Final Conclusiones

"Año de La Lucha Contra La Corrupción e Impunidad"
UNT
Universidad Nacional de Trujillo
FCULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CONTABILIDAD Y FINANZAS
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
TEMA: TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD

GERENCIAL
PROFESOR: Dr. BOCANEGRA OSORIO SANTIAGO NESTOR
CICLO: X CICLO
INTEGRANTES:
 Angulo Vargas,Sele
 Arenas Uriol, Maynar
 Avalos Aredo , Yesica
 Cruz Quiroz , Julissa
 Cruz Quiroz,Leslie
 Huatay Castro,Corina
 Jara Rondon,Jocsan
 Vasquez Gutierrez ,Jahm
2019
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
INTRODUCCIÓN
Al tocar el tema de Toma de Decisiones, debemos de tener en cuenta todos y cada

uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se
presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia;
pero estas implican una acción que conlleva a un determinado fin u objetivo
propuesto.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigación
basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilización
como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la
administración
En la toma de decisiones está presente la incertidumbre ya que no hay nada que

garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las
mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que
se toman sin previo análisis, al azar, están más expuestas que aquellas que siguen
el proceso adecuado.
CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 2

LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los
términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos
alternativos de acción.
En la mayor parte de las empresas con accionistas o propietarios ausentes, a la

gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas las decisiones
económicas e importantes referidas a la producción, mercadeo y financieras, las
cuales generarán eventualmente ganancias o pérdidas para la compañía. La
toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solución de
problemas; este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas. La toma
de decisiones gerenciales comienza con una etapa de “detención del problema”
y pasa por todas estas hasta llegar a la etapa final de “evaluación después de la
decisión”.
Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la

planificación, entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es
posible alcanzar los objetivos previamente planteados.

I. DECISIÓN:
La palabra decisión deriva del término decido que significa cortar; referido al
concepto actual, se entiende que se “corta” una alternativa finalmente elegida.
Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias

posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la
limitación de recursos. Las personas encargadas de tomar una decisión son los
decisores que serán los directivos u otros empleados de la empresa en función
del tipo de decisión.
Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de

decisiones. En primer lugar:
 Simón:
Define la figura del decisor racional. En este caso, se identifican y enumeran
las alternativas posibles, se analizan las consecuencias derivadas de cada
una y se valoran y comparan dichas consecuencias. En cuanto al decisor,
debe describir su función de utilidad, es decir, su preferencia por distintas
consecuencias.
La toma de decisiones también puede desembocar en una solución

satisfactoria. Frente al racional “hombre económico” que maximiza su
comportamiento y elige la mejor alternativa, encontramos al “hombre
administrativo”, que se conforma con una solución satisfactoria. Esto
encuentra su causa en la cantidad de información disponible, que no siempre

es toda con la que se debería contar para tomar una La información es el

principio y el fin del ciclo Información-Decisión-Acción.
Con información podemos tomar una decisión, que impulsa a la

implementación de una acción. Esta acción genera nueva información con la
que se retroalimenta el proceso y se vuelve a iniciar la necesidad de tomar
nuevas decisiones.
El ciclo Información-Decisión-Acción. De este modo, la toma de decisiones

es el proceso que facilita la conversión de la información en acción.
1. Según El DRAE (Diccionario de la Real Academia Española):

Ponerse a ejecutar la acción o la labor para la cual sirve un determinado
instrumento. Tomar la pluma, ponerse a escribir. Tomar la aguja, ponerse
a coser; intr. Resolverse o determinarse a efectuar una acción. Tomó y
escapó; ejecutar algo.
2. Samuel C. Certo
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con
el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.
3. Freeman Gilbert
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos
y la del caos.

II. INGREDIENTES DE LA DECISIÓN
La calidad del ingrediente es determinante para la eficacia de la decisión;

según Moody, hay cinco ingredientes básicos de la decisión:
 Información disponible: tanto a favor como en contra del problema.

Cuando no se dispone de información, se utilizan los datos
disponibles.
 Conocimiento: tanto de las circunstancias que rodean el problema o
de situaciones similares.
 Experiencia: los resultados anteriores buenos o malos aportan a la
solución de los próximos problemas. Si no existe experiencia, se
recurre a los experimentos; esto no significa que los problemas se
resuelvan con experimentos.
 Análisis: los métodos para analizar problemas complementan, pero
no remplazan lo restantes cuatro ingredientes de la decisión.
 Juicio: el juicio es necesario para combinar la información, el
conocimiento, la experiencia y el análisis.
III. LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES
Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar

objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para
obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo
es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra
la decisión.
IV. LA ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES
Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones éticas:

1. El Utilitarismo:
Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las
decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta
posición tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es
consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las
grandes ganancias.
2. Los Derechos:
El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los
derechos básicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad
de la palabra un proceso legal.
3. La Justicia:
Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los
beneficios y los costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un
enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero
puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de
aquellos con representación minoritaria en la organización. El uso de los
derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es
consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente
de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.
V. EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL
En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega

un papel decisivo. Aunque no realiza ni implementa la decisión final, que es
prerrogativa de la gerencia, el contador gerencial es responsable de suministrar
la información necesaria en cada una de las etapas del proceso para la solución
de problemas.

A. Etapa 1:
El contador gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento un
sistema de información y control que sea capaz de detectar e identificar
los problemas. Como pueden ser informes de análisis de variaciones por
unidad estándar, de estudio de variaciones de utilidad bruta.
Un sistema ideal de información y control supervisará en forma minuciosa

el ambiente, tanto interno como externo, de la empresa y alertará al
contador gerencial ante la existencia de un problema lo más pronto
posible.
B. Etapa 2:
El contador gerencial que se ha familiarizado con las características del
problema, debe determinar si adopta el modelo existente en la empresa o
uno nuevo como: De hacer – comprar o uno de orden especial, es
apropiado. De no ser así, él debe desarrollar y probar un nuevo modelo.
C. Etapa 3:
El contador gerencial debe buscar y luego hacer una lista de todas las
alternativas viables. Cada una será finalmente “integrada” al modelo
escogido y sometido a prueba para ver su factibilidad. Por tanto, la
ausencia de una sola opción podría llevar fácilmente a una toma de
decisiones inferior a lo ideal.
D. Etapa 4:
El contador gerencial enfrenta probablemente su tarea más importante.
La calidad de la información obtenida del proceso de toma de decisiones
está en función de la calidad de la información entregada (es decir, datos
relevantes) dentro del modelo. La inclusión de un concepto irrelevante o
la omisión de uno relevante pueden llevar a una decisión errónea y
también costosa.

E. Etapa 5:
El contador gerencial prepara un informe donde la información de las
cuatro etapas anteriores se reúne y se resume para la gerencia. En este
reporte se intenta facilitar la selección de la gerencia y la implementación
de una solución óptima.
F. Etapa 6:
El contador gerencial debe proveer un proceso de evaluación posterior a
la decisión. Primero, antes de poner en práctica la decisión, debe
desarrollarse un conjunto de estándares para poder comparar el
desempeño real.
VI. QUIÉNES TOMAN DECISIONES
El contador es quien proporciona los datos e información detallada y alternativas

para la toma de decisiones. Los que deciden pueden ser:
DIRECTOR
EL GERENTE
ADMINISTRADOR
Desempeñan las siguientes actividades:
a. Solucionar problemas:
Hacer análisis comparativo para la toma de decisiones. En esta función el
administrador se pregunta: de las diversas opciones disponibles ¿cuál es
la mejor?

b. Registrar resultados:
Acumular información y presentar resultados confiables a todos los
niveles de la administración. En esta actividad, se pregunta: ¿Cómo lo
estoy haciendo?
VII. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS
a. Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para
elegir.
Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad

objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos
de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
b. Ilusión de control:
Es creer que uno puede influir en las situaciones, aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan, pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun
cuando la mayoría no pueda hacerlo.
c. Los efectos de perspectiva:

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por
ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos
de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo
d. Presiones de tiempo:
En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para
la acción rápida y el mantenimiento del paso.

Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden

volverse irrelevantes e incluso desastrosas, si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo.
VIII. PROBLEMAS DE LAS DECISIONES
a) Información errónea:
Se presenta cuando existe una pregunta equivocada y una respuesta
correcta. Por ejemplo, cuando se contrata una persona de alta calificación
para desempeñar un papel ejecutivo en el proyecto.
El ejecutivo puede ser un completo fracaso, por cuanto se requería un

ejecutivo sin los pergaminos profesionales, pero con conocimientos en
gerencia para sacar adelante el proyecto.
b) Selección de la muestra:
Al seleccionar la muestra, se evidencia la dificultad de elegir la muestra
adecuada y representativa de la población. Se presenta con frecuencia en
mercadeo, cuando la respuesta al cliente no coincide con lo que él quería.
c) Sesgo
Este representa el grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Se
presenta cuando existen intereses personales por favorecer alguna
posición.
d) Interpretación
Existe el peligro de utilizar una información y llegar a una distorsión de su
significado. Por ejemplo, creer que la media, la mediana y la moda
significan lo mismo, cuando en realidad son diferentes.

e) Conclusión apresurada
Se presenta cuando una persona es partidaria de una solución y los
resultados iniciales le dan la razón.
IX. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Según marlín lazo en su libro de contabilidad gerencial; En todo el mundo las

corporaciones aplican un proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, Porsche recopila
información de costos para decidir si debe producir un componente o comprarlo a un
proveedor. El proceso de decisión no siempre puede ser tan sencillo, pero como dijo
Napoleón Bonaparte: “Nada es más difícil y, por lo tanto, nada es más valioso, que tener
la capacidad de tomar decisiones”. En actividades de planeación, organización,
dirección y control entran los fundamentos de la toma de decisiones. Para que un
proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo, es preciso que existan
ciertas precondiciones. Estas se cumplen cuando es posible responder “si” a las
siguientes presuntas:
 ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

 ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la
diferencia?
 ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar
la diferencia?
 ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la
diferencia?
Ana Isabel solano en su aporte toma de decisiones gerenciales nos indica que Existen
cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se analizan para evaluar la
importancia de una decisión:
1. Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor cuantitativo relacionado

por lo general con dinero y personas, y el factor tiempo. En la mayoría de los
casos, una decisión implica fuertes sumas de dinero, el esfuerzo de muchas
personas y, además, puede tener un impacto a largo plazo sobre la organización.

2. Flexibidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras

que otros tienen un carácter definitivo. En la medida en que una decisión
implique seguir un curso de acción irreversible, la decisión es particularmente
importante.
3. Certeza de los objetivos y las políticas. Algunas empresas pueden tener una
política clara que indique cómo actual frente a ciertas situaciones; en ese caso,
las decisiones serán fáciles de tomar.
4. Por el contrario, si una organización es muy cambiante o, por su naturaleza, las

acciones a seguir dependen de factores conocidos solo por el personal de alto
nivel, la decisión adquiere una gran importancia.
5. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse más fácilmente si

los costos asociados con esa decisión pueden definirse en forma precisa.
6. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas, la

decisión es grande y debe tomarse cuidadosamente.
Como podemos ver la importancia de la toma de decisiones está en la información que

se requiere da importancia que se le da a dicha información. Hoy en día se requiere
información del actualizada e inmediata para tomar buenas decisiones.
X. TIPOS DE DECISIONES
No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas

consecuencias. Obviamente, no es lo mismo localizar una nueva planta de
producción, contratar a un nuevo empleado o clasificar los artículos en un
inventario.
Se pueden tomar tres clasificaciones de las decisiones que se en la empresa

siguiendo a Claver et al. (2000) y Menguzzato y Renau (1995).

1. SEGÚN EL NIVEL JERÁRQUICO DE LA TOMA DE DECISIÓN

En primer lugar, la clasificación por nivel distingue tres tipos de decisiones
que dependen de la posición jerárquica del decisor. Estas decisiones son:
estratégicas o de planificación, tácticas o de pilotaje y operacionales o de
regulación.
1) Decisiones estratégicas o de Planificación.
Características:
 Los decisores son los altos directivos.

 Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a
largo plazo.
 La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser
fatal.
Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.
2) Decisiones Tácticas o de Pilotaje.
Características:
 Los decisores son los directivos intermedios.

 Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas.
 Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados.
Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc.
3) Decisiones Operacionales o de Regulación.
Características:
 Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y

gerentes.
 Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día.

Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de

trabajos, etc.
4) SEGÚN EL MÉTODO UTILIZADO PARA LA TOMA DE

DECISIONES.
La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento

utilizado para elegir la alternativa final (Simón, 1977).
5) DECISIONES PROGRAMADAS.
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o

procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma
de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes
dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o
excluyen alternativas.
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar
como una decisión programada. nike sostiene como una decisión
programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios
sobre todo en televisión, la postulación de esta decisión está
fundamentada en el hecho de que previamente está definido este
punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la
compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto, los
directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto
esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compañía.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para
decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de
decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis de
decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que usamos
para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndole
al directivo dedicarse a otras actividades más complejas e importantes.

En un caso más específico, el representante de servicio al cliente

cuenta con más tiempo para resolver asuntos más espinosos; en vez
de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos
constantes de los clientes en forma individual, aplica una política que
sugiere un plazo máximo de 14 días para los cambios de cualquier tipo
de producto que la compañía para la cual trabaja elabora o
comercializa.
Características:
 Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones

no tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan.
 Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y
rutinarios.
 Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y
sus relaciones.
 Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres,
procedimientos estandarizados, heurísticos y/o simulación.
Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un

protocolo de compensación, la realización de tareas rutinarias recogidas
en el manual de procedimientos, etc.
6) DECISIONES NO PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada.
Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización,

que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las
relaciones con la comunidad, normalmente requerirán decisiones de tipo
no programadas.

Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la

producción, diseño y comercialización de zapatos tenis para baloncesto,
más moderno y avanzado Nike navegan en aguas desconocidas en el
caso de la creación de la secuela de los zapatos tenis air Jordán.
A continuación, se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos

de decisiones y las técnicas aplicables a estos. Posteriormente, se hallará
un esquema de las características de las decisiones, esto con el fin de
establecer claramente sus diferencias.
Características:
 Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes.

 No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos
inesperados.
 Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal
del decisor.
Ejemplos: una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la

empresa y se debe decidir su reparación o su localización en otro lugar,
una empresa quiere dar el salto al mercado internacional, etc.

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE

TIPOS DE DECISIÓN DECISIONES MODERNAS
TRADICIONALES
P Decisiones Habito Investigación de
R repetitivas de rutina Rutina operaciones
O (procedimientos de Análisis matemático
G acción estandarizados) Modelos de
R simulación en
A computador
M Decisiones a través Estructura organizacional, Procesamiento
A de procesos políticas, directrices, electrónico de datos
B específicos metas, programas, normas
L establecidos por la y reglas
E organización
S
N Decisiones de Juicio, intuición y creatividad. Técnicas heurísticas de

O momento, mal Reglas empíricas solución de problemas
estructuradas y de aplicada a:
P nuevas políticas
R Decisiones tratadas de Selección y entrenamiento de Entrenamiento de
O acuerdo con los ejecutivos, políticas, directrices, personas para la toma
G procesos generales de normas y reglamentos de decisiones
R solución de problemas Establecimiento de
A programas heurísticos
M para computador
A
B
L
E
S

Decisiones Decisiones
programables no programables
- Datos adecuados - Datos inadecuados
- Datos repetitivos - Datos únicos
- Condiciones estáticas - Condiciones dinámicas
- Certeza - Incertidumbre
- Previsibilidad - Imprevisibilidad
- Rutina - Innovación
CLASIFICACIÓN SINTÉTICA
Finalmente, se propone una clasificación sintética basada en las dos anteriores,

es decir, en función del nivel jerárquico donde se tome la decisión y del método
utilizado, distinguiendo entre decisiones estructuradas, semiestructuradas y no
estructuradas (Keen y Scoot Morton, 1978).
1. DECISIONES ESTRUCTURADAS (DECISIONES PROGRAMADAS)
Características:
 Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son

estructuradas.
 Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las fases.
2. DECISIONES SEMIESTRUCTURADAS
Características:
 Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso en la de

diseño y selección.
 Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella, una
vez identificado el problema, es posible el uso de modelos matemáticos,
de algoritmos o de reglas de decisión.

3. DECISIONES NO ESTRUCTURADAS (NO PROGRAMADAS)
Características
 No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún tipo.

 Ninguna de las fases es estructurada.
4. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES
Toda decisión viene motivada en origen por la existencia de un problema que se

ha detectado y que se pretende solucionar. Decidir consiste en la elección de
una posible solución entre varios recursos de acción alternativos. Por tanto, no
se puede hablar de toma de decisiones ante una situación problemática para lo
que no existe más que una alternativa. Cuando existe una solución posible del
problema, no hay capacidad de elección y por tanto, no hay decisión. Aun en el
caso de contar con varias alternativas posibles, para poder hablar de decisión es
necesario que el decisor esté capacitado y dispuesto a dedicar cierto tiempo y
recursos a analizar el problema y sus posibles soluciones.
La toma de decisiones está basada en los siguientes elementos básicos:
A) EXTERNOS:
Situación problemática o de conflicto: Son los eventos que ocurren en

el entorno o al interior de la organización que entrañan su solución porque
afectan o afectaran sobre la organización por tanto requieren ser
abordadas y solucionadas.
Información: Mientras la información sea abundante, confiables, valida y

relevante se reduce la incertidumbre y el riesgo, el nivel de información
crea dos hechos o condiciones, cuando es abundante e importante crea
una situación de certeza, cuando es escasa e irrelevante crea una
situación de incertidumbre. El grado de incertidumbre condiciona mayor o
menor riesgo.

Riesgo: Es todo evento, hecho o circunstancia que constituye una

amenaza potencial para la organización, que de ocurrir generara
consecuencias perjudiciales para la misma.
B) INTERNOS:
Conocimientos:
Para tomar la decisión, se debe tener conocimiento de la circunstancia del
entorno del problema, así puede utilizarse para seleccionar un curso de
acción. Si se carece de conocimiento, es importante y necesario buscar
asesoría de quienes están informados.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo problema similar. Si ha
encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla
cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto,
los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente
un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos
otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de
la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es
la única opción disponible.

Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
Intuición: Es una cualidad cognitiva que no es racional es decir no se

manifiesta como resultado del razonamiento, juicio o análisis. Es algo
interno como un presentimiento, una lucidez en el inconsciente que indica
lo que se debe hacer.
Drucker (1967) “una decisión es un juicio y, como tal, raras veces es una elección
entre correcto y errado. En el mejor de los casos, es una elección entre casi
correcto y casis errado”.
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD

GERENCIAL

1. DEFINIR EL PROBLEMA. –
 Explorar completamente el problema, aclararlo y definirlo.
En primer lugar, se realiza un análisis completo interno y externo para
buscar el origen fundamental de este problema. Debemos tener en cuenta
que este análisis depende de la forma en que el decisor percibe el
problema, es decir, selecciona, recibe, organiza e interpreta la
información; es necesario recopilar todos los datos disponibles acerca del
problema para optimizar la utilidad de la información. En esta etapa
pueden suceder una serie de errores bastante comunes.
 Por ejemplo, podemos obtener una respuesta adecuada para un

problema equivocado. En este caso, debemos volver a analizar el
problema, que seguirá sin solución. También es posible tomar una
decisión inoportuna o una decisión que no conduce a la realización de
una acción. Estos errores se producen por una falta de organización que
conlleva la utilización de la intuición y no de métodos más científicos en
el proceso de toma de decisiones. Otra fuente de confusión es realizar
una mala distribución del tiempo, dando más importancia a la búsqueda
de la respuesta apropiada que a la formulación de la pregunta correcta.
Finalmente, el decisor puede considerar que la toma de decisiones es un
problema y no una oportunidad.
 Detectar problemas/oportunidades puede ser muy fácil o muy difícil. En

definitiva, va a depender de lo capaces que seamos de anticipar en el
tiempo su aparición. Tenemos tres posibilidades en este sentido:
 El problema te lo encuentras
 Prevención de problemas
 Descubrir oportunidades

No anticipar los problemas y dejar que estos aparezcan supone ir siempre

a remolque de la situación. Esta pérdida de control origina desorientación,
ésta causa un bajo rendimiento que lleva al estrés y a la pérdida de la
autoestima y de la motivación. En la vida real los problemas se presentan
pocas veces de forma clara y estructurada, sino que “están a nuestro
alrededor”, esperando ser descubiertos. Para poder anticipar problemas
y concederles el valor que se merecen o para poder detectar
oportunidades, es preciso desarrollar una actitud individual y grupal
abierta: Observación, curiosidad y visión.
Delimite y explique cuál es el problema, por qué se genera y cuáles son

las variables susceptibles de ser manipuladas a través de una estrategia
racional. La información es la materia prima y fundamental en la toma de
decisiones ya que, a mayor calidad de información, mejor es la calidad en
la toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en
el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición. Es
primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente,
apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar
las decisiones más acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de
modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en
contradicción con las futuras decisiones.
 Pasos para identificar el problema:
1.1. Identificar la situación problemática ¿Cuál es el problema?

Para estudiar el problema será imprescindible interrogarse sobre la forma
en que éste se manifiesta, como se detecta, cómo se cuantifica o se
registra. Esta es una etapa en que se recoge información, se buscan datos
y se organizan; encuestas, porcentajes, tasas, histogramas, son
herramientas- entre otras- al servicio de este momento.

Una técnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situación problemática

consiste en describirla a través de un breve informe que debe ser preciso y claro.
1.2. Valoración del problema y definición de la meta deseada
Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cuál es el

problema, el equipo gestor entra en el segundo paso, que consiste en
establecer una valoración del mismo.
Definir la situación deseada o meta proporciona un enfoque y dirección a

todas las estrategias y acciones de intervención. Este horizonte de
intervención puede explicitarse de diferentes maneras: un párrafo
descriptivo, un objetivo general o una meta mensurable. Realice una
descripción de la situación en la que desea que quede la organización
después de la intervención.
 Técnicas para la delimitación del problema:

A. Cuadro para la delimitación del problema
B. Los ojos del cliente
C. El análisis DAFO
D. La reunión de discusión
A. Cuadro para la delimitación del problema

Es importante plantearse numerosos interrogantes sobre el problema y
sobre la ausencia de problema en otros contextos. Ejemplos de
cuestiones que nos podemos plantear sobre la situación-problema están
reflejadas en el siguiente cuadro:

B. Los ojos del cliente
Hoy en día todo trabajador tiene un cliente interno o externo a la

organización, que juzga y valora el resultado de su trabajo y la calidad del
servicio dado. Esta técnica de imaginación consiste en ponerse en el
lugar de nuestro cliente y mirar por sus ojos para encontrar puntos débiles
y aspectos en los que mejorar. La secuencia es la siguiente: Imaginemos
que somos nuestro cliente y pensemos en las motivaciones que tiene y
las presiones a las que está sometido. Nuestro cliente nos compara con
otros por lo que tendremos que observarlos para ver qué ofrecen.
Tendremos que observar nuestro resultado y nuestro servicio a través de
los ojos de nuestro cliente y hacerte la pregunta: si fueras el cliente ¿qué
valorarías más?

C. El análisis DAFO
Diseñada en un primer lugar para aspectos de estrategia comercial, ha
tenido una importante difusión por su gran utilidad para todo tipo de áreas
de actividad. Se trata de hacer una valoración en grupo, acerca de
actividades, áreas, asuntos, personas, etc. Sobre su presente y sobre su
futuro, tanto en lo positivo como en lo negativo.
D. La reunión de discusión
Es uno de los métodos más fructíferos de descubrir oportunidades, compartir

ideas e iniciar proyectos. Requiere de un buen nivel de confianza entre los
asistentes y una preparación semiestructurada.
2. IDENTIFICAR LAS ALTERNATIVAS. –

No debe limitarse la determinación de alternativas, mientras más se
hallen, más posibilidades de encontrar la adecuada, expresamos esto ya
que en no pocas ocasiones cuando se encuentran una o dos alternativas
(a veces hasta una) la tendencia es a detener la búsqueda de las mismas,
decimos esto ya que como veremos posteriormente encontramos incluso
alternativas que pudieran dar solución a lo que necesitamos, pero por
determinadas razones no es factible su aplicación.
Se analizan posibles alternativas y sus consecuencias. Una vez

identificadas las alternativas, el tomador de decisiones evalúa de manera
crítica cada una; considerando cuidadosamente las ventajas.

Una decisión consiste en elegir, de entre una serie de posibilidades, la

mejor de ellas. Recuerda que ninguna decisión servirá de mucho si no la
pones en práctica. ¿Qué hacemos con toda esa colección de ideas que
han aparecido en una sesión de creatividad? ¿Cuál de ellas elegimos?
El proceso de elección empieza sintetizando en un cuadro las distintas

estrategias alternativas de solución que se han ido proponiendo y
elaborando a lo largo de los pasos de la etapa anterior.
Hay dos pasos a realizar: valoración de alternativas y toma de decisiones.

Para valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de
criterios:
• Beneficios objetivos estimados ¿qué ganamos?
• Probabilidad de éxito estimada ¿qué probabilidad tenemos de
lograrlo?
• ¿Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia
interna o externa)
• Medios necesarios (personas, materiales, etc.)
• Tiempo estimado de puesta en marcha.
• Costes asociados ¿qué riesgos vamos a correr?
En cualquier caso, ante un problema importante, si terminamos la

valoración de alternativas sin encontrar alguna que sea realmente
satisfactoria, no podemos abandonar el problema por ello. Cuanto más
importantes son los problemas, más difícil resulta encontrar soluciones
viables y eficaces.
Qué hacer si después de la valoración de alternativas no encontramos
soluciones adecuadas:
• Volver a intentar la generación de ideas usando métodos
complementarios.
• Revisar el proceso de análisis del problema.
• Buscar ayuda externa.

3. IDENTIFICAR LOS COSTOS Y BENEFICIOS RELACIONADOS CON

CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS FACTIBLES.
El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito

de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un
proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos
monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e
indirectamente de dicho proyecto. Este método se aplica a obras sociales,
proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de
negocios, etc., prestando atención a la importancia y cuantificación de
sus consecuencias sociales y/o económicas.
Se utiliza el análisis Costo-Beneficio, la medida de la contribución de un

proyecto se establece, en términos de beneficio, que cualquiera puede
acumular en algún momento y el costo en el cual se incurrirá. Un proyecto
se puede justiciar únicamente si los costos son menores a los beneficios,
es decir, si la relación beneficio-costo es mayor a 1.
 Cuando hablamos de proyectos públicos, es crucial que el punto de

vista sea apropiado. De no ser así, la descripción de la alternativa no
representara todos y cada uno de los efectos sobre el proyecto; en pocas
palabras, se debe asumir un punto de vista que incluya todas las
consecuencias importantes del proyecto
 Cuando se están evaluando alternativas en el sector privado, sus

costos y beneficios se basan principalmente en el punto de vista de la
empresa u organización que está haciendo el análisis. Otra consideración
importante para el estudio de cualquier proyecto es desarrollar una base
de referencia para identificar el impacto del proyecto sobre la nación o
cualquier sub.-unidad involucrada,
Y también es importante hacer un estudio

del comportamiento del estado o la sub.-unidad sin el proyecto. Debe
reconocerse que este enfoque no es el mismo que examinar el estado de
cosas antes y después de que el proyecto se haya realizado.

Debido a que el análisis Costo-Beneficio, trata e ayudar el proceso de

cualquier empresa o ende público, no se puede olvidar, que
la promoción del bienestar general debe reflejar los múltiples objetivos de
la sociedad.
Además, es importante que los términos de beneficios que tiene un valor

en el mercado, se representen en valores monetarios.
4. CONSIDERAR FACTORES CUALITATIVOS. -

Si queremos recopilar información utilizando un enfoque cualitativo,
debemos centrarnos en describir un fenómeno de una manera profunda y
comprensiva. Esto generalmente se hace en entrevistas, preguntas
abiertas o grupos focales.
Para llevar a cabo una investigación cualitativa se puede recurrir a realizar
entrevistas tanto bien estructurada, como a base de preguntas abiertas, o
una entrevista conversacional.
Debido a la inversión en este tipo de investigación de mercados y al

número relativamente pequeño de participantes, los hallazgos de la
investigación cualitativa no pueden generalizarse a toda la población. Sin
embargo, los datos obtenidos pueden servir para llevar a cabo estudios
más amplios y una comprensión más profunda de situaciones específicas.
Los resultados deben ser una representación exacta de los fenómenos

que se pretende representar. La validez puede ser corroborada por una
serie de técnicas, incluyendo el uso de la triangulación de pruebas
contradictorias, la validación del entrevistado y la comparación constante.
 Ventajas de la investigación cualitativa
 El uso de preguntas abiertas y entrevistas permite a los

investigadores entender detalles de las actitudes o
comportamientos de las personas,

saber cuáles son sus experiencias y reconocer datos importantes

que podrían no aparecer cuando se encuestan con preguntas
predefinidas. Te recomiendo que leas el siguiente artículo:
Preguntas abiertas: Conoce a detalle lo que opina tu encuestado.
 Permite la identificación de fenómenos nuevos que pueden surgir
al momento de estar llevando a cabo la investigación de mercados.
 Puede proporcionar una comprensión más profunda del objeto de
estudio.
 Proporciona información individual.
 Proporciona información verbal que a veces puede convertirse en
estadísticas.
 Desventajas de la investigación cualitativa

 No se puede generalizar a la población en general.
 Constituye un reto en la aplicación de métodos estadísticos.
 La calidad de la investigación de mercados depende en gran
medida de las habilidades individuales del investigador. ¿Cómo
lograr calidad en investigación online?
 El difícil mantener rigor en el proceso.
 El volumen de datos obtenidos puede hacer que el análisis y la
interpretación consuman mucho tiempo.
 La presencia del investigador durante la recopilación de datos,
puede afectar las respuestas de los sujetos de estudio.
5. SELECCIONAR LA ESTRATEGIA QUE OFREZCA EL BENEFICIO. –

Consiste en la elección de la estrategia que ofrezca beneficio. Para ello,
se evalúan todas las líneas de acción teniendo en cuenta la concordancia
de los objetivos de la empresa y los recursos. Además, la alternativa
elegida debe ser factible y contribuir a la resolución del problema. Hay que
tener en cuenta los posibles problemas futuros y las consecuencias
asociadas a cada una de las alternativas.

Por supuesto, esta elección se realiza en función de la cantidad y calidad

de información disponible a tal efecto.
6. MONITOREAR LA ALTERNATIVA SELECCIONADA. –

Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la decisión es la más
adecuada y si se alcanzan los resultados deseados.
Se realiza un control evaluando las acciones pasadas y si algo no es
correcto, se reinicia el proceso.
La última etapa en la metodología de resolución de problemas está
marcada por el monitoreo de la alternativa seleccionada, del cambio de
comportamiento organizacional y de la mejora. Esto no debe entenderse
como que anteriormente no haya habido momentos y espacios de
evaluación. El desarrollo y liderazgo de la intervención incluyen momentos
específicos y especiales de evaluación.
El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo de una
metodología de la acción que utiliza los problemas como factor de mejora.
La evaluación se vincula estrechamente con mejora y con aprendizaje.
El primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluación que se
quiere según lo que se quiere evaluar, para qué se va a evaluar y quiénes
van a evaluar.
La evaluación es una investigación. En consecuencia, debe
desenvolverse según los cánones científicos para su desarrollo en
materia de validez y confiabilidad de los resultados.
Lo más importante de la evaluación viene una vez que el “informe” está
listo: es la comunicación, el diálogo y la discusión sobre los resultados.

XI. CONCLUSIONES:
 La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede

definirse en los términos más simples como el proceso de selección
entre uno o más cursos alternativos de acción que tienen un fin al
cual queremos llegar.
 El conocimiento, la experiencia, el juicio, la ética suelen ser los

ingredientes esenciales para la buena toma de decisiones.
 El contador gerencial debe diseñar y luego poner en funcionamiento

un sistema de información y control que sea capaz de detectar e
identificar los problemas.
 Información errónea, selección de la muestra, sesgo, interpretación,

conclusión apresurada son algunos de los problemas que hacen
tomar malas decisiones.
 No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las

mismas consecuencias, depende del criterio del quien así lo analiza.
 Una técnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situación

problemática consiste en describirla a través de un breve informe
que debe ser preciso y claro.
 El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del

ámbito de la teoría de la decisión.
 Monitorear la alternativa seleccionada, sirve para comprobar si la

puesta en marcha de la decisión es la más adecuada y si se alcanzan
los resultados deseados.

BIBLIOGRAFÍA:
1. Drucker, P. (2006). Drucker para todos los días. Bogotá: Grupo Editorial
Norma.
2. Jairo Amaya Amaya. Toma de decisiones gerenciales.
3. Mg. Merlín Lazo Palacios. Contabilidad gerencial.
LINKOGRAFÍA:
1. https://www.gestiopolis.com/tecnicas-metodos-toma-decisiones/
2. https://www.ecoeediciones.com/wp-content/uploads/2015/09/Toma-de-
decisiones-gerenciales-2da-Edici%C3%B3n.pdf
3. https://es.slideshare.net/ruizsandra/contabilidad-gerencial-63792208

Final Conclusiones

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Final Conclusiones

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

"Año de La Lucha Contra La Corrupción e Impunidad"

FCULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TEMA: TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD

PROFESOR: Dr. BOCANEGRA OSORIO SANTIAGO NESTOR

Al tocar el tema de Toma de Decisiones, debemos de tener en cuenta todos y cada

En la toma de decisiones está presente la incertidumbre ya que no hay nada que

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 2

En la mayor parte de las empresas con accionistas o propietarios ausentes, a la

Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 3

Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias

Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de

La toma de decisiones también puede desembocar en una solución

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 4

es toda con la que se debería contar para tomar una La información es el

Con información podemos tomar una decisión, que impulsa a la

El ciclo Información-Decisión-Acción. De este modo, la toma de decisiones

1. Según El DRAE (Diccionario de la Real Academia Española):

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 5

II. INGREDIENTES DE LA DECISIÓN

La calidad del ingrediente es determinante para la eficacia de la decisión;

 Información disponible: tanto a favor como en contra del problema.

III. LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES

Quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar

IV. LA ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones éticas:

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 6

V. EL PAPEL DEL CONTADOR GERENCIAL

En el proceso de toma de decisiones gerenciales, el contador gerencial juega

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 7

Un sistema ideal de información y control supervisará en forma minuciosa

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 8

VI. QUIÉNES TOMAN DECISIONES

El contador es quien proporciona los datos e información detallada y alternativas

Desempeñan las siguientes actividades:

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 9

Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad

c. Los efectos de perspectiva:

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 10

Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden

VIII. PROBLEMAS DE LAS DECISIONES

El ejecutivo puede ser un completo fracaso, por cuanto se requería un

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 11

IX. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Según marlín lazo en su libro de contabilidad gerencial; En todo el mundo las

 ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

1. Tamaño del compromiso. Aquí está presente el factor cuantitativo relacionado

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 12

2. Flexibidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras

4. Por el contrario, si una organización es muy cambiante o, por su naturaleza, las

5. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse más fácilmente si

6. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas, la

Como podemos ver la importancia de la toma de decisiones está en la información que

No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas

Se pueden tomar tres clasificaciones de las decisiones que se en la empresa

CONTABILIDAD GERENCIAL 2019 13

1. SEGÚN EL NIVEL JERÁRQUICO DE LA TOMA DE DECISIÓN

1) Decisiones estratégicas o de Planificación.

 Los decisores son los altos directivos.

Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.

2) Decisiones Tácticas o de Pilotaje.

 Los decisores son los directivos intermedios.

Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc.

3) Decisiones Operacionales o de Regulación.