PROYECTO DE AULA

INTEGRANTES:

JUAN CAMILO ANDRADE PRIETO

ANDRÉS FELIPE GÓMEZ QUIÑONEZ

CHRISTIAN CAMILO PAREDES ACEVEDO

PRESENTADO A:

LILIANA INES RUEDA VELANDIA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

GERENCIA SOSTENIBLE Y AMBIENTAL

BOGOTÁ D.C

2018
INTRODUCCIÓN:

OBJETIVO GENERAL:

 Establecer y comprender la estrategia ambiental de Bavaria basada en un plan de

desarrollo empresarial que se aplique en la actualidad y tenga premisas claras que
busquen impulsar principalmente la actividad ambiental, económica, social y cultural.

OBJETIVO ESPECÍFICOS:

 Realizar una investigación a la compañía Bavaria evaluando sus ventajas y desventajas a

nivel ambiental.
 Analizar la estrategia ambiental de Bavaria mediante un seguimiento y evaluación de
diferentes parámetros y/o programas
 Determinar las variables que influyen en un plan de desarrollo empresarial basado en una
empresa reconocida, un caso de la vida real y con una problemática ambiental
 Analizar y realizar soluciones que conlleven a la reducción de impactos negativos
ambientales y asumir retos operativos que tengan como fin un desarrollo a nivel social en
general.

CONTEXTO EMPRESARIAL:

FECHA DE CONSTITUCIÓN
4 de abril por Leo Siegfried Koop

FECHA DE CONSTITUCIÓN 4 de abril por Leo Siegfried Koop

RAZÓN SOCIAL Bavaria S. A

Bavaria S. A

Tiene como objeto social la

fabricación de cervezas por medio
RAZÓN SOCIAL
por medio de la producción y
OBJETO SOCIAL transformación de bebidas
fermentadas o destiladas.
Adicionalmente distribuye y
exporta sus productos.
 Tiene como objeto social la
fabricación de cervezas por medio
por medio de la producción y
transformación de bebidas
fermentadas o destiladas.
OBJETO SOCIAL
Adicionalmente distribuye y
NÚMERO DE TRABAJADORES exporta sus productos.
Más de 4100 empleados hacen
parte de la empresa de manera
directa y unos 3.500 empleados
más de manera indirecta.

Más de 4100 empleados hacen

parte de la empresa de manera
NÚMERO DE TRABAJADORES directa y unos 3.500 empleados
más de manera indirecta.
SECTOR INDUSTRIAL
Bebidas específicamente el sector
cervecero y bebidas gaseosas

Reseña Histórica del sector.

Desde sus inicios, las bebidas de tipo cerveza han sido las de mayor consumo en Colombia,
y han creado una cultura cervecera al igual que forjado una industria nacional.

En los inicios de la producción cervecera cabe resaltar que tanto la fabricación y elaboración
de diferentes tipos de bebidas se empezaron a hacer de forma artesanal, usando métodos de
producción basados en granos, tubérculos o frutas. En Colombia encontramos la chicha,
bebida usualmente elaborada del maíz, aunque también se utilizaron para fabricarla otras
plantas autóctonas como patata, piña, yuca y quinua.

A lo largo del tiempo, la industria cervecera fue requiriendo la aplicación de procesos y

métodos más industrializados dando paso a que en el año 1876 llegarán a Colombia los
hermanos Leo Siegfried y Emil Kopp, creadores de una empresa que tiene 128 años de
experiencia en la fabricación de bebidas, especialmente en el sector cervecero.

En las primeras décadas del siglo XX, la industria cervecera se convirtió en una de las más
importantes, si no en la más importante del país, donde surgieron nuevas empresas de todos
los tamaños, de fusiones y compras, dando lugar a el surgimiento de alianzas y sociedades
comercial como los hermanos Santiago y Carlos Arturo Castello, que el 4 de abril de 1889
vio la luz denominada “sociedad Kopp-Castello”, donde adquirieron un lote en Bogotá y
comenzaron a producir cerveza.

Sin embargo, la crisis económica mundial, que afectó también a la economía nacional,
ocasiono que muchas de las empresas del sector Cervecero tuvieran que fusionarse para poder
subsistir, es así como en 1930 nace de las empresas Bavaria de Bogotá y Continental de
Medellín, el Consorcio de Cervecerías Bavaria S.A. el cual, en solo tres años, llegó a ser la
empresa más importante del país, con fábricas en siete ciudades.

Es así como el Consorcio de Cervecerías Bavaria continuó con su único objetivo de dominar
por completo el mercado nacional cervecero. Para lograrlo aún debía comprar las tres
cervecerías independientes que quedaban, sin importar el costo o el tiempo.

Por ello el empresario Julio Mario Santo Domingo realizó un magistral negocio en 1966, le
vendió a Bavaria las instalaciones, equipos y maquinaria de Cervecería Barranquilla y
Bolívar, que fueron pagadas con acciones de Bavaria equivalentes a más o menos el 22% del
total de las acciones emitidas dando lugar al nacimiento del Grupo Santo Domingo, el cual
ya poseía un pequeño número de empresas y que continuó comprando acciones de Bavaria
hasta tener la mayoría accionaria.

En 1973 se inauguró la planta denominada “complejo industrial de techo” y se dio por

finalizada la operación de la planta en el sector de san diego. Actualmente es un conjunto
residencial llamado “parque central Bavaria”. La planta de Bavaria en el sector de techo

Actualmente está siendo desmantelada y su bosque, con una variedad de 25 mil árboles, será
destinado al sector inmobiliario.

La última cervecería independiente, la Cervecería Andina S.A. siguió así hasta 1975, cuando
Julio Mario Santo Domingo compró la mayoría de acciones. Así fue como cayó la última
cervecería independiente en manos del Grupo, el mayor accionista de Bavaria. Y así este
Grupo llegó a ser prácticamente dueño del 100% del mercado cervecero colombiano,
conformado por 14 cervecerías.

Hacia el año 1990 Bavaria inauguró la moderna Cervecería de Boyacá en Tibasosa y cerró
la vieja Cervecería de Duitama. En esa década dos nuevas empresas cerveceras se atrevieron
a disputarle una parte del mercado a Bavaria: La pequeña Cervecería Ancla en Mariquita,
que se declaró en quiebra en 1997 y la Cervecería Leona en Tocancipá, la fábrica más grande
y moderna del país, fundada por el industrial Carlos Ardila Lule, la cual fue comprada por
Bavaria en el 2002 y se convirtió, en el 2007, en la Cervecería de Tocancipá.

Para 2001 Bavaria decide ampliar horizontes hacia el exterior y apunta hacia panamá,
comprando la cervecería de ese país; luego de ello incursionó en Perú con UCP Backus &
Johnston, en 2002.
Para el año 2005 la cervecería más grande de Colombia- Bavaria fue comprada por la suma
de 7.500 millones de dólares por el grupo sudafricano SABMiller donde firmaron un acuerdo
de fusión con esta cervecera, la segunda productora de cerveza en el mundo.

Para 2016 comenzó vínculos con AB Inbev, organización con un amplio portafolio que está
presente en casi todos los mercados mundiales de cerveza.

Actualmente su portafolio se compone de 20 productos de origen nacional, siendo sus

principales productos la poker, club Colombia, Águila, Pilsen, costeña, cola & Pola y la pony
malta.

Según datos de la superintendencia de sociedades, en el sector bebidas, Bavaria está dentro

de las empresas más grandes medidas por sus activos y por sus ingresos operacionales, que
en 2016 llegaron a los 6.071.171.840 miles de pesos.

Misión:

Bavaria S. A tiene como misión aumentar en el mercado a un consumo per capital anual de
60 litros, asegurando crecer tanto en el liderazgo y posicionamiento de su portafolio de
marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías de bebidas y en todos los
segmentos del mercado.

Visión:

Bavaria S. A tiene como visión ser la empresa más reconocida en Colombia y así contribuir
en la reputación global de SABMiller e Ab Inbev a nivel internacional mediante los
siguientes lineamientos:

 Por la efectividad de su mercado.

 Por la calidad de sus productos.
 Como la mejor fuente de generación de empleo.
 Como el mejor socio empresarial.
 Por su responsabilidad social empresarial.
Valores Corporativos:

Bavaria es una empresa que basa su funcionamiento laboral en los siguientes valores y busca
por medio de estos alcanzar los objetivos y metas trazadas como organización para la
optimización y eficiencia de su labor de producción, administración, y gestión de todos los
factores relacionados a la fabricación de la cerveza.

Los valores corporativos son:

 Honestidad y sinceridad.
 Justicia y equidad.
 Respeto mutuo y dignidad.
 Responsabilidad.

PROCESO PRODUCTIVO:

PROCESO MALTERO.

La malta o cebada malteada es una materia prima fundamental para la elaboración de la

cerveza, influyendo notablemente en la mayoría de sus características como son el cuerpo,
sabor y aroma.
En el proceso de maltaje el grano de cebada se induce para que germine con lo cual se logra
una transformación de sus componentes haciéndolo apto para el proceso cervecero.

Dicha transformación se desarrolla mediante los siguientes pasos:

Recepción, almacenamiento y limpieza de cebada:

En esta etapa, la cebada importada de países como Canadá, Francia, Australia y Argentina,
es recibida y almacenada en silos en nuestras malterías de Tibitó y Tropical, donde es
sometida a un proceso de limpieza física mediante equipos tipo zaranda como un paso previo
al proceso de maltaje.

Remojo:

La cebada es sometida en tanques a inmersiones en agua seguidas de etapas de escurrido y

succión de gas carbónico con el objeto de incrementar su humedad y a su vez activar el grano
para la germinación. Durante las inmersiones se burbujea aire y durante la succión de gas
carbónico se realiza una inyección de aire refrigerado para promover la respiración del grano.

Germinación:

Este proceso consiste en someter el grano en condiciones que promuevan de manera

controlada su respiración (bajas temperaturas y flujo de aire). Durante la germinación el
grano de cebada hace evidente su transformación física por la aparición y desarrollo del
“acróspiro” o tallo incipiente.

Tostación:

En esta etapa se somete el grano germinado al contacto con aire caliente para ajustar su
contenido de humedad, desarrollar el color, aroma y sabor de la malta.

Almacenamiento de malta:

Previo al almacenamiento en silos, a la malta tostada se le retira el germen y es sometida

nuevamente a limpieza en máquinas tipo zaranda. Antes de su despacho hacia las cervecerías
la malta debe someterse a un “periodo de reposo” en los silos por lo menos durante tres
semanas, con el objeto de estabilizar sus características.

PROCESO CERVECERO.
Elaboración del mosto:

En la sala de cocimiento se definen las características principales que determinan la identidad

de cada marca, según las materias primas seleccionadas y el proceso aplicado. El proceso se
inicia con la molienda de la malta de cebada, etapa necesaria para liberar el almidón del
interior del grano. El almidón aportado por la malta es transformado en azúcar fermentable
gracias a varios cambios de temperatura. Posteriormente, el mosto dulce que contiene azúcar
fermentable, proteínas, aminoácidos, vitaminas y minerales es separado de la cascara (de
malta). El mosto es hervido, y durante este proceso el lúpulo se añade para darle el amargo y
el aroma.

Fermentación y maduración:

Cuando el mosto se fermenta, la levadura transforma los azúcares del mosto en alcohol y gas
carbónico, contribuyendo al aroma y sabor de la cerveza. Al final de este proceso se obtiene
la “cerveza verde”, llamada así porque aún no ha alcanzado su punto ideal de maduración
para su consumo; para lograrlo, se requiere mantener la cerveza en tanques con temperaturas
bajo cero grados. Por efecto del tiempo y del frío, el sabor y el aroma se refinan y se obtiene
un producto más estable.

Filtración:

Finalmente, es necesario estabilizar y otorgar esa apariencia limpia y clara a la cerveza. A

través del proceso de filtración, se separan las levaduras y otros sólidos. Durante este proceso,
se ajustan las cantidades de gas carbónico (CO2). Luego de este procedimiento aparece por
fin la cerveza brillante que todos conocemos.

Envasado:

La cerveza se envasa en botellas de vidrio, latas de aluminio y barriles de acero inoxidable.

Por ser un producto natural, a la cerveza no se le adicionan preservantes y para garantizar su
estabilidad microbiológica se pasteuriza. Finalmente, todos los envases se rotulan según la
marca.

DIAGRAMA DE ENTRADAS Y SALIDAS DEL PROCESO CERVECERO

PROCESO MALTERO
ENTRADA PROCESO SALIDA
 1 CEBADA RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO Y LIMPIEZA
2 CEBADA LIMPIA REMOJO
3 GRANO GERMINACIÓN
4 GRANO GERMINADO TOSTACIÓN
5 MALTA ALMACENAMIENTO DE MALTA

PROCESO CERVECERO
ENTRADA PROCESO SALIDA
1 MALTA ELABORACIÓN DEL MOSTO
2 MOSTO FERMENTADO FERMENTACIÓN Y MADURACIÓN
CERVEZA IMPURA (CON LEVADURA Y
FILTRACIÓN
3 OTROS SÓLIDOS)
4 CERVEZA FILTRADA ENVASADO

BALANCE SCORE CARD:

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente Perspectiva interna de la

organización

Perspectiva de la
innovación y
aprendizaje
Sugerencias para evitar las consecuencias de la implantación de la estrategia y como
contrarrestar el miedo al cambio.

Implantación de las estrategias:

Es un concepto que se asocia a la acción. No se trata de crear o diseñar una estrategia que no
se logre cumplir. La creación de esta estrategia debe ir encaminada a su ejecución es decir se
deben tener en cuenta todos los aspectos internos importantes de la organización. Es más
fácil diseñar una estrategia que no sea tan brillante, pero que esta sea 100 % ejecutable.

Sugerencias

Abrir vías de consulta: La empresa debe permitir a sus trabajadores expresas sus dudas y
opiniones, resolviéndolas, atendiéndolas antes y después de aplicarlas las modificaciones.
Los primeros meses seguidos al cambio son esenciales y se tiene que asegurar que se cuenta
con un buen servicio en la empresa y con vías rápidas de resolución de problemas y dudas.

Dar ejemplo: Una vez que se introduzca el cambio, los directivos generales y de área
deberán dar ejemplo y ser los primeros en adoptar los nuevos procesos.

Seguir procedimientos:

Estudiar las necesidades, opciones, repercusiones y resultados. Consular con los responsables
de área y permitir que estos recaben información de los empleados, respecto a bases de datos,
informar de los cambios que se aplican y de los plazos de implantación, asegurar que exista
formación antes de su introducción y crear los mecanismos que permitan medir los resultados
de la aplicación.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR INDICE META

Satisfacer a la
perfeccion
Calidad y precio de
CLIENTE las necesidades del
los productos
90%
consumidor, satisfacer
en más 90%

Aumentar la
motivacion del Nivel de motivacion.
personal en un 80% en 80%
el proximo semestre.
IMNOVACION Y
APRENDIZAJE Alcanzar niveles
superiores de trabajo Cantidad quejas entre
en equipo 20% el mismo personal.
20%
semestral

Reducir el costo de
Reduccion de costo de
FINANCIERA ventas al 15% en el
ventas
15%
proximo año

Impulsar la motivacion
y el compromiso en un
20% del personal
generando un buen Espacio labooral 20%
ambiente laboral en
INTERNA DEL los siguientes
trimestres
NEGOCIO
Disminuir tiempos de
Tiempos de
produccion en un 10%
produccion
10%
en el siguiente mes
 DESCRIPCIÓN DE PROBLEMA/S

 Los clientes dejan de consumir los productos de la empresa.

 Algunos empleados no están acreditados ni capacitados para desempeñar los cargos y labores que la empresa esté pidiendo

provocando demoras en todos los procesos.

 Demanda de sus productos posiblemente baje, generando una reducción de precios en todo el portafolio que brinda la empresa

 Los tiempos de producción no sean mínimos, porque las competencias se miden por eficacia de tiempo y calidad de sus productos

MANO DE MATERIA
PRIMA MAQUINARÍA
OBRA

*se contrata personal *Tecnológicamente no es la

que no está capacitado * compran al por más adecuada para llevar a
para el trabajo mayor no miran cabo cada proceso de la
calidad sino costos empresa

*El personal no rinde al *No cumple con estándares

*Las maquinara no está llevando
máximo para la fabricación
controles preventivos

*no cumple con una

*La empresa no tiene responsabilidad ambiental
una imagen creativa y generando cientos de desechos
no la ha innovado. perjudiciales para el medio
ambiente
*. Poca participación de
MÉTODO altos cargos en procesos
M. AMBIENTE
de producción
LOS 5 PORQUÉS

1. Por qué, se contrata personal no certificado para las labores de operación de la empresa

2. Por qué saben que estos les generan menores costos

3. Por qué pueden operar y servir a la empresa sin colocar algún tipo de pero que retrase las funcionalidades de la misma.

4. Por qué solo se quiere que la empresa sea el máximo de rentable

5. Por qué quieres estar en el puesto número uno de empresas productoras de bebidas, pero para llegar allí tiene que modificar

muchos aspectos que lo desvían de esa meta como lo es más calidad en todo su portafolio, innovación de procesos, invertir en

maquinaria tecnológica para cada proceso de la empresa y contratación de personal especializado para las labores que demande

la empresa.

PLAN DE ACTIVIDADES

MANO DE OBRA

 Contratar personal calificado evaluando las diferentes actitudes y aptitudes y darle el cargo que se adecua a su perfil dentro de la

organización para que se genere una productividad optima y positiva.

 Ejercer seguimiento y control al personal interno de la organización evaluando su desempeño y así mismo realizar

retroalimentaciones si es necesario.
  Implementar modelos de medición a nivel interno como el DOFA para determinar estrategias de mejoramiento continuo.

MATERIA PRIMA

 Ejercer procesos de calidad que certifiquen que la materia prima es apta para la fabricación de los productos de BAVARIA S.A

 Tener presentes y muy claros los proveedores que suministran las materias primas, además de ello tener en cuenta que sean

proveedores con trayectoria en el mercado destacándose por la excelente calidad.

 Comprar la materia prima suficiente para la producción, es decir, que no se exceda la compra permitiendo tener un balance de

gastos.

MAQUINARÍA

 Implementar tecnologías en la maquinaria, logrando productividad y eficiencia en poco tiempo y así mismo mayores ingresos.

 Ejercer controles preventivos en la maquinaria y así mismo dar las capacitaciones necesarias a los operarios para el buen manejo

de la esta.

 Fortalecer mantenimientos en las maquinarias pues esto permitirá mayor eficiencia y eficacia y del mismo modo el alargamiento

de estas.
MÉTODO

 Fortalecer el marketing y publicidad de la empresa para que permanezca destacada en el mercado y así mismo haciéndola atractiva

para el consumidor.

 Estudios de mercado y evaluación de necesidades de los consumidores.

 Fortalecer el factor de innovación en todos los niveles de la organización.

 Mayor participación de los altos directivos en la implementación de estrategias de BAVARIA S.A, así mismo ejercer seguimiento

y control a todos los procesos existentes.

MEDIO AMBIENTE:

 Aplicar la normatividad ambiental dada por los estatutos sociales y legales para evitar sanciones o multas.

 Aplicación adecuada de la responsabilidad social empresarial fortaleciendo la dimensión ambiental.

 Buscar nuevas formas de producción reduciendo impactos ambientales potenciales.

CONCLUSIONES:

RECOMENDACIONES:

BIBLIOGRAFÍA:
 https://www.bavaria.co/

 https://www.eltiempo.com/economia/empresas/bavaria-invertira-95-millones-de-dolares-en-colombia-267544

 https://www.publimetro.co/co/native/2018/09/04/3-000-voluntarios-convocados-por-bavaria-lograron-recoger-55-toneladas-de-

basura-en-el-pais.html

 https://www.elespectador.com/impreso/articuloimpreso112015-bavaria-genera-1-de-empleos

 https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2175338

 https://www.dinero.com/empresas/articulo/bavaria-busca-profesionales-recien-graduados-para-ser-parte-de-la-

compania/243743

 http://www.scielo.org.co/pdf/inno/v14n23/v14n23a05.pdf

 http://www.saludcapital.gov.co/sitios/VigilanciaSaludPublica/Protocolos%20de%20Vigilancia%20en%20Salud%20Publica/Be

bidas%20Alcoholicas.pdf

 http://copaso.upbbga.edu.co/legislacion/ley_9_1979.Codigo%20Sanitario%20Nacional.pdf
 https://www.elpais.com.co/economia/colombia-fortalece-su-papel-en-sector-cervecero-mundial.html

 http://www.portafolio.co/negocios/empresas/industria-cervecera-colombia-alta-intensidad-competitiva-496595