentos estratégicos, los y sus panaceas, tales como la devaluación dd dólar o la rcmoneti·
generales no tuvieron más reio que improvisar, o sea, planifi- tación de la plata. dos remedios totalmente inadecuados para los
car a escape, ya en una dirección, ya en otra, sin comprender, problemas de entonces.
realmente, lo que haáan. Un ejemplo aun más palmario lo ofreció el plan de Roosevelt
Otro hecho ocurrido e x9r4 nos muestra cuán peligroso es para manip11ltN la Corte Suprema de Justicia, después de su arrolla·
no contar con una alternativa. Después de ordenar la movilización d.oa victoria electoral de 1936. Cuando su pl an halló fuerte opo-
el zar.d Rusia cambió de. idea: ll ó a su jefe de Estado Mayo; s1c1ón en el Congrt"SO, al que Roosevelt creía controlar, éste carecfo
le pd16 que la suspendiera. M a¡estad, respondió el general, #J de alternativa. De resultas de ello, no sólo fracasó su plan de
1mpouble. No hay ningún plan para detenerla una 11ez comenuda. eforma de la Corte, sino que perdió el control de la política
o crC? que, necesariamente, la primera guerra mundial hubiera interna . .. a despecho de su enorme popul:t ridad y sus masi,·:i
s1 evitada, de fenar .lo_s rusos a último momento su maquinaria mayorf as.
m1lttar. Pero habna e.xtstldo una postrera oportunidad 4e recobrar
la cordura.
En contraste .con este ej emplo, el presidente Rooscvclt, que en • Partido Progresista ; formado en 1912 por ex republicanos partidarios
los meses previos a su asunción del mando cimentó su campaña de Thcodore Roosevelt '(N. tM T.) .
166 EL EJECUTIVO EFICAZ DECISIONES EFECTIVAS 167
Sobre todo, la discrepancia es un necesario estímulo para el grifo. Pero nadie había explicado al visitante cómo f uncionaba
la imaginación. Sin duda no se requiere mucha para dar con aquI.
la correcta solución de un problema. Pero esto sólo rige en
las matemáticas. Los asuntos realmente inciertos, como los Siempre que oigo esta anécdota, pienso en la imaginación.
que maneja un ejecutivo-sea en la esfera política, econó- A menos que giremos el grifo, no se mostrará. El grifo, en
mica, social o militar-, exigen soluciones creativas, capaces este caso, es la discusi6n, el desacuerdo disciplinado.
de suscitar nuevas situaciones. Ello implica que necesitamos El efectivo hombre de decisiones, por lo tanto, organiza
imaginación: una nueva y distinta manera de percibir y com- el desacuerdo. :hste lo protege contra lo aparente, pero falso
prender. e incompleto, le ofrece alternativas que le permiten escoger,
Admito que no abundan las personas de gran imagina- adoptar decisiones y no extraviarse en la niebla cuando al-
ción. Pero tampoco son tan escasas como generalmente se guna de ellas resulta deficiente o errónea y estimula su ima·
cree. No obstante, la imaginación ha de ser alentada y des- ginación y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte
afiada. De lo contrario, permanece latente y arrumbada. La lo aparente en verdadero y esto en una buena decisión.
discrepancia, sobre todo cuando nos obliga a razonar sobre El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde
ella y a analizarla y documentarla, es el más efectivo estímulo el priocioio que cierto curso de acci6n es correcto y los deinás
que se conoce. inconvenientes. Tamooco piensa: Yo tengo raz6n. El está
equivocado. Desde el primer momento se empe.ña en coro-¡
Poca gente posee la habilidad de Humpty-Dumpty para imagi- t prender por qué la gente discrepa.
nar un número increíble de cosas antes del desayuno. Y son menos
El ejecutivo eficiente sabe, por supuesto, que está rodeado
aun quienes igualan la imaginación de Lewis Carroll, el creador
de Humpty-Dumpty y autor de Alicia en el PaÍJ de lttJ MaravilldJ. de necios y embrollones. Pero no por eso supone que quien
Pero hasta los niños más pequeños tienen la imaginación suficiente no acepta lo que él estima claro y obvio es un necio o un
para solazarse con Alicia. Y, según afirma Jerome S. Bruner i, pillo. Considera que, a menos que se pruebe lo contrario,
incluso un _niño de ocho años comprende .en un relámpago que debemos pensar que todo disconformista es razonablemente
4 X 6 es igual a 6 X 4, pero que un b!rnd Venetian no es lo inteligente y razonablemente justo. En consecuencia, hemos
mismo que una Venetian blind.2 He aquí un ejemplo de perspi- de presumir que ha arribado a una conclusión obviamente
cacia imaginativa. Innumerables decisiones adultas son tomadas errónea, porque tiene los oios puestos en otra realidad y está
pensando que un blind Venetian eS igual a una Venetian b/ind. enfocando un problema distinto. El ejecutivo eficiente se
1
Refiere una antigua historia que un isleño de los mares del sur,
pregunta, pues, ¡c6mo verla este hombre las cosflS, desde una
a .u regreso de un viaje a Occidente, durante la época victoriana,
d110 a sus cop.ariotas que os occi?entales carecían de agua en pos;ci6n sostenible, racional e intelif(ente ? Ante todo, trata
sus casas y ed1f1c1os. En su isla nativa fluía aquélla a través de de comprender. S6lo desp1:1és de haber comprendido intenta
troncos huecos y era claramente visible. En Ja ciudad occidental el aclarar quién tiene razón y quién está equivocado.1
agua, trasportada por caños, sólo aparecía, por supuesto, al girar
1
Esto, por supuesto, no es nada nuevo. En rior, es decir con otras
1
En su penetrante libro Toward a Theory o/ lmtructíon (Harvard plabrs lo v expresaclo pnr Marv Parker Follet (cf. su D.rnami< Admi-
1966) ' nts!rat1011, edita.da por _ Metcalf and Urwick, London y New York, 191),
• Blind Ve11e1ian ; \'Cneciano ciego y Venetian bliná; persiana o celosía. quien, a su vei, no hizo más que ampliar los argumentos utilizados ror
Platón en su g3n diálogo sobre la retó.rica: Fedro.
168 EL EJECUTIVO EFICAZ DECISIONES EFECTIVAS 169
En un estudio jurídico bien organi2ado, al principiante recién ejecutivo que anhela tomar una decisión correcta obligase
salido de la universidad se le encarga bosquejar la defensa más a sí mismo a considerar todo antagonismo como !U medio
vigorosa posible del cliente dd otro abogado. He aquí Ja acción
de indagación de los términos de la alternativa. Y util.i.za
más inteligente que cabe realizar, antes de sentarse a trabajar en
Ja defensa del cliente propio. Al fin y al cabo, debemos suponer el choque de opiniones como una herramienta que le permi-
que el letrado de la parte contraria conoce también su oficio. .Ade- tirá observar cuidadosamente los aspectos básicos de todos
más, es Ja mejor esruela para un flamante abogado. Ella le enseña los asuntos importantes.
a no decir en seguida: Sé por qué mi cliente tiene t'azón. Y lo
impele a averiguar qué sabe, ve o considera probable la otra parte, He aquí la última pregunta que se formula todo efectivo
para creer que tiene razón. También le demuestra que tiene que hombre de decisiones: ¿Es, t'ealmente, necesaria esta decisión?
considerar las dos posiciones como los dos términos de una alter- Uno de los términos de la alternativa consiste, siempre, en
nativa. Sólo entonces es probable que comprenda su propio caso. no hacer nada.
Podrá, pues, sostenerlo vigorosamente ante el tribunal y convencer Toda decisión es semejante a una operación quirúrgica,
a éste que debe preferido al otro término de la alternativa, o sea,
a una intervención en un organismo vivo. Y enttafia el riesgo
al defendido por la parte contraria.
de un shock. Solemos eludir las decisiones innecesarias como
De más está decir que no es este el sistema adoptado por un buen cirujano evita una operación no imprescindibl. Indi-
la mayor parte de nosotros, seamos o no ejecutivos. Casi vidualmente considerados, los hombres de decisiones y los
todos desde el principio estimamos que la nuestra es la única cirujanos difieren en sus estilos. Unos son radicales, otros
manera de juzgar las cosas. conservadores. Pero, en general, aceptan las mismas reglas.
Los ejecutivos norteamericanos del acero jamás se preguntaron: Necesario es tomar una decisión cuando la situación ame·
naza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para
¿Por qué se molestan tanto los sindicalistas ruando pronunciarn os
la palabra featherbPdding? 1 Los sindicalistas, a su vez, tampoco las oportunidades. Cuando enfrentamos una oportunidad im- ¡
se preguntaron nunca por qué los directivos del acero hacen tanta portante y susceptible de desvanecerse si no obramos presta- \
bulla respecto del featherbeddíng, cuando todos los casos del mismo mente, ponemos manos a la obra. . . y hacemos cambios
presentados por aquéllos han resultado insignificantes y fuera de /
radicales.
lugar, por añadidura. Por el contrario, los dos bandos se han
esforzado por demostrar que el otro está equivocado. Si cada sector Los contemporáneos de Theodore Vail convinieron con él res-
se hubiera empeñado eo ver las cosas como el otro las ve y en pecto del peligro de corrupción que entraña Ja administraáón
indagar el motivo de ello, los dos serían más fuertes y las relacio - estatal Pero quisieron combatirlo atacando los síntomas: impug-
nes laborales en la industria siderúrgica, por no decir la industria nando este o aquel proyecto de ley, sosteniendo a determinado
total de Jos Estados Unidos, serian mucho más cordiales y salu- candidato y rechazando a otro, etc. Sólo Vail comprendió que ese
dables. era el peor medio de afrontar una corrupta situación. Porque de
esa manera, aun ganando todas las batallas, se pierde la guerra.
Por emocionado que esté y por más seguro que se halle Vail advirtió que era necesario emprender una drástica acción, a
del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el fin de crear una nueva situación. únicamente él tuvo noción de
1
que. la empresa privada, efectivamente regulada, podía evitar Ja
Fea1herb,áái1rg : exceso de personal impuesto por los sindicatos nacionalización.
(N. áe/ T.).
170 EL EJECU'nVO EFICAZ DEOSJONES EFECTIVAS 171
En el extremo opuesto encontramos situaciones respecto de c<>mpara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el peligro
las cuales podemos pensar, sin mucho temor a equivocarnos, de la inacción. No hay aquí, en líneas generales, una fórmula
que se .arreglarán por sí mismas, aun cuando no hagamos precisa, para una correcta decisión. Pero en los casos con·
nada. St a la pregunta: ¿Qué pmará Ji no hacemos nada? creros, las pautas son tan evidentes que no es difícil, por lo
espondemos: Todo Je art"eglttrá por sí mismo, entonces no común, adoptar una decisión. Helas aquí:
mrervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias aun- actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios
que molestas, no son decisivas y es improbable que aríen superan considerablemente a los costos y riesgos;
mucho. y
Muv pocos ejecut ivos entienden esto. El contralor que durante - actuar o no actua.r, pero sin escurrir el bulto y sin
una desesperada crisis financiern aconseja la reducción de los medias tintas.
cst, rro es que n.o se empeñe en extirpar pequeños errores cuya El cirujano que sólo extrae media amígdala o medio apétl'-
el1mmac16n no servirá de nada. Si advierte, por ejemplo, que los dice, expone al paciente a una infección o a un shock, en la
costos. má.s significativos y fuera de su alcance se producen en Ja misma medida que si realizase una operación completa. Por
orpanizac16n de ventas y la distribución física de los artículos otra parte, en vez de mejorar agrava al enfermo. O se opera
trabajará dura y brillantemente para someterlas a su control. Ma
pr?nto se desacreditar á, malogrando todo su esfuerzo, al insistir o no se opera. Análogamente, el efectivo hombre de decisio-
n11dosam_ent.e en que d.os o tres viejos empleados son innecesario1 nes actúa o no actúa. Nunca obra a medias. Actuar a medias
en una fabnca que,.d.e¡ando de lado ese detalle, es eficiente y está equivale, siempre, a equivocarse y es la manera más segura
perfectamente ad11stda. Y rechazará como inmoral el argu- de r:io satisfacer las especif icaciones mínimas, o sea, las condi-
mento de que la elmm ac16n de esos dos o tres semijubilados servirá ciones-límite indispensables.
de muy poco. M1entra1 otro1 Je Jacrifican, arguye, ¿por qué la
gente de la planta Je ha de permitir el lujo de Jer ineficiente? Nos hallamos, pues, en condiciones de tomar una decisión.
Cuando todo haya pasado, la compañia olvidará muy pronto Los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas
a su salvador, pero la gente recordará su vendetta contra los dos
exploradas y los riesgos y beneficios sopesados debidamente.
o tres pobres diablos de la planta. . . y tendrá razón. De minimiJ
non cural p,.ae/or -el pretor no repa ra en pequeñeces-- expresó Conocemos ya todos los detalles. En r'igor, ahora percibimos
el derecho romano hace casi dos mil años. . . Pero muchos hom- claramente el curso de acción que hemos de seguir. A decir
bres de decisiones todavia no lo hao aprendido. verdad, en este momento la decisión casi surge p<>r n misma.
Sin embargo, precisamente a esta altura del proceso es
La gran mayoría de las decisiones oscilan encre estos ex- cuando se malogran la mayor parte de las decisiones. Por-
remos. El problema no se resolverá por sí miSmo, pero es que, de pronto, resulta obvio que la decisión no será agra-
unproba.ble que deeere en una enfermedad maiigna. La dable, ni popular, ni fácil. De modo patente advertimos que
oportunida d es prop1c1a a una enmienda, más que a un ver- toda decisión requiere coraje, a la vez que discernimiento.
dadero cambio o innovación. Con todo, es muy considerable. No es una condición inherente a toda medicina el sabor ho-
En otas palabras, au.nque no actuemos, es muy posible que rrible. .. pero las más efectivas, en general, lo tienen. Tam-
sobrevivamos.. Pero s1 ?bramos, estaremos mucho mejor. poco hay ninguna razón que determine que una decisión debe
En tales crrcunstan c1as, el efectivo hombre de decisiones ser desagradable. • . pero las más efectivas lo son.
172 EL EJBCU'I1VO EFICAZ DiCJSIONBS EHCI'lVAS 1B
En tales circunstancias hay algo que el ejecutivo eficiente Si su U-monic no habla en ese lapso, actúa con rápida energía,
no hará nunca: ceder ante quienes corean: Hagam< u: un nuef.lo le guste o no le guste a él mismo.
estudio. Porque si lo hiciera procedería como un cobarde ... El ejecutivo no cobrs para realizar lo que le agrada hacer.
Y lo único que consiguen los cobardes es morir mil veces Se le remunera oara que lleve a cabo lo que corresponde
1
antes que el hombre osado llegue a su muerte única. Con· hacer .. . sobre to en el campo de su específica labor: la
frontado con la exigencia de un nue110 esttdio, el ejecutivo 1 toma de efectivas decisiones.
eficiente se pregunta: ¿Es razonahle creer que un esttdio
adicional p roducirá una situad6n nueva y que esttt será con-
ll. toma de decisiones 1 la computadora
11eniente? Si la respuesta es negativa -<omo ocurre habitual-
mente-- no pernUtirá que se inicie otro estudio. Porque no ¿Sigue en vigencia lo que antecede ahora que disponemos
quiere robar tiempo a las buenas gentes que lo rodean para de computadoras? Se dice que ésta reemplazará al hombre
disimular sus propias indecisiones. de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y,
Pero, al mismo tiempo, no se precipita a adoptar resolu- también, que dentro de algunos afies realizará todas las deci-
ciones, a menos que esté seguro de comprenderlas. Como siones operativas ... y que poco después se hallará a cargo
cualquier adulto de mediana experiencia, ha aprendido a es- de las decisiones estratégicas.
cuchar a eso que Sócrates llamaba su demonio: la voz interior En realidad, la computadora obligará al ejecutivo a tomar
que desde algún lugar de nuestras entrañas nos cuchichea: como auténticas decisiones a las que ahora, en general, con-
¡Ct¿iJaJo! El hecho de que una cosa sea difícil, desagradable sideramos adaptaciones y convertirá a muchas personas tradi-
u horripilante no es una razón para no hacerla, si es justa. cionalmente reacias a tales faenas, en genuinos ejecutivos y
No obstante, solemos vacilar, ya sea brevemente, cuando, en hombres de decisiones.
sin saber por qué, nos sentirnos molestos, incómodos y per- La computadora es una potente herramienta ej ecutiva . Como
turbados. Siempre me detengo cuando las costtI me parecen el martilto y las tenazas -y a diferencia de la rueda y la
/ fiera de foco, acostumbra decir uno de los mejores hombres sierra- no puede hacer nada más allá de lo que el hombre
de decisiones que conozco. es capaz de hacer. Pero, sí, en cambio, realizar cierto trabajo
Nueve veces de cada diez nuestro desasosiego es producto humano --suma y sustracción-en un tiempo infinitamente
de un estúpido detalle. Pero en la décima ocasión súbita· menor que el hombre. Y, como es una herramienta, no se
mente advertimos que hemos descuidado el factor más ún- fat:ga, ni se aburre, ni cobra horas-extra. Al igual que otras
pom1nte del problema, o bien que hemos cometido un garra- herramientas que hacen algunas cosas mejor que el hombre,
fal disparate o juzgado de modo enteramente erróneo. La la computadora. multiplica la capacidad humana (las otras
décima .vez nos desperram os repentinamente por la noche y her.ramientaS, tales como la rueda, el avión o la televisión,
descubnmos --como Sherlodc Holmes eo la famosa bistoria- hacen cosas que el hombre no puede realizar en absoluto,
que lo más signifi cativo es que el sahueso de los Baskerville e..fir.den a éste u.na nueva dimensión, es decir, amplían su
no laJ.r6. radio de acción). Pero, como todas las herramienta s, la com·
Pero e) efectivo hombre de decisiones no aguarda mucho puta.dora sólo sirve para una o dos cosas. Tiene esttechos
tiempo. . . Sólo unos pocos días, a lo más, varias semanas. lim.ires. Y estas limitaciones nos obligarán a tomar como ge·
174 EL EJECU TJVO EFICAZ DECISIONES ,EFECTIVAS 175
nuinas decisiones, lo que actualmente consideramos, en gene· venta.cío mediante la computadora, comprueba que tiene que
cal, como meras adaptaciones ad hoc. crear ciertas reglas, es decir, un sisJema inve ciaJ. Y .tan
La fu-:rza de Ja computadora radica en su carácter de má· pronto aborda la cuestión descubre que 13;5. decmnes b 1cas
quina. lol: ca. Reali.za con precisión lo que está programado relacionadas con el inventario, no son dec1S1ones mventariales
que debe hacer. Por eso es rápida y exacta. Obra como Wl en absoluto sino muy arriesgadas decisiones comerciales. El
perfecto oligofréoico. Porque la lógica es esencialmente eStÚ· inventario emerge, entonces, como un medio de equilibrar
pida. Realiza lo que es simple y obvio. El ser humano, por diferenres riesgos: el de frustrar las esperanzas del cliente,
el contrario, no es lógico, sino perceptivo. En consecuen cia, con respecto a las entregas y al servicio, el riesgo y los gastos
es lento y desordenado. Pero también listo y perspicaz. El ocasionados por el desorden y la inestabilida en los .horarios
hombre sabe interpretar, o sea, es capaz de inferir de una de fabricación y el riesgo y los gastos de dISttaer dinero en
magra información o de ningún dato en absoluto, un posible mercancías que pueden echarse a perder, pasar de moda o
cuadro global. Y puede recordar muchas cosas que nadie ha deteriorarse.
programado.
Los clisés tradicionales sixven de muy poco. La frase: Nos
Una de las áreas más simples y conocidas en que actúa el gerente pr oponemo1 enviar aJ 90 % de nuesro1 clienteJ el 9? o/o de la;
típico y tradicional mediante adaptaciones inn1ediatas, es la tan mtregaJ prometidaJ, suena muy preosa. Pero, en real1da, au:ece
vulgar de inventarios y embarques. El clásico gerente de ventas de sentido, según percibimos cuando intentamos trauc1rla a la
regionales sabe, aunque muy imperfectamente, que el diente A se lógica gradual y oligofrénica de l omputadora. ¿lmplca ello que
ciñe en su planta a un programa muy estricto y se hallará en apuros todos nuestros dientes han de rec1b1r 9 de cada ro pedidos cuando
si no recibe a tiempo la entrega promt:tida. También sabe que el se los hemos prometido? ¿O queremos significar q?e nuestros
diente B posee, generalmente, abund:m tes provision es y suministros ,/imtes realmente buenos recibirán siempre los pedidos? Pero,
y puede arreglárselas durante varios días, si la mercadería llega a ¿cómo podemos, sea como fuere, definir a los clientes reaJmente
él con retraso. Por otra parte, está enterado de que el diente C, b11enos? ¿Cumpliremos tales compromisos, en lo que atañ.e a
ii. rto ya de su compañía, sólo aguarda un pretexto para comprar todos los productos. .. o solamente respecto de los más impor·
a ouo proveedor. Y sabe que puede lograr adicionales entregas de tantes, que en conjunto constituyen el grueso e nuestra produc-
ciertos artículos, solicitiindolos a manera de favor especial, a estt: ción ? ¿Y qué polític.a -si hay alguna- seguiremos, en cuanto
o aquel individuo, en Ja parte trasera de la planta. Y, sobre la base a los muchos centenares de artículos, no fundamentales para nos-
de tales experiencias, adapta y ajusta los planes sobre la marcha. otros pero, tal vez, básicos para el comprador?
Cada una de estas preguntas requiere una decisión arriesgada y,
La computadora desconoce todos estos hechos. Por lo me· sobre todo, basada en ciertos principios. Mientras no dopt
nos los ignora mientras no se le dice concretamente que ell tales decisiones, la computadora no podrá cent.rolar mventa.no
son Jos que determinan 1a política de la compañía, respecto alguno. Dichas decisiones son de ín ole mur nc1erta . . . y aco
del consumidor A o del producto B. La computadora se con· \ lo que en ellas importa más no podra ser defm1do con la necesaua
creta a reaccionar, s<:gúo ha sido instruida y programada. darida.d para trasmitido a la computadora.
Como la regla de cálculo o la máquina registradora, no toma Por consiguiente, hasta donde es posible confiar que la
tk'isiones. Sólo computa. . computadora -o cualquier herramienta similar- operen nor·
En cuanto una empresa intenta efectuar el control de in· malmente o produzcan predeterminadas reacciones a previsto'
176 EL EJECUTIVO EFICAZ DEdSIONE S .tFE<.. !V.AS 177
eventos -tales como la aparición de proyectiles nucleares faena a cargo de un reducido y, en general, claramente deli-
enemigos en el lejano horizonte o la presencia de una excesiva mitado organismo, secundado por el resto del personal, dentro
cantidad de sulfuro en el petróleo a utilizar en la refinería-, de moldes y usos inveterados, se está convirtiendo rápidamente
las decisiones han de anticiparse y ser estudiadas a fondo.No en una normal, por no decir cotidiana, labor dentro de cada
pueden ser ya improvisadas, ni buscadas a tientas a uavés una de las unidades que componen un nuevo tipo de insti·
de una serie de pequeñas adaptaciones, cada una específica, tución social: la organización especializada de vastas propor·
cada una aproximada, cada una, para utilizar la ·terminología dones. La habilidad de tomar efectivas decisiones cada vez
de los físicos, virtual más que real. Se requiere, entonces, una está más ligada a la capacidad de los trabajadores cerebrales,
decisión basada en un primipio. por lo menos de los que ocupan cargos importantes, de ser
efectivos en absoluto.
la computadora no tiene la culpa. Como es una herramienta no
tiene, probablemente, la rulpa de nada. Sólo pone mucadameote Un buen ejemplo de este cambio hacia la toma de decisiones
en evidencia lo que ha estado ocurriendo desde hace largo tiempo. impuesto por las nuevas técnicas nos la ofrece el tan disrutido
Porque este cambio de la pequeña adaptación por la decisión l'ERT ( Programme EvaJ11a1i on aná Re11iew Techniq11e ) que se
basada ea un principio,hace ya mucho tiempo que viene ocurriendo. propone brindar un mapa-guía de las difíciles tareas a cumplir en
Y cobró cuerpo, especialmente dmante la segunda guerra mundial un programa tan complejo como el del desarrollo y construcción
y despuéS de ésta, en el áiea militar. Pre-;:isamente porque las ope· de un nuevo vehículo espacial. PERT se propone ceder el control
raciones bélicas llegaron a ser tan vastas e interdependientes, exi· de dicho programa, luego de planificar el trabajo de cada sector,
giendo, por ejemplo, sistemas logísticos que abarcaban enormes establecer el orden de las operaciones y fijar los límites máximos
teatros de guerra y todas las ramas de las fuerzas armadas, los a que deben llegu los distintos sectores, para que todo el programa
comandantes de nivel medio cada día más hubieron de ser infor· se cumpla en el plazo previsto. Esto elimina abruptamente las
mados respecto del plan estratégico general dentro del que ope- adaptaciones ad hoc. Ahora hay que adoptar arriesgadas decisiones.
raban. Y con mayor frecuencia tuvieron que adoptar verdaderas Al principio, cada operador que intenta llevar a cabo un plan
decisiones, en lugar de adaptar las órdenes superiores a las situa- PERT, invariablemente se equivoca. en todas sus apreciaciones,
ciones locales. Los generales de nivel medio que se consagruon
porque se empeña en realizar adaptaciones ad hoc, cuando el caso
como grandes figuras en la segunda guerra mundial -Rommel,
requiere arriesgadas y sistemáticas decisiones.
Bradl ey, Zhukov- eran, todos, una especie de gerentes interme·
dio1, que elaboruon cuidadosamente verdaderas decisiones, y no
Similar impacto produce la computadora en las decisiones
aparatosos oficiales de caballería como los bea11x sabre11rs de las
estratégicas. Naturalmente, no adopta tales decisiones. Sólo
guerras anteriores.
puede --e incluso esto, hasta el presente, de un modo po·
De resultas de ello, la toma de decisiones no puede ya tencial, más que real- operar a través de las conclusiones
limitarse a un pequeño grupo de alto nivel De una u otra que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto
manera casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas futuro o, por el contrario, apoyándose en los supuestos bá-
organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisio· sicos de determinad06 cursos de acción. Insistimos: lo único
nes o, por lo menos, ser capaces de representar un papel que hace es computar. Por eso exige un claro análisis, sobre
aetivo, inteligente y autónomo en el proceso de roma de todo de las condiciones-límite que satisfarán las decisiones,
decisiones. Lo que en el pasado fue una muy especializada carea esta que requiere un criterio osado y de alt0 vuelo.
118 l!L BJBCUTIVO IFICAZ DEClSIONES llFEcrlVAS 119
Hay ot.taJ deducciones que sefialar respecto de la compu· militares; reside, precisamente, en que dichas otganizaciones
tadora en el campo de la toma de decisiones. Correctamente hace tiempo empezaron a considerar los eventos operativos
usada, por ejemplo, libera al senior ejecutivo de muchos pro- como verdaderas decisiones.
blemas internos que actualmente lo traban, originados en la Cuanto antes los gerentes operacionales aprendan a en·
carencia o demora de información fidedigna. la computadora carar sus decisiones como genuinas evaluaciones de algo in·
le permitirá ir a ver por sí mismo qué ocu.tte fuera, o sea, cierto y arriesgado, más pronto neutrali:zaremos una de las
en la única área donde se producen resultados. básicas debilidades de las grandes organizaciones: la ausencia )
la computadora puede, quizá, subsanar una de las típicas de Jrainmg y experiencia para la toma de decisiones de alto
anomalías de la toma de decisiones. Tradicionalmente nos nivel. Mientras, en el plano operativo, manejemos los hechos
hemos mostrado proclives a tratar las situaciones genéricas mediante adaptaciones, en lugar de pensar, o " Jienlm, en
como series de eventos singulares y hemos tendido a curar vez de estudiarlas y analizarlas. el personal operativo --ea
los síntomas. la computadora, sin embargo, sólo puede ma· el gobierno, el ejército o los negocios-- no estará encreoado,
nejar situaciones genéricas, es decir, actúa de una manera ni fogueado, ni listo cuando se vea confrontado con la adop-
puramente lógica. En consecuencia, es posible que en el fu. ción de decisiones estratégicas.
curo cometamos el error de manipular Jo excepcional, lo la computadora, por supuesto, no producirá hombres de
único, como un mero síntoma genérico. decisiones, de igual modo que la regla de cálculo no con·
vierte en matemático a un estudiante secundario. Pero nos
Esto sirve de argumento a quienes se quejan de que estamos
trataúdo de sustituir la computadora a las opiniones ya probadas obligará a distinguir desde el principio la diferencia que existe
y consagradas por la experiencia en el ámbito militar. No debemos, entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia.
sin embargo, despreciar tales quejas como meros rezongos de la Por oua parte, permitirá a éste -acaso lo obligue- a apren-
oficialidad . El más convincente ataque llevado a cabo contra el der a tomar voluntarias y efectivas decisiones. Porque, si no
intento de cstandudiz.ar las decisiones militares fue promovido por hay quien las tome-y de manera acertada-, la computa-
un descollante dentlfico dt1il Je administraüón, sir Solly Z.Uckcr· dora no puede siquiera computar.
mann, eminente biólogo ue, en su catácter de asesor áentífico del Es muy explicable, en verdad, el interés que por la toma
Ministerio de Defensa bntán.ico, ha desempeñado un decisivo pa· de decisiones ha despertado el advenimiento de la computa·
pel en el desarrollo de análisis e investigaciones operacionales con dora. Y no es porque ésta vaya a adop1ar decisiones, sino
computadoras.
porque, al computar, todo el mundo en la organización. desde
El mayor impacto de la computadora estriba en sus limi- el más bajo al más elevado nivel, aprenderá a acruar como
taciones, que nos obligarán, cada vez más, a tomar decisiones ejecutivo y a tomar efectivas decisiones.
y, sobre todo, exigirá a los gerentes de nivel intermedio que
se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de deci-
siones.
Ello hubiera ocurrido de todas maneras. La gran fucr:za
de organizaciones tales como la General Motors, enue las
firmas privadas y el Estado Mayor alemáD, entte los ¡rupos
CONCLUSIÓN: LA EFECTIVIDJµ> DEBE APRENDERSE
'
182 E L EJECUTIVO EFICAZ
gunta por qué está incluido en la lista de personal y qué
contribución ha de realizar. El asunto es muy sencillo. las
CONCLUSIÓN: LA EFECTIVIDAD DEBE APRENDERSE
En la efectividad ejecutiva radica nuestra mayor esperan.ta Aun más importante es la necesidad social de ejecutivos
de lograr que Ja sociedad moderna sea económicamente pro- eficientes. La cohesión y fuerza de nuestra sociedad dependen
ductiva y socialmente viable. cda vez m de la integración de los requerimientos psicol&
El trabajador cerebral, según hemos insistido una y Otra g1cos Y sc:x:ia es del trabajado r cerebral. con los objetivos de
vez en este libro, está convirtiéndose rápidamente en el más las orgaruzacmnes y de la sociedad industria l.
importante recurso de los paises desarrollados. Y en la mayor El trabajador cerebral, generalmente, no constituye un pro-
inversión, ya que la educación es el rubro que más dinero blema económico. M.ás bien dispone de bastantes recursos
absorbe en todos ellos. Por otra parte, se está trocando en eoómicos. Su gran seguridad de empleo y sus mismos cono-
el más alto centro de costos. Hacer producir al trabajador c 1ento_s le dan libertad de movimientos, pero sus necesidades
cerebral es una necesidad económica específica de toda socie- psicológicas y sus valores personales exigen ser satisfechos en
dad industria lmente desarrollada. En tal sociedad el traba- Y a vés de su trabajo y su posición en la organización. Es
jador manual no puede competir en los costos con el de los considerado -y se considera a sí mismo-- un profesional.
países subdesarrollados o en vías de desarrollo. Únicamente Empero es un empleado que recibe órdenes. Se le mira como
la productividad del trabajador cerebral puede asegurar a las a un intelectual pero tiene que subordinar la autoridad del
naciones desarrolladas su alto nivel de vida, a despecho de conocimiento a los fines y metas de la organización. En el
la competencia de los bajos salarios de los países en vías de plano del saber no hay superiores ni subalternos sino ma-
desarrollo. yores y jóvenes. Sin embargo, toda organización exige una
Hasta ahora sólo un superoptimista puede estar satisfecho, jerarquía. Indudablemente estos problemas no son nuevos. El
en cuanto a la productividad del trabajador cerebral, en los ejército y e.l Servicio Civil los coocen desde hace largo tiempo.
países industrialmente desarrollados. El tremendo cambio del Y han sb1do resolverlos. Pero siguen siendo se·rios problemas.
centro de gravedad en las fuerzas del trabajo, de las opera- El trabJador cerebral no caerá en la indigencia, pero puede
ciones ma nuales al trabajo cerebral, producido a partir de Ja ser vktuna de alguna alienación, para usar el equivalente
segunda guerra mundial, me permito decir que no ha brin- moderno del tedio, la frustración y Ja callada desesperanza .
dado muy brmantes resultados. En general, ru la producti- Tal como el conflicto económico entre las necesidades del
vidad ni los beneficios -las dos pautas con que se m iden trabajador manual y las demandas de la economía en ex-
los resultados-- han acrecido de manera notable. A despecho pansión constituyó el problema social por excelencia en los
de los progresos alcanzados desde la última guerra por los p_afses ías de desarrollo, durante el siglo xrx, la situa-
países industrialmente desarrollados -y sus records son im- 060, acttvidad y desempefio del trabajador cerebra l confor-
presionantes-, el compromiso de tornar productivo al tra- man la cuestión social del siglo :xx en esos mismos países
bajado r cerebral está aún por cumplirse. La clave del problema ahora desarrollados.
estriba en la eficacia del ejecutivo, por ser este el más impor· El problema no desaparecerá si negamos su existencia .
tante trabaj ador cerebral. Su nivel, sus pautas y sus auro- Asegurar --<orno lo hacen, cada uno a su manera los eco-
exigencias determinan en gran parte fa motivación, el rumbo notas ortod?xos y marxistas-- que en el campo eonómico-
y el empefio de los otros tra bajadores intelectuales que lo S<?'1al sólo existe la realidad objetiva, no es ninguna solu·
roaean. oón. Como tampoco resolverán el problema los neorromán-
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EL EJECUTIVO EFICAZ
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