Tesis - Diseño BSC en LAMINADOS JAB S.A.S PDF

DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD (BSC) PARA LA EMPRESA
LAMINADOS JAB S.A.S.
JORGE IVÁN GRAJALES GARCIA

LINA MARÍA MALDONADO HUERFANO
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2015
DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD (BSC) PARA LA EMPRESA
JORGE IVÁN GRAJALES GARCIA

CÓDIGO 2901886
LINA MARÍA MALDONADO HUERFANO

CÓDIGO 2901819
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
TUTOR: RENE APONTE
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2015
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 6
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN ............................................................................ 7
1.1. Identificación del problema: ............................................................................. 7
1.2. Descripción: ....................................................................................................... 7
1.3. Planteamiento: ................................................................................................... 7
2. OBJETIVOS ............................................................................................................... 8
2.1. Objetivo general ................................................................................................ 8
2.2. Objetivos Específicos ....................................................................................... 8
3. ANTECEDENTES ...................................................................................................... 9
3.1. Externos ............................................................................................................. 9
4. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 10
5. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................... 11
5.1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 11
5.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 16
5.3. MARCO LEGAL ................................................................................................ 21
DEFINICIONES ........................................................................................................ 22
MATERIAL Y FABRICACIÓN ................................................................................... 22
5.4. MARCO HISTÓRICO ....................................................................................... 23
5.4.1. Reseña de la empresa................................................................................ 23
5.5 TEORÍA INDICADORES ........................................................................................ 24
5.5.1 Perspectiva Financiera: ................................................................................... 24
5.5.2 Indicadores Perspectiva Clientes .................................................................... 26
6. EVALUACIÓN PRELIMINAR DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
LAMINADOS JAB S.A.S. ................................................................................................ 28
6.1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................ 28
6.1.1. Misión ......................................................................................................... 28
6.1.2. Visión ......................................................................................................... 28
6.1.3. Políticas de calidad ..................................................................................... 28
6.1.4. Organigrama .............................................................................................. 28
6.2. MANUAL DE FUNCIONES ............................................................................... 29
3
6.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS .......................................................................... 43
6.3. UBICACIÓN DE LA FÁBRICA .......................................................................... 45
6.3.1. Micro localización (GOOGLE MAPS) .......................................................... 45
6.3.2. Macro localización ...................................................................................... 46
6.3.3. Transporte .................................................................................................. 46
6.4. Problema .......................................................................................................... 46
6.4.1. Análisis Problema diagnostico .................................................................... 47
6.4.2. Justificación problemática: .......................................................................... 49
6.5. RECOPILACIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS............................................ 50
6.4.1 DETERMINACIÓN DE REQUISITOS DE PRODUCCIÓN ............................... 50
6.6. DETERMINACIÓN DE DATOS TÉCNICOS DE INGENIERÍA .......................... 54
6.7. DETERMINACIÓN DE DATOS DE FABRICACIÓN Y COSTOS ...................... 58
6.8. DESCRIPCIÓN Y CROQUIZADO DE ESTACIONES DE TRABAJO ............... 58
6.8.1. Diagrama de Zonas. ................................................................................... 59
6.8.2. Diagrama de máquinas por cada zona. ...................................................... 60
6.8.3. DIAGRAMAS DE LOS PROCESOS .............................................................. 61
6.8.4. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO ........................................ 61
6.8.5. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ...................................................... 63
6.8.6. DIAGRAMA DE ENSAMBLE ...................................................................... 64
6.8.7. DIAGRAMA DE RECORRIDO .................................................................... 66
6.8.8. DIAGRAMA HOMBRE MÁQUINA .............................................................. 68
6.8.9. Diagrama De Procedencia .......................................................................... 72
6.9. INVENTARIO TECNOLÓGICO ......................................................................... 73
6.9.1. INVENTARIO DE TECNOLOGÍA BLANDA ................................................ 73
6.9.2. INVENTARIO TECNOLOGIA DURA .......................................................... 77
6.9.3. DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS DE MAQUINARIA ................................. 80
6.10. DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO .............................................................. 85
6.10.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................... 85
7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCE SCORECARD .................................................. 97
7.1. Fase 1: Identificar la Unidad de Negocios: .................................................... 97
7.1.1. Mapa estratégico .......................................................................................... 99
7.2. FASE 2: DEFINIR OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS: ........... 100
4
7.2.1. Perspectiva Financiera: ............................................................................ 100
7.2.2. Perspectiva del cliente: ............................................................................. 100
7.2.3. Perspectiva de Procesos Internos: ........................................................... 104
7.2.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: ............................................. 107
8. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES .............................................................. 108
8.1. TABLA DE INDICADORES ESTRATÉGICOS ................................................ 109
8.2 DISEÑO DE INDICADORES PARA LA EMPRESA LAMINADOS JAB S.A.S .... 111
8.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA ....................................................................... 111
8.2.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE ...................................................................... 114
8.2.3 PERSPECTIVA INTERNA ............................................................................. 118
8.2.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ................................. 128
9. RESULTADOS FINALES ....................................................................................... 132
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 134
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 135
5
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de todos los sectores día a día buscan estrategias para
sobresalir ante la competencia y así poder obtener mejores y más beneficios,
debido a esto las empresas dedican gran cantidad de recursos en investigación
para mejorar sus procesos administrativos para mantener sus ventajas
competitivas, teniendo en cuenta esto cada organización necesita tener un plan de
direccionamiento que permita a la empresa seguir un desarrollo continuo de la
organización.
Entre los diversos tipos de direccionamiento administrativos se encuentra el
Balanced ScoreCard (BSC), que tiene como objetivo ser una herramienta de
medición de la gestión, convirtiéndose este en un modelo de auge en nuestro país.
Actualmente, las empresas tienen a disposición esta herramienta que permite
medir la manera en que las empresas crean valor agregado a sus clientes, este
modelo también permitirá medir la manera de potencializar las capacidades
internas de la empresa, las cuales son importante para el desarrollo de la
organización.
Dentro de las ventajas competitivas que busca la empresa tener se encuentran la
aplicación del modelo BSC y sus 4 perspectivas (Financiera, Clientes, Interna de
la empresa, Aprendizaje y crecimiento); al evaluar estas 4 perspectivas se
establecen causas y efectos que permiten plantear objetivos y metas a cierto
tiempo para un mejoramiento continuo de las organizaciones. Acorde a esto y los
conceptos obtenidos, se realizará una propuesta en el diseño y desarrollo del
balanced ScoreCard (BSC) para la empresa laminados JAB S.A.S.
6
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN
1.1. Identificación del problema:

La empresa LAMINADOS JAB SAS. Es una empresa del sector industrial
metalmecánico, que realiza procesos de laminado a materiales de tipo reciclado
para obtener productos de la construcción como perfilarías dentro de ellas; varilla
de construcción de dimensiones de 12 mm, 9 mm ½ pulgada, cuadrados de 12 y 9
mm, ángulos y flejes.
La empresa se encuentra en un proceso de cambio, encaminado a implantar una
política de mejoramiento continuo de la calidad, para las diferentes actividades de
la empresa, por tal la motivo pretende implantar un modelo de Balanced
ScordCard con sus cuatro perspectivas, para así evaluar causas y efectos de
inconformidades y con ello tomar iniciativas con el fin de lograr las metas, las
cuales son base para la mejora de la actuación de la organización en un futuro.
1.2. Descripción:
La empresa cuenta con 10 años aproximadamente en el mercado que gracias a
su gran trayectoria se ha posicionado como la principal productora de varilla de
diferente calibre para el gremio ferretero en la zona de Cundinamarca y otras
zonas de país, destacándose por su profesionalismo y calidad en sus productos.
Actualmente la empresa se encuentra en un proceso encaminado hacia una
política de mejoramiento continuo de calidad, para las diferentes actividades de la
organización, la empresa desea enfocar sus actividades hacia un modelo de
Balanced ScordCard. Esto con el fin tomar iniciativas para lograr la actuación de la
empresa en un futuro
El objetivo principal de este proyecto es presentar una propuesta donde se diseñe
un modelo de indicadores para el control en gestión de cada área de la empresa
en mención.
1.3. Planteamiento:
Dentro del trabajo de investigación se quiere plantear un sistema de indicadores
con el cual la empresa lleve un control que ayude con los procesos de calidad y
financieros, que permita fijar estándares para emplear las acciones correctivas
correspondientes en las actividades que lo ameriten y con esto lograr una política
de calidad y de mejoramiento continuo. De estos aspectos surge la pregunta de la
cual se basa la investigación ¿Es posible diseñar una herramienta de indicadores
de gestión en la empresa laminados JAB S.A.S.?
7
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Diseñar el Balanced Scorecard (BSC), con el fin de medir en la empresa

Laminados JAB S.A.S. las actividades con respecto a las estrategias previstas
por la compañía, para proporcionar a la gerencia y directivos un desarrollo
global del desempeño del negocio.
2.2. Objetivos Específicos
Dentro de la propuesta se encuentras los siguientes objetivos específicos:
 Diagnosticar la situación actual de la empresa Laminados JAB S.A.S. en

cuanto al proceso de control que se lleva.
 Plantear las perspectivas que tiene la empresa con las diferentes

actividades que fueron identificados en la descripción de cada proceso que
se maneja en la empresa.
 Generar el mapa estratégico para definir las interacciones de las diferentes

áreas de la empresa.
 Diseñar, formular y definir el Balanced Scorecard (BSC) su funcionalidad e

impacto, con su respectiva aplicación e interpretación de sus resultados.
8
3. ANTECEDENTES
3.1. Externos
1. Dentro de los antecedentes tomamos de referencia la tesis realizada por

Ing. Juan David Hernández Bustamante con el nombre de “Diseño de un
sistema de indicadores de gestión para el área de ingeniería, de una
empresa de servicios IPC” de la universidad Católica Andrés Bello,
Caracas- Venezuela; encontrada en la web y sirve como una guía base
para el desarrollo de este proyecto.(1)
Se tomaron referencias de los siguientes capítulos:
Capítulo 2: Marco teórico y conceptual:
De este capítulo se tomó los conceptos bases para el desarrollo de nuestro
proyecto, identificando cuatro conceptos primordiales como lo son: control de
gestión, indicadores de gestión, sistemas de medición de gestión y
planificación estratégica.
Este capítulo es base para definir y delimitar los diferentes procesos a los
cuales se les aplicará los indicadores de gestión. De igual forma nos dan una
idea más amplia de estos mismos.
2. De igual forma fue de gran ayuda para la construcción del Balance

ScoreCard la tesis realizada por: Daniella Principe Fuenmayor y Carlos
Julio Rojas Porras con nombre del proyecto como “Modelo conceptual de
medición de estrategia de valor agregado basado en la técnica del Balance
ScoreCard”, este proyecto es realizado en la Universidad Católica Andrés
Bello, en la facultad de Ciencias Económica.(2)
El proyecto tomado como referencia tuvo influencia principalmente en los
conceptos tomados del capítulo VI con el nombre de Análisis e
Interpretación.
Teniendo en cuenta la información encontrada en este capítulo se relacionó
con la empresa Laminados JAB S.A.S como guía para los pasos en la
identificación de nuevos objetivos para la construcción futura del Balance
ScoreCard.
(1) PRINCIPE Danielle, ROJAS Carlos. MODELO CONCEPTUAL DE MEDICION

DE ESTRATEGIAS DE VALOR AGREGADO BASADO EN LA TECNICA DEL
BALANCED SCORECARD. Universidad Católica Andrés Bello Caracas, Venezuela
1998
(2) BUSTAMANTE, David. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN PARA EL ÁREA DE INGENIERÍA, DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS
IPC. Universidad Católica Andrés Bello Caracas, Venezuela. 2006
9
4. JUSTIFICACIÓN
La importancia de hoy en día que tienen los indicadores de gestión dentro de las
organizaciones está dada por identificar a tiempo problemas y oportunidades,
entender los procesos y hacer un seguimiento y control definiendo
responsabilidades y acciones preventivas que ayuden con el mejoramiento
continuo de las empresas.
Es de vital importancia tener un flujo de información en tiempo real de la
organización y las áreas que estas la componen, para tener un control que permita
evaluar de manera eficaz, aspectos administrativos, financieros y de gestión que
se llevan a cabo en la organización.
El Balance ScoreCard es conocido como un método que permite medir las
actividades de una compañía teniendo en cuenta la visión, los objetivos claros de
la empresa y sus estrategias. Este es un método muy reconocido e importante
para la alta gerencia en las compañías ya que proporciona una mirada amplia y
genera el crecimiento del desempeño del negocio.
Esta herramienta muestra de forma continua, como se encuentra la compañía,
respecto a los resultados definidos en el plan estratégico. De igual forma esta
herramienta ayuda a la compañía a tomar iniciativas necesarias para cumplir con
la misión y la visión de la empresa
Finalmente de acuerdo a las características y funcionalidad de esta herramienta,
muestra la gran importancia y ayuda que genera en cualquier negocio para que
cree una visión amplia y vaya construyendo con claridad el camino por medio de
indicadores y proporcionar objetivos constantes los cuales proporcionen una
expansión y satisfacción a clientes y el capital de la empresa crezca y este se vea
reflejado en los balances anuales.
10
5. MARCO REFERENCIAL
5.1. MARCO TEÓRICO
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la
estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de
actuación., ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las
cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por
sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos
de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados
Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas. (3)
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita a
través del diagrama causa efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de
la secuencia sí /entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará
valor para los clientes.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño
financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía
su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la
posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Perspectiva financiera: “¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben
despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero
siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas
como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio
con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las demás perspectivas. Esto requerirá definir objetivos e
indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a
los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos, Rotación de Activos
(3) Universidad de Antioquia, documentos (En línea). El balanced Scoredcard (BSC) El

tablero de comando.
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Perspectiva del cliente: ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los
resultados financieros?
Si el cliente no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es
un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Esta perspectiva está orientada a
identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las
propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las
necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y
rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos
los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y
servicios.
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente,
el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función,
Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
• Satisfacción de Clientes
• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
Perspectiva interna o de procesos de negocio: ¿Cuáles son los procesos

internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Cuáles son
los procesos internos que la organización que se deben mejorar para lograr sus
objetivos.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos
e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los
accionistas, clientes y socios.
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
• Costo Unitario por Actividad
• Niveles de Producción
• Costos de Falla
• Costos de Re trabajo, desperdicio.
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Perspectiva de innovación y mejora: ¿Qué debemos hacer para desarrollar los
recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos
importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La
consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las
nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
 Brecha de Competencias Clave (personal)

 Desarrollo de Competencias clave
 Retención de personal clave
 Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
 Ciclo de Toma de Decisiones Clave
 Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
 Progreso en Sistemas de Información Estratégica
 Satisfacción del Personal
 Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
Indicadores de Gestión: Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para
la determinación del éxito que lleva un proyecto o una organización. Estos suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y
los resultados.
Los indicadores suelen estar ligados con resultados cuantificables, como en las
ventas o en la reducción de costos en manufactura.
Clasificación de Indicadores de Gestión: Los indicadores de gestión pueden
clasificarse en las ventajas competitivas, el desempeño financiero, estos dos
primeros son indicadores de resultados y el de flexibilidad, utilización de recursos,
calidad del servicio y de innovación, son indicadores que relacionan los medios
para lograr resultados.
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Las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en
indicadores financieros clásicos como lo es el aumento en ventas, disminución de
costos entre otros. La gerencia moderna busca realizar un seguimiento mucho
más amplio que incluya otras variables de interés para la organización
Criterios de los Indicadores de Gestión: Para que un indicador de gestión sea
útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que se
destacan:
Relevante, que relacione directamente los objetivos estratégicos de la
organización. Claramente Definido, que asegure su correcta recopilación y justa
comparación. Fácil de comprender y usar, que se pueda comparar sus valores
entre organizaciones y de igual forma en la misma organización a lo largo del
tiempo.
Verificable y costo efectivo, que no haya que interrumpir en costos excesivos para
obtenerlo
Herramientas de los Indicadores de Gestión: Conocido también como
direccionamiento estratégico, es importante que la empresa desarrolle e
implemente indicadores de gestión. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para
otros algo totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario
hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su
empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa
indicadores de gestión, no podrá saber si lo que se está desarrollando es correcto,
si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el
respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de
la empresa:
• Su cliente externo es decir, el mercado objetivo.
• Clima organizacional.
• Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto.
• Planeación estratégica.
El cliente externo: La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que
trabajan para el bien de las personas que compran y/o demandan sus productos o
servicios; por tal razón es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la
organización en el mercado.
La mejor forma de saber la posición del cliente externo frente a usted es a través
de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incómodo hacerlo demasiado
seguido. Básicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz
de sus clientes y puede resultar una herramienta útil para conocer fortalezas,
debilidades de su empresa, producto o servicio.
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Clima organizacional: El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya
que no basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la
posición de ellos frente a la organización jerárquica de la empresa; de misma
manera es importante indagar al clientes externos, es importante implementar una
encuesta a nivel interno de la empresa.
Si las cosas no están funcionando no basta con saber que salió mal el
desempeño de la organización, descargando la culpa con el departamento
encargado o las áreas que mostraron registros negativos; sino que hay que
realizar una retroalimentación para saber por qué las cosas no están funcionando
de la manera adecuada.
Sin duda alguna la elaboración de las encuestas del cliente interno y externo son
claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestión correctos;
para esto, hay que tener presente que un indicador de gestión es la medición
cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer el estado actual de la
empresa; de tal manera es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una
adecuada retroalimentación.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la
encuesta de forma anónima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir
una política que garantice que los jefes no llegarán a tomar medidas contrarias
contra determinado empleado; ya que el objetivo primordial de una encuesta
interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son
excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del
clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa.
Planeación estratégica: Identificar los puntos más representativos de la
organización buscando en las débiles, fortalezas, oportunidades y las amenas, por
lo cual se realiza un análisis DOFA, y con base en los resultados, definir los
objetivos generales, por áreas, y de esta manera desarrollar estrategias para cada
uno de estos.
Sin planeación no existe futuro, es como querer viajar sin saber a dónde se va,
con cuánto se viaja, cuánto tiempo se estará en determinado sitio, cómo llegará
etc. Una vez realizado un plan estratégico con todo lo que esto implica, haga
seguimiento y control de las actividades. Recuerde que el futuro de la empresa
está en manos de quienes la lideran.
15
5.2. MARCO CONCEPTUAL
5.2.1.1. DIAGRAMAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS.
En la mayor parte de los diagramas que describen un proceso tenemos que se

utilizan los siguientes símbolos. (4)
Fuente: docenteuvm.files.wordpress.com/2013/05/simbolos-de-diagramas.jpg
5.2.1.2. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIÓN
Presentar en un cuadro de manera general, el cómo suceden las cosas; tomando

en cuenta las principales operaciones e inspecciones. Convenciones para llevar a
cabo un diagrama Debe de contener un encabezado
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Dónde se hace? Lugar
4. Trabajador ¿Quién lo hace?
5. Iniciar el diagrama en una línea que esté al lado derecho, tomando como base a
este, la línea o componente principal
6. A la derecha de cada símbolo se le coloca una descripción breve
7. Adicionar los componentes secundarios de derecha a izquierda
(4) (En línea) ING.OCHOA AVILA, Norma Angélica. DIAGRAMAS PARA EL ANALISIS
DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 2013
16
Como se ve en el diagrama, podemos ver con mucha claridad la manera en que
se ensambla un producto y el momento en que se ensamblan las distintas partes
componentes del mismo. Su utilidad reside precisamente en ver si podemos
facilitar la operación o ensamblar de una forma más sencilla, cambiar el diseño del
producto. (4)
Fuente: docenteuvm.files.wordpress.com/2013/05/diagrama-de-proceso-de-
operaciones.jpg
5.2.1.3. DIAGRAMA DE PROCESO DEL RECORRIDO
Muestra la trayectoria de un producto, procedimiento o proceso, señalando todos

los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que le corresponda.
Diagramar al operario:
Se registran los movimientos que hace la persona del equipo y/o maquinaria:
(4) (En línea) ING.OCHOA AVILA, Norma Angélica. DIAGRAMAS PARA EL ANALISIS DE
LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 2013
17
Se registran las operaciones o actividades que lleva a cabo el equipo Diagramar al
material:
Se registran las operaciones y/o actividades, como se manipula y trata el material.
(4)
Fuente: docenteuvm.files.wordpress.com/2013/05/diagrama-de-proceso-de-
recorrido.jpg
(4) (En línea) ING.OCHOA AVILA, Norma Angélica. DIAGRAMAS PARA EL

ANALISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS 2013
18
5.2.1.4. DIAGRAMA DE RECORRIDO
Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala,

que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el Diagrama
de recorrido. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada
actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo
correspondiente y numerada de acuerdo con el Diagrama Cuando se desea
mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que interviene en
el proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado
por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:
a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y
las actividades de la persona que efectúa la operación.
b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones,
los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.(4)
Fuente: http://docenteuvm.files.wordpress.com/2013/05/diagrama-de-flujo-de-
materiales.jpg
(4) (En línea) ING.OCHOA AVILA, Norma Angélica. DIAGRAMAS PARA EL

19
5.2.1.5. DIAGRAMA HOMBRE- MÁQUINA
El diagrama de proceso hombre-máquina se utiliza para analizar, estudiar y

optimizar una sola estación de trabajo, es decir, el de realizar un balance
económico del tiempo ocioso para los hombre y máquinas. En este diagrama se
muestran separadamente el tiempo de operación de la máquina con sus varios
elementos y el tiempo del operario, así como la relación de las operaciones.
Este diagrama es una representación gráfica de trabajo coordinado y tiempo de
espera de uno o más hombres o una combinación entre máquinas y hombres.
Describe las relaciones de dos o más secuencias simultáneas de actividades para
la misma escala de tiempo.
Normalmente el propósito de esta gráfica es el de disponer la secuencia de
operaciones de los recursos, para que así se obtenga un tiempo óptimo o mínimo
de cada proceso productivo. Hay que notar que la gráfica describe un ciclo
completo de la actividad y selecciona arbitrariamente un punto inicial de
actividades, y se gráfica hasta llegar al ciclo.
Para hacer la gráfica, primero se deberá tener la información en la parte superior
del mismo, como se ha hecho en los ejercicios anteriores. Posteriormente
se colocarán los datos en forma horizontal, como ser el hombre y las máquinas.
Verticalmente se colocarán los tiempos de cada una de las actividades que al final
nos determinarán el ciclo.
Se necesita saber que el tiempo de ciclo es igual a carga, maquinado y descarga,
siempre que el maquinado de las máquinas sean automáticos, ya que esto sucede
en la mayoría de los casos.
Fuente: docenteuvm.files.wordpress.com/2013/05/hombremaquina.jpg
20
5.3. MARCO LEGAL
Para la fabricación de los diferentes productos de la empresa Laminados JAB

existe una normativa en la que se especifican las características del producto y
materiales a continuación se referenciará y se pondrán los aspectos más
significativos de ésta:
NORMA TÉCNICA NTC COLOMBIANA 2289
BARRAS CORRUGADAS Y LISAS DE ACERO DE BAJA ALEACIÓN, PARA

REFUERZO DE CONCRETO
5.3.1.1. OBJETO
Esta norma cubre las barras corrugadas y lisas de acero de baja aleación, rectas o
en rollos, para refuerzo de concreto usado en aplicaciones donde las restricciones
en las propiedades mecánicas y de composición química son compatibles para la
aplicación de propiedades de tracción controlada o requerida que sirvan para
mejorar la soldabilidad. La Tabla 1 y Tabla A.1 muestran los diámetros y
dimensiones de las barras corrugadas y sus números de designación. El texto de
esta norma contiene notas y pie de página que suministran material explicativo.
Estas notas, excluidas las de las tablas y figuras, no se consideran como
requisitos de la norma.
5.3.1.2. GRADO
Las barras tienen una única resistencia a la fluencia mínima, conocida como 60
000 psi (420 MPa), designado como grado 60 (420).
Cuando se soliciten barras lisas, en diámetros hasta 2,5 pulgadas (63,5 mm)
inclusive, en rollos o barras rectas, se deben fabricar bajo esta norma. Para las
propiedades de ductilidad (alargamiento y doblado), se deben aplicar los requisitos
previstos para el diámetro nominal inferior más cercano de la barra a ensayar.
5.3.1.3. PROPIEDADES DE TRACCIÓN CONTROLADAS
Esta norma determina las propiedades mecánicas (véase la Tabla 2 y Tabla A.2) y
suministra la relación tracción/fluencia deseada en las aplicaciones que exigen
propiedades de tracción controladas.
5.3.1.4. SOLDABILIDAD
Esta norma determina la composición química (véase el numeral 6.2) y el carbono
equivalente (véase el numeral 6.4) para garantizar la soldabilidad del material.
Cuando el acero se va a soldar, se debe utilizar un procedimiento calificado de
soldadura para la composición química del material, teniendo en cuenta el uso o
servicio. Se debe utilizar la última edición de la NTC 4040 (ANSI/AWS D1.4),
documento que describe: la selección apropiada del material de aporte de
21
soldadura, las temperaturas de precalentamiento e inter pases y, los requisitos y
procedimientos de calificación.
Esta norma se aplica tanto a las órdenes de compra con valores especificados en
unidades del Sistema Internacional (SI) como a las órdenes basadas en las
unidades del sistema inglés.
Los valores establecidos en unidades del Sistema Internacional o inglés se deben
considerar como normativos, en forma separada. Dentro del texto, las unidades en
el Sistema Internacional de Unidades se presentan entre paréntesis. Los valores
en cada sistema no son exactamente equivalentes; por lo tanto, cada sistema se
debe usar en forma independiente. La combinación de valores de los dos sistemas
puede dar como resultado la no conformidad con la norma.
DEFINICIONES
Definiciones de términos específicos para esta norma:

Resaltes. Altos relieves transversales presentes en la superficie de la barra
corrugada.
Barra corrugada. Barra de acero provista de resaltes; barra destinada para usarla
como refuerzo en construcciones de concreto y en construcciones relacionadas.
Comentario. La superficie de la barra está provista de resaltes o altorrelieves que
inhiben el movimiento longitudinal relativo de la barra respecto al concreto que la
rodea. Las salientes o altorrelieves deben estar en conformidad con lo
especificado en la presente norma.
Barra lisa. Barra de acero sin resaltes.
Vena. Alto relieve longitudinal en una barra corrugada.
MATERIAL Y FABRICACIÓN
Las barras deben ser fabricadas a partir de coladas identificadas en forma
apropiada, ya sea por lingotes o por colada continua.
El acero se debe fabricar por uno de los siguientes procesos: solera abierta,
básico al oxígeno u horno eléctrico. (5)
(5) ICONTEC. NTC 2289 BARRAS CORRUGADAS Y LISAS DE ACERO DE BAJA
ALEACIÓN, PARA REFUERZO DE CONCRETO, Colombia 2012.
22
Fuente: http://tienda.icontec.org/brief/NTC2289.pdf
5.4. MARCO HISTÓRICO
5.4.1. Reseña de la empresa

metalúrgico que realiza procesos de laminado a materiales de tipo reciclado
(solamente metales) como láminas de espesores desde 11 mm hasta 30 mm,
varillas de demolición con diámetros de 5/8´´ hasta 2´´, perfiles en H de 11mm en
adelante y rieles de diferente calibre. Los cuáles serán llevados por una serie de
procesos que más adelante se detallaran mejor, para ser convertidos de
materiales reciclados,(llamados chatarra clasificada) a productos de la
construcción como perfilarías dentro de ellas; varilla de construcción de
dimensiones de 12 mm, 9 mm entre otras, cuadrados de 12 y 9 mm, ángulos y
flejes.
La empresa cuenta con 10 años aproximadamente en el mercado que gracias a
su gran trayectoria se ha posicionado como la principal productora de varillas para
el gremio ferretero en la zona de Cundinamarca y otras zonas de país,
destacándose por su profesionalismo y calidad en sus productos.
Fue fundada por el señor Alirio Alonso Nova quien dio pie para iniciar la industrial,
él con ayuda de sus colaboradores realizaron los planos y montaje del tren de
laminación que aún se encuentra en funcionamiento en la empresa, siendo este la
máquina primordial de la empresa. Luego de una serie de cambios en la razón
social se optó por el nombre de laminados JAB que ahora es dirigida por su
esposa y su hijo.
23
La empresa tiene como visión optar por nuevas alternativas para la producción de
diferentes productos ya que en la actualidad solo cuanta con una limitante de
estos productos.
5.5 TEORÍA INDICADORES
5.5.1 Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera mostrada en el cuadro de mando integral nos permite

definir, analizar y profundizar en los objetivos financieros planteados por la
dirección, así como desglosar las posibles estrategias y planes de acción
necesarios para conseguir nuestra visión.
La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos de
la organización mediante el aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir
franquicia) o por incrementar el valor de los clientes.
La estrategia de construir franquicia consiste en la obtención de nuevas fuentes de

ingresos mediante la venta del producto en nuevos mercados, el desarrollo y
creación de nuevos productos o la obtención de nuevos clientes.
La estrategia de incrementar el valor de los clientes consiste en obtener nuevos

ingresos profundizando las relaciones con nuestros clientes, conocer a nuestros
clientes nos permite conocer sus necesidades con el efecto de poder ofrecerles
productos y soluciones altamente especializado para ellos, existiendo la
posibilidad de realizar ventas cruzadas, el uso de la herramienta CRM nos permite
definir, monitorizar, gestionar y conseguir esta estrategia basada en la relación con
el cliente. (6)
a. Análisis de la Rentabilidad
b. Análisis de la autonomía financiera
c. Análisis de la Solvencia
d. Análisis de gestión financiera y de inversiones
e. Análisis económico
(6) WEB AND MACROS (En línea).PERSPECTIVA FINANCIERA 2015
24
PERSPECIVA FINANCIERA
Estrategia de Estrategia de
crecimiento Productividad
Construir Incrementar valor Reducción de Mejora utilización

franquicia de clientes coste recursos
Diagrama Nº 1. Perspectiva financiera – Fuente: www.webandmacros.com
a. Análisis de la Solvencia
La solvencia, desde el punto de vista financiero, se identifica con la

capacidad de una entidad de generar fondos para atender, en las
condiciones pactadas, los compromisos adquiridos con terceros.
La solvencia está estrechamente ligada al concepto de riesgo de crédito, ya

que representa el posible quebranto que originaría a la entidad la variación
de las condiciones y características, que pudiesen alterar la capacidad de la
empresa para cumplir los términos contractuales de sus operaciones.
El análisis de la solvencia de una entidad se encuadra en el análisis

financiero y tradicionalmente se ha venido realizando a partir de la
información contenida en las cuentas anuales exclusivamente, pues la
información del mercado era limitada y sesgada. El citado análisis
tradicional se apoya en la utilización de ratios, como son ratio de garantía,
solvencia a corto plazo, coeficiente ácido, etc. (7)
(7) VELASCO Noemí, SOLVENCIA. (En línea) Expansion.com
25
5.5.2 Indicadores Perspectiva Clientes
Segmentación del mercado: Conocida como el proceso de dividir o segmentar el

mercado como su nombre lo indica, en grupos de menor cantidad con ciertas
características en común. Las empresas deben realizar investigaciones acerca del
mercado objetivo en el cual identifican los clientes estratégicos y la posibilidad de
extender su mercado; al análisis deben tener en cuenta la ubicación del sector en
el que se encuentra el mercado objetivo, el valor de los productos, que precio
están dispuestos en pagar por el producto, que tan necesario es el producto, la
calidad e imagen que tiene de igual forma este.
Para un análisis más detallado es recomendable hacer el estudio con el grupo
objetivo de mercado y a este realizarle la segmentación para ampliar con detalle
las características y peticiones que este requiere, de esta forma crear nuevas
estrategias en las posibilidades de cómo hacer llegar el producto al mercado más
lejano y fidelización del cliente.
Una vez establecido los segmentos claves de mercado se comenzara ciertas

mediciones las cuales construirán los índices de gestión necesarios, que se
llevaran a desarrollar por medio de las nuevas estrategias. La mayoría de las
compañías seleccionan diferentes tipos de medición en la perspectiva de clientes;
estas son: Mediciones para los clientes y Mediciones sobre los clientes.
 Mediciones Sobre Los Clientes:

La medición sobre los clientes se enfoca en seis tipos los cuales son:
 Participación Del Mercado
 Profundidad de línea y retención de clientes
 Incorporación de clientes
 Reincorporación de clientes
 Beneficio o rentabilidad por cliente
26
INDICADORES DEL CLIENTE
Participación Profundidad
del mercado de línea
Incorporación Rentabilidad Retención de

de clientes por cliente clientes
Reincorporación
de clientes
Diagrama Nº 2. Indicadores de cliente – Fuente: Humberto Serna Gómez (8)
a. Productos solicitados que no maneja la compañía.
INDIADORES POR OBJETIVO
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivo: Crear productos de alta calidad e

Por Demanda
incursionar atractivos para el producto 10*10
generando mayores ventas
Objetivo: Expandir la empresa en la

Clientes que
búsqueda de nuevos clientes y fidelizar los
posee
clientes de poca participación en la
compañía
Objetivo: Incursionar en la producción de
nuevos productos que aumenten las ventas y
Por Productos
de igual forma aumente y satisfagan las
solicitados
necesidades de los clientes.
Diagrama Nº 3. Indicadores de cliente por objetivos- Fuente: Autores
8. Serna G, Humberto. Índices de Gestión, Bogotá; Editores, 2005
27
6. EVALUACIÓN PRELIMINAR DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
6.1. ASPECTOS GENERALES

6.1.1. Misión
Ofrecer a nuestros clientes un abastecimiento constante y oportuno de aceros de
la mejor calidad, contando para ello con un equipo humano capacitado, con
tecnología propia, haciendo uso del principio del reciclaje, en armonía con el
medio ambiente, comprometidos en el desarrollo del entorno social, económico de
los proveedores, trabajadores, socios y nuestro país.
6.1.2. Visión
Para el año 2020 ser una empresa con reconocimiento nacional donde cada
unidad producida cuente con un componente que cumpla con el más riguroso
seguimiento en gestión integral de calidad.
6.1.3. Políticas de calidad
Cumplir con las normas de seguridad vigentes para la fabricación de aceros para
la construcción, para ello se lo llevan a la Universidad Nacional cada 6 meses para
hacer pruebas de calidad.
El sistema de gestión de la calidad, consta de la estructura organizacional, junto
con la documentación, procesos y recursos que emplea para alcanzar los
objetivos de la calidad y cumplir con los requisitos acordados con el cliente,
dejando la evidencia de los aspectos fundamentales
6.1.4. Organigrama
Fuente: Laminados JAB S.A.S
28
6.2. MANUAL DE FUNCIONES
Indica las actividades de un cargo y el perfil del mismo, su desarrollo es un medio

para conocer el conjunto de tareas que realiza cada empleado en sus actividades
cotidianas de acuerdo con la razón de ser de la empresa, estableciendo con
claridad la responsabilidad y las obligaciones de cada cargo.
Mediante el perfil de se puede observar la misión y requisitos del cargo, su
experiencia laboral y habilidades necesarias para cumplir a cabalidad las
actividades.
Dentro de la empresa LAMINADOS JAB SAS. Es posible observar el siguiente
manual de funciones:
ÁREA DE TRABAJO GNERO Nº PERSONAS

ADMINISTRACIÓN FEMENINO 4
ADMINISTRACIÓN MASCULINO 1
VIGILANCIA MASCULINO 4
MONTACARGUISTAS MASCULINO 1
ALMACÉN FEMENINO 1
PATIO MASCULINO 8
DESPACHOS MASCULINO 1
LAMINACIÓN MASCULINO 8
TALLER MASCULINO 4
TOTAL EMPLEADOS 32
Tabla Nº. 18 Manual De Funciones– Fuente: Autores
MANUAL DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

I. CARGO: GERENTE GENERAL
II. JEFE INMEDIATO: Junta de socios
III. PERSONAS A CARGO: Gerente administrativo y gerente de producción.
IV. OBJETIVOS DEL CARGO: Dirigir la empresa fundamentando el trabajo en

equipo, principios éticos y morales, generando valor agregado y buscando siempre
el beneficios tanto para sus clientes como para sus colaboradores.
V. FUNCIONES: Crear grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la
suma de sus partes.
Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar
y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
29
 Liderar el proceso de planeación estratégica de la empresa
 Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.
 Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de
equipo optimizando la capacidad interna de la empresa.
 Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes de acción.
 Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de
la empresa.
 Mantener contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas
tecnologías, materias primas e insumos óptimos.
 Cualquier transacción financiera, procedimiento legal debe contar con
aprobación.
VI. PERFIL
EDUCACIÓN: Estudios universitarios en Ingeniería Industrial, Economía,

Administración de Empresas y afines.
FORMACIÓN ADICIONAL: Estudios de grado superior o medio sobre áreas
económicas, administrativas, comerciales o de marketing.
Conocimientos especializados en gestión empresarial.
Conocimientos de informática a nivel de usuario.
Dotes de mando, liderazgo y facilidad para la asignación de tareas.
EXPERIENCIA LABORAL: Experiencia mínima de cinco años como gerente
general en empresas del mismo sector o similares.
COMPETENCIAS: Adaptabilidad, eficiencia, iniciativa, asistencia, puntualidad,
liderazgo. Capacidad de organización, planificación y control
I. CARGO: GERENTE PRODUCCIÓN.
II. JEFE INMEDIATO: Gerente General.
III. PERSONAS A CARGO: Jefe de patio Jefe de laminación Encargado del taller.
IV. OBJETIVOS DEL CARGO:
 Mantener una mejora continua en las relaciones entre el personal.
 Responsabilidad máxima en todas las actividades de la empresa.
 Mejora progresiva de los márgenes en base a la creciente diferenciación

de los productos que se ofrecen.
30
V. FUNCIONES:
 Realizar la planeación y control de la producción.

 Elaborar la lista de materiales que se va a utilizar en un determinado
proyecto.
 Realizar diagnósticos a nivel productivo para detectar fallas en el sistema y
presentarlo ante el gerente general.
 Optimizar los procesos productivos.
VII. PERFIL
EDUCACIÓN: Estudios universitarios en Ingeniería Industrial o Ingeniería en

Producción.
FORMACIÓN ADICIONAL: Estudios de grado superior o medio en el área de
producción.
Conocimientos especializados en automatización y producción.
Conocimientos de informática a nivel de usuario.
Dotes de mando, liderazgo y facilidad para formar equipo.
EXPERIENCIA LABORAL: Experiencia mínima de cuatro años como jefe de
producción o tres años como gerente operativo o de producción.
COMPETENCIAS: Adaptabilidad, eficiencia, iniciativa, asistencia, puntualidad.
Capacidad de organización, planificación y control.
I. CARGO: GERENTE ADMINISTRATIVO
II. JEFE INMEDIATO: Gerente General.
III. PERSONAS A CARGO: Contador, asistente administrativo y de talento

humano.
IV. OBJETIVOS DEL CARGO: Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa

y operativa de la empresa, del manejo de la relación con los diferentes
proveedores nacionales e internacionales.
V. FUNCIONES:
 Desarrollar las estrategias de compras anuales y las proyecciones de la

organización.
 Se encarga del control administrativo y disciplinario del personal y coordinar
toda la actividad de producción de la empresa.
31
 Mantener un conocimiento de todas las quejas o/o reclamos del personal
trabajador de toda la empresa para con esto llevar a cabo un registro de los
aspectos a mejorar de cada zona de trabajo.
VI. PERFIL
EDUCACIÓN: Estudios universitarios en Administración de Empresas, Ingeniería

Industrial, Psicología y afines homologables con experiencia.
FORMACIÓN ADICIONAL:
Conocimiento y destreza para manejar programas del Sistema Office: Word,
Excel, PowerPoint; así como para el manejo de Internet - intranet, entre otros,
requeridos para la elaboración y presentación de informes y documentos internos
y/o externos propios de su gestión.
EXPERIENCIA LABORAL: Experiencia mínima de cinco años en administración

de empresas, con conocimiento de trato a personal y coordinación de área de
sistemas.
COMPETENCIAS: Conocimiento en sistemas de producción, manejo de recursos,

adecuación logística, control de métodos y tiempos, manejo de personal; entre
otros factores indispensables para el direccionamiento de un área de producción
de alimentos.
I. CARGO: CONTADOR
II. JEFE INMEDIATO: Gerente administrativo.
III. PERSONAS A CARGO: Ninguna.
a. OBJETIVO GENERAL:
Elaborar los estados financieros de la empresa.
b. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Registrar las transacciones financieras (asientos contables y libros de ventas).

Realizar informes periódicos de los estados financieros.
Apoyar en procesos de presupuesto, planificación financiera, cuentas por cobrar,
cuentas por pagar, etc.
Calcular y pagar las obligaciones tributarias.
32
V. FUNCIONES:
 Clasificar, registrar, analizar e interpretar la información financiera de

conformidad con el plan de cuentas establecido para Fondos de
Empleados.
 Llevar los libros mayores de acuerdo con la técnica contable y los auxiliares
necesarios, de conformidad con lo establecido por la SIES.
 Preparar y presentar informes sobre la situación financiera de la empresa
que exijan los entes de control y mensualmente entregar al Gerente, un
balance de comprobación.
 Preparar y presentar las declaraciones tributarias del orden municipal y
nacional, a los cuales el Fondo de Empleados esté obligado.
 Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus
correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas
vigentes.
 Asesorar a la Gerencia en asuntos relacionados con el cargo, así como a
toda la organización en materia de control interno.
 Llevar el archivo de su dependencia en forma organizada y oportuna, con el
fin de atender los requerimientos o solicitudes de información tanto internas
como externas.
 Presentar los informes que requiera el Gerente, el Comité de Control Social
y el Revisor Fiscal, en temas de su competencia.
 Asesorar a la empresa en materia crediticia, cuando sea requerido
VI. PERFIL
EDUCACIÓN: Profesional en el área de Contaduría Pública.
FORMACIÓN ADICIONAL:
 La persona que aspire a desempeñar el cargo deberá ostentar altas

calidades morales y profesionales.
 Registrar el origen y aplicación de los recursos de una transacción.
 Diseñar e implantar proceso de mejora de calidad.
 Diagnosticar, fundamentar, sugerir y tomar decisiones administrativas,
contables y financieras.
 Analizar y evaluar la política fiscal y sus implicaciones contables,
financieras, económicas y sociales.
EXPERIENCIA LABORAL: Experiencia mínima de dos años en cargos asociados

a su profesión.
33
COMPETENCIAS: Habilidad en la elaboración de estados financieros e informes
para fines contables, fiscales y organizacionales. Prever y detectar errores y
desviaciones en los procedimientos y registros contables. Analizar, diseñar,
implantar y evaluar sistemas de información financiera.
I. CARGO: ASISTENTE DE TALENTO HUMANO.
IV. OBJETIVOS DEL CARGO: Asistir y colaborar en la planeación, ejecución y

dirección de la gestión administrativa y operativa de la empresa, del manejo de la
relación con los diferentes proveedores nacionales e internacionales.
V. FUNCIONES:
 Colaborar en todas las tareas del gerente administrativo y de talento

humano.
 Documentar los movimientos y actividades propias del departamento
administrativo y de talento humano.
 Mantener un conocimiento de todas las quejas o/o reclamos del personal
trabajador de toda la empresa para con esto llevar a cabo un registro de los
aspectos a mejorar de cada zona de trabajo.
VI. PERFIL
EDUCACIÓN: Estudios universitarios en Administración de Empresas, Técnico en

Secretariado o Contabilidad General.
FORMACIÓN ADICIONAL: Conocimiento y destreza para manejar programas del
Sistema Office: Word, Excel, PowerPoint; así como para el manejo de Internet -
intranet, entre otros, requeridos para la elaboración y presentación de informes y
documentos internos y/o externos propios de su cargo.
EXPERIENCIA LABORAL: Experiencia mínima de dos años como secretaria y/o
asistente, experiencia en el manejo de documentos (contables, informes, agendas,
etc.) y archivo.
COMPETENCIAS: Manejo de paquete de office, conocimiento general de los
manuales de funciones.
34
I. CARGO: ATENCION Y SERVICIO AL CLIENTE.
II. JEFE INMEDIATO: Gerente Administrativo.
IV. OBJETIVO DEL CARGO:
Realizar las diferentes actividades comerciales y de mercadeo y distribuir

oportunamente a los clientes sobre los servicios y productos ofrecidos por la
empresa.
V. FUNCIONES
 Promocionar las ventas de productos y servicios ofrecidos por la empresa.

 Tratar con los clientes de forma de determinar sus necesidades y requisitos
explícitos e implícitos y así definir los requisitos relacionados con el
producto.
 Colaborar en la elaboración de presupuestos, análisis de costos y
definición y gestión de estrategias de comercialización.
 Actúa en permanente coordinación con el Gerente.
 Las demás que le sean asignadas.
VI. PERFIL
EDUCACIÓN: Primaria o secundaria.

FORMACIÓN ADICIONAL: Formación en atención al cliente.
EXPERIENCIA LABORAL: Tiempo: Mínimo 1 año servicio al cliente
COMPETENCIAS: Habilidades de liderazgo, pro actividad, diligencia, orientado al
logro y a resultados, creatividad, agilidad para realizar sus actividades, disposición
para atender reclamos. Trabajo en equipo.
Adaptabilidad, eficiencia, iniciativa, asistencia, puntualidad.
I. CARGO: COORDINADOR DE SISTEMAS
III. PERSONAS A CARGO: No aplica
35
Implementar y manejar los diferentes sistemas informáticos (hardware y software)
que garanticen un óptimo manejo de inventarios, órdenes de compra, bases de
datos, buenas prácticas de manufactura (B.P.M) y seguridad en las instalaciones.
V. FUNCIONES:
 Suministrar asesoría para la renovación de tecnología informática.

 Realizar mantenimiento a equipos informáticos, como computadores
personales, de escritorio, sus respectivos accesorios incluyendo programas.
 Informar acerca de la renovación de licencias de los diferentes programas
que maneja la organización y los costos que éstos implican.
VI PERFIL
EDUCACIÓN: Estudios universitarios en Ingeniería de Sistemas.

FORMACIÓN ADICIONAL: Conocimientos en manejo de herramientas
informáticas, programación computacional y mantenimiento de software.
EXPERIENCIA LABORAL: Dos años en actividades del área.
Habilidad para solucionar problemas, capacidad de análisis de deficiencias y
oportunidades en las tareas operativas, habilidad de investigación buscando
optimizar las B.P.M. por medio de las herramientas informáticas.
I. CARGO: ALMACENISTA.
II. JEFE INMEDIATO: Gerente Administrativo.
IV. OBJETIVO DEL CARGO: Responder por el control, organización y recepción

de herramientas e insumos, por la calidad de los mismos que garantice las
condiciones óptimas de almacenamiento.
V. FUNCIONES
 Recibir las materias primas, herramientas e insumos previamente

solicitados a los proveedores por parte del gerente operativo.
 Verificar que la mercancía que despacha el proveedor sea la misma que
está consignada en la factura.
 Controlar que todos los productos concuerden con las especificaciones de
cantidad, calidad y precio.
 Clasificar y organizar el material en el almacén a fin de garantizar su rápida
localización.
36
 Recibir los productos y verificarlos con la orden de compra y la factura.
 Realizar los ajustes, reintegros y devoluciones de los productos recibidos.
 Hacer entrega de los productos a las personas que corresponda.
 Registrar salidas de almacén, elaborar inventarios parciales y periódicos en
el almacén.
 Mantener adecuadas condiciones de almacenamiento de los productos.
 Diligenciar las bajas de productos, controlando la calidad de las materias
primas, herramientas e insumos que ingresan a la empresa.
 Realizar el enlace contable.
 Las demás que le sean asignadas.
VI. PERFIL

FORMACIÓN ADICIONAL: Conocimientos en Kardex, control de inventarios y
recepción de materia prima, herramientas.
EXPERIENCIA LABORAL: Mínimo de un año en manejo de almacén e
inventarios y conocimiento y control de inventarios.
Capacidad para trabajar en equipo, concentración, capacidad para resolver
problemas operativos, buenas relaciones interpersonales, habilidad matemática,
agilidad visual para la recepción de la materia prima, herramientas e insumos.
Conocimiento de los productos, capacidad para identificar el producto no conforme
y destreza para comunicar los inconvenientes al recibir los productos.
I. CARGO: AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES.
II. JEFE INMEDIATO: Gerente Administrativa.

.
IV. OBJETIVO DEL CARGO: Responder por el óptimo mantenimiento, el aseo, la
limpieza y la desinfección en las instalaciones de la empresa para que las distintas
áreas de la empresa disfruten de un adecuado funcionamiento de su
infraestructura.
V. FUNCIONES
PERSONAL EN SERVICIOS GENERALES:
 Mantener en perfecto estado de aseo las instalaciones físicas de la

empresa.
37
 Velar por el uso adecuado de los implementos de aseo.
 Informar al jefe inmediato cualquier irregularidad que se presente en las
instalaciones o con los elementos de trabajo.
 Coordinar con el gerente operativo los planes y requerimientos de
suministros y materiales, necesarias para el cumplimiento de sus
actividades.
 Ejecutar en coordinación con el gerente operativo la distribución del espacio
físico, de acuerdo a las necesidades.
 Realiza actividades relacionadas con mensajería.
 Las demás que les sean asignadas.
PERFIL DE MANTENIMIENTO:
 Realizar las actividades relacionadas con el mantenimiento de la

infraestructura asignada por el gerente operativo, coordinador de proyecto o
algún integrante del comité paritario de salud ocupacional.
 Velar por el mantenimiento de cada una de las bodegas.
 Verificar periódicamente el funcionamiento de los equipos que tiene la
empresa según el cronograma establecido.
 Supervisar el mantenimiento eléctrico.
 Las demás asignadas.
VI. PERFIL

FORMACIÓN ADICIONAL: Conocimiento en limpieza y desinfección de bodegas,
cafetería, conocimiento en mantenimiento de oficinas. Formación en atención al
cliente.
EXPERIENCIA LABORAL: Tiempo: Mínimo 1 año en limpieza de oficinas y
mantenimiento.
I. CARGO: OPERARIO MONTACARGA

.
38
Responder por el óptimo y adecuado manejo de materiales dentro de la empresa,
Apoyar en las labores operativas de la labor logística de corte, cargue y descargue
de mercancías.
V. FUNCIONES
 Ubicar la mercancía indicada en la máquina de corte correspondiente.

 Ubicar las estibas donde correspondan.
 Realizar el aseo del camerino de bodega.
 Colaborar en oficios varios.
 Cumplir las normas de seguridad industria
 Las demás que les sean asignadas.
VI. PERFIL

FORMACIÓN ADICIONAL: Conocimiento en limpieza y desinfección de bodegas,
cafetería, conocimiento en mantenimiento de oficinas. Formación en atención al
cliente.
EXPERIENCIA LABORAL: Tiempo: Mínimo 1 año en limpieza de oficinas y
mantenimiento.
I. CARGO: VIGILANTE DE SEGURIDAD
Observar y aplicar correctamente las normas e indicaciones atinentes al

funcionamiento del Servicio de Vigilancia en relación con el mantenimiento del
orden dentro del predio prevenir riesgos, combatir incendios y velar por la
seguridad en general.
39
V. FUNCIONES
 Garantizar la seguridad de las personas, del edificio y los bienes de la

empresa
 Efectúa recorridos por las instalaciones de la organización y sus
alrededores.
 Controla la entrada y salida de vehículos, personas, materiales y equipos
de la empresa.
 Verifica que los seriales de materiales, equipos, herramientas y mobiliario
que salen de la organización coincidan con la orden de salida respectiva.
VI. PERFIL

EXPERIENCIA LABORAL: Tiempo: Mínimo 1 año
FORMACIÓN ADICIONAL: Curso obligatorio "Vigilante de seguridad" (180 horas)
en un centro de formación autorizado por la Secretaría de Estado de Seguridad, y
superar las pruebas de selección que convoca dicha Secretaría de Estado: una
primera de aptitud física y una segunda de conocimientos teórico-prácticos.
Cursos de formación ocupacional "Escolta de seguridad privada" "Vigilante de
explosivos". Conocimientos básicos en Prevención de riesgos laborales y en
Primeros auxilios.
Licencia C del Reglamento de armas.
I. CARGO: JEFE DE PATIO
II. JEFE INMEDIATO: Gerente de producción.
III. PERSONAS A CARGO: Operarios Patio.
Responsable de planear, controlar y coordinar el área del patio buscando

mantener un clima laboral y ambiente de trabajo propicio para asegurar el buen
funcionamiento de las actividades de los empleados.
V. FUNCIONES
 Coordinar los controles de personal, incluyendo la integridad de los

expedientes, los índices de rotación, seguridad, movilidad y demás
aplicables.
40
 Coordinar el manejo y entrega de documentación con dependencias e
Instituciones relacionadas.
 Entrevistar al personal por ingreso, ajuste, revisión periódica y salida.
 Proporcionar orientación y consejo.
 Realizar auditorías periódicas de personal.
 Elaborar y procesar las nóminas del personal que labora en la empresa.
 Atención, seguimiento y solución de problemas laborales internos y
externos.
 Controlar la puntualidad, el ausentismo y las faltas de personal.
 Control y administración de compensaciones derivadas del Contrato
Colectivo
VI. PERFIL
EDUCACION: Requiere grado universitario a nivel de licenciatura

en Administración de Empresas, Ingeniería Industrial o en Administración de
Recursos Humanos.
EXPERIENCIA: Requiere mínimo un año de experiencia en trabajos relacionados
con el área de Administración de Recursos Humanos
I. CARGO: JEFE DE LAMINACIÓN
III. PERSONAS A CARGO: Operarios laminación.
Responsable de planear, controlar y coordinar el área de laminación buscando

funcionamiento de las actividades de los empleados
V. FUNCIONES

aplicables.
Proporcionar orientación y consejo.
41
externos.
 Coordinar el control y aplicación de las políticas en general.
Colectivo
VI. PERFIL

Recursos Humanos.
I. CARGO: JEFE DEL AREA DE TALLER
III. PERSONAS A CARGO: Operarios taller.
Responsable de planear, controlar y coordinar el área del taller buscando

funcionamiento de las actividades de los empleados
V. FUNCIONES

aplicables.
 Proporcionar orientación y consejo.
externos.
42
 Coordinar el control y aplicación de las políticas en general.
Colectivo
VI. PERFIL

Recursos Humanos.
6.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Producto A: Varilla de acero corrugada de 9mm
Producto A Dimensiones
Fuente: Autores
Largo: 6 m
Diámetro: 0.009 m
43
Producto B: Varilla de acero corrugada de 12 mm
Producto B Dimensiones
Fuente: Autores
Largo: 6 m
Diámetro: 0.0012 m
Producto C: Varilla de acero corrugada de ½
Producto C Dimensiones
Fuente: Autores
Largo: 6 m
Diámetro: 0.0127 m
44
Despiece Producto Líder producto B
6000 mm
m
6m
12 mm
Fuente: Autores
6.3. UBICACIÓN DE LA FÁBRICA
 Dirección: carrera 13 # 13-22 sur Soacha Cundinamarca

 Vías Primarias: Carrera 13, Calle 14, Calle 13, Carrera 12.
 Clima: 18°C
6.3.1. Micro localización (GOOGLE MAPS)
Fuente: Google Maps
45
6.3.2. Macro localización
Fuente: Google Maps

Dentro de la macro localización de la empresa se identificó que se encuentra
cerca a las siguientes vías principales:
 Autopista Sur
 Vía Bogotá – Girardot
 Vía Bogotá -Funza
6.3.3. Transporte
(Transmilenio, Buses, Carro Particular)
Rutas Mayores:
R1: Autopista NQS-Avenida 68-Calle 80:
R2: Autopista NQS-Avenida Boyacá-Calle 80
R3: Autopista NQS-Avenida Villavicencio-Carrera 27-Calle 45
6.4. Problema
La empresa se encuentra en un proceso de cambio, encaminado a implantar una

política de mejoramiento continuo de la calidad, para las diferentes actividades de
la empresa, por tal la motivo pretende implantar un modelo de Balanced
ScordCard con sus cuatro perspectivas, para así evaluar causas y efectos de
inconformidades y con ello tomar iniciativas con el fin de lograr las metas, las
cuales son base para la mejora de la actuación de la organización en un futuro.
46
6.4.1. Análisis Problema diagnostico
Estas herramientas son parte de un sistema de administración para la calidad y
son utilizadas para la correcta toma de decisiones y logro de objetivos. Por lo
general, estas implican la participación de todo el personal, desde la alta dirección
y gerencia hasta los empleados y operarios.
Para la correcta ejecución de las herramientas de diagnóstico en la empresa
‘LAMINADOS JAB S.A.S’, se contó con la colaboración de la alta gerencia a cargo
de la señora Ana María Grajales y con el encargado de la coordinación del
proceso en general Jorge Eliecer Grajales. Esta recolección de datos se realizó el
día 15 de Agosto de 2014 en las instalaciones de la empresa.
De acuerdo a lo anterior se obtuvo la suficiente información para aplicarla en las
siguientes herramientas:
6.4.1.1. Pareto:
Es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada en la determinación
de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Esta
permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos
establecer prioridades.
En casos típicos, los focos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son
responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un
proyecto para:
 Analizar las causas

 Estudiar los resultados.
 Planear una mejora continua.(9)
Dentro de la organización se encuentras delimitadas las áreas, para la aplicación
de esta herramienta se optó por organizarlo de esta manera para identificar las
diferentes problemáticas dentro de la organización obteniendo así:
(9) FIGUEROA, José. PROPUESTA DE METODOLOGÍA PARA EL AJUSTE DE COSTOS

EN INFRAESTRUCTURA DE CARRETERA. 2004
INFRAESTRUCTURA CARRETERA, PARA LA RESIDENCIA GENERAL DE

47
CARRETERAS AL I MENTAD O RAS DEL CENTRO S. C. T. HIDALGO.
100%
Diagrama Nº 4. Pareto – Fuente: Autores

Conclusión: Acorde a lo anterior se determinó que la zona donde se presenta la
mayor cantidad de problematicas dentro del proceso productivo es la zona de
laminado.
6.4.1.2. Diagrama espina de pescado
Es una técnica gráfica que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que
este tema o problema ocurra. Éste diagrama es construido con la apariencia de
una espina de pescado y se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. (10)
 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

análisis y la identificación de soluciones.
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
 Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
 Educa sobre la comprensión de un problema.
 Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre
un determinado problema.
 Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
Se buscó determinar la relación entre los problemas presentados y las zonas que
hay dentro de la empresa; para ello, se realizó un diagrama causa- efecto teniendo
en cuenta zonas y problemas:
(10) SCRIDB (En línea).Diagrama de pescado.
48
Zona de Almacenamiento Zona de
de materia prima. Laminado.
* Demora en cambios de varillas.varil las
* Materias primas en desorden G* Falta de un patrón para definir diámetro.
posibles accidentes las - * Descarrilamiento de las varillas.
* *Tiempo consumido en cambios de rodillos.
IMPRODUCTIVIDAD
* Distancia entre las * Errores por parte del operario.

zonas de proceso. * Falta de capacitación de los operarios.
*Demora al quitar viruta.
* Áreas sin demarcar
Zona Soldadura Zona de corte.
Diagrama Nº 5. Espina De Pescado – Fuente: Autores
Conclusión. Según lo anterior, se concluyó que la zona de laminado es la zona

en donde se presenta mayor concentración de causas de improductividad, por
ende, esta zona tiene mayor prioridad al momento de aplicar nuevos métodos y
planes de mejora. Además de esto se identificó que las zonas de corte y las zonas
de soldadura se encuentran alejadas y estas 2 son consecuentes a la demora
dentro del proceso productivo.
6.4.2. Justificación problemática:

Con el análisis de las herramientas utilizadas en el diagnóstico y en la visita previa
hecha a la empresa Laminados JAB S.A.S. se pudo determinar:
 No hay zonas demarcadas dentro de algunas áreas del proceso.

 La operación de laminación es la que presenta el máximo de problemas
dentro del proceso de la empresa
 Algunas de las materias primas se encuentran en desorden y estas pueden
provocar accidentes.
 En la zona de mantenimiento se identificó que hay maquinaria acaparada la
cual se está oxidando y perdiendo.
 No existen indicadores dentro del área operativa no administrativa de la
empresa para plantear metas y objetivos para obtener mejoras en cuanto a
la política de calidad
49
6.5. RECOPILACIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS
Es indispensable la recopilación de toda la información accesible dentro de una

organización ya que son la base fundamental de cálculos, estadísticas y diferentes
herramientas que permiten un desarrollo fundamental en la implantación de
nuevos métodos y tiempos.
6.4.1 DETERMINACIÓN DE REQUISITOS DE PRODUCCIÓN
Esta información está basada en todos los datos involucrados directa e

indirectamente al proceso de producción, desde el departamento de
almacenamiento hasta el departamento de ventas y distribución. Son de vital
importancia para minimizar gastos, maximizar ganancias en implementación de
nuevos métodos.
6.5.1.1. Materia prima.
 Los costos deben ser mínimos.

 Los materiales deben estar en perfecto estado.
 El calibre del material debe estar entre 10 m-m y 2 pulgadas.
Fuente: www.armalco.com/resources/getresource.aspx?ID=846
50
6.5.1.2. Mantenimientos.
Se debe realizar mantenimiento diario al tren de laminación, este tren está
conformado por varios sistemas de rodillos, los cuales, dan la forma y calibre a las
varillas.
Fuente: usuarios.multimania.es/tuxarul/photoalbum.html
Se debe realizar mantenimiento anual a los hornos, ese horno está fabricado a
partir de ladrillos de barro y su funcionamiento es a base de gas natural.
Fuente: img.webme.com/pic/n/negociosuperrentable/horno.jpg
Se debe realizar mantenimiento diario a las cortadoras de gas, estas cortadoras

trabajan a base de una mezcla de propano y oxígeno que permite la perforación
de los rieles para convertirlos en barras.
51
Fuente ema.ayto-
gijon.es/imagenes/departamentos/Seguridad/Bomberos/oxicorte.jpg
Se debe realizar mantenimiento a las dobladoras semanalmente, estas dobladoras

trabajan a presión y cada una es manejada por dos operarios.
Fuente: www.anunico.com.co/fotos/dobladora_de_tubo-
4b97ae357675d6d5e6db7f8c9.jpg
Se deben lavar y soplar semanalmente las guayas de los equipos de
soldadura para evitar acumulaciones de material y se pueda desgastar a largo
plazo.
En caso de haber daños en cualquier máquina, realizar inmediatamente
reparación.
52
6.5.1.3. Inspección del producto final.
Las especificaciones que deben tener las varillas después de fabricadas se
encuentran a continuación:
ESPECIFICACIONES FINALES
Producción Diámetro Color Largo
Varilla 12 m-m 12 +- .001 m-m
Varilla 9 m-m 9 +- .001 m-m Azulado 42 m
Varilla ½ pul ½ +- .001 pul
Tabla Nº. 1 Especificaciones finales- Fuente: Autores
Anualmente se deben hacer muestreos y ensayos a una muestra de varillas y
evaluarlas según los siguientes criterios:
CRITERIOS A EVALUAR
EN LAS VARILLAS
Dureza
Resistencia
Elasticidad
Tensión
Esfuerzo Mínimo
Tracción del material
Tabla Nº. 2 Criterios a evaluar en varillas- Fuente: Autores

Anexo se encuentran pruebas de laboratorio hechas anteriormente, en donde, se
definen las características del material.
La frecuencia de inspecciones en el producto final debe ser de 3 a 4 veces al día

en horarios diferentes.
6.5.1.4. Operarios.
Para la asignación de los operarios la empresa se encuentra distribuida en 4
zonas las cuales denominaremos taller o mantenimiento, patio, laminación y zona
administrativa. La siguiente tabla muestra la cantidad de operarios por cada zona:
ZONA Nº DE TRABJADORES
PATIO 20
LAMINACIÓN 19
TALLER 8
MANTENIMIENTO
ADMINISTRATIVOS 7
Tabla Nº. 3 Asignación de Operarios.- Fuente: Autores
53
6.6. DETERMINACIÓN DE DATOS TÉCNICOS DE INGENIERÍA
Estos datos hacen referencia a toda información concerniente a las características

de la maquinaria, producción diaria y demás. Es de vital importancia contar con
esta información ya que nos permite tener una visión más amplia de la capacidad
de producción de las máquinas pudiendo realizar ajustes en caso necesario.
A continuación se muestran las maquinas existentes dentro de la empresa y el
promedio de producción diaria:
PROMEDIO DE PRODUCCIÓN POR MÁQUINAS

MÁQUINA CARACTERÍSTICAS PRODUCCIÓN ESQUEMA
Trabaja mediante una

boquilla mezcladora
Máquina de gases, donde se 2 Ton/Día
de mezclan el oxígeno y
Oxicorte el acetileno y son
llevados hasta la
Fuente:
boquilla de corte.
ema.aytogijon.es/imagen
es/departamentos/Seguri
dad/Bomberos/oxicorte.jp
g
Utiliza un sistema de
control especial
importado. La acción
de la máquina es
estable, tiene
Dobladora funciones manuales y 15 Ton/Día
automáticas en Fuente:
pulgadas, ajuste, www.anunico.com.co/foto
cambio de programa s/dobladora_de_tubo-
y otros. Es adecuada 4b97ae357675d6d5e6db
para la producción 7f8c9.jpg
por lotes de alta
velocidad.
54
Este horno trabaja a
base de gas natural.
Este horno posee
Horno poca altura y gran
longitud. En uno de
los extremos se
encuentra el hogar Fuente:
donde se quema el img.webme.com/pic/n/ne
combustible, y en el gociosuperrentable/horno
extremo opuesto la .jpg
chimenea.
Tabla Nº. 4 Promedio de producción por máquinas- Fuente: Autores
A continuación se presenta la producción diaria según la cantidad y el calibre de
las varillas:
PRODUCCIÓN DIARIA
CANTIDAD (unidades de varillas) CALIBRE
4500 9 m-m
3000 12 m-m
2500 ½ pul
Tabla Nº. 5 Producción diaria- Fuente Autores
 El tiempo de demora de las máquinas varía constantemente, y depende de

las demoras en calibración de las máquinas y transporte de materiales.
A continuación se muestran las maquinarias acaparadas dentro del proceso y sus
características:
55
MAQUINARIA ACAPARADA
MÁQUINA CARACTERÍSTICAS CANTIDAD ESQUEMA
Opera haciendo girar la pieza a

mecanizar (sujeta en el cabezal
o fijada entre los puntos de
centraje) mientras una o varias
Torno herramientas de corte son
empujadas en un movimiento 2 Máquinas Fuente:
regulado de avance contra la upload.wikimedia.or
superficie de la pieza, cortando g/wikipedia/common
la viruta de acuerdo con las s/thumb/6/68/Hwach
condiciones tecnológicas de eonCentreLathe_46
mecanizado adecuadas. 0x1000.jpg/300px-
HwacheonCentreLat
he_460x1000.jpg
Es una máquina herramienta

para el mecanizado de piezas
por arranque de viruta,
mediante el movimiento lineal
alternativo de la herramienta o
Limadora movimiento de corte. La mesa 1 Máquina
que sujeta la pieza a mecanizar
realiza un movimiento de Fuente:
avance transversal, que puede images.quebarato.c
ser intermitente para realizar om.co/T440x/limado
determinados trabajos, como la ra+o+cepillo+bogota
generación de una superficie +cundinamarca+col
plana o de ranuras ombia__2EE77F_2.j
equidistantes. pg
Tabla Nº. 6 Maquinaria acaparada – Fuente: Autores
56
FICHA TÉCNICA TORNO
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS ESQUEMA
- Distancia entre puntos: 1.000
- Volteo sobre bancada: 340 mm
- Volteo sobre carro transversal: 205 m
- Volteo sin escote: 470 mm
- Ancho de bancada: 186 mm
- Sujeción del Husillo Camlock
- Diámetro del husillo: 38 mm
- Numero de RPM husillo: 9 (60.2.000)
- Roscas métricas: 20 (0.25-9 mm)
- Roscas en pulgadas : 33 (4-72 TPI) Fuente:
- Avances longitudinales: 0,032 - 0.44 mm upload.wikimedia.org/wikipedia/c
- Avances transversales: 0.016 - 0.22 mm ommons/thumb/6/68/Hwacheon
- Motor: 1.1 KW CentreLathe_460x1000.jpg/300p
- Peso: 750 Kg xHwacheonCentreLathe_460x10
- Accesorios Standard 00.jpg
Tabla Nº. 7 Ficha Técnica Torno.- Fuente: Laminados JAB S.A.S
FICHA TÉCNICA FRESADORA
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Fuente:matildesalvadortecno.wiki
spaces.com/file/view/fresadora.jp
g
Superficie de trabajo (mm) 1250x260
Ranuras en T (mm) 3x14
Peso máximo admitido sobre mesa (Kg) 200
Giro de la mesa No
Recorrido longitudinal (mm) 800
Recorrido transversal (mm) 290
Recorrido vertical (mm) 370
Avances de la mesa Automático
Avance longitudinal (mm/min) (8) 15-370
Avance transversal (mm/min) (8) 15-370
Rápido longitudinal y transversal (mm/min) No
Avance vertical (mm/min) No
Rápidos vertical (mm/min) 600
Tabla Nº. 8 Ficha Técnica Máquina oxicorte y fresadora- Fuente: Laminados JAB
S.A.S
57
FICHA TÉCNICA ELECTROEROSIONADORA
CARACTERÍSTICAS ESQUEMA
TÉCNICAS
- Recorrido en Z : 200 mm
- Recorrido en Y : 400 mm
- Recorrido en X : 400 mm
- Movimientos Automáticos en X,
YyZ
- 60 Amperios
- Peso Electrodo : 50 Kilos
- Posicionamiento : +/- 0.005
mm
- Peso admisible sobre la mesa
: 200 Kg
- Control POLIESPARK Fuente:
- Programación Personalizada www.matricerialyc.com.ar/images/img_equi02.jpg
- Programa de digitalización
- Transmisión por DNC
Tabla Nº. 9 Ficha Técnica Electroerosionadora- Fuente: Laminados JAB S.A.S
6.7. DETERMINACIÓN DE DATOS DE FABRICACIÓN Y COSTOS
A continuación se muestra una tabla donde registra la causa y la proporción de

pérdida de material diaria:
PÉRDIDAS DE MATERIAL
CAUSA PROPORCIÓN
Descarrilamiento en el tren de laminación. 1 %
Fallas en la calibración de las varillas 1.5%
(diámetros).
Tabla Nº. 10 Pérdidas de material – Fuente: Autores
6.8. DESCRIPCIÓN Y CROQUIZADO DE ESTACIONES DE TRABAJO
La descripción y coquizado de las estaciones de trabajo es de vital importancia a

la hora de determinar tiempos entre cada operación, de las distancias que pueda
haber entre área y área depende el tiempo que puedan gastar los operarios en un
operación.
58
6.8.1. Diagrama de Zonas.
Para una mejor interpretación del proceso y los factores que en él se involucran,
es necesario plantear un esquema con la clasificación por zonas, en donde, cada
zona tiene un color distintivo para una mayor identificación. Igualmente en el
siguiente plano se describieron los elementos que contiene cada zona que en
este plano se detalla su ubicación al interior de la planta. Cabe aclarar que el
plano no se encuentra a escala por que la empresa no nos suministró los datos de
la planta física por motivos ajenos al trabajo.
CROQUIZADO POR ZONAS FECHA : AGOSTO 2014

ANALISTAS: BASE DEL ESTUDIO:
JORGE GRAJALES, EMPRESA LAMINADOS JAB SAS
LINA MALDONADO
MÉTODO : PROPUESTO ESCALA: 1:100
Diagrama Nº 6. Diagrama de Zonas – Fuente: Autores
59
Descripción de Zonas:
1. Zona de Almacenamiento de Materias Primas: A esta zona llegan los
camiones transportadores y dejan la materia prima, esta materia prima, se
clasifica según el calibre y la forma.
2. Zona de corte: A esta zona llegan la materia prima y se corta para
después ser soldada.
3. Zona de limpieza: A esta zona llega la materia prima que ya ha sido
cortada según especificaciones, y se le quita toda la viruta que queda
adherida a ella, surgida del proceso de oxicorte.
4. Zona de soladura: A esta zona llega la materia prima que ya ha sido
limpiada, pero que no cumple con las medidas para soldarse.
5. Zona de doblado: A esta zona llegan la materia prima (chatarra) soldada a
una medida específica para ser doblada por la mitad
6. Zona de enderezado: A esta zona llega la chatarra que ha sido mal
doblada para enderezarlo y redoblarla.
7. Zona de horneado: A esta zona llega la materia prima y hornea sin que
esta se funda.
8. Zona de Mantenimiento: A esta zona llegan todas las máquinas en mal
estado para reparar.
9. Zona de laminado: A esta zona llega la chatarra a altas temperaturas para
formar el diámetro de las varillas
10. Zona de enfriamiento y corte: A esta zona llega la varilla formada a
temperaturas altas, se enfría e inmediatamente se corta con una cizalla.
11. Zona de Almacenamiento de Producto Final: A esta zona llegan las
varillas para ser almacenadas para su posterior venta.
6.8.2. Diagrama de máquinas por cada zona.
Después de plantear el diagrama por zonas es necesario identificar las

herramientas y maquinas que se encuentran en cada una de ellas. Esto con el fin
de determinar cuáles son las posibles máquinas que no sirven dentro del proceso,
también que tanto ayuda la distribución de ellas dentro de la planta en cuando a
movilidad de los operarios y las distancias que hay entre máquina y máquina, esto
nos ayudará a visualizar claramente que puede influir en la perdida de tiempos en
la realización de las actividades.
60
MAQUINARIA POR ZONA FECHA : AGOSTO DE 2014
ANALISTAS: BASE DEL ESTUDIO: EMPRESA
JORGE GRAJALES LAMINADOS JAB SAS
LINA MALDONADO
METODO: PROPUESTO ESCALA 1:100
6.8.3. DIAGRAMAS DE LOS PROCESOS
6.8.4. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

Este diagrama permite la visualización del método presente y con ello todos sus
detalles pudiendo así vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama
indica al analista qué efecto tendría un cambio en una operación dada sobre las
operaciones precedente y subsiguiente. La sola elaboración del diagrama de
operaciones, señalará inevitablemente diversas posibilidades de mejoramiento al
analista. No es raro lograr un 30 % de reducción en el tiempo de ejecución,
utilizando los principios de análisis de operaciones junto con el diagrama de
operaciones de proceso. (11)
(11) (En línea) ING R. ANA SOFIA ING S. GERMAN ING S. MANUEL, METODOS
DE ESTUDIO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO 2010

61
DIAGRAMA DE OPERACIONES
Diagrama de Varillas de acero Diagrama número 1

Método Actual Fecha Agosto 2014
Analistas Jorge Grajales, Lina Maldonado Hoja 1 de 1
VARILLAS DE DEMOLICIÓN
5s Seleccionar
25,36 s Enderezar
29,87 s Pesar
120,41 s Soldar
1495,22 s Hornear
15,12 s Laminar
I-1 Inspeccionar
DW
8s Cortar
10 s Almacenar
62
6.8.5. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Es una representación gráfica de los pasos que seguimos para realizar un

proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de acciones,
llegamos a una salida. Este diagrama se caracteriza por presentar una información
clara, ordenada y concisa de un proceso, porque cada acción representa un
símbolo diferente y se utiliza para mostrar globalmente un proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Locación: Laminados JAB S.A.S Resumen
Diagrama: Actual Eventos Actuales
Actividad: Fabricación de varillas Operaciones 7
de calibre de 12 m-m Transportes 6
Analistas: Jorge Grajales, Lina Demoras -
Maldonado. Inspecciones 1
Almacenamientos 1
Distancia en (m) 52
Tiempo en (s) 2278,99
Descripción de la actividad Actividad Distancia Tiempo en

en (m) (s)
Seleccionar la varilla a enderezar 5
Transportar a zona de 190

enderezamiento
Enderezar 25,36
Transportar varilla a zona de 310

pesado
Pesar varilla 29,87
Transportar varilla a zona de 30

soldadura
Soldar 120,41
Transportar varilla a zona de 1 30

horneado
63
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Locación: Laminados JAB S.A.S Resumen
Diagrama: Actual Eventos Actuales
Actividad: Fabricación de varillas operaciones 7
calibre de 12 m-m transportes 6
Analistas: Jorge Grajales Demoras -
Inspecciones 1
Almacenamientos 1
Distancia en (m) 52
Tiempo en (s) 3105
Descripción de la actividad Actividad Distancia Tiempo
Hornear 0 1495,22
Transportar varilla al tren de 2 5

laminación
Laminar 0 15,13
Cortar 0 8
Inspeccionar 0 DW
Transportar a zona de 5 10
almacenamiento.
Almacenar 0 5
6.8.6. DIAGRAMA DE ENSAMBLE
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos
mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la
información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias. (11)
(11) (En línea) ING R. ANA SOFIA ING S. GERMAN ING S. MANUEL, METODOS DE
ESTUDIO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO 2010
64

DIAGRAMA DE ENSAMBLE
Diagrama de varillas de acero de 12mm Diagrama número 1

Inicio de diagrama Departamento de almacenamiento Método Actual
Fin de diagrama Fabricar varillas de acero de 12mm Fecha 17 Marzo
Analista: -Jorge Grajales. Lina Maldonado Hoja 1 de 2
VARILLAS DE DEMOLICIÓN
5s Seleccionar
25,36 s Enderezar
29,87 s Pesar
Transportar a
30 s
zona de soldado
120,41 s Soldar
30 s Transportar a
zona horneado
1495,22 s Hornear
15,13 s Laminar
Espera
30 s
8s Cortar
10 Almacenar
65s
6.8.7. DIAGRAMA DE RECORRIDO
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los

movimientos que tienen lugar entre dos estacones de trabajo cualesquiera. Las
unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de
los viajes.
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel.
Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El
equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una
distribución de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán
disponerse las estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el
procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación. No se
haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo
los factores que intervienen el analista de métodos debe aprender a reconocer una
distribución deficiente y presentar los hechos al ingeniero de fábrica o planta para
su consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar
rápidamente distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la
distribución recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista
debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también
reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los
servicios de planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente.
Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de material y
mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que
probablemente nunca necesitarán ser cambiadas. Las áreas de almacenamiento
deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios
o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas
de alterar. (12)
(12) VILLALOBOS, Ayme, ANALISIS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA.

Aguas calientes México, 2011
66
FUENTE: AUTORES
67
6.8.8. DIAGRAMA HOMBRE MÁQUINA
Representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las

operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el
tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres
y el utilizado por las máquinas.
Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de
trabajo cada vez. Indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la
persona y el ciclo de operación de su máquina. En la elaboración de este
diagrama, el analista deberá primeramente titularlo en la manera usual,
escribiendo en la parte superior de la hoja “Diagrama de Proceso de Hombre y
Maquina”. Inmediatamente debajo de este encabezado, se expresara la siguiente
información: número de la pieza, numero de dibujo, descripción de la operación
que se gráfica, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que
elabora el diagrama. El analista elaborara un diagrama de esta clase cuando su
investigación preliminar revele que el ciclo de trabajo del operador es más corto
que el ciclo de operación de la máquina. (13)
OBJETIVOS
 Determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas.

 Estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez.
 Conocer el tiempo para llevar a cabo el balance de actividades del hombre
y su máquina.
PASOS PARA REALIZARLO
 Seleccionar la operación que será diagramada.

 Determinar los límites del ciclo que se quiere diagramar.
 Dividir la operación en elementos.
 Medir el tiempo de duración de cada elemento.
 Construir el diagrama.
(13) XICARA, William TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE COSTANERA, EN UNA
FÁBRICA DE PERFILES DE LÁMINA, Guatemala 2010
68
DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE- MÁQUINA
Objeto del diagrama Enderezar varilla de demolición Diagrama número 1
Dibujo No 001 Pieza No A- 001 Diagrama de método: Presente
Comienzo del diagrama Recoger pieza y cargar máquina Fecha 17 Marzo 2014
Fin del diagrama Retirar pieza enderezada de la máquina Hoja 1 de 1
Analistas Jorge Grajales, Lina Maldonado
DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS OPERARIO ENDEREZADORA
Conectar la máquina a la fuente de 3s Cargar

energía
Encender enderezadora 2s
Levantar varilla del piso 6s Tiempo muerto
Colocar la varilla en la enderezadora 3s Cargar
Tiempo ocioso Enderezar 15 s
69
Objeto del diagrama Enderezar varilla de demolición Diagrama número 1

Fin del diagrama Retirar pieza enderezada de la máquina Hoja 2 de 2
Analistas Jorge Grajales, Lina Maldonado
DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS OPERARIO ENDEREZADORA
Recoger varilla enderezada 4,4 s Manejo
Tiempo por pieza 33,4 s Tiempo muerto de máquina por ciclo 6 s

Tiempo por ciclo 33,4 s Tiempo de trabajo de máquina por ciclo 15 s
Tiempo de trabajo del operario por ciclo 18,4 s
70
Objeto del diagrama Cortar varilla a 6m Diagrama número 1

Fin del diagrama Retirar pieza cortada de la máquina Hoja 1 de 1
Analistas Jorge Grajales
DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS OPERARIO CIZALLA
Encender la cizalla 2s Cargar
Levantar varilla del piso 2s Tiempo muerto
5s Cargar
Colocar la varilla en la cizalla
Corte 3s
Tiempo ocioso
Recoger varilla cortada a 6mts Manejo

5s
71
6.8.9. Diagrama De Procedencia
Fuente Autores
72
6.9. INVENTARIO TECNOLÓGICO
Trata de llevar un listado con el inventario que posee la empresa de máquinas,

equipo, hardware y software, para así que procedimientos se debe seguir con
cada uno de ellos (mantenimiento, renovación, actualización, etc.).
6.9.1. INVENTARIO DE TECNOLOGÍA BLANDA
Metodologías aplicadas por la empresa para realizar operaciones de tipo

administrativo, organizacional y de comercialización de los recursos con el fin de
obtener un proceso de alta calidad que satisfaga las necesidades del cliente. Esta
tecnología está representada por elementos (programas) intangibles.
Programas
OLYMPUS SOFT PLUS
LICENCIA: Ilimitada.
USUARIOS: 2.
FECHA DE ADQQUISICION: 2007.
USO: Diario.
Fuente: Laminados JAB S.A.S

DESCRIPCION: Programa compuesto de diversos aplicativos o módulos los
cuales están perfectamente integrados, lo que permite mantener un control en las
diferentes áreas de la empresa: contabilidad, cuentas por pagar, tesorería,
nomina, facturación, inventarios, activos fijos, diferidos, operación conjunta,
requisiciones, órdenes de compra, servicios, contratos y propiedad horizontal en
versión local o bi-moneda.
73
Contabilidad: El aplicativo de Contabilidad es el modulo central del Sistema
Integrado de Información, ya que al converge todos los Comprobantes generados
por las transacciones de los demás módulos.
Cuentas por pagar y tesorería: Cuentas por pagar permite realizar las causaciones
de todas las obligaciones con terceros. Esta es una condición para poder realizar
giro de cheques en la tesorería. Ventajas operativas dentro de los parámetros que
trabaja el modulo está: versión local o versión bi-moneda.
Nomina: En este módulo se realizan las transacciones de acuerdo a la ley 50 de
1991 y ley 100 de 1993 con las actualizaciones a la Ley 789 (Reforma Laboral de
2003) y Ley 797 (Reforma Pensional 2003), en cuanto a pago Salarial, horas
extras y recargos nocturnos, indemnizaciones, vacaciones, primas legales y
cesantías.
Facturación: Este módulo permite realizar facturas por venta de mercancías,
servicios, rembolso de gastos y activos fijos, realizando una integración con los
inventarios (costo de ventas) y activos (retiros).
Inventarios: En este módulo se pueden realizar hasta 999 transacciones entre
entradas, salidas y traslados de mercancías, lo que permite diferenciar cada una
de ellas para futuros análisis. Está ligado con el módulo de facturación en la
medida que se presente venta de mercancías y devoluciones en ventas.
Activos fijos y diferidos: Estos módulos permiten llevar un control individual de la
vida útil de cada activo, permitiendo realizar agrupaciones, para efectos contables
y de reportes. Activos fijos permite realizar depreciaciones por diferentes métodos.
Control de costos: Generación de requisiciones y compromisos (órdenes de
compra, ordenes de servicios, contratos y otros) . Realiza control de recepción de
facturas (Radicaciones) validando la información de ellas con las órdenes.
Operación conjunta: Aplicación que permite realizar la distribución de los
costos, gastos, ingresos e inversiones en las actividades de riesgo compartido por
origen monetario. Realiza la distribución de acuerdo al contrato de asociación,
campo, socios, AFES (Proyectos) y porcentajes de participación.
WINDOWS XP
LICENCIA: Anual.
USUARIOS: 4.
FECHA DE ADQUISICION: 2003.
USO: Diario.
74
DESCRIPCION: Dispone de versiones para varios entornos informáticos,
incluyendo computadoras domésticas o de negocios, computadoras portátiles, las
llamadas “Tablet PC” y media center. Sucesor de Windows 2000 y Windows ME y
antecesor de Windows Vista; es el primer sistema operativo de Microsoft orientado
al consumidor que se construye con un núcleo y arquitectura de Windows NT y
que se encuentra disponible en versiones para PC de 32 y 64 bits.
A diferencia de sus versiones anteriores presenta mejoras en la estabilidad y de la

eficacia. Tiene una Interfaz gráfica de usuario (GUI) perceptiblemente reajustada,
un cambio de Microsoft promovido para un uso más fácil que en las versiones
anteriores. Se introdujeron nuevas capacidades de gestión de software para evitar
el “DLL Hell” que plagó las viejas versiones. Es también la primera versión de
Windows que utiliza la activación del producto para reducir la piratería del
software, una restricción que no sentó bien a algunos usuarios. Ha sido también
criticado por las vulnerabilidades de seguridad, integración de Internet Explorer, la
inclusión del reproductor Windows Media Player y aspectos de su interfaz.
Windows XP está construido en el código de Windows 2000 con una nueva GUI
(llamada Luna), el cual incluye características ligeramente rediseñadas, algunas
de las cuales se asemejan ligeramente a otras GUI de otros sistemas operativos.
(14)
(14) ESCUELA DEL DESARROLO (En línea).Windows XP
WINDOWS 7
LICENCIA: Anual.
USUARIOS: 2.
FECHA DE ADQUISION: 2011.
USO: Diario
DESCRIPCION: Es una de las líneas de sistemas operativos producida
por Microsoft Corporation. Esta versión está diseñada para uso en PC,
incluyendo equipos de escritorio en hogares y oficinas, equipos portátiles, tablet
PC, netbooks y equipos media center. El desarrollo de Windows 7 se completó el
22 de julio de 2009, siendo entonces confirmada su fecha de venta oficial para el
22 de octubre de 2009 junto a su equivalente para servidores Windows Server
2008 R2
A diferencia del gran salto arquitectónico y de características que sufrió su
antecesor Windows Vista con respecto a Windows XP, Windows 7 fue concebido
como una actualización incremental y focalizada de Vista y su núcleo NT 6.0, lo
que permitió mantener cierto grado de compatibilidad aplicaciones y hardware en
los que éste ya era compatible. Sin embargo, entre las metas de desarrollo para
75
Windows 7 se dio importancia a mejorar su interfaz para volverla más accesible al
usuario e incluir nuevas características que permitieran hacer tareas de una
manera más fácil y rápida, al mismo tiempo que se realizarían esfuerzos para
lograr un sistema más ligero, estable y rápido. (14)
MICROSOFT OFFICE 2010

LICENCIA: Ilimitada.
USUARIOS: 6.
FECHA DE ADQUISION: 2010.
USO: Diario.
DESCRIPCION: Microsoft Office 2010 ofrece nuevas formas flexibles y eficaces
de llevar a cabo su mejor trabajo, en la oficina, en el hogar o en la escuela.
Cree presentaciones e informes que destaquen con herramientas que le ayudan a
capturar sus ideas de forma más creativa. Manténgase conectado con sus
proyectos, incluso si está lejos del equipo, con acceso a archivos de Office a
través de un explorador web o un teléfono con Windows.1 Trabaje de forma
eficiente con otras personas compartiendo, editando y revisando archivos al
mismo tiempo, incluso desde diferentes ubicaciones y zonas horarias. Con Office
2010, el control está en sus manos, llevando a cabo las tareas y produciendo
resultados asombrosos cuando y como sea que trabaje mejor.
Con las características de edición de medios e imágenes mejoradas, agregar

creatividad a sus trabajos y hacer que sus ideas destaquen es muy fácil. Bien si
está dando una presentación a sus colegas o compañeros de clase, bien creando
un folleto empresarial o una invitación personal, Office 2010 le otorga capacidades
para que pueda ser su propio diseñador gráfico.
Edite sus imágenes directamente desde programas de Office 2010 selectos.

Pruebe una variedad de efectos artísticos llamativos y la nueva herramienta de
eliminación de fondo para mejorar el aspecto de las imágenes.
Agréguele un toque especial al texto con la nueva tipografía OpenType de Word
2010 y Publisher 2010. Use ligaduras, conjuntos estilísticos y otras características
de tipografía disponibles en muchas fuentes OpenType.
Edite fácilmente sus vídeos incrustados directamente en PowerPoint 2010, sin
necesidad de software adicional. Recórtelos, agregue atenuaciones y efectos, o
incluya marcadores en el vídeo para activar animaciones.
(14) ESCUELA DEL DESARROLO (En línea).Windows XP
76
Las mejoras de Office 2010 le ayudan a llevar a cabo su trabajo de forma más
intuitiva, de modo que pueda concentrarse en la tarea que está realizando y
producir mejores resultados.
Office 2010 simplifica la forma de buscar y usar características. La nueva vista
Microsoft Office Backstage™ reemplaza al menú Archivo tradicional para brindarle
acceso centralizado y sencillo a las operaciones, como guardar, compartir,
imprimir y publicar. Con la cinta de opciones mejorada, puede obtener acceso a
más comandos rápidamente y personalizarla para que se ajuste a su estilo de
trabajo.
Use la nueva característica de pegado con Vista previa dinámica, disponible en
muchas aplicaciones de Office 2010, para obtener una vista previa de las
Opciones de pegado antes de pegar.
Almacene, organice y realice un seguimiento de la información rápidamente en un
mismo lugar para mantenerse conectado a todos sus pensamientos e ideas con
OneNote 2010. La navegación mejorada, las herramientas de búsqueda, las
nuevas versiones de página y los vínculos wiki le ayudan a buscar y realizar un
seguimiento de los recursos rápidamente. Incluso puede tomar notas mientras
trabaja en Word 2010, PowerPoint 2010 o Internet Explorer, y vincular esas notas
automáticamente con el contenido de origen.
Busque lo que necesita más rápidamente con el panel de navegación mejorado de
Word 2010. Explore rápidamente por títulos o use las herramientas de búsqueda
integradas para buscar instantáneamente en el documento con todos los
resultados resaltados.
Desde finanzas de negocios hasta presupuestos familiares, Office 2010 facilita la

administración y el análisis de los datos y los presenta de formas significativas.
Convierta la complejidad en claridad con las nuevas herramientas de visualización
de Excel 2010. Agregue un resumen visual del análisis junto a los valores con
pequeños gráficos denominados mini gráficos. Use una segmentación de datos
para filtrar de forma dinámica los datos en una tabla dinámica o gráfico dinámico y
mostrar solo los detalles relevantes.
Diseñe su propia base de datos más rápidamente que antes en Access 2010,
incluso si no es experto en bases de datos. Con las nuevas características como
elementos de la aplicación, puede agregar componentes prediseñados a la base
de datos en solo unos pocos clics. Use Access 2010 para diseñar formularios de
navegación para los formularios e informes de uso frecuente mediante la
funcionalidad de arrastrar y colocar.
6.9.2. INVENTARIO TECNOLOGIA DURA

La tecnología dura consiste en "técnicas ingenieriles, estructuras físicas, y
maquinaria que encuentran una necesidad definida por una comunidad, y utilizan
materiales que están a mano o que son fácilmente adquiribles. Pueden ser
construidas, operadas y mantenidas por las poblaciones locales a base de una
muy limitada asistencia externa.
77
6.9.2.1. MÁQUINAS DEL PROCESO
MÁQUINAS
MÁQUINA DESCRIPCION CARACTERISTICAS ESQUEMA
Trabaja mediante una Producción:

boquilla mezcladora 2 Ton/Día
Máquina de de gases, donde se Precio:
Oxicorte mezclan el oxígeno y $9’000.000
el acetileno y son Cantidad: 6
llevados hasta la Fecha Adquisición:
boquilla de corte. 2003
Depreciación:
$7’200.00
Utiliza un sistema de Producción:

control especial 15 Ton/Día
importado. La acción Precio:
de la máquina es $6’000.000
Dobladora estable, tiene Cantidad: 1
funciones manuales y Fecha adquisición:
automáticas en 2003
pulgadas, ajuste, Depreciación:
cambio de programa $4’800.000
y otros. Es adecuada
para la producción
por lotes de alta
velocidad.
Este horno trabaja a Precio: Fue creado
base de gas natural. en la empresa, es a
Este horno posee base de ladrillo.
poca altura y gran Fechas de
longitud. En uno de construcción:
Horno los extremos se 2003.
encuentra el hogar
donde se quema el
combustible, y en el
extremo opuesto la
chimenea.
78
Opera haciendo girar Precio:
la pieza a mecanizar $ 38’000.000
mientras una o varias Cantidad: 2
herramientas de corte Fecha adquisición:
son empujadas en un 2005
Torno movimiento regulado Depreciación:
de avance contra la $22’800.000
superficie de la pieza,
cortando la viruta de
acuerdo con las
condiciones
tecnológicas de
mecanizado
adecuadas.
Limadora Es una máquina Precio:
herramienta para el $32’000.000
mecanizado de Cantidad: 1
piezas por arranque Fecha adquisición:
de viruta, mediante el 2006
movimiento lineal Depreciación:
alternativo de la $16’000.000
herramienta o
movimiento de corte.
Soldadoras Consiste en Precio:
Mig mantener un arco $3’000.000
entre el electrodo de Cantidad: 3
hilo solido continuo y Fecha adquisición:
la pieza a soldar. 2006
Depreciación:
$1’500.00
Electroerosio Consiste en la Precio:
nadora generación de un $19’000.000
arco eléctrico entre Cantidad: 1
una pieza y un Fecha adquisición:
electrodo en un 2010
medio dieléctrico Depreciación:
para arrancar $1’900.000
partículas de la pieza
hasta conseguir en
ellas las formas del
electrodo.
Tabla Nº. 11 inventarios Tecnología Maquinaria– Fuente: Autores
79
6.9.2.2. EQUIPOS
MÁQUINA CARACTERISTICAS ESQUEMA
Computadores Tipo clon

Precio: $900.000
Cantidad: 4
Fecha adquisición: 2003
Depreciación: $720.000
Laptop Hewlett packard

Precio: $1’500.000
Cantidad: 2
Depreciación: $ 150.000
Cámaras seguridad Precio: $52.000
Cantidad: 11
Depreciación:$ 26.000
Tabla Nº. 12. Inventario Tecnología Equipos – Fuente: Autores
6.9.3. DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS DE MAQUINARIA
Montacargas. Tiene dos barras paralelas planas en su parte frontal, llamadas

«horquillas», montadas sobre un soporte unido a un mástil de elevación para la
manipulación de las tarimas. Las ruedas traseras son orientables para facilitar la
maniobra de conducción y recoger las tarimas.
Es de uso rudo e industrial, y se utiliza en almacenes y tiendas de autoservicio
para transportar tarimas o estibas con mercancías y acomodarlas en estanterías
o racks. Aguanta cargas pesadas que ningún grupo de personas podría soportar
por sí misma, y ahorra horas de trabajo pues se traslada un peso considerable de
una sola vez en lugar de ir dividiendo el contenido de las tarimas por partes o
secciones.
Algunas de las especificaciones que pudimos obtener del montacargas utilizado
en la empresa es que puede llevar levantar un peso de aproximadamente 10
toneladas. (15)
(15) Lugon Maquinaria (En línea).Montacargas

80
Fuente: http://www.montacargaslaraza.com.mx/graph/index_2.jpg
Pie de rey. Es un instrumento para medir dimensiones de objetos relativamente

pequeños, desde centímetros hasta fracciones de milímetros (1/10 de milímetro,
1/20 de milímetro, 1/50 de milímetro). En la escala de las pulgadas tiene divisiones
equivalentes a 1/16 de pulgada, y, en su nonio, de 1/128 de pulgada. (16)
Fuente:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/f/f6/Vernier_caliper.svg/450
px-Vernier_caliper.svg.png
Enderezadora. Es una máquina cuyo nombre lo indica es enderezar la materia
prima para poder así ingresarla al horno para que sea más fácil su
procesamiento. En la empresa encontramos 2 máquinas, una hecha por la
empresa y otra comprada las especificaciones de la que se compro es que es una
máquina para doblar material hasta un calibre de 19 mm y funciona como un gato
hidráulico.
La máquina hecha por la empresa consta de 3 cilindros y un motor que impulsa
estos hacia una dirección la operación que realiza esta máquina es de netamente
fuerzas.
(16) Instrumentos de medida, CEIBAL (En línea).Pie de rey
81
Fuente: http://images04.olx.com.ar/ui/8/27/39/1279816466_106291839_1-Fotos-
de--Vendo-Enderezadora-de-planchuela-1279816466.jpg
Máquinas de oxicorte. A pesar de lo que pueda parecer, el oxicorte no consiste
en fundir metal; el corte se produce por una literal combustión del mismo, es decir,
a medida que se avanza con el soplete se quema el material y se ranura la chapa.
Por esta razón, el éxito del proceso radica principalmente, en cuidar cada uno de
los elementos que intervienen en la combustión.
Los tres principales elementos para cualquier reacción de combustión son: el
combustible; el comburente (sustancia que participa en la combustión oxidando el
combustible) y un agente iniciador. En el oxicorte, el combustible es el Hierro (Fe)
contenido en el material, el comburente el Oxígeno (O2), y el agente iniciador la
llama del soplete, la cual se enciende con gas propano o acetileno. (17)
Fuente: http://ema.ayto-
gijon.es/imagenes/departamentos/Seguridad/Bomberos/oxicorte.jpg
Código 233207
Referencia MATRIX-B02-300
Dimensión Plato 46x58 cm
Capacidad 150 Kg
División 50 g
Unidades Kg
Alimentación Baterías recargables o conexión 110 VAC
Cuerpo Plato en acero inoxidable y cuerpo en ABS
Marca
(17) Harsco Metals (En línea). PROCEDIMIENTO OPERACIONAL OXICORTE 2013
82
Equipo de soldaduras MIG.
La soldadura por arco bajo gas protector con electrodo consumible es un proceso
en el que el arco se establece entre un electrodo de hilo continuo y la pieza a
soldar, estando protegido de la atmósfera circundante por un gas inerte (proceso
MIG) o por un gas activo (proceso MAG). (18)
Fuente:http://www.hellopro.es/images/produit-2/2/1/3/soldadura-electrodo-mma-
portatil-9312.jpg
Semiautomático: La tensión de arco, la velocidad de alimentación del hilo, la

intensidad de soldadura y el caudal de gas se regulan previamente. El avance
de la antorcha de soldadura se realiza manualmente.
En la empresa Laminados JAB cuanta con 3 puestos de soldadura MIG. Q se
utilizan para llegar al peso estándar antes de pasarlo al horno. (19)
Tren de laminación: Es un tipo complejo de instalación de la
industria siderúrgica que permite, mediante un proceso de laminación en caliente,
la obtención de acero en forma de barras de sección ovalada o cilíndrica en
general, espesores entre los 5 y los 30mm de diámetro máximo y que suelen ser
enrolladas en forma de bobinas para su posterior almacenamiento y expedición.
(16). El tren de laminación de la empresa en la que estamos trabajando es un tren
hecho por el fundador de la empresa
Fuente:http://www.stahlwerk-thueringen.de/files/Image/adjustage01s_0.jpg
(18) FLORES Ángel. TIPOS DE SOLDADDURA, Edición 6

(19) QUIMICA.ES (En línea). TREN DE ALAMBRON
83
Cizalla. Es una herramienta manual que se utiliza para cortar papel, plástico,
y láminas metal metálicas o de madera de poco espesor. Cuando el grosor de la
chapa a cortar es muy grueso se utilizan cizallas activadas por un motor eléctrico.
La cizalla se utiliza al final del proceso para cortar la varilla a medida final en
donde se le hace un control de calidad al final de proceso.
Fuente: http://imagenes.solostocks.com/z11614780/cizalla-gairu-mc5.jpg
Puente grúa. Los Puentes-Grúa son máquinas para elevación y transporte de
materiales, tanto en interior como en exterior, de uso muy común tanto en
almacenes industriales, como talleres. Básicamente se trata de una estructura
elevada formada por una o varias vigas metálicas, con un sistema de
desplazamiento de 4 ruedas sobre rieles laterales, movidos por uno o más
motores eléctricos, con un sistema elevador central mediante polipasto y gancho.
(20)
Esta máquina se utiliza en el almacenaje de producto final por paquetes de 300
varillas.
Fuente: http://www.maquinariapro.com/maquinarias/puente-grua-partes.jpg
(20) SOLOMANTENIMIENTOS.COM (En línea). MANTENIMIENTO PUENTE GRUA
84
6.10. DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
6.10.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Comprende la aplicación y análisis de herramientas de diagnóstico, para introducir

mejoras de tipo organizacional en la empresa en estudio, generando estrategias y
tácticas acordes a los objetivos de la compañía y al mercado actual.
En la empresa LAMINADOS JAB SAS. Las herramientas de diagnóstico
organizacional aplicadas fueron: matriz de perfil competitivo, cuadro estratégico,
piedra angular, matriz de: cuatro acciones, Boston e impacto cruzado, mapa de
utilidad, perfil de capacidades internas, perfil de oportunidades y amenazas del
medio y matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), las
cuales pueden ser observadas a continuación:
6.10.1.1. PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)
El perfil de capacidades internas es una herramienta para evaluar las fortalezas y

debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le el
entorno.
El PCI, consta de dos ejes, donde el vertical muestra las capacidades internas de
la empresa y el horizontal peso de la calificación, oportunidades, amenazas,
impacto (se califica de uno (1) a cuatro (4), donde 1 es el puntaje más bajo y 4 el
más alto) y peso ponderado con una evaluación de alto, medio y bajo.
Adicionalmente, examina fundamentalmente cinco categorías: Capacidad
directiva, competitiva, financiera, de producción y la capacidad del talento humano.
En el caso LAMINADOS JAB SAS, la realización del PCI comprendió conocer la
conformación de grupos estratégicos, identificarlas fortalezas y debilidades,
priorizar los factores a evaluar, calificar dichos factores junto con su impacto y
efectuar un análisis del diagnóstico, como puede observarse:
MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CAPACIDAD FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES PESO A M B A M B A M B CALIFICACION
Estado P Y G, balance 0,1 X 2 0,2
Razón liquidez 0,25 X 3 0,75
Razón de endeudamiento 0,2 X 3 0,6
Rentabilidad 0,25 X 4 1
Acceso a capital 0,2 X 3 0,6
TOTAL 1 3,15
85
CAPACIDAD TALENTO HUMANO
Reclutamiento interno 0,1 X 2 0,2
Reclutamiento externo 0,1 X 2 0,2
Selección de personal 0,2 X 3 0,6
Nivel académico 0,05 X 2 0,1
Horarios 0,1 X 2 0,2
Experiencia técnica 0,2 X 3 0,6
Evaluación de desempeño 0,25 X 4 1
TOTAL 1 2,9
CAPACIDAD PRODUCCIÓN
Productividad 0,3 X 4 1,2
Herramientas 0,1 X 3 0,3
Maquinaria 0,2 X 3 0,6
Capacidad instalada 0,1 X 4 0,4
Balanceo lineo 0,05 X 2 0,1
Mantenimiento 0,2 X 4 0,8
Sistema de inventario 0,05 X 1 0,05
TOTAL 1 3,45
CAPACIDAD COMPETITIVA
Impacto de servicio 0,25 X 2 0,5
Calidad 0,3 X 4 1,2
Portafolio de clientes 0,2 X 2 0,4
Manejo de precios 0,25 X 3 0,75
TOTAL 1 2,85
Tabla Nº. 13 Perfil de Capacidad Interna– Fuente: Autores
A continuación se hace un resumen por capacidad y su calificación:
86
DESCRIPCION IMPACTO
CAPACIDAD FINANCIERA 3,15
CAPACIDAD TALENTO HUMANO 1
FORTALEZAS
CAPACIDAD DE PRODUCCION 2,55
CAPACIDAD COMPETITIVA 1,65
CAPACIDAD FINANCIERA 0
CAPACIDAD TALENTO HUMANO 1,9
DEBILIDADES
CAPACIDAD DE PRODUCCION 0,9
CAPACIDAD COMPETITIVA 1,2
Para seleccionar las fortalezas y debilidades se ordenaron las fortalezas y

debilidades según su calificación de mayor a menos para poner estas en la matriz
DOFA así:
FORTALEZAS CALIFICACION DEBILIDADES CALIFICACION
Productividad 1,2 Calidad 1,2
Evaluación de
Rentabilidad 1 1
desempeño
Razón liquidez 0,75 Mantenimiento 0,8
Manejo de precios 0,75 Selección de personal 0,6
Razón de endeudamiento 0,6 Reclutamiento interno 0,2
Acceso a capital 0,6 Nivel académico 0,1
Experiencia técnica 0,6 Balanceo lineo 0,1
Maquinaria 0,6
Impacto de servicio 0,5
Capacidad instalada 0,4
Portafolio de clientes 0,4
Herramientas 0,3
Estado P Y G, balance 0,2
Reclutamiento externo 0,2
Horarios 0,2
Sistema de inventario 0,05
87
6.10.1.2. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)
El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM), es una herramienta de

diagnóstico organizacional para identificar y estimar las amenazas y oportunidades
potenciales de una empresa. Está conformada por dos ejes, donde el vertical
corresponde a las variables del entorno y el horizontal al peso de la calificación,
oportunidades, amenazas, impacto (se califica de uno (1) a cuatro (4), donde 1 es
el puntaje más bajo y 4 el más alto) y peso ponderado 106 con una evaluación de
alto, medio y bajo Para realizarla se contemplan seis factores claves: económicos,
políticos, sociales, tecnológico, competitivos y geográficos.
Para el caso de LAMINADOS JAB SAS. Se buscó identificar las principales
oportunidades y amenazas para posteriormente ubicarlas en la matriz DOFA y
general estrategias con sus respectivas tácticas, que contribuyan al progreso de la
organización.
MATRIZ PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)
ENTORNO ECONÓMICO
OPORTUNIDADE
S AMENAZAS IMPACTO
CALIFIC
FACTORES PESO A M B A M B A M B ACION
Inflación 0,05 X 1 0,05
Oferta 0,1 X 2 0,2
Demanda 0,1 X 2 0,2
Precio de la
competencia 0,25 X 4 1
Impuesto 0,1 X 4 0,4
Materia prima 0,2 X 4 0,8
Línea de crédito 0,2 X 3 0,6
TOTAL 1 3,25
ENTORNO AMBIENTAL
OPORTUNIDADE
S AMENAZAS IMPACTO
CALIFIC
FACTORES PESO A M B A M B A M B ACIÓN
Reciclaje 0,6 X 4 2,4
Contaminación
auditiva 0,2 X 2 0,4
Emisión de gases 0,2 X 2 0,4
TOTAL 1 3,2
88
ENTORNO TECNOLOGICO
OPORTUNIDADE
S AMENAZAS IMPACTO
CALIFIC
Nivel de tecnología 0,4 X 4 1,6
Nuevas tecnologías 0,2 X 4 0,8
Innovación 0,4 X 4 1,6
TOTAL 1 4
ENTORNO SOCIAL
OPORTUNIDADE
S AMENAZAS IMPACTO
CALIFIC
Inseguridad 1 X 4 4
TOTAL 1 4
ENTORNO COMPETITIVO
OPORTUNIDADE
S AMENAZAS IMPACTO
CALIFIC
Nuevos
competidores 0,4 X 2 0,8
Alianzas 0,3 X 2 0,6
Inversión en
desarrolló e inv. 0,3 X 4 1,2
TOTAL 1 2,6
ENTORNO GEOGRÁFICO
OPORTUNIDADE
S AMENAZAS IMPACTO
CALIFIC
Ubicación 0,4 X 3 1,2
Calidad de vías 0,2 X 2 0,4
Transporte 0,4 X 4 1,6
TOTAL 1 3,2
Tabla Nº. 14 POAM– Fuente: Autores
A continuación se hace un resumen por entorno analizado y su calificación:
89
DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN
ENTORNO ECONÓMICO 2
ENTORNO AMBIENTAL 2,4
ENTORNO TECNOLÓGICO 3,2
OPORTUNIDADES
ENTORNO SOCIAL 0
ENTORNO COMPETITIVO 1,8
ENTORNO GEOGRÁFICO 2
ENTORNO ECONÓMICO 1,25
ENTORNO AMBIENTAL 0,8
ENTORNO TECNOLÓGICO 0,8
AMENAZAS
ENTORNO SOCIAL 4
ENTORNO COMPETITIVO 0,8
ENTORNO GEOGRÁFICO 1,2
Tabla Nº. 15 Resumen POAM – Fuente: Autores
6.10.1.3. MATRIZ FODA
La matriz FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una

empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y

debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la organización y representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características particulares de la empresa y el
entorno en el cual ésta compite.
Se debe tener en cuenta que antes de realizar la matriz FODA, deberán hacerse el
PCI y el POAM, para una correcta recopilación de la información y una formulación
de estrategias más clara y coherente.
90
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1 Contaminación 1 Reciclaje
auditiva
2 Ubicación 2 Nivel de tecnología
3 Precio de la 3 Innovación
ANALISIS DOFA competencia
4 Nuevas tecnologías 4 Transporte
5 Nuevos 5 Inversión en desarrollo e
competidores inv.
6 Contaminación 6 Materia prima
auditiva
7 Emisión de gases 7 Línea de crédito
8 Oferta 8 Alianzas
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.A ESTATEGIAS F.O
1 Productividad 1. Hacer nuevas 1. Invertir en nuevas
inversiones en cuanto a tecnologías e innovaciones
2 Rentabilidad la contaminación como la de la parte de producción
lograda para este año en por medio del fácil acceso
3 Razón liquidez
la compra de nuevas al capital que se tiene por
4 Manejo de precios máquinas para disminuir parte de la empresa a los
este problema. socios.
5 Razón de Ayudando también al
endeudamiento. ante amenazas de 2.Buscar adaptaciones de
implantar nuevas las materias primas que
6 Acceso a capital tecnologías en el sector ofrece el sector industrial
industrial. que soportaría la maquinaria
7 Experiencia técnica comprada
8 Maquinaria 2.Actualizar la lista de
datos de los clientes 3.Por la medio de la buena
9 Impacto de servicio para mantener la razón de endeudamiento
fidelidad ante la llegada que tiene la empresa
10 Capacidad instalada de nuevos competidores buscar obtener créditos para
invertir en desarrollo e
11 Portafolio de clientes innovación del proceso
10 Herramientas
91
DEBILIDADES ESTATÉGIAS D.A ESTRATÉGIAS D.O
1 Calidad 1. Obtener lo sellos de 1.Con la líneas de crédito
calidad requeridos para otorgados invertir en la
2 Evaluación de entrar a competir promoción de la certificación
desempeño directamente con en el y calidad para obtener
mercado y otras. nuevas oportunidades en
3 Mantenimiento
los mercados que
2. Crear una política de actualmente existen
4 Balanceo de línea
mantenimiento
5 Selección de preventivo para evitar el
personal estancamiento de
producción.
6 Reclutamiento interno
7 Nivel académico
Tabla Nº. 16 Matriz DOFA– Fuente: Autores
6.10.1.4. MATRIZ BOSTON
Es un método gráfico de análisis de cartera de negocios, el cual tiene como

finalidad ayudar a mantener y priorizar recursos entre distintas áreas de negocios
o unidades estratégicas de análisis, es decir, ayuda a responder las preguntas
como qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de
una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una
estrategia diferente para una unidad de negocio.
Para el caso de la empresa Laminados Jab tomamos como referencia 4
productos:
 Cuadrado
 Varilla 9 mm
 Varilla 12 mm
 Varilla de ½
Unidades vendidas Utilidad por unidad

Cuadrado 7000 $ 1.500
9 mm 15000 $ 1.000
1/2 pulgada 9000 $ 600
12 mm 14000 $ 1.500
92
PARTICIPACIÓN
% DE % DE
PRODUCTO VENTAS (COP) GANANCIAS RELATIVA DEL
VENTAS GANANCIAS
MERCADO
Cuadrado
$ 10.500.000,00 20,2% $ 7.875.000,00 20,2% 0,40
9 mm
$ 15.000.000,00 28,9% $ 11.250.000,00 28,9% 0,58
1/2 pulgada
$ 5.400.000,00 10,4% $ 4.050.000,00 10,4% 0,21
12 mm
$ 21.000.000,00 40,5% $ 15.750.000,00 40,5% 0,81
TOTAL
$ 51.900.000,00 100% $ 38.925.000,00 100%
93
0,10 0,85
VARILLA 12 VARILLA 9 mm
0,10
mm
½ pulgadas
0,85
Cuadrada
94
ANÁLISIS MATRIZ BOSTON
Producto estrella (Varilla de 12 mm): Estos resultados se obtuvieron al sacar los
costos unitarios del producto y al compáralo con la venta e los otros artículos. Este
registro lo lleva el departamento de ventas en la empresa
Producto incógnita (Varilla cuadrado): Escogimos este producto ya que durante el
año solo se sacan 2 campañas pero puesto no es común que este se pida ya que
se centra más en la producción de varillas corrugadas y no lisas
Producto Vaca Lechera (Varilla 9mm): Este producto es uno de los más vendidos
pero después de la de 12 su problema yace en que es uno de los productos que
más produce perdidas en cuanto a materia prima y sus resultados se ven
reflejados en los costos con una innovación en el área de producción este se
podría convertir en un producto estrella.
Producto perro (Varilla de ½): Es el producto que genera menos utilidad dentro de
la empresa y es el producto que más pérdida de material y la que más genera
costos en mantenimiento durante su producción.
ESTRATÉGIAS
 Para que el producto perro se convierta en dilema.

 Resolver los problemas de mantenimiento en cuanto a la producción y
para que esto se vea reflejado en la utilidad para la empresa.
 Para que el producto dilema se convierte en producto estrella.
 Actualizar la lista de clientes y promocionar más su comercialización
durante más determinadas épocas del año.
 Para que los productos vaca lechera y estrella no se convierta en dilema
 Seguir con la excelente calidad de los productos y servicio de atención
a los clientes para mantener la fidelidad de estos
6.10.1.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias,

debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más
importante del proceso de la formulación de las estrategias. Una herramienta
analítica de entrada que resume la información decisiva sobre los competidores
más importantes de una empresa es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual
responde a las siguientes cuestiones:
¿Quiénes son nuestros competidores?
¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la
industria?
¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la
industria?
95
¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor
decisivo del éxito?
¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
La escala manejada para realizar la evaluación de los factores críticos de éxito fue
la siguiente:
1. Mayor debilidad
2. Menor debilidad
3. Menor fortaleza
4. Mayor fortaleza
Los criterios tomados para realizar la matriz de perfil competitivo son:
PRECIO DE VENTA: Tomamos este factor como es más relevante ya que los
productos que comercializan dentro del sector en que se encuentra la empresa
los principales clientes son el gremio ferretero y para ellos es fundamental el
precio. Con una calificación de peso del 30%
CALIDAD: Aunque no se tienen la certificación de calidad necesaria los productos

de la empresa LAMINADOS JAB son de muy buena calidad y para ser líderes
dentro del sector en que se manejan los productos un factor sobresaliente es la
calidad. Con una calificación de peso de 25%
VARIEDAD DE PRODUCTOS: Este criterio se tomó por que el sector industrial

en que se encuentra la empresa es de vital importancia tener un portafolio de
productos con la variedad requerida para los clientes.
SERVICIO AL CLIENTE: Dentro de este sector industrial que se mueve la

empresa es bastante necesario tener un portafolio amplio de clientes y tener un
buen contacto con ellos contando con un excelente servicio al cliente.
FACTORES LAMINADOS JAB COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2

CRITICOS DEL PESO CALIFICA PONDE CALIFIC PONDE CALIFIC PONDE
ÉXITO CIÓN RA ACIÓN RADO ACIÓN RADO
Precio del producto 0,35 4 1,4 2 0,7 3 1,05
Calidad de los
productos 0,3 3 0,9 4 1,2 3 0,9
Variedad de
productos 0,2 2 0,4 4 0,8 2 0,4
Servicio al cliente 0,15 4 0,6 2 0,3 2 0,3
Σ 1 3,3 3 2,65
Tabla Nº. 17 Matriz Perfil Competitivo – Fuente: Autores
96
7. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCE SCORECARD
El Balance ScoreCard es una herramienta que permite generar una estrategia en

la compañía teniendo en cuenta objetivos claros en caminados al cumplimiento de
la misión y visión de la empresa; este se logra por medio de mediciones de
indicadores de desempeño enlazados a metas determinadas. Un Balance
ScoreCard debe reflejar la estrategia del negocio.
Cada organización es única por lo tanto el camino para la construcción de un
Balance ScoreCard varia; sin embargo se puede emplear un modelo sistemático
denominado el método de las cuatro fases el cual ayudara en alcanzar los
objetivos establecidos.
Este sistema emplea indicadores de medición sobre una variedad de situaciones
operacionales y estratégicos el cual lo hace aplicable a diversas organizaciones.
El método de las cuatro fases se define:
1. Fase 1: Identificar la Unidad de Negocios
2. Fase 2: Definir objetivos e indicadores estratégicos
3. Fase 3: Definir metas e iniciativas
4. Fase 4: Plan de implantación.
Seguidamente se desarrolla cada fase en base a la empresa Laminados JAB
S.A.S
7.1. Fase 1: Identificar la Unidad de Negocios:
En esta fase se busca identificar el negocio de la empresa, las estrategias

que emplea, su misión, visión, mapa estratégico y metas propuestas.
El negocio de la empresa:
metalúrgico que realiza procesos de laminado a materiales de tipo reciclado
(solamente metales) como láminas de espesores desde 11 mm hasta 30 mm
varillas de demolición con diámetros de 5/8´´ hasta 2´´ perfiles en H de 11mm en
adelante rieles desde 11 mm en adelante entre otros más. Los cuáles serán
llevados por una serie de procesos que más adelante se detallaran mejor, para ser
convertidos de materiales reciclados llamados chatarra clasificada a productos de
la construcción como perfilarías dentro de ellas; varilla de construcción de
dimensiones de 12 mm, 9 mm entre otras, cuadrados de 12 y 9 mm, ángulos y
flejes.
97
Misión: Ofrecer a nuestros clientes un abastecimiento constante y oportuno de
aceros de la mejor calidad, contando para ello con un equipo humano capacitado,
con tecnología propia, haciendo uso del principio del reciclaje, en armonía con el
medio ambiente, comprometidos en el desarrollo del entorno social, económico de
los proveedores, trabajadores, socios y nuestro país.
Visión: Para el año 2020 ser una empresa con reconocimiento nacional donde
cada unidad producida cuente con un componente que cumpla con el más
riguroso seguimiento en gestión integral de calidad.
Política de Calidad: Cumplir con las normas de seguridad vigentes para la
fabricación de aceros para la construcción, para ello se lo llevan a la universidad
cada 6 meses para hacer pruebas de calidad.
El sistema de gestión de la calidad, consta de la estructura organizacional, junto
con la documentación, procesos y recursos que emplea para alcanzar los
objetivos de la calidad y cumplir con los requisitos acordados con el cliente,
dejando la evidencia de los aspectos fundamentales.
Estrategias:
 Para que el producto con menos demanda se convierta en dilema.

 Resolver los problemas de mantenimiento en cuanto a la producción y
para que esto se vea reflejado en la utilidad para la empresa.
 Para que el producto dilema se convierte en producto estrella.
 Actualizar la lista de clientes y promocionar más su comercialización
durante más determinadas épocas del año.
CALIDAD: Aunque no se tienen la certificación de calidad necesaria los productos
de la empresa LAMINADOS JAB son de muy buena calidad y para ser líderes
dentro del sector en que se manejan los productos un factor sobresaliente es la
calidad. La estrategia se basa en darle un valor agregado al producto que mejore y
fortalezca la calidad.
SERVICIO AL CLIENTE: Dentro de este sector industrial que se mueve la

empresa es bastante necesario tener un portafolio amplio de clientes y tener un
buen contacto con ellos contando con un excelente servicio al cliente, con esto se
busca fidelizar al cliente y mostrar una satisfacción de este.
98
7.1.1. Mapa estratégico:
FUENTE: AUTORES
99
7.2. FASE 2: DEFINIR OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS:
Para la construcción de objetivos e indicadores estratégicos es necesario conocer

las principales demandas o necesidades de los clientes, para tener el
conocimiento de los requerimientos y a partir de esto encontrar lo que se desea
mejorar, para finalmente desarrollar los indicadores y objetivos claros y
específicos.
7.2.1. Perspectiva Financiera:

Esta perspectiva está centrada en el valor para los accionistas y por lo general los
objetivos están representados a largo plazo basados en proporcionar rendimientos
superiores sobre el capital invertido, y en el aumento en la rentabilidad.
Para ser exitosos financieramente hay que pensar en ¿Cómo nos ven nuestros
accionistas?, esta perspectiva nos permite definir, analizar y profundizar en los
objetivos financieros planteados por la dirección, así como desglosar las posibles
estrategias y planes de acción necesarios para conseguir nuestra visión. (21)
La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos de

la organización mediante el aumento de los ingresos por medio de nuevas fuentes
construir franquicia, generar nuevos productos el cual incremente el valor de los
clientes.
De acuerdo a lo anterior los objetivos establecidos para el caso de Laminados JAB

S.A.S en la búsqueda de incrementar la parte financiera en ingresos siendo estos
proporcionados por clientes o actividades externas se encuentran:
Objetivos:
1. Generar nuevos ingresos en la compañía, invirtiendo en la elaboración
de nuevos productos.
2. Minimizar el uso de capital de terceros en la operación de la empresa
3. Conocer la rentabilidad de los fondos invertidos en la empresa para
tomar acciones en la utilización de los recursos.
7.2.2. Perspectiva del cliente:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Los objetivos
que se plantean en esta perspectiva serán en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva
Financiera.
(21) WEB AND MACROS (En línea).PERSPECTIVA FINANCIERA 2015
100
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos
resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.
(22).
Para establecer los objetivos estratégicos de la perspectiva del cliente es

necesario entender las necesidades que estos requieren y así analizar la forma de
proveer servicios o productos que satisfagan tanto el precio como la calidad de lo
que se está vendiendo, siendo de esta forma costo-efectiva.
Para la realización de este punto, la muestra de clientes seleccionados se revisó la
base de datos de la empresa para el análisis de la demanda y la frecuencia de
estos clientes y de esta forma analizando cualidades, motivaciones, expectativas
para satisfacer las necesidades que presentan.
Los puntos claves que se analizaron con los clientes fueron:
 Demanda de los productos
 Clientes de la empresa Laminados JAB S.A.S
 Productos solicitados y la compañía no maneja
Las respuestas obtenidas se representan de la siguiente forma:
Demandan de los productos:
DEMANDA DE LOS PRODUCTOS 2014

CÓDIGO PRODUCTO FRECUENCIA
1 Varilla 12mm 13.664 unidades
2 Varilla 1/2mm 20.008 unidades
3 Varilla 9mm 21.820 unidades
4 Varilla 10*10 4.315 unidades
Tabla Nº. 19 Demanda de productos – Fuente: Autores
(22) GERENCIE.COM (En línea) BALANCED SCORCARD
101
DEMANDA 2014
4315 PRODUCTO
13664
21820 12mm
1/2mm
9mm
20008
10*10
VALOR EN UNIDADES
Diagrama Nº 7. Demanda de los Productos – Fuente: Autores

De acuerdo con el anterior grafico podemos identificar que el producto con
mayores ventas en el transcurso del año 2014 ha sido la varilla de ½ mm con
mayor demanda siendo de 20.008 unidades; de igual forma el producto que le
sigue es la varilla de 9mm con 21.820 unidades vendidas, en tercer lugar con
13.664 unidades vendidas se encuentra la varilla de 12 mm y finalmente el
producto con menor demanda en el transcurso del año es la varilla 10*10 con una
demanda en ventas de 4.315 unidades; con esta grafica podemos identificar el
producto líder y buscar nuevas estrategias para que el producto con menor
demanda tenga un mayor acogimiento, analizar si es viable seguir elaborándolo
teniendo en cuenta los costos de producción o que elementos pueden incluirse
para que sea más atractivo para los clientes.
Objetivo: Diseñar productos de alta calidad e incursionar atractivos para el
producto 10*10, lo cual busca ampliar el crecimiento del mercado.
Clientes de la empresa Laminados J.A.B S.A.S:
CLIENTES DE LA EMPRESA LAMINADOS JAB S.A.S

CÓDIGO TIPO DE CLIENTES N. CLIENTES
1 FERRETERIAS MINORISTAS 11
2 FERRETERIAS Y DEPOSITOS MAYORISTAS 18
3 PERSONA NATURAL 7
Tabla Nº. 20 Clientes De La Empresa – Fuente: Autores
102
CLIENTES DE LA EMPRESA LAMINADOS JAB S.A.S
TIPO DE
7 11 CLIENTES
CONSTRUCTORAS
FERRETERIAS
18 PERSONA NATURAL
NÚMERO DE
CLIENTES
Diagrama Nº 8 Clientes De La Empresa – Fuente: Autores
Laminados JAB S.A.S tiene tres clases grandes de clientes, cada clase tiene cierto
número de clientes, donde lo que lleva el año es un total de 36 clientes; estos se
ven reflejados en el grafico mostrado, se puede apreciar que el tipo de cliente líder
de la compañía lo conforman las ferreterías teniendo 18 clientes en este tipo;
seguidamente están las constructoras con 11 clientes y finalmente personas
naturales siendo de 7. Teniendo en cuenta lo anterior podemos encontrar los
clientes competentes y generar nuevas estrategias para fidelizar a los clientes de
menor cantidad, de igual forma explorar nuevos mercados para expandir la
compañía a nuevos clientes que en un futuro podrían ser líderes.
Objetivo: Expandir la empresa en la búsqueda de nuevos clientes y fidelizar los
clientes de poca participación en la compañía.
Productos solicitados y la compañía no maneja
PRODUCTOS SOLICITADOS QUE LA EMPRESA NO MANEJA

CÓDIGO PRODUCTOS SOLICITADOS CANTIDAD UNID.
1 MALLA ELECTROSOLDADA 230
2 VARILLAS EN FIBRA DE VIDRIO 39
3 VARILLAS DURALUMINIO 12
4 VARILLA 3/4 115
Tabla Nº. 21 Productos solicitados que la empresa no maneja – Fuente: Autores
103
PRODUCTOS SOLICITADOS QUE LA EMPRESA NO MANEJA
PRODUCTOS SOLICITADOS
115 MALLA ELECTROSOLDADA
VARILLAS EN FIBRA DE
230 VIDRIO
39 VARILLAS DURALUMINIO
12
VARILLA 3/4
CANTIDAD EN UNIDADES
Diagrama Nº 9. Productos solicitados que la empresa no maneja – Fuente:

Autores
El análisis de los productos que son solicitados por los clientes de la empresa y
que esta no posee es un buen punto para buscar nuevos clientes y de igual forma
empezar en la elaboración de estos teniendo en cuenta la frecuencia en que estos
productos son pedidos; de acuerdo a la gráfica en el transcurso del año se han
solicitado con mayor frecuencia siendo por 230 unidades la Malla Electrosoldada
donde actualmente la empresa se encuentra en la construcción y adecuación de
maquinaria para la producción del producto; luego está la varilla ¾ mm con 115
unidades solicitadas; esta varilla también es una opción viable ya que solo se
necesita adecuar las dimensiones en la maquinaria para generar este tipo de
varilla. Se tiene en tercer lugar la varilla de fibra de vidrio con 39 unidades y
finalmente la varilla duraluminio con 12 unidades; estas dos últimas no tienen una
gran demanda, de igual forma tiene un costo elevado la elaboración de este
producto y no tiene una frecuencia de solicitudes alta que genere el impulso de la
creación de este producto.
Objetivo: Incursionar en la producción de nuevos productos que aumenten las
ventas y de igual forma aumente y satisfagan las necesidades de los clientes.
7.2.3. Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos
e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que,
104
como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena
de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los

procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo Unitario por
Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio
(Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo,
/Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.
Para esta perspectiva se aplicaron entrevistas a los jefes de las principales áreas
(Patio y Laminación) para que pudiéramos conocer de los expertos los principales
objetivos de las áreas y cuáles son los principales problemas que posee y aquellos
considerados primordiales para el cumplimiento de los objetivos encaminados
hacia el mejoramiento de la compañía.
Con esto pudimos construir un diagrama espina de pescado y un Pareto con los
principales problemas de las áreas productivas para determinar los objetivos de la
perspectiva de procesos internos:
Diagrama Nº 10. Espina De Pescado – Fuente: Autores

Conclusión. Según lo anterior, se concluyó que la zona de laminado es la
zona en donde se presenta mayor concentración de causas de
improductividad, por ende, esta zona tiene mayor prioridad al momento de
aplicar nuevos métodos y planes de mejora. Además de esto se identificó
que las zonas de corte y las zonas de soldadura se encuentran alejadas y
estas 2 son consecuentes a la demora dentro del proceso productivo.
105
Pareto
Diagrama Nº 11. Pareto – Fuente: Autores

Conclusión: De acorde a lo anterior se determinó que la zona donde se presenta
la mayor cantidad de problematicas dentro del proceso productivo es la zona de
laminado.
Objetivos:
Con el análisis de las herramientas utilizadas en el diagnóstico y en la visita previa
hecha a la empresa Laminados JAB S.A.S. se pudo determinar:
5. Calcular la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de
la empresa
6. Proponer una política de limpieza para evitar el desorden en las
diferentes áreas de la empresa para evitar accidentes.
7. Planear con anticipación los cambios para las referencias de las varillas
para evitar pérdidas de tiempos.
106
7.2.4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio..
La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de
invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de
desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios.
Para la aplicación de esta perspectiva a la empresa Laminados JAB se plantearon
los siguientes objetivos para garantizar el desarrollo organizacional:
Objetivos:
1. Generar una cultura organización que logre generar un valor agregado a
nuestros productos.
2. Adecuar una política de reconocimiento en talento humano, para desarrollar
las habilidades de nuestro personal que garantice un excelente desempeño
organizacional.
3. Capacitar a nuestros vendedores para crear una cultura enfocada en la
satisfacción del cliente.
107
8. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES
Los indicadores son herramientas que permiten en la medición en el cumplimiento

de objetivos el cual establece metas a largo plazo, estos son útiles para poder
medir con claridad los resultados obtenidos con la aplicación de programas,
procesos o acciones específicos, con el fin de obtener el diagnóstico de una
situación, comparar las características de una población o para evaluar las
variaciones de un evento.
Los indicadores ayudan para definir un problema, recolectando datos y por medio
de tablas generar datos y soluciones teniendo en cuenta objetivos claros
establecidos por la empresa.
De igual forma Permite identificar las diferencias existentes entre los resultados
planeados y obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar el rumbo y
alinear los esfuerzos hacia la consecución de las metas establecidas con el fin de
lograr el mejoramiento continuo de los servicios. (23)
Los indicadores resultados diseñados para cada uno de los objetivos estratégicos,
muestran el desempeño final que se quiere implementar en la compañía, y los
indicadores Guía, muestran la forma de llegar a esto en el cumplimiento de los
objetivos con el propósito del negocio; por medio de estos indicadores podemos
concluir si la empresa va en dirección correcta o que cambios se deben realizar.
A continuación se mostrará la elaboración de una tabla de indicadores
seleccionados para cada objetivo estratégico, planteados anteriormente con el
análisis de datos, tablas y gráficos generados.
(23) DGPADES.COM (En línea) DEFINICION_INDICADORES
108
8.1. TABLA DE INDICADORES ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES
Índice Recuperación del capital
1. Generar nuevos ingresos en la compañía
invertido
PERSPECTIVA 2. Minimizar el uso de capital de terceros en la operación de
FINANCIERA la empresa Índice Nivel de autonomía financiera
3. Mejorar la rentabilidad de los fondos invertidos en la Índice Rentabilidad de los fondos
empresa propios
1. Ingresar a una nueva línea de negocios Índice Incorporación de clientes
2. Expandir la empresa en la búsqueda de nuevos clientes y
PERSPECTIVA fidelizar los clientes de poca participación en la compañía. Índice Participación Del Mercado
DEL CLIENTE
3. Aumentar el valor agregado al cliente y satisfacer las Nivel de satisfacción del usuario
necesidades de los clientes. Eficiencia en ventas
Cumplimiento en entregas de PT
Calidad del proceso logístico
1. Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y Volumen compras vs Ventas
operativos de la empresa Eficiencia del operario
Utilización Maquinaria
Índice de PT con fallas
Documentación sin problema
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
2. Proponer una política de limpieza para evitar el desorden Nivel de cumplimiento de actividades
INTERNO
en las diferentes áreas de la empresa para evitar en materia de S.O
accidentes (sistema de Gestión de Calidad) Porcentaje de desperdicio
3. Diseño de nuevos productos

Nivel de cumplimiento de actividades
programadas
109
1. Generar una cultura organización que logre proporcional
un valor agregado a nuestros productos. (Bienestar del Empleados reconocidos
Empleado)
PERSPECTIVA
2. Adecuar una política de reconocimiento en talento
DEL
humano, para desarrollar las habilidades de nuestro
APRENDIZAJE Satisfacción del empleado
personal que garantice un excelente desempeño
Y
organizacional. (Cultura Organizacional)
CRECIMIENTO
3. Capacitar a nuestros vendedores para crear una cultura
Fidelización del cliente
enfocada en la satisfacción del cliente. (Crecimiento
Horas de entrenamiento
Profesional)
Tabla Nº. 22 Indicadores Estratégicos por Objetivos – Fuente: Autores
110
8.2 DISEÑO DE INDICADORES PARA LA EMPRESA LAMINADOS JAB S.A.S
8.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
Perspectiva: Financiera
Objetivo: Generar nuevos ingresos en la compañía
Indicador: Índice Recuperación del capital invertido
Unidad de medida : Valor en COP Umbral: En este indicador la calificación

Frecuencia de medición: Mensual será dada por la empresa Laminados JAB
Clasificación : Eficiente S.A.S para que el nivel del capital invertido
Unidad de medida: Porcentaje en la elaboración del nuevo producto de
Malla Electrosoldada no supere el valor de
las amortizaciones, y el valor del capital
sea mayor.
Formula: Donde
𝑇. 𝐴 R.C.I= Recuperación del capital invertido
𝑅. 𝐶. 𝐼 = ∗ 100
𝐵. 𝑁 + 𝐴 T.A = Total Activo
B.N = Beneficios Netos
A = Amortizaciones
Descripción: Este indicador también se llama cash flow, es decir, la generación

neta de recursos por parte de la empresa Laminados JAB S.A.S y nos permite
determinar en qué medida los beneficios implican una recuperación de los
capitales invertidos en los activos.
Riesgo: De no realizarse la medición no se podrá establecer el índice del capital
invertido haya retornado y muestre de forma clara las utilidades.
Seguimiento: Este se hará por parte del área contabilidad, mostrando los valores
invertidos en materiales y proceso de producción vs las utilidades reflejadas en las
ventas.
Tabla Nº. 23: Índice Recuperación del capital invertido (Financiera) – Fuente:
Autores
111
Objetivo: Minimizar el uso de capital de terceros en la operación de la empresa
Indicador: Índice Nivel de autonomía financiera
Unidad de medida : Porcentaje Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Frecuencia de medición: Mensual 51% - 70 % Insuficiente
Clasificación : Eficacia 71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝐹. 𝑃 N.A.F = Nivel de autonomía financiera
𝑁. 𝐴. 𝐹 = ∗ 100
𝑇. 𝐴 F.P = Fondo Propio
T.A = Total Activo
Descripción: Indica la cantidad de activos que la empresa Laminados JAB S.A.S

tiene para cubrir con los fondos propios, marcando de este modo el grado en que
la sociedad es autónoma en su funcionamiento y en qué medida depende de la
financiación externa. (24)
Riesgo: De no realizarse la medición no se podrá determinar qué tan sostenible
es la compañía por si sola y de esta forma podría ir a quiebra por no tener
utilidades de la misma forma que las inversiones, donde el activo sea superior y el
fondo propio inferior la eficacia será deficiente.
Seguimiento: Este se hará por parte del área contabilidad, mostrando las
variabilidades den el total del activo mes a mes para mostrar en el balance final la
autonomía financiera..
Tabla Nº.24: Índice Nivel de autonomía financiera (Financiera) – Fuente: Autores
(24) NAVARRO, Juaquín. Organización, Administración y Gestión de la

pequeña y mediana empresa. OCEANO CENTRUM Editorial 2000.
112
Objetivo: Mejorar la rentabilidad de los fondos invertidos en la empresa para tomar
acciones en la utilización de los recursos
Indicador: Índice Rentabilidad de los fondos propios
Unidad de medida : Porcentaje Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Frecuencia de medición: Mensual 51% - 70 % Insuficiente
Clasificación : Eficacia 71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝐵. 𝑁 R.F.P = Rentabilidad de Fondos Propios
𝑅. 𝐹. 𝑃 = ∗ 100
𝐹. 𝑃 B.N = Beneficios Netos
F.P = Fondos Propios
Descripción:
Este índice mide la tasa de rendimiento de los fondos propios que tiene la
empresa para final de los capitales y beneficios no distribuidos que mantiene la
empresa. Este índice medirá el rendimiento del material chatarra en cuestión en el
aumento del capital generando un ingreso adicional a la compañía.
Riesgo: De no realizarse la medición no se podrá establecer metas impuestas en
la compañía y lo cual no daría conocimiento de la situación financiera en fondos
propios.
Seguimiento: Este se hará por parte del área contabilidad, mostrando si el objetivo
de vender los desperdicios genera una utilidad en la empresa reflejada en los
fondos de la compañía.
Tabla Nº. 25: Índice Rentabilidad de los fondos propios (Financiero) – Fuente:
Autores
113
8.2.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Perspectiva: Clientes
Objetivo: Ingresar a una nueva línea de negocios
Indicador: Índice Incorporación de clientes
Unidad de medida: Porcentaje Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Frecuencia de medición: trimestral 51% - 70 % Insuficiente
Clasificación : Efectividad 71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝐶.𝐹−𝐶.𝐼 I.C= Incorporación Clientes
𝐼. 𝐶 = 𝐶.𝐼
*100
C.F= Clientes Finales
C.I= Clientes Iniciales
Descripción: Este indicador mide la proporción de nuevos clientes en un

determinado segmento del mercado: toda compañía busca la expansión donde la
proporción del mercado será mayor, por lo tanto esto refleja el progreso que tiene
aplicando las estrategias de mercado. Para la captación de nuevos clientes se
hace por métodos como ofreciendo muestras del producto, publicidad en
diferentes medios a los cuales se quieran hacer llegar a conocer el producto o
servicio.
En Laminados JAB S.A.S con en Diseño de un nuevo producto se busca la
incorporación de nuevos clientes para aumentar el mercado y darse a conocer
creando una posición a corto tiempo en el mercado.
Riesgo: De no realizarse la medición no se conocerá el porcentaje de nuevos
clientes que la empresa ha logrado y de ser así ver el avance y crecimiento que se
está teniendo, o en caso contrario el no lograr nuevos clientes en un mercado más
amplio.
Seguimiento: Este se hará por área de mercadeo, generando los estudios de
mercado y analizando el comportamiento de las ventas.
Tabla Nº. 26 Indicador Incorporación de cliente (Clientes) – Fuente: Autores
114
Objetivo: Expandir la empresa en la búsqueda de nuevos clientes y fidelizar los
clientes de poca participación en la compañía.
Indicador: Índice Participación Del Mercado
Unidad de medida: No. Personas Umbral:

Frecuencia de medición: 6 meses Está determinado con la demanda que la
Clasificación : Eficacia empresa tiene determinada, lo ideal es que
sea un número mayor al que tienen como
demanda actual.
Formula: Donde
𝑁. 𝐶. 𝐴 P.M= Participación del Mercado
𝑃. 𝑀 =
𝑃. 𝑆 N.C.A = Número de Clientes Actuales
P.S= Población del Segmento
Descripción: Conocido en inglés como ¨Market Share¨; este es el porcentaje que

tenemos del mercado, expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de
ventas explicado en valores monetarios del producto que representa la compañía.
El porcentaje de participación de mercado de un producto es igual al valor de sus
ventas absolutas dividido entre las ventas totales del mercado o segmento,
multiplicado por 100. El objetivo de toda empresa es conseguir un espacio en el
mercado y seguidamente captar el mayor número de clientes fieles a sus
productos, así como en Laminados JAB S.A.S, es expandir a nuevos clientes y
lograr la fidelización de los actuales; con este índice puede conocer la
participación que tiene en el mercado.
Riesgo: De no realizarse la medición no se conocerá el número de demanda
aproximado o en este caso que cantidad cubre el mercado para realizar las
proyecciones en producción.
Seguimiento: Este se hará por área de mercadeo, generando los estudios de
mercado y analizando el comportamiento de las ventas.
Tabla Nº. 27: Índice Participación del Mercado (Clientes) – Fuente: Autores
115
Indicador: Índice de satisfacción de clientes
Unidad de medida: Umbral: 0 - 0,9 % Deficiente

Frecuencia de medición: mensual 1 – 2,5 Insuficiente
Clasificación : Efectividad 2,5 – 3,5 Aceptable
3,6 -5 Ideal
Formula: Donde
𝐶. 𝑃 + 𝐶. 𝑆 S.C= Satisfacción del Cliente
𝑆. 𝐶 =
𝑃. 𝐶 + 𝐸. 𝐶 C.P= Costo Producto
C.S= Costo Servicio
P.C= Precio Competitivo
E.C= Entrega Compra
Descripción: Este índice mide que tan a gusto está el cliente con los servicios
donde se tiene en cuenta la calidad del producto y del servicio a la hora de la
compra de igual forma tiene en cuenta los precios tanto de la compañía como los
de la competencia. La compañía Laminados JAB S.A.S busca conocer la
satisfacción del cliente teniendo en cuenta la calidad del producto y su aceptación
positiva en el mercado.
Riesgo: De no realizarse la medición no se conocerá con claridad el gusto y
calidad que tiene el producto al mercado y de esta forma como es recibido y la
percepción que tiene este mismo.
Seguimiento: Este se hará por área de mercadeo y ventas.
Tabla Nº. 28 Indicador Satisfacción Clientes (Clientes) – Fuente: Autores
116
Indicador: Eficiencia en ventas
Unidad de medida: Porcentaje Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Frecuencia de medición: mensual 51% - 70 % Insuficiente
Clasificación : Eficiencia 71% - 85% Aceptable
86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝐶.𝐶 E= Eficiencia
𝐸 = 𝑇.𝐶.𝑂*100
C.C= Clientes Cartera
T.C.O= Total Clientes Mercado Objetivo
Descripción: La eficiencia en ventas de la compañía Laminados JAB S.A.S nos

muestra los recursos empleados y los resultados obtenidos de esta; donde se ve
reflejada la utilización correcta del recurso disponible obteniendo logros de las
metas con la menor cantidad de recursos, mostrando la eficiencia y la incursión de
productos q aumenten las ventas.
Riesgo: De no realizarse la medición no se conocerá el porcentaje de eficiencia
frente a las ventas el cual mostrará la utilización correcta de los recursos.
Seguimiento: Este se hará por área de mercadeo.
Tabla Nº. 29 Indicador Eficiencia en ventas (Clientes) – Fuente: Autores

:
117
8.2.3 PERSPECTIVA INTERNA
Perspectiva: Interna
Objetivo: Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de la
empresa.
Indicador: Cumplimiento en entregas de PT
Categoría: Logística Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Clasificación: Eficiencia 51% - 70 % Insuficiente
Unidad de medida : Porcentual 71% - 85% Aceptable
Frecuencia de medición: Mensual 86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝑁. 𝐸. 𝑇 C.E.PT=Cumplimiento en entregas de PT
𝐶. 𝐸. 𝑃𝑇 = ∗ 100
𝑇. 𝐷 N.E.T=Numero de entregas a tiempo
T.P= Total de despachos
Interpretación: Este indicador nos muestra un índice de entregas realizadas a

tiempo, con respecto al número total de despachos de la empresa con el fin de
recibir información de la calidad del servicio de despachos de la empresa
Riesgo: De no realizarse la medición la empresa no podría poseer la información
para reconocer como el cliente nos ve respecto a la entrega de PT a tiempo
Seguimiento: El área de logística realizara la labor de seguimiento desde la
generación de la orden de compra hasta su entrega teniendo en cuenta los
tiempos estimados
Tabla Nº. 30: índice Cumplimiento en entregas de PT (Interna) – Fuente: Autores
118
Objetivo: Calcular la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de
la empresa
Indicador: Calidad del proceso logístico
Categoría: Logística Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Clasificación: Eficiencia 51% - 70 % Insuficiente
Unidad de medida : Porcentaje 71% - 85% Aceptable
Frecuencia de medición: Semanal 86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝑁. 𝐼 C.P.L=Calidad de proceso logístico
%𝐶. 𝑃. 𝐿 = ∗ 100
𝑇. 𝑃 N.I= Número de incidentes en entregas de
PT
T.P= Total de pedidos
Interpretación: Este indicador tiene como objeto conocer qué porcentaje de

inconvenientes se presentan en el proceso logístico. Para esto se manejaran dos
indicadores uno para el numero de inconvenientes en entregas de pedidos y otro
para los incidentes que se manejan en el pedido de materias primas. Para obtener
información de los principales problemas del proceso logístico y tomar acciones
correctivas.
Riego: De no realizarse la medida no se podrá tomar las acciones correctas para
acabar los inconvenientes del área.
Seguimiento: Este se realizara desde el área logística teniendo en cuenta
problemas en los tiempos de entrega, o inconvenientes que se presenten en los
trayectos tanto de recepción de materiales como entrega de producto terminado.
Tabla Nº. 31: índice Calidad del proceso logístico (Interna) – Fuente: Autores
119
Objetivo:Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de
la empresa
Indicador: Volumen compras vs Ventas
Categoría: Logística Umbral: Este indicador la calificación será

Unidad de medida : Porcentaje dado por la empresa para que el nivel de
Frecuencia de medición: Mensual compras no supere el valor de las ventas
Clasificación: Eficiencia dependiendo de los objetivos que esta
quiera alcanzar
Formula: Donde
𝑉. 𝑐 V= Volumen compras
𝑉=
𝑇. 𝑉 V.c = Valor de compras
T.V= Total de las ventas
Interpretación: Este indicador tiene como objeto controlar el crecimiento de

compra con respecto a las ventas para tomar acciones correctivas y obtener
nuevas negociaciones con los proveedores.
Riesgo: El riesgo que posee la empresa para no realizar este indicador es que
podría adquirir un nivel de endeudamiento alto respecto a las ventas que realiza la
empresa
Seguimiento: Se hará un seguimiento mensual teniendo en cuenta las compras
en la que incurra la compañía para su ejercicio.
Tabla Nº. 32: índice Volumen de compra vs Venta (Interna) – Fuente: Autores
120
Objetivo: Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos logísticos y operativos de
la empresa
Indicador: Eficiencia del operario
Categoría: Producción Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Unidad de medida : Porcentual 51% - 70 % Insuficiente
Frecuencia de medición: Semanal 71% - 85% Aceptable
Clasificación: Eficiencia 86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝑁. 𝑈. 𝑃 R.O = Rendimiento del operario
𝑅. 𝑂 =
N. M. P N.U.P= Número de unidades producidas
N.M.P= Número máximo de unidades
producidas (Estándar Máximo)
Interpretación:
Este indicador tiene como objeto controlar la capacidad de producción del operario
del área de limpieza de materia prima. Y con esta establecer unas propuestas de
incentivos de productividad
Riesgo: De no realizarse la medición no se podrá contar con la información de
tiempos de producción, para medir la eficiencia de cada operario y planear de
manera efectiva la producción para cumplir con los objetivos del área,
Seguimiento: Este seguimiento se realizara desde el área de producción en el
que se tendrá en cuenta el número de unidades producidas en un tiempo
determinado para obtener un estándar de producción y establecer metas.
Tabla Nº. 33: índice Eficiencia del operario (Interna) – Fuente: Autores
121
la empresa
Indicador: Utilización Maquinaria capacidad Teórica

Unidad de medida : Porcentaje 51% - 70 % Insuficiente
Frecuencia de medición: Mensual 71% - 85% Aceptable
Clasificación : Eficiencia 86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝑁. 𝑈. 𝑃 R.M= Rendimiento maquinaria
𝑅. 𝑀 = ∗ 100
𝐶. 𝑃 N.U.P = Número de unidades producidas
C.P= Capacidad de producción de
maquinaria
Interpretación: Este indicador busca obtener el nivel de producción real de la

maquinaria para poder plantear metas y tomar acciones correctivas si se
encuentra que la capacidad de producción es más baja de la mínima establecida
por la empresa
Riesgo: De no realizarse la medición no se podrá establecer metas para mejorar
la productividad, que a su vez estarían representando tiempos muertos en la
producción incurriendo a gastos adicionales
Seguimiento: Este se hará por parte del área de producción midiendo el numero
unidades producidas respecto la capacidad de la producción de la maquinaria,
estableciendo capacidad de producción mínima para cumplir las metas del área
Tabla Nº. 34: índice Utilización Maquinaria (Interna) – Fuente: Autores
122
la empresa
Indicador: Índice de PT sin fallas

Clasificación: Eficacia 95% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝑇. 𝑈. 𝐷 I.PT.F=Índice de PT con Fallas
𝐼. 𝑃𝑇. 𝐹 =
𝑇. 𝑈. 𝑃 T.U.D= Total de unidades devueltas
T.U.P= Total de unidades producidas
Interpretación: Este indicador busca obtener información del número de unidades

deficientes de producto terminado para proponer acciones preventivas y evitar
gastos adicionales por reprocesos
Riego : Si no se realiza el adecuado control de las unidades no se podrán
proponer soluciones adecuadas a las fallas con los productos terminados y se
seguirá incurriendo en gastos adicionales por reproceso en la fabricación
Seguimiento: Este se hará por parte del área de calidad de la empresa en el
momento de realizar el chequeo de conformidad del PT
Tabla Nº. 35: índice de PT con fallas (Interna) – Fuente: Autores
123
la empresa
Indicador: Documentación sin problemas
Categoría: Administrativo Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Formula: Donde
𝐷. 𝑆. 𝐸 V= Valor
𝑉=
𝑇. 𝐷 D.S.E=Documentación sin problemas
T.D= Total de documentos
Interpretación: Este indicador tiene como objeto controlar el número y porcentaje

de los documentos enviados a los clientes con errores para tomar acciones
correctivas en los procesos que sean necesarios
Riesgo : De no realizar la medida no se podrá realizar las acciones correctivas
necesarias del caso además de que se incurre en reprocesos que hacen menos
eficaz
Seguimiento: Este se hará por parte del área de Facturación encontrando e
identificando los problemas en los documentos enviados a los clientes
Tabla Nº. 36: Documentación sin problemas (Interna) – Fuente: Autores
124
Objetivo: Proponer una política de limpieza para evitar el desorden en las diferentes
áreas de la empresa para evitar accidentes (sistema de Gestión de Calidad)
Indicador: Nivel de cumplimiento de actividades en materia de S.O
Categoría: HSQ Umbral: 0% - 50 % Deficiente

Formula: Donde
𝑁. 𝐴. 𝑅 N.C= Nivel cumplimiento
𝑁. 𝐶 =
𝑁. 𝑇. 𝐴. 𝑃 N.A.R= Numero de actividades realizadas
N.T.A.P= Número total de actividades
programadas
Interpretación: Este indicador busca obtener información sobre las actividades en

cuanto a Salud ocupacional que se realizan con respecto a las actividades que se
programan. Para verificar el cumplimiento de estas.
Riego: De no realizarse el seguimiento de este indicador no se puede evaluar el
progreso del área de salud ocupacional de la empresa y no se tendrá el control de
las actividades que se programan respecto a las que se realizan
Seguimiento: Este seguimiento se realizara por porte del Área de HSQ de la
empresa para verificar el cumplimiento de las actividades programadas del área
para el procesos de calidad de los procesos que se lleva actualmente
Tabla Nº. 37: Índice Nivel de cumplimiento de actividades en materia de S.O

(Interna) – Fuente: Autores
125
Objetivo: Proponer una política de limpieza para evitar el desorden en las diferentes
áreas de la empresa para evitar accidentes (sistema de Gestión de Calidad)
Indicador: Porcentaje de desperdicios

Formula: Donde
𝑇. 𝐷 %D= Porcentaje de desperdicios
%𝐷 =
𝑇. 𝑀𝑃 T.D=Total de desperdicios
T.MP= Total de materia prima utilizada
Interpretación: Este indicador tiene como objeto controlar el número y porcentaje

de los kilos que de materia prima que se van como desperdicio dentro del proceso
productivo de las diferentes áreas de la empresa. Para esto se tendrá un indicador
de este para cada área de la empresa.
Riesgo: De no realizar la medida de este indicador la empresa no estaría en la
capacidad de tomar la decisiones correctivas respecto a la eficiencia en el uso de
MP dentro de los procesos productivos
Seguimiento: Este se hará en una frecuencia mensual por parte del área de
producción, en donde se evaluaran las propuestas correctivas que serán
planteadas desde esta área para mejorar la eficiencia de los recursos de MP.
Tabla Nº. 38: Índice Porcentaje de desperdicios (Interna) – Fuente: Autores
126
Objetivo: Diseño de nuevos productos
Indicador: Nivel de cumplimiento de actividades programadas

Formula: Donde
𝑇. 𝐷. 𝐶 N.C= Nivel cumplimiento
𝑁. 𝐶 =
𝑇. 𝐸. 𝐶 T.D.C= tiempo de duración del cambio
T.E.C= Tiempo estimado de duración del
cambio
Interpretación: Este indicador busca proponer una nueva forma de realizar los
cambios que se llevan a cabo en el área de laminación, proponiendo en el mes
anticipadamente estas actividades y llevándolas a cabo de manera eficiente. El
indicador mide el tiempo que se lleva a cabo para realizar el cambio y el tiempo
estimado para realizar esta actividad.
Riesgo: Si no se lleva a cabo a medición de este indicador la empresa podría
desde esta área generar tiempos muertos de productividad.
Seguimiento: Este será realizado por el área de laminación, evaluando la
eficiencia en el proceso del cambio teniendo en cuenta los tiempos de ejecución
planteados con anterioridad
Tabla Nº. 39: Índice Nivel de cumplimiento de actividades de cambio de diámetro

(Interna) – Fuente: Autores
127
8.2.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectiva: Aprendizaje y crecimiento

Objetivo: Generar una cultura organización que logre proporcional un valor agregado a
nuestros productos. (Bienestar del Empleado)
Indicador: Empleados reconocidos con bono por comisión en producción
Categoría: Administrativo Umbral : 0% - 50 % Deficiente

86% - 100 % Ideal
Formula: Donde
𝑁. 𝐸. 𝑅 N.R= Nivel de reconocimiento
𝑁. 𝑅 =
𝑇. 𝐸 N.E.R= Número de empleados reconocidos
mes
T.E=Total de empleados
Interpretación: Este indicador busca proponer generar un cultura organizacional

dando reconocimiento a los mejores empleados para fomentar un buen
desempeño laboral y productos con excelente calidad
Seguimiento: Este seguimiento se hará desde el área de talento humano de la
empresa teniendo en cuenta el número de empleados reconocidos durante el mes,
para promover un excelente desempeño laborar.
Tabla Nº. 40: Índice Empleados reconocidos (Aprendizaje y Crecimiento) Fuente:

Autores
128
Perspectiva: Aprendizaje
Objetivo: Adecuar una política de reconocimiento en talento humano, para desarrollar las
habilidades de nuestro personal que garantice un excelente desempeño organizacional.
(Cultura Organizacional)
Indicador: Satisfacción del empleado

Formula: Donde N.S= Nivel de satisfacción

𝑁. 𝑞 N.E.R= Número de quejas mensual
𝑁. 𝑆 =
𝑇. 𝐸 T.E=Total de empleados
Interpretación: Este indicador busca información acerca de la satisfacción de los

empleados dentro de la organización ya que son de vital importancia para esta y
busca mejorar el nivel de satisfacción del empleado
Seguimiento: Este seguimiento se hará desde el área de talento humano de la
empresa teniendo en cuenta el número de quejas de los empleados durante el
mes.
Tabla Nº41: Índice Satisfacción del empleado (Aprendizaje y Crecimiento) Fuente:

Autores
129
Objetivo: Capacitar a nuestros vendedores para crear una cultura enfocada en la
satisfacción del cliente. (Crecimiento Profesional)
Indicador: Fidelización del cliente

Frecuencia de medición: Anual 71% - 85% Aceptable
Formula: Donde
N.F=Nivel de fidelización
𝑁. 𝐹 = 𝑁. 𝐶. 𝐴 − 𝑁. 𝐶. N.C.A= Número de clientes actuales
N.C= Número de clientes año anterior
Interpretación: Este indicador identificar el número de clientes nuevos obtenidos

en el nuevo año con respecto al número de clientes del año anterior para
establecer el número de clientes obtenidos durante el nuevo año.
Seguimiento: Este se llevara a cabo por el área comercial de la empresa,
evaluando la cantidad de clientes nuevos que se obtuvieron con respecto a los del
año anterior
Tabla Nº. 42: Índice Fidelización del cliente (Aprendizaje y Crecimiento) – Fuente:
Autores
130
Objetivo: Capacitar a nuestros vendedores para crear una cultura enfocada en la
satisfacción del cliente. (Crecimiento Profesional)
Indicador: Horas de capacitaciones a vendedores

Frecuencia de medición: Anual 71% - 85% Aceptable
Formula: Donde
N.S=Nivel de satisfacción
𝑁. 𝐻. 𝑅 N.H.R= número de horas reales de
𝑁. 𝑆 =
𝑁. 𝐻. 𝑃 capacitación
N.H.P= Número de horas programadas
Interpretación: Este indicador controlar el cumplimiento de las capacitaciones

programadas a los vendedores para obtener una cultura enfocada a la satisfacción
del cliente
Seguimiento: Este se llevara a cabo por el área comercial de la empresa,
evaluando la cantidad capacitaciones para los vendedores programadas y
evaluando su desempeño en función de las ventas
Tabla Nº. 43: Índice Horas de entrenamiento (Aprendizaje y Crecimiento) –

Fuente: Autores
131
9. RESULTADOS FINALES
Se construyó una herramienta de indicadores de gestión para la empresa

Lamiados JAB para que las diferentes gerencias de la empresa tengan control y
puedan tomar decisiones respecto a los resultados de estos
La herramienta brinda información respecto diferentes aspectos como
aprovechamiento de recursos tanto insumos, como en mano de obra entre otros
temas de gran impacto para la rentabilidad de la empresa, facilitando la toma de
decisiones para el cumplimiento de las metas establecidas por la gerencia.
En el trabajo se consolido la información de la empresa en general para identificar
qué aspectos son primordiales atacar para que los indicadores de gestión tengan
un impacto alto dentro de la evolución global de la empresa.
Con el actual trabajo se ayudó a consolidar diferentes temas adquiridos durante el
proceso de formación académica, y se reforzaron algunos de los conceptos que
deben tenerse presentes en la vida laboral
132
10. RECOMENDACIONES
Para la implementación del BSC en la entidad se requiere de la participación

de los integrantes de la empresa desde la parte operativa y la administrativa. El
primer paso para la efectiva planeación y puesta en marcha del BSC es la
comunicación de los objetivos, metas y responsabilidades que cada integrante
de la empresa debe realizar. El engranaje de toda la entidad es primordial para
poder cumplir con los objetivos.
Otro aspecto importante es el compromiso y de la gerencia para garantizar el

éxito de la implementación del BSC, puesto que es de vital importancia el
liderazgo y la sabiduría en el negocio.
Los objetivos y metas se deben someter a controles por parte de la gerencia

para determinar una evolución en la implementación de este y para determinar
si efectivamente las mediciones se están realizando de manera adecuada. La
retroalimentación se debe realizar para poder tomar las respectivas medidas
correctivas para que los objetivos que se desean alcanzar con el BSC se
puedan cumplir en el tiempo estimado que desea la compañía.
Ya que todo es un proceso de cambio se deben de tener en cuenta las

indicaciones de cada uno de los integrantes para poder amoldar el negocio al
BSC y poder obtener un beneficio mutuo. AL establecer metas a largo y corto
plazo se debería incentivar a los integrantes que puedan llegar a cumplir las
metas para que se sientan parte vital y vean la relación de beneficio entre
ambas partes
133
CONCLUSIONES
Se realizó una recopilación de información global generando un diagnóstico de la

situación actual de la empresa Laminados JAB S.A.S. en cuanto al proceso de
control que se lleva; se identificó que no tienen a la actualidad indicadores
incorporados que evalúen ciertas medidas de control, pero si tienen al día los
formatos de calidad indicados para el sector y productos que generan, en este
caso varillas que deben cumplir un control de calidad.
Al tener los resultados mencionados anteriormente de la situación general de la

empresa y la aplicación de indicadores en esta, se plantearon las perspectivas con
las diferentes actividades y estas con una descripción detallada de cada proceso
que maneja la empresa. Las perspectivas a evaluar fueron: financiera, cliente,
interna y aprendizaje y crecimiento; las cuales para una mejor interpretación
realizamos el mapa estratégico de la compañía ya que esta no lo tenía elaborado
en el momento. Con la elaboración del mapa estratégico se definen las
interacciones de las diferentes áreas de la empresa.
Finalmente se procedió al diseño y formulación del Balanced Scorecard (BSC)

mostrando su funcionalidad e impacto, con su respectiva aplicación e
interpretación de sus resultados.
Con esto se logró identificar los aspectos con mayor impacto dentro del proceso
evolutivo de la empresa y de esta forma controlar y poder tomar decisiones
correctas teniendo en cuenta las metas propuestas para el año presente; de igual
forma que sean beneficiosas para la compañía.
Se propuso una tabla de indicadores estratégicos para que la gerencia tenga

conocimiento de cuáles son los objetivos que busca medir el indicador para que
tenga un impacto positivo dentro su evaluación
134
BIBLIOGRAFÍA
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y mediana empresa. OCEANO CENTRUM Editorial 2000.
136

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DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD (BSC) PARA LA EMPRESA

LAMINADOS JAB S.A.S.

JORGE IVÁN GRAJALES GARCIA

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

JORGE IVÁN GRAJALES GARCIA

LINA MARÍA MALDONADO HUERFANO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

TUTOR: RENE APONTE

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

1.1. Identificación del problema:

2.1. Objetivo general

Diseñar el Balanced Scorecard (BSC), con el fin de medir en la empresa

2.2. Objetivos Específicos

Dentro de la propuesta se encuentras los siguientes objetivos específicos:

 Diagnosticar la situación actual de la empresa Laminados JAB S.A.S. en

 Plantear las perspectivas que tiene la empresa con las diferentes

 Generar el mapa estratégico para definir las interacciones de las diferentes

 Diseñar, formular y definir el Balanced Scorecard (BSC) su funcionalidad e

1. Dentro de los antecedentes tomamos de referencia la tesis realizada por

2. De igual forma fue de gran ayuda para la construcción del Balance

(1) PRINCIPE Danielle, ROJAS Carlos. MODELO CONCEPTUAL DE MEDICION

5.1. MARCO TEÓRICO

(3) Universidad de Antioquia, documentos (En línea). El balanced Scoredcard (BSC) El

Perspectiva interna o de procesos de negocio: ¿Cuáles son los procesos

 Brecha de Competencias Clave (personal)

5.2.1.1. DIAGRAMAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

En la mayor parte de los diagramas que describen un proceso tenemos que se

5.2.1.2. DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIÓN

Presentar en un cuadro de manera general, el cómo suceden las cosas; tomando

Muestra la trayectoria de un producto, procedimiento o proceso, señalando todos

(4) (En línea) ING.OCHOA AVILA, Norma Angélica. DIAGRAMAS PARA EL

Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala,

(4) (En línea) ING.OCHOA AVILA, Norma Angélica. DIAGRAMAS PARA EL

El diagrama de proceso hombre-máquina se utiliza para analizar, estudiar y

Para la fabricación de los diferentes productos de la empresa Laminados JAB

BARRAS CORRUGADAS Y LISAS DE ACERO DE BAJA ALEACIÓN, PARA

Definiciones de términos específicos para esta norma:

5.4. MARCO HISTÓRICO

5.4.1. Reseña de la empresa

La empresa LAMINADOS JAB SAS. Es una empresa del sector industrial

5.5 TEORÍA INDICADORES

5.5.1 Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera mostrada en el cuadro de mando integral nos permite

La estrategia de construir franquicia consiste en la obtención de nuevas fuentes de

La estrategia de incrementar el valor de los clientes consiste en obtener nuevos

Construir Incrementar valor Reducción de Mejora utilización

Diagrama Nº 1. Perspectiva financiera – Fuente: www.webandmacros.com

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(7) VELASCO Noemí, SOLVENCIA. (En línea) Expansion.com

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 Mediciones Sobre Los Clientes:

Incorporación Rentabilidad Retención de

Diagrama Nº 2. Indicadores de cliente – Fuente: Humberto Serna Gómez (8)

a. Productos solicitados que no maneja la compañía.

INDIADORES POR OBJETIVO

Objetivo: Crear productos de alta calidad e

Objetivo: Expandir la empresa en la

Diagrama Nº 3. Indicadores de cliente por objetivos- Fuente: Autores

8. Serna G, Humberto. Índices de Gestión, Bogotá; Editores, 2005

6.1. ASPECTOS GENERALES