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ARREGLANDO LA CASA
Segundo estudio sobre la situación del
Supply Chain Management en el Perú
ARREGLANDO
ARREGLANDO LA
LACASA
CASA
Principales hallazgos A continuación se muestra un resumen de los principales hallazgos de la presente investigación,
cuyos resultados fueron analizados junto con ejecutivos expertos en el tema de empresas
del segundo estudio referentes en el país, como Backus, Gloria, Kimberly Clark, Maestro y SanFernando.
El concepto del SCM es aún incipiente. Uno La incorporación del SCM requiere de líderes El desarrollo de indicadores es clave para Invertir en tecnología y automatización
de los principales hallazgos de la presente que apuesten por el cambio. Es necesario controlar la correcta implementación del SCM. asoma como la estrategia más eficaz para mejorar
investigación muestra que el entendimiento de contar con ejecutivos que asuman y entiendan Para poder gestionar de manera eficiente las la gestión de las cadenas de suministro. A fin de
esteconceptoes aún limitado, y suinterpretación la importancia del SCM en la organización, y cadenas de suministro es mandatorio contar alcanzaróptimosnivelesdeeficienciaenelmanejo
se centra principalmente en el manejo que puedan integrar a las distintas áreas de la con indicadores. Si bien no existe una única de la cadena de suministro, es necesario invertir
logístico. La gran mayoría de encuestados empresa en los procesos de planificación. Sin receta, estos deben adaptarse a la realidad de en una tecnología que aporte a la automatización
asoció al concepto del SCM la logística (96%), embargo, para el promedio de empresas la la compañía y reflejarla. Sin indicadores no de procesos y, por ende, a reducir la probabilidad
seguida a distancia por manufactura (73%) y realidad aún dista del ideal. El 70% de los hay visibilidad, y sin esta última difícilmente del error humano. Laidea central esque el tiempo
planeamiento comercial (66%). Bastante más entrevistados admite que su área debería tener se pueden identificar los eslabones débiles de la y esfuerzo invertido por la empresa en adaptar su
abajo se encuentran las funciones de compras, una relación más fluida con el área de ventas, el cadena y los procesos por mejorar. En la presente estructura al manejo integral de la cadena, esté
distribución, etc. 58%con finanzas y el 48%conproducción. investigación se ha generado un benchmark soportado por herramientas que contribuyan a
para algunos indicadores clave del SCM, según que el proceso sea fluido y sostenible. Si no es
los resultados de las empresasevaluadas. viable la inversión in-house, la tercerización
siempre es una alternativa viable y –muchas
veces– menoscostosa.
la entrega en el punto de venta. “También es aquellas actividades asociadas con el flujo de productos,
pasión, es desafiar el status quo y generar información y dinero; desde el proveedor hasta el cliente
innovación, dar oportunidades al talento”. En del cliente. Incluye cuatro procesos clave: Planeamiento,
Kimberly-Clark, supply chain tiene a su cargo las Abastecimiento, Manufactura y Logística”. Solo 3 de
áreas de planeamiento y demanda, compras e cada 10 entrevistados considera que el SCM está
importaciones, compras de fibras, almacenes, desarrollado en sus empresas. La diferencia se
distribución y servicio al cliente, exportaciones, torna dramática entre las empresas que se
y proyectoslogísticos. perciben eficaces en función a la demanda
La encuesta muestra cuáles son los aspectos que versus las que no lo hacen. Mientras que la
involucra el concepto de SCM para los ejecutivos mitad de los entrevistados de empresas eficaces
que la respondieron. Como era de esperarse, cree que el SCM está desarrollado en ellas,
logística fue el más mencionado, con 96% de apenas el 14% de los entrevistados de empresas
respuestas. Le siguen manufactura, con 73% y poco eficaces comparte estapercepción.
planeamiento comercial, con 66%. Los demás Estos resultados no deberían sorprender dado
tienen porcentajes mínimos de asociación, como que no existe en el Perú una oferta educativa de
muestra el gráfico en esta página. pregrado para la formación de los ejecutivos en
Estos resultados indican que existe una brecha SCM. Ello implica que las empresas nacionales
conceptual entre lo que se entiende por SCMy lo juegan en desventaja. Carecen de una base de
que la disciplina realmente implica. De hecho, profesionales con los conocimientos académicos
la autopercepción que los ejecutivos tienen necesarios para dominar la complejidad del
sobre al desarrollo del mismo en sus propias manejo de la cadena de suministro. Y esto, a su
empresas es mucho más ácida luego de haberles vez, reduce su capacidad de innovación.
mostrado el concepto del SCM, entendido como Actualmente las áreas de SCM deben
“La gestión de la cadena de suministro, que engloba conformarse con contratar ejecutivos que han
estudiado carreras afines, como ingeniería
industrial o administración. Esto se refleja
claramente en los resultados de la encuesta.
Dado que no existe la carrera en el Perú, apenas
un 2% de ejecutivos –aquellos que indican
haberse capacitado en el extranjero– cuenta
con estudios de pregrado en SCM. Para Julio
Santibañez, gerente de SCM de San Fernando,
una opción viable para el mercado educativo
sería incorporar una mención en supply dentro
de una carrera consolidada como Ingeniería
Industrial. Así, los alumnos podrían acceder a
cursos de especialización durante sus estudios
depregrado.
La gran mayoría se ha capacitado en
postgrados (34% en universidades locales y
12% en el extranjero), o cursos y/o seminarios
(40%). Además, cerca de la cuarta parte de los
entrevistados admite nunca haberse
capacitado. Esta proporción es mayor entre los
entrevistados de empresas que facturan menos
de 100 millones, lo que podría reflejar la fuerte
competencia que existe por los recursos
humanos capacitados en estadisciplina.
2 ASUMIR EL LIDERAZGO
Por otro lado, sorprende que un 30% de los este delicado proceso escasean los profesionales Bajo las circunstancias ya mencionadas, el
encuestados reconozca que no capacita a sus capaces de asumir el desafío. Es probable que desafío de un gerente de supply en una empresa
ejecutivos en SCM. Es importante notar que las la empresa necesite asesoramiento externo y donde estecampoempieza aincorporarse resulta
70%
empresas que tienen un manejo poco eficaz de algunos “refuerzos” entre su personal para titánico. El o la gerente tiene la responsabilidad
la cadena de suministro respecto a la demanda lograr el objetivo, pero el retorno económico de de cambiar la mentalidad al resto de la
son las que menos capacitan a su personal. En integrar todos los eslabones de la cadena justifica compañía para poder integrar los procesos y
función a estos resultados se podría inferir que la inversión. Como menciona Santibañez: “un posibilitar la gestión de toda la cadena. A decir
la formación de los ejecutivos sí impacta en el sol al comienzo de la cadena pueden ser miles de Santibañez, el perfil de la persona que
desempeño de la cadena. de soles al final”. No es coincidencia que el asuma el reto pasa por ser observadora, atenta de los entrevistados
Superar la barrera ideológica no es un reto 65% de las empresas que facturan más de 100 al detalle y tener muy buen manejo de la gente,
sencillo. La empresa debe cambiar la visión que millones de soles cuenten con un área de SCM, además de conocer de sistemas. admite que su área
tiene sobre los procesos de su negocio, y para contra solo el 35% de las empresas con ventas Las habilidades mencionadas responden a una
por debajo de estacifra. necesidad de integración. Si el primer paso debería tener una
para tener una gestión exitosa de la cadena de
suministro consiste en asumir la importancia relación más fluida con
del SCM en la organización, el segundo es
integrar a todas las áreas de la empresa dentro ventas, el 5 8 % con
de los procesos de planificación.
Para que la nueva lógica de funcionamiento de finanzas y el 4 8 % con
la empresa camine, todas las partes tienen que
estar alineadas y colaborando. El gerente de SCM producción.
debe ser capaz de sentarse en una mesa con las
distintas áreas –compras, almacenes, logística,
operaciones, producción, ventas– y liderar la gerencias de logística, planificación, ventas y
planificación estratégica, indispensable para SCM. En estas se revisan los problemas del día y
que el proceso productivo sea exitoso. Al la proyección de la demanda para el resto de la
menos internamente, todos los eslabones de la semana, lo que permite tener una lectura más
cadena tienen que funcionar juntos y compartir fina y una mayor capacidad de reacción ante
información. imprevistos.
Niezen señala que una práctica muy Sin embargo, para el promedio de empresas la
recomendable de las empresas con un SCM realidad aún dista del ideal. Según esta
desarrollado es la del Sells & Operations Planning encuesta, el 70% de los entrevistados admite que
(S&OP). Esta consiste en instaurar una mesa de su área debería tener una relación más fluida
trabajo que se reúne semanalmente y en donde con ventas, el 58% con finanzas y el 48% con
participan las áreas involucradas. Su labor es producción. Del mismo modo, la mitad de los
planificar elpronóstico de la demanda. entrevistados declara que ventas es el área con
En el caso de San Fernando, Santibañez la que tiene más conflictos, seguida, en menor
menciona que el primer paso del proceso de medida, por finanzas con 21%. Para Pedro
integración fue homogeneizar el lenguaje de Sevil, gerente de cadena de abastecimiento de
comunicación entre las distintas áreas, dada la Maestro, la necesidad de mayor fluidez y la
disímil experiencia y formación de las personas existencia de conflictos con las áreas de ventas
claves. El siguiente paso fue establecer reuniones son las dos caras de la misma moneda: la
diarias de forecast con la gerencia general y las deficiente planificación. Si el proceso de
3
predicción de la demanda fuese adecuado, la
relación con ventas no tendría que ser tensa. GENERAR INDICADORES
Más bien, sería colaborativa y mediada por una
tecnología que permita a ambas áreas contar
con indicadores certeros y un pronóstico más
cercano a la realidad. La incorporación del concepto de SCM en la caso de Backus, que entrega sus pedidos en 24
La falta de fluidez entre las áreas –producto de organización debe correr en paralelo con la horas a nivel nacional. Noriega señala que la
una incipiente o ineficiente integración en generación de indicadores. Existen indicadores estrategia de Supply es básica para lograr ese
óptica SCM– suele generar un problema bastante para todos los pasos de la cadena. Sin embargo, objetivo. “Hay una racionalidad detrás de los
crítico para las empresas: la individualización no todas las empresas utilizan los mismos. Lo tiempos de entrega. Podríamos despachar en 48
de las áreas involucradas en la cadena. Según importante, según Santibañez, es que el horas, pero desde el punto de vista competitivo,
cuenta Roberto Bustamante, gerente corporativo indicador se adapte a las necesidades de la el tiempo en el que el cliente no tiene producto
de logística de Gloria, cuando no existía en esta compañía y refleje adecuadamente la realidad para ofrecer al consumidor es una ventana de
empresa una cadena de suministro integrada, que se está intentando representar. Sin oportunidad para que ingrese la competencia”.
cada área se preocupaba por sus indicadores. indicadores resulta casi imposible identificar El caso de Gloria es similar. Ellos también reparten
“Planta producía 140 porque quería optimizar los eslabones débiles de la cadena y los procesos en 24 horas a casi todo el país, salvo a localidades
por mejorar. remotas. Para Bustamente, la clave del éxito está
En esta edición se muestran, de manera en la automatización. Por ello, su almacén central
referencial, algunos de los indicadores más en Huachipa cuenta con el sistema WMS, que les
importantes recogidos por esta encuesta. Si bien permite reducir al mínimo sus tiempos de picking,
resumen la situación promedio de las empresas facturaciónydespacho.
medianas y grandes del país, es necesario
interpretarlos a la luz de cada tipo de empresa,
pues los niveles ideales dependerán de un
sinnúmero de variables: el sector y tamaño de
la empresa, el tipo de producto, el número de
SKUs manejados, los alcances de la distribución
(nacional o provincial), etc.
5 RETOS
Un buen ejemplo lo proporciona Carlos Bobadilla. Por supuesto, convertirse en una empresa líder especializados implica una mayor inversión a
Durante 2013 y 2014, Kimberly-Clark realizó una en SCM es bastante más complicado que solo la hora de reclutar colaboradores. Las
inversión de casi US$1.5 millones en la seguir algunos pasos para la gestión de los dificultades relacionadas con el talento quedan
implementación de RACKS y WMS en su almacén procesos. Deben considerarse también factores en evidencia en el estudio. Solo el 12% de los
de producto terminado de Lima Norte. El objetivo externos a la empresa. Los resultados del encuestados considera fácil encontrar ejecutivos
eraincrementaren30%el almacenamiento.Luego presente estudio, así como la conversación con especializados en SCM, 10% encontrar mano de
de un estudio técnico, decidieron implementar los expertos, revelan otros retos que escapan al obra calificada para supervisores/jefes, y 19%
racks drive-in, selectivo de doble profundidad y control de laempresa. encontrar mano de obra calificada para
Incorporar nuevas dinámicos. Los racks dinámicos marcaron un
nuevo hito en Latinoamérica: fue la primera vez Recursos humanos
operaciones.
personal para
avanzadas desde el primer mes. Lo importante es especializaciones en pregrado, o de programas los proveedores de su cadena tienen adecuados
identificar las necesidades de la empresa e técnicos para la capacitación deoperarios. niveles de desarrollo del SCM. Peor aún, el 40%
implementar paulatinamente las herramientas Este problema hace que sea más costoso para no está siquiera alineado con su cadena en
que obtenga el que sean más funcionales para elnegocio.
Además, es importante tomar en cuenta que
las empresas renovar su personal. Los nuevos
ejecutivos u operarios tienen que aprender
cuanto a compartir información, incentivos y
riesgos.
Nuevos retos
para los mismos
problemas
Por Ángel Becerra T.
Gerente general de GS1 Perú
A ún cuando la afirmación que encabeza son suficientes. Hoy la gran cantidad de datos
o titula este comentario podría parecer, que podemos disponer de fuentes propias y de
en una primera lectura, contradictoria o terceros han generado toda una nueva área de
poco consistente, si nos detenemos a analizarla desarrollo. Big data y pattern analysis serán cada
podremos concluir que encierra probablemente vez más una exigencia en general en los
a los proveedores en el planeamiento de la infraestructura vial. Existen pocas autopistas e los aspectos más complejos a los que hoy se negocios y en particular en la gestión de la
demanda. Así, estos tienen una idea anticipada incluso pocas vías asfaltadas, lo que dificulta el enfrenta la gestión de la cadena de suministro. cadena de suministro. Muchas veces los
de la magnitud de los pedidos que van a recibir tránsito de los camiones que transportan bienes Un país como el nuestro, que luego de profundos ejecutivos no terminan todavía de entender ni
y puedan responder de forma satisfactoria y y servicios. Para contrarrestar el problema, cambios estructurales pudo finalmente explotar adecuadamente la información que
oportuna. Como parte de esta estrategia, muchas empresas cuentan con centros de encaminarse en la senda del crecimiento y reciben y resulta que ahora hay nuevas formas
Maestro ha integrado el manejo de información distribución al interior del país que les permiten posicionarse claramente como una economía de comprender la realidad y en especial de
con sus proveedores vía EDI (electronic data reducir los tiempos de entrega. Sin embargo, son emergente, tiene y tendrá por muchos años “predecirla”, a partir de grandes volúmenes de
interchange), un sistema electrónico que pocas las empresas con la capacidad financiera cambios multivariables permanentemente. información. Estos dos ejemplos nos muestran
reemplaza interacciones físicas, como el envío para manejar operaciones de esta magnitud. Por La evolución del mercado, el cambio del cuán diferentes pueden ser los nuevos retos que
de órdenes de compra. otro lado, en las ciudades el principal problema consumidor, la integración al mundo enfrentamos, tanto por aspectos vinculados al
Más allá de la fase en la que se encuentren las es el tráfico, que impacta significativamente en competitivo con los TLC´s y otros factores hacen comportamiento del mercado, los consumidores
grandes empresas peruanas, la dirección del los tiempos de distribución. La regulación no que año tras año –y en algunos casos día tras y la competencia, como por aquellos vinculados
SCM ha sido trazada. Los proveedores que no es clara en lo relacionado con el transporte. día–surjan nuevos retos, porque continuamos a nuevas herramientas para soportar la gestión y
logren alcanzar los estándares que exige el Existen vacíos legales que impiden un orden en una evolución y cambio permanente. En los la toma de decisiones. Esto supone nuevos retos.
mercado quedarán fuera deljuego. claro en el manejo del tráfico, ya se trate de aspectos vinculados a la gestión de la cadena de Por otro lado, sin embargo, muchos de los
transporte público, privado o comercial. El suministro, por ejemplo, hoy no es suficiente principales problemas continúan siendo los
El rol del Estado peligro, como sugiere Sevil, es que el problema hacer cálculos sencillos de niveles de inventario, mismos: excesos de capital en inventarios,
se siga agravando y termine por afectar los rotación y puntos de reposición para determinar bajos retornos sobre ese capital invertido,
Un buen manejo de la cadena de suministro tiempos de entrega depedidos. las políticas de inventario. Ahora se requieren presión sobre el capital de trabajo y el flujo de
no solo depende de la gestión de la empresa Resulta pues fundamental que los distintos nuevos enfoques, metodologías y herramientas caja, guerra de precios (en algunos sectores con
privada, sino también de la labor del Estado, actores que participan en el manejo de las de análisis ymodelamiento. dramáticos efectos negativos), bajos niveles de
cuyas funciones afectan la provisión de cadenas de suministro del país, tanto del sector Las herramientas para análisis y los sistemas de servicio, poca exactitud en los registros de
infraestructura (puertos, carreteras, autopistas, público como privado, trabajen en conjunto información para la toma de decisiones inventarios, pérdidas de ventas por problemas en
etc.), la regulación del tráfico y el manejo de para alcanzar altos niveles de competitividad. integrados en la inteligencia de negocios, que la cadena de suministro, muy poca certidumbre
conflictos sociales. Esto, sin duda, redundará en una mejora de la hace muy poco resolvía gran cantidad de o exactitud en los pronósticos, poca visión de
Enel Perú se maneja una importante brecha de competitividad del país. nuestros problemas de información, tampoco procesos y baja integración,etc.
Una filosofía de
los socios comerciales. A continuación se presentan seis pasos que
pueden permitir lograr una colaboración
Tomando las decisiones correctas exitosa entre las empresas que conforman una
trabajo conjunto
Para que los sistemas colaborativos funcionen, es cadena desuministro.
de vital importancia que los actores de la cadena
de suministro intercambien información. El Colaborar en áreas en donde se tengan bases
intercambio de información es la medida en que sólidas.
Eduardo Linares S. un miembro de la cadena comparte unavariedad Las empresas a menudo están tentadas a utilizar
Profesor del área de de ideas, procedimientos y planes relevantes, la colaboración como una forma de llenar los
completos y confidenciales, con otros socios de vacíos en suspropias capacidades. En la práctica,
operaciones del PAD
la cadena de suministro. El intercambio de las colaboraciones más exitosas se basan en las
información le permite a los miembros de la fortalezas en lugar de compensar las debilidades.
cadena capturar, almacenar y proveerse de Un fabricante que busca colaborar con un
E n la economía actual, el resultado de alcance en su totalidad. El objetivo común de la información necesaria para asegurar la toma importante minorista con el fin de mejorar su
las empresas depende en gran medida colaboración es la eliminación de ineficiencias, efectiva de decisiones considerando la propia capacidad de pronóstico, por ejemplo,
del éxito con el que se gestione la por ejemplo, el efecto látigo1 , el cual se produce relevancia, exactitud, transparencia, tendrá poco que ganar con el acceso a los datos
colaboración en su cadena de suministro. Las por la falta de coordinación en la cadena de oportunidad y fiabilidad de la información. del minorista en el punto de venta a menos que
empresas que mantienen una colaboración suministro. Para obtener en conjunto objetivos Por esto el intercambio de información es tenga la capacidad de análisis, dentro de su
eficaz a lo largo de la cadena de suministro estratégicos, se deben formular e implementar catalogado como un punto neurálgico, un organización, para un uso efectivo de losdatos.
logran reducciones dramáticas del inventario y estrategias claras y efectivas teniendo en cuenta ingrediente esencial y un requisito clave en una
en los costos asociados, conjuntamente mejoran elementos claves para crear y mantener la cadena de suministro colaborativa.
los tiempos de respuesta, los niveles de servicio colaboración. La transparencia de la información compartida
y la satisfacción de los clientes, los ingresos y la Uno de los principales hallazgos que se es el medio efectivo para reducir la
calidad del producto. encontró en el primer estudio sobre la situación incertidumbre, causante del problema de “El intercambio de
Una cadena de suministro colaborativa sugiere del supply chain management en el Perú, y que distorsión de la información en una cadena de
que dos o más miembros de la cadena se muestra el bajo nivel de colaboración en las suministro, como es el efecto látigo ya información es catalogado
comprometen a mantener y alinear sus procesos cadenas de suministro en el país, es que el 40% mencionado.
con los objetivos estratégicos. Estos usan sus de entrevistados no terceriza ningún proceso La información compartida se puede dar a nivel como un punto neurálgico
competencias principales para encarar nuevos logístico. Los principales problemas que los transaccional, operacional y estratégico; a nivel
desafíos. Una cadena de suministro colaborativa entrevistados identifican en la tercerización transaccional la información a compartir se en una cadena de
implica establecer relaciones a largo plazo entre son: la falta de compromiso de los operadores, refiere a número de pedidos, precios, ventas,
los miembros de la cadena, establecer metas la falta de mejoramiento continuo y los fichas de productos, calidad y especificaciones de suministro colaborativa”
comunes, trabajar muy de cerca para alcanzar resultados en los servicios ofrecidos, y errores entrega, etc. A nivel operacional la información
beneficios mutuos que son mayores que si las relacionados al recurso humano. El segundo a compartir se refiere a niveles de inventario,
empresas trabajaran independientemente. estudio destaca que los factores principales costos y horarios, las capacidades de producción
Lograr un objetivo común a través de esfuerzos para tener una relación win-to-win tercerizada y transporte, tiempos de entrega y envíos, etc. Y
compartidos, transformando las soluciones son: la excelencia operacional, una relación de a nivel estratégico la información a compartir
óptimas de los distintos eslabones de la cadena confianza, la comunicación, integración de se refiere a los puntos de información/venta, la
de suministro en una solución integral. procesos y cultura de mejoramiento continuo. demanda en tiempo real, la comprensión de
Sin embargo, no todos los miembros de la Por esto, la tercerización representa retos tanto las tendencias del mercado, las cosas que más
cadena comparten recursos e información para para proveedores de servicios como para los valoran los clientes, y los diseños de productos,
identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes que los demandan. entre otros.
clientes, haciendo que el rendimiento global Lograr la colaboración en la cadena de Otros aspectos importantes tendrán que ver
esperado a lo largo de la cadena no se suministro es difícil de implementar;ha habido con saber con quién colaborar, cómo colaborar
hacer que funcionen al acordar modelos más proyectos de colaboración, mencionan la falta creación de equipos para apoyar a sus colegas
sofisticados de distribución de beneficios. Estos de recursos dedicados al proyecto, como una de durante la fase inicial de las nuevas iniciativas
“Muchas compañías
pueden venir en forma de descuentos o las principales razones por la cual fracasan los decolaboración.
incrementos de precios que permitan esfuerzos de colaboración. Las empresas suelen Por lo expuesto y a la luz de los resultados del
El truco está en mantener las cosas simples, esfuerzo el superar los obstáculos iniciales y
LA IMPORTANCIA DEL
escogiendo el menor número posible de hacer que una nueva iniciativa de colaboración
métricas necesarias para dar una imagen del funcione. Ambas partes tienen que reconocer
desempeño global de la colaboración, y después esto y construir una perspectiva adecuada a
SUPPLY CHAIN
de administrar esas métricas de cerca, con largo plazo en sus metas y expectativas. Esto
revisiones regulares en conjunto y reuniones significa incluir indicadores que revisen el
de resolución de problemas para abordar los desempeño más allá del primer año, así como
MANAGER
trade-offs. El verdadero poder de cualquier la realización de una planificación conjunta a
sistema de gestión del desempeño proviene de largo plazo, por lo que ambos socios podrán
un diálogo frecuente y robusto entre los socios; entender los objetivos de largo plazo de cada
sin embargo, este es también el elemento más uno e identificar iniciativas que puedan
comúnmente ignorado o poco valorado por las trabajar juntos a través del tiempo. Este tipo de Por Francisco D’Angelo
empresascolaboradoras. planificación ayuda a las empresas a salir de la Gerente general de Yobel SCM
mentalidad de proyectos de corto plazo que
Colaborar en el largo plazo. pueden limitar el impacto beneficioso de los
El ingrediente vital de una colaboración exitosa esfuerzos de colaboración. Sin embargo, los
L
es la perseverancia. Puede tomar tiempo y socios también deben tener cuidado de os ejecutivos líderes que manejan la puestos son administrados más por experiencia
asegurarse de que deben hacer todo lo posible cadena de suministro coinciden en un y sentido común que por teoría.
para capturar rápidamente cualquier triunfo/ conocimiento sólido de los retos que La meta de un profesional líder en la cadena
beneficio disponible, por lo que la colaboración atraviesa el Perú y de las transformaciones de suministro es convertir los procoesos de su
podrá iniciar la entrega de valor lo más pronto económicas, políticas, sociales y tecnológicas que empresa en actividades más allá de susfronteras,
posible. impactan los índices macro y microeconómico con eficiencia en la satisfacción de sus clientes
de un diálogo sean más fáciles de ejecutar que las primeras. marketing, cuando en realidad la venta se
concluye cuando el producto ha sido entregado Por ello, mantienen una concepción errada las
Potencialmente un retorno alto de la y cobrado, por lo que hoy se afirma que “la venta empresas que basan el manejo de su cadena en
frecuente y robusto inversión
Se debe tener claro que lograr una colaboración
la hacemostodos”.
Por otro lado, hoy se compran insumos
función de áreas aisladas, como
compras, producción, etc. Tal como hemos
ventas,