Revisión: 9 de noviembre de 2004

GYEUNG-MIN KIM
JOHN PRICE

Heineken USA: Reingeniería de la Distribución

con HOPS*

Para facilitar el impulso de la compañía matriz en lograr participación de

mercado, Heineken USA necesita responder mejor a las fluctuaciones en la demanda del
mercado. Debido al tiempo de espera largo entre la orden y la entrega, ellos se
percataron que responder a los cambios en el mercado de una manera oportuna se
estaba volviendo cada vez más difícil. Mientras tanto, los principales competidores como
Anheuser-Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor que pedían
productos frescos al colocar etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken
USA lanzó su nuevo sistema basado en Internet llamado Sistema de Planeamiento de
Operaciones de Heineken (HOPS, por sus siglas en inglés) para permitir a la compañía
matriz producir la cerveza más cerca de la fecha en que tenían que entregarla, de
manera que el cliente recibiera un producto más fresco. El sistema nuevo le permitía a
Heineken USA lograr una reducción de 50% en el tiempo de espera entre la orden y la
entrega y un incremento de 10% en las ventas.

ANTECEDENTES1

La cervecería que más tarde se convertiría en Heineken N.V. se fundó en 1592 en

Amsterdam, Holanda. Gerard Adriaan Heineken produjo su primera cerveza con la marca
Heineken en 1863. La compañía creció de manera constante y en 1931 se embarcó en
su primera operación internacional, un joint-venture con Malaysian Breweries Limited en
Singapur. Ese año también se exportó la primera Heineken a Estados Unidos. Heineken
N.V. es actualmente la segunda cervecería más grande del mundo, sobrepasada sólo por
Anheuser-Busch de Estados Unidos. La compañía tiene intereses en más de 110
cervecerías y su producto está disponible en más de 170 países en el mundo. El mercado
europeo, donde Heineken es la marca líder, representa más de dos tercios de las ventas
totales. Heineken era la cerveza importada líder en Estados Unidos hasta 1998 cuando
perdió su puesto ante Corona del Grupo Modelo de México.

Heineken USA comenzó sus operaciones en enero de 1995 como una subsidiaria
de Heineken N.V. En el pasado, Heineken se importaba a Estados Unidos a través de

*
Traducido de: Kim, Gyeung-min, y Price, John. (2003). “Heineken USA: Reengineering Distribution with
HOPS.” En Annals of Cases on Information Technology, (Vol. 5, pp. 88-97). Hershey, PA: Idea Group
Publishing.

1
Algunas partes de esta sección fueron adaptadas de la historia de la compañía publicada en la página Web
www.heineken.com

MATERIAL DIDÁCTICO REPRODUCIDO POR ESAN PARA USO EXCLUSIVO EN CLASE

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

distribuidores privados bajo contratos de licencias. Cuando Heineken introdujo su

cerveza al mercado norteamericano, había más de 30 marcas importadas presentes. Sin
embargo, para los años 80, este número se ha incrementado a más de 300. La feroz
competencia del segmento importado contribuyó al declive en las ventas de Heineken.
Heineken N.V. recuperó sus derechos de distribución y estableció una subsidiaria propia
en White Plains, Nueva York. Con el establecimiento de la subsidiaria, la compañía
matriz estaba planeando un nuevo empuje de mercado en Estados Unidos (Roberts,
1999).

En las oficinas centrales en Nueva York se encuentra la dirección ejecutiva,

finanzas, operaciones, ventas, mercadeo y el centro de cómputo. El centro de cómputo
es responsable por las operaciones día-a-día del negocio en Estados Unidos. Heineken
USA tiene oficinas en Los Ángeles y también en Atlanta. Dado que el linaje europeo de la
marca es de importancia esencial cuando se trata de posicionar la marca Heineken en
Estados Unidos, todas las cervezas Heineken son preparadas y embotelladas en Holanda
y embarcadas vía marítima a varios puntos de demanda en Estados Unidos. Cuando los
distribuidores colocan órdenes, el embarque se entrega en el punto de demanda más
cercano y es enviado rápidamente por camión al distribuidor. Los distribuidores entonces
entregan la cerveza a su destino final en restaurantes, bares y tiendas. (Véase el Anexo
1).

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

En toda cadena de abastecimiento, el pronóstico de la demanda dirige las otras

decisiones de la cadena de abastecimiento, tales como, inventarios, programación de
producción y requerimientos de materiales. La demanda se pronostica en base a la
historia de la orden de los clientes inmediatos en la cadena de abastecimiento. Cuando el
miembro siguiente en la cadena de abastecimiento coloca una orden, el miembro
anterior procesa esa información como una señal de la demanda futura del producto. Por
lo tanto, el miembro anterior reajusta sus pronósticos de la demanda y coloca las
órdenes con su proveedor (Lee, 1997). Conforme se alarga el tiempo de planeamiento
(es decir, tiempo que toma el pronóstico inicial y el ajuste del pronóstico), el pronóstico
de ventas que guía la orden ya no refleja las condiciones de mercado actuales (Stalk,
1988). La consecuencia de no ser capaz de reflejar las condiciones del mercado puede
resultar en un inventario excesivo o en un servicio al cliente deficiente debido a la no
disponibilidad de productos. El obtener la data de la demanda con el método más
efectivo y económico y compartir esta información con los socios en la cadena de
abastecimiento son críticos para el manejo de la cadena de abastecimiento (Smith &
Wintermyer, 2000).

El tiempo de espera largo entre la orden y la entrega evita que las compañías
sean flexibles y se adapten rápidamente a la fluctuación en la demanda del mercado. Las
compañías innovadoras en las diferentes industrias mejoran su desempeño en la cadena
de abastecimiento reduciendo el tiempo de espera entre la orden y la entrega. Conforme
los negocios reconocen la importancia de la eficiencia de la cadena de abastecimiento, el
enfoque sobre la reingeniería de procesos se extiende a la reingeniería de procesos inter-
negocios (IBPR, por sus siglas en inglés). También conocido como rediseño de la red
comercial (Venkatraman, 1994), el IBPR representa el rediseño de la naturaleza del
intercambio entre los socios de la cadena de abastecimiento mediante el empleo efectivo
de las capacidades de las tecnologías de información.

Por ejemplo, en 1996, los distribuidores y representantes de ventas de Heineken

USA se reunían para planear las órdenes con tres meses de anticipación a la entrega. Era
una tarea dantesca para ellos predecir los factores que afectarían las ventas del
producto, tales como, el clima, promociones especiales y fluctuaciones en la demanda
local. Este esfuerzo tomaba tres días cada mes para lograrlo. Una vez que se definía una

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

orden, los gerentes de ventas mandaban las órdenes por fax a las oficinas centrales de
Heineken USA, los que a su vez las enviaban a la cervecería en Holanda. El tiempo de
espera desde la orden hasta la entrega era de un promedio de 10 a 12 semanas
(Weston, 1997), lo cual es inaceptable para una compañía que busca ser más flexible y
adaptarse más rápidamente a las fluctuaciones en la demanda del mercado. (Véase el
antiguo proceso de distribución en el Anexo 2).

EL IMPULSO PARA EL NUEVO MODELO DE NEGOCIOS

Para facilitar el esfuerzo de la compañía matriz para incrementar la participación

de mercado en Estados Unidos, la gerencia en Heineken USA sabía que tenía que
desarrollar una nueva manera de hacer negocios. Ellos necesitaban encontrar una
manera para reducir el tiempo de espera entre la orden y la entrega a sus distribuidores.
El proceso actual requería de mucho trabajo y casi no involucraba planeamiento central.
Las órdenes llegaban a toda hora, lo que hacía difícil coordinar la producción de la
cervecería, la compra de materiales nuevos, embarque y entrega, especialmente cuando
el medio de producción estaba localizado a 3,500 millas de distancia.

Con el nuevo empuje de mercadeo, se requerirá mejor data sobre el consumo del
producto y un análisis de datos más sofisticado. Como estaban las cosas, una ola de
calor dejaría a los distribuidores sin inventario antes que llegara la orden de
reabastecimiento. Alternativamente, la nueva competencia local, como las micro-
cervecerías, las que en ciertas partes del país se estaban incrementando a un ritmo
acelerado, podría disminuir la demanda, dejando a los distribuidores con un exceso del
producto en sus manos. En resumen, Heineken USA necesitaba un sistema que les
permitiera pronosticar, procesar y entregar órdenes más rápidamente de lo que
actualmente era capaz. Y, debido a su participación de mercado relativamente pequeña
en Estados Unidos, no tenía que ser costoso para los distribuidores. La gerencia en
Heineken USA pronto se dio cuenta que Internet sería la clave para la solución.

EL NUEVO MODELO DE E-BUSINESS

El objetivo del nuevo modelo de negocios de Heineken USA era reducir el tiempo
de cuándo un distribuidor coloca una orden y cuándo se realiza la entrega. Se necesitaba
una manera más rápida y eficiente para comunicarse con los distribuidores y mejorar el
planeamiento dentro de Heineken USA. Debido al largo tiempo de espera entre la orden
y la entrega, ellos se percataron que responder a los cambios del mercado de una
manera oportuna se estaba haciendo cada vez más difícil. Reducir los niveles de
inventarios, eliminar la escasez del producto y proporcionar un producto más fresco en
los anaqueles de las tiendas y bares eran prioridades para la recientemente formada
Heineken USA. Los principales competidores como Anheuser-Busch estaban
respondiendo a las demandas del consumidor por productos más frescos colocando
etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanzó su nuevo sistema
basado en Internet para permitir a la compañía matriz producir cerveza más cerca al
momento cuando necesitaban entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto
más fresco. La compañía veía esta decisión como un medio para cambiar
estratégicamente la naturaleza de los procesos mismos y sus socios comerciales.

Heineken USA se volcó a la tecnología de información como el componente básico

de su nuevo modelo de negocios. Un sistema de órdenes, planeamiento y pronóstico
basado en Internet, llamado HOPS, se instaló a finales de 1996. Para fines de 1998, los
450 distribuidores de Heineken estaban en-línea. HOPS genera recomendaciones de
órdenes y reabastecimiento para los distribuidores individuales de Heineken en base a
criterios como el desempeño de ventas anteriores, tendencias estacionales y geografía.
Con este sistema, los distribuidores de Heineken acceden en forma mensual al sitio Web

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

de HOPS utilizando un navegador de Internet. Una vez que ingresan su código de

usuario y contraseña, pueden revisar sus pronósticos de ventas, modificar su orden si lo
desean y presentar su orden tan solo presionando un botón. El pronóstico aprobado es
procesado por el módulo Planeamiento de Reabastecimiento y se calcula las necesidades
de inventario de los distribuidores. Se puede crear un pronóstico de la demanda para el
distribuidor individual en el sitio Web personalizado del distribuidor.

Cuando un distribuidor ha finalizado una orden, el sistema crea una orden de

compra electrónica. El sistema captura la orden y pone inmediatamente la información a
disposición de los ejecutivos de Heineken para su análisis. Y los ejecutivos de Heineken
pueden usar el sistema para planear los cronogramas de fabricación y de entrega. La
colocación de las órdenes está disponible en tiempo real en la cervecería Heineken en
Europa, la cual a su vez, ajusta sus programas de fabricación y entrega. Los
distribuidores pueden utilizar los navegadores para monitorear sus órdenes de cerveza
en el sitio Web de las oficinas centrales de Heineken. Además, el sistema HOPS puede
notificar a los distribuidores sobre promociones, productos nuevos o cuellos de botella en
la producción.

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA2

HOPS fue desarrollado por Logility Inc., perteneciente a la compañía American

Software desde enero de 1997. Heineken USA no contaba con la tecnología EDI cuando
comenzó a buscar soporte tecnológico para su nuevo modelo de e-business. Heineken
consideraba a la tecnología EDI como poco interactiva para hacer lo que ellos querían.
Además, cuando Heineken USA inició sus operaciones, ellos encontraron que la
compañía privada de la cual habían readquirido sus derechos de importación en Estados
Unidos tenía pocos recursos tecnológicos. Por lo tanto, pedirles a los distribuidores que
instalaran una costosa aplicación de EDI no era una opción. Heineken, una compañía que
en ese momento sólo contaba con una participación de 2% del mercado de cerveza en
Estados Unidos, simplemente no tenía la fuerza para requerirle a los distribuidores que lo
hicieran. La mayoría de los distribuidores trabajaban principalmente con las principales
cervecerías domésticas, y no con Heineken. Como resultado, Heineken USA decidió
desarrollar una aplicación en Internet basada en un un software de planeamiento de la
cadena de abastecimiento. HOPS fue el primer ejemplo de una nueva clase de software
llamada, Reabastecimiento, Pronóstico y Planeamiento Colaborativo (CPFR, por sus
siglas en inglés) (Carlos, 1997). Este tipo de software permite a los socios comerciales
compartir datos de ventas e información sobre pronósticos. El software también emplea
un componente Web opcional llamado Resource Chain Voyager, que le permite a
Heineken entregar datos de pronóstico personalizados a los distribuidores a través de
páginas Web individuales. Una característica clave de este programa es que los
distribuidores sólo necesitan un navegador de Internet para tener acceso al sistema.
Heineken no necesita proveer a los distribuidores con software propio, equipo o soporte,
y no incurre en el alto costo de comunicación de una línea directa desde los
distribuidores a Heineken. Voyager también proporciona un calendario para que
Heineken pueda notificar a los distribuidores sobre eventos. También se puede utilizar el
correo electrónico para enviar avisos sobre problemas, productos nuevos o boletines.
HOPS utiliza la base de datos Oracle 7.0, el protocolo de seguridad SSL 2.0, corre en
Windows NT o Unix, y soporta todas las aplicaciones Windows.

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Esta sección ha sido adaptada de casos de éxito de comercio colaborativo publicados en la página Web
www.logility.com

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

BENEFICIOS

Desde que se introdujo HOPS, el tiempo de espera en la entrega de la orden se

redujo de 10 a 12 semanas a un promedio de cuatro a seis semanas. (Véase el nuevo
proceso de distribución en el Anexo 3). El inventario se ha reducido de 45 a 30 días y
las ventas se han elevado a lo largo de los años, con más de 60 millones de cajas
embarcadas a Estados Unidos por año. (Véase los beneficios de HOPS en el Anexo 4).
Debido a su desarrollo acelerado, Heineken necesitaba expandir las facilidades de sus
oficinas centrales en Nueva York. La expansión incluiría tanto los medios físicos como la
infraestructura de la red informática para acomodar el desarrollo futuro de la compañía.

Una mejor relación con los distribuidores también ha sido un beneficio importante
que ha logrado Heineken. El nuevo proceso de órdenes también le permite a Heineken
eliminar las tareas de la gestión distrital de su personal de ventas. El personal pasará
menos tiempo con las órdenes y más tiempo trabajando con los distribuidores para
vender cerveza. Las ventas actualmente se han incrementado sin agregar ninguna
persona adicional. El error humano al tomar la orden también se ha eliminado ya que
ahora las órdenes se reciben electrónicamente en lugar de por teléfono o por fax. Como
resultado, se han eliminado tres puestos de ingreso de órdenes.

Otro beneficio del sistema es una mejor utilización del inventario. El proceso de
colaboración es auto-regulador –dándole a la gerencia de Heineken USA mejor
información sobre cambios sensibles en el mercado. Esto permite a Heineken lograr un
planeamiento más exacto durante todo el proceso de flujo de materiales. HOPS es un
sistema singular para el planeamiento de la cadena de abastecimiento porque permite
una colaboración más rápida y fácil al utilizar Internet como medio de comunicación.

Además de la eliminación de los tres puestos de ingreso de datos mencionados

anteriormente, el nuevo modelo de negocios de Heineken USA parece haber tenido muy
poco impacto en el número de empleados. El modelo nuevo permitirá a los empleados
aprender sobre la tecnología nueva y los estimulará a pensar creativamente sobre
nuevas maneras de hacer negocios. El nuevo modelo de Heineken no es sólo un desafío
tecnológico sino un desafío para encontrar una manera innovadora de hacer negocios.
Las tecnologías nuevas requieren nuevos enfoques organizacionales, y tienen un impacto
profundo y duradero sobre las estrategias de la organización.

Las ventas brutas de 1998 llegaron a US$7,300 millones y el ingreso neto de

US$522 millones fue inclusive más impresionante, lográndose un incremento de 39%
sobre 1997. Los ingresos totales de Heineken para el año fiscal 1998 fueron de más de
US$7,300 millones, un incremento de 10.4% sobre 1997. (Véase la utilidad neta de
Heineken de 1997 al 2000 en el Anexo 5). Por su parte, Heineken USA ha logrado un
incremento de ventas de 10% desde la introducción de HOPS. El software de CPFR en el
que se basa HOPS estaba valorizado en aproximadamente US$400,000 por American
Software Inc. en 1996. Resource Chain Voyager, el componente Web adicional estaba
valorizado en US$50,000 para un número ilimitado de usuarios Internet. Aunque no se
conoce el costo total de HOPS, se estima que se ha pagado a sí mismo tres o cuatro
veces durante los dos primeros años de operación según Thomas Bongiovanni, Director
de Planeamiento de Operaciones de Heineken USA.

El sistema HOPS proporciona un medio fácil y de bajo costo para vincular a los
proveedores y clientes. Inclusive el personal no experimentado puede operar el sistema
muy fácilmente. Una de las ventajas más importantes es que HOPS se integra fácilmente
a las operaciones comerciales existentes de los distribuidores. El único equipo requerido
es una PC y un navegador de Internet. Desde la perspectiva del distribuidor, este
sistema establece una conversación sincronizada, en la cual clientes y proveedores
buscan los mismos datos al mismo tiempo.

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

Tanto Heineken como sus distribuidores se beneficiaban con la reducción de

costos de abastecimiento, menores inventarios y ciclos más cortos. Ahora los
distribuidores están menos inquietos por tener un inventario bajo durante una ola de
calor o tener un exceso de inventario debido a la apertura de una nueva micro-
cervecería local. El tiempo del planeamiento de órdenes se redujo de tres días al mes a
45 minutos. Los distribuidores también pueden monitorear sus órdenes vía sus páginas
Web y obtener pronósticos mucho más exactos de la fecha de arribo de sus órdenes.

HOPS resultó ser una solución innovadora que ha cambiado la industria y que
tiene a otros distribuidores de bebidas luchando por ponerse a la par. De hecho, en 1999
Heineken USA obtuvo el premio de logística de Estándares de Comercio Industrial
Voluntarios (VICS, por sus siglas en inglés) otorgado por Retail Systems Alert Group, un
proveedor líder de inteligencia de negocios para minoristas, e-commerce y operadores
de cadena de abastecimiento.

DESAFÍOS Y PROBLEMAS ACTUALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN

Todas las comunicaciones entre Heineken USA y sus distribuidores vía HOPS
están codificadas con el protocolo de seguridad SSL 2.0 (Carlos, 1997). El acceso de los
distribuidores al servidor Web es controlado por una contraseña emitida por Heineken
USA. Sin embargo, la seguridad es una preocupación importante para Heineken USA y
sus distribuidores. Las inquietudes sobre confidencialidad son una traba tanto para el
comercio electrónico negocio-a-negocio (B2B) como para el comercio negocio-a-
consumidor (B2C).

Heineken USA ha mejorado aún más la eficiencia en su proceso de distribución

utilizando el sistema de Registro de Locación Remota. Heineken USA importa su
producto desde Holanda y entrega la cerveza a aproximadamente 425 distribuidores en
Estados Unidos. Hacer que el producto pase aduana en el puerto de entrada era un
proceso que Heineken necesitaba agilizar para lograr la introducción y éxito de HOPS. El
sistema de Registro de Locación Remota permite realizar electrónicamente los ingresos
de trámites aduaneros de las importaciones desde un solo local. En el caso de Heineken,
la cerveza se importaba a través de 11 puertos. El papeleo de aduanas se envía
electrónicamente a la compañía BDP International de Philadelphia, la cual los registra
electrónicamente con las autoridades aduaneras apropiadas utilizando el sistema de
Registro de Locación Remota. BDP International maneja aproximadamente el 75% de los
registros aduaneros de la compañía. Heineken ha obtenido varios beneficios con este
sistema. El tiempo promedio para procesar electrónicamente un ingreso aduanero es
sólo de una o dos horas. Durante la primera mitad de 1999, se procesaron un promedio
de 666 registros al mes. El sistema de Registro de Locación Remota crea un archivo
uniforme en cada puerto de entrada, agilizando el proceso. Esto puede tener
implicancias serias cuando una sola infracción puede costar US$10,000. Además, los
distribuidores se mantienen bien informados sobre el estado de la orden. El uso del
sistema de Registro de Locación Remota ha ayudado a Heineken a reducir el número de
transportistas marítimos utilizados de 14 a 4 y el número de agentes aduaneros de 50 a
2.

Hoy, Heineken USA enfrenta los mayores desafíos de su vida. La ventaja que le
daba la gestión de su cadena de abastecimiento basada en Internet se está erosionando
gradualmente, conforme sus competidores adoptan fácilmente la relativamente poco
costosa solución tecnológica. Heineken USA está buscando mejorar aún más su red de
distribución. Recientemente, la compañía ha firmado un contrato con la compañía Miller
Brewing, mediante el cual Miller actúa como consultor de Heineken sobre sus
capacidades de distribución, análisis de datos y logística. Actualmente, el 60% de los
producto de Heineken en Estados Unidos se distribuye a través de Miller, aunque no
existe un contrato entre las dos que obligue a Heineken a utilizar los distribuidores de

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

Miller. Existe una creciente apreciación de la calidad sobre la cantidad, lo que trae un
incremento en el gasto en productos “premium”, incluyendo a Heineken. Esto se
evidencia por el hecho que el lento desarrollo en el consumo per-capita es sobrepasado
por el aumento continuo en el gasto per-capita. (Véase los Anexos 6 y 7). Sin embargo,
los desafíos para el futuro incluyen ganar y retener la posición de ser la cerveza
importada número uno en Estados Unidos, la cual se perdió recientemente ante Corona
del Grupo Modelo de México.

REFERENCIAS

Carlos, J. (1997). Heineken’s HOPS Software keeps a-head on inventory. PC Week, 14

(2).

Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997a, Spring). The Bullwhip Effect in Supply
Chains. Sloan Management Review, 93-102.

Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997b, April). Information Distortion in a
Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, 43(4), 546-558.

Roberts, B. (1999). A Better Tap for Importing Beer. Internet World, December 1.

Smith, M. & Wintermyer, P. (2000). Distribution Supply Chain Management. Connector

Specifier, May 24. Disponible en http://www.csmag.com.

Stalk, G. (1988, July/August). Time—The Next Source of Competitive Advantage.

Harvard Business Review, 41-51.

Venkatraman, N. (1994, Winter). IT-Enabled Business Transformation: From

Automation to Business Scope Redefinition. Sloan Management Review, 73-87.

Weston, R. (1997). Heineken Taps Online Ordering. Computerworld, 31(9), 69-73.

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

ANEXO 1:
CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA CERVEZA

Fabricantes Distribuidores Distrubuidores

Proveedores Clientes
(Heineken N.V.) (Heineken USA) individuales

ANEXO 2:
ANTIGUO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

Cerveza Cerveza Cerveza

Heineken USA Heineken Oficinas de

Heineken NV. Distribuidores
Oficinas Centrales Ventas Distritales

Orden Orden Orden

10 a 12 semanas

ANEXO 3:
NUEVO PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

Cerveza Cerveza

Sitio Web
Heineken N.V. Distribuidores
Heineken USA

Orden en
Orden colaboración

4 a 6 semanas
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ANEXO 4:
BENEFICIOS DE HOPS

Beneficios para el proveedor • Reducción de tiempo de espera

(Heineken USA) • Reducción de inventarios
• Incremento de ventas
• Reducción de errores en seguimiento de órdenes
• Mejora de las relaciones comerciales
• Aprendizaje organizacional

Beneficios para el cliente • Reducción de costo de abastecimiento

(Distribuidores) • Reducción de inventarios
• Reducción de tiempo de planeamiento de órdenes
• Mejor seguimiento de órdenes

ANEXO 5:
UTILIDAD NETA DE HEINEKEN - 1997-2000*

Utilidad neta
En millones de

1997 1998 1999 2000

Año

*
Fuente: www.heineken.com

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 Heineken USA: Reingeniería de la Distribución con HOPS

ANEXO 6:
GASTO PER CAPITA EN CERVEZA - 1995-2000*

Gasto per cápita en cerveza

US$ per cápita

Norte América

Año

*
Fuente: www.euromonitor.com

ANEXO 7:
CONSUMO PER CAPITA DE CERVEZA*

Norte América
Libros per cápita

Norte América

Año

*
Fuente: www.euromonitor.com

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