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CAPÍTULO 2
*HVWLyQ GHO FRQRFLPLHQWR

Rosario Morata Sebastián

[Universidad Internacional de La Rioja]

C
on el nuevo siglo la gestión del conocimiento se ha con-
vertido en un imperativo para las organizaciones y espe-
cialmente para las empresas. Varios han sido los motivos
para este desarrollo, coincidiendo todos los autores en
resaltar una combinación de circunstancias que han coadyuvado
a la necesidad de gestionar las organizaciones de una forma más
ϐŽ‡š‹„Ž‡›†‡•…‡–”ƒŽ‹œƒ†ƒǤ–”‡‡•–ƒ•…‹”…—•–ƒ…‹ƒ•…ƒ„‡†‡•–ƒ…ƒ”
las siguientes:
Ȉ ƒ‡‘”‡…ƒ–‹†ƒ††‡‹ˆ‘”ƒ…‹×†‹•’‘‹„Ž‡ǡ–ƒ–‘‹–‡”ƒ
a la organización como externa, propiciada de forma decisiva
por el desarrollo de Internet.
Ȉ Žˆ‡×‡‘†‡Žƒ‰Ž‘„ƒŽ‹œƒ…‹×†‡Žƒ‡…‘‘Çƴƒ“—‡Šƒ–”ƒÇƴ†‘
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consigo la deslocalización de los procesos y la internacionalización

de los equipos, en aras de un abaratamiento de costes de pro-
ducción y de una mayor competitividad. Esto se ha traducido
en que los equipos de trabajo ya no están necesariamente loca-
lizados en un enclave concreto sino que pueden estar dispersos
por diferentes lugares del mundo. La necesidad de adaptarse al
nuevo entorno ha hecho que las estrategias organizativas hayan
evolucionado de una estructura jerárquica a otra en la que la
toma de decisiones está más descentralizada.
Ȉ ƒ‡…‡•‹†ƒ††‡•‡”ž•…‘’‡–‹–‹˜‘•Šƒ‘„Ž‹‰ƒ†‘ƒƒ†‘’–ƒ”
estrategias tendentes a aumentar la productividad con menos
personal y la externalización de tareas, cuyo efecto más directo
ha sido una mayor dispersión de empleados ajenos a la empresa
para la que trabajan.

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Ȉ ‹†‘ƒ–‘†‘Ž‘ƒ–‡”‹‘”‡•–ž‡Ž˜‡”–‹‰‹‘•‘†‡•ƒ””‘ŽŽ‘‡Ž‘•
‹‘•ƒÓ‘•†‡Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×›Žƒ…‘—‹-
cación (TICs), especialmente Internet y todas las aplicaciones
asociadas a ella que permiten la comunicación de forma inme-
diata (correo electrónico, videoconferencia, intranets…), y hacen
posible el trabajo colaborativo sin necesidad de que el factor
espacio sea limitante para un correcto desempeño. Por otro
lado, el desarrollo de aplicaciones de búsqueda y transmisión
†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×…ƒ†ƒ˜‡œž•‡ϐ‹…ƒ…‡•ˆƒ…‹Ž‹–ƒ‡‘”‡‡–‡‡•–ƒ
tarea de vital importancia para las organizaciones.
En este panorama cambiante y lleno de incertidumbres las or-
ganizaciones, y especialmente las empresas, se afanan en obtener y
mantener ventajas frente a sus competidores. Barney (1991) señala
que una empresa alcanza una ventaja competitiva cuando diseña
e implanta una estrategia creadora de valor que no está siendo
utilizada simultáneamente por un competidor actual o potencial.
Ahora bien, la cuestión no es sólo conseguir una ventaja competi-
tiva en un momento dado, sino que esa ventaja sea sostenible a lo
largo del tiempo. En este sentido, Thompson et al. ȋʹͲͲͷȌƒ’—–ƒ
que una organización alcanza una ventaja competitiva sostenible
…—ƒ†‘—ï‡”‘…‘•‹†‡”ƒ„Ž‡†‡…Ž‹‡–‡•ǡƒŽ‘Žƒ”‰‘†‡—’‡”Çƴ‘†‘
ƒ’Ž‹‘†‡–‹‡’‘ǡ’”‡ϐ‹‡”‡•—•’”‘†—…–‘•‘•‡”˜‹…‹‘•ƒŽ‘•†‡•—•
competidores. Para alcanzar este objetivo de competitividad, no
sólo puntual sino a largo plazo, las organizaciones deben tener en
consideración los recursos de los que dispone, pero no tomados
aisladamente, sino que tiene que haber una complementariedad
real entre los recursos disponibles y las actividades realizadas
por la organización, convirtiéndose en recursos organizacionales.
‡–”‘†‡Ž‘•”‡…—”•‘•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘ƒŽ‡•ǡ
ƒŽ„”ƒ‹–ŠȋʹͲͲͶȌ†‹•-
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tingue entre activos tangibles e intangibles (propiedad intelectual,

licencias, reputación, cultura, experiencia, habilidades personales,
‡•–”—…–—”ƒ‘”‰ƒ‹œƒ–‹˜ƒǡ’‘ŽÇƴ–‹…ƒ•†‡’‡”•‘ƒŽǡ”‡Žƒ…‹‘‡•…‘…Ž‹‡–‡•
o conocimiento y su gestión), siendo estos últimos los que realmente
aumentan las posibilidades de una organización para alcanzar mayor
˜ƒŽ‘”›˜‡–ƒŒƒ•…‘’‡–‹–‹˜ƒ••‘•–‡‹„Ž‡•ȋ‹ŽŽƒŽ‘‰ƒǡʹͲͲͶȌǤ‡•†‡
esta perspectiva las personas se convierten en el activo crucial de
las organizaciones y el conocimiento generado por ellas la ventaja
competitiva sostenible fundamental, es decir, el conocimiento pasa
a ser el recurso estratégico más importante y el aprendizaje la
principal de sus capacidades (Carrillo et al.ǡʹͲͲͶȌǤ
Llegados a este punto en el que el conocimiento se interpreta
como un activo de primera magnitud para las organizaciones, lo que

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±•–ƒ••‡’Žƒ–‡ƒ‡•…׏‘‰‡•–‹‘ƒ”Ž‘…‘‡Žϐ‹†‡“—‡•‡’‘‰ƒ
ƒŽ•‡”˜‹…‹‘†‡•—•‘„Œ‡–‹˜‘•Ǣ‡†‡ϐ‹‹–‹˜ƒǡ“—‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‰‡-
‡”‡„‡‡ϐ‹…‹‘•Ǥ•–ƒ”Çƴƒ‘•Šƒ„Žƒ†‘†‡…׏‘Šƒ…‡”“—‡—˜ƒŽ‘”
intangible se transforme en uno claramente tangible, es decir, en
„‡‡ϐ‹…‹‘‡…‘×‹…‘‡‡Ž…ƒ•‘†‡Žƒ•‡’”‡•ƒ•›‡„‡‡ϐ‹…‹‘•‘…‹ƒŽ
›…—Ž–—”ƒŽ‡‡Ž…ƒ•‘†‡‘–”‘–‹’‘†‡‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•…‘‘’‘†”Çƴƒ
ser las universidades.
Sobre la conceptualización de qué es el conocimiento y cómo ha
dado lugar a lo que se ha denominado sociedad del conocimiento ya
•‡ŠƒŠƒ„Žƒ†‘‡‡Ž…ƒ’Çƴ–—Ž‘ƒ–‡”‹‘”ǡ’‘”Ž‘“—‡ƒ“—Çƴ‘•…‡Ó‹”‡‘•
ƒƒ…Žƒ”ƒ”ƒŽ‰—‘•…‘…‡’–‘•›”‡ϐŽ‡š‹‘ƒ”ƒ…‡”…ƒ†‡Žƒ•‡•–”ƒ–‡‰‹ƒ•
de puesta en marcha de proyectos de gestión del conocimiento en
las organizaciones.

1. Acerca de la gestión del conocimiento: origen,

evolución y diferentes visiones

Es posible que cuando hablamos de gestión del conocimiento

como algo novedoso, quizá no estemos tan acertados si pensamos
que el conocimiento y su gestión, es decir, su selección, transmisión
y uso es tan antiguo como el propio ser humano. Y ciertamente, los
primeros seres humanos fueron adquiriendo conocimientos en base
a una experiencia que les permitió la adaptación a su entorno y por
tanto la supervivencia. Ese conocimiento fue transmitido de unos
individuos a otros mediante la observación y la práctica en la caza,
la pesca, la recolección o la fabricación de herramientas y utensilios.
Cuando el ser humano pasó a ser sedentario y formar agrupaciones,
el conocimiento se convirtió en clave para la determinación de los
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distintos grupos sociales según la función que desempeñaban dentro

de las sociedades primitivas. El conocimiento adquirido hasta ese
momento y la visión del mundo se fue convirtiendo en historias o
‹–‘•›…‘•‘‰‘Çƴƒ•“—‡•‹”˜‹‡”‘†‡„ƒ•‡…—Ž–—”ƒŽƒŽƒ•’”‹‡”ƒ•
•‘…‹‡†ƒ†‡•Š—ƒƒ•›“—‡•‡–”ƒ•‹–Çƴƒ†‡‰‡‡”ƒ…‹×‡‰‡‡”ƒ-
…‹×’‘”˜Çƴƒ‘”ƒŽƒ–”ƒ˜±•†‡Š‹•–‘”‹ƒ•Ǥƒ‡…‡•‹†ƒ†’”ž…–‹…ƒ†‡†‡Œƒ”
…‘•–ƒ…‹ƒ›†‡…—ƒ–‹ϐ‹…ƒ”Ž‘•„‹‡‡•›ƒ…—‡”†‘•‡–”‡Ž‘•‰”—’‘•
sociales y las personas es lo que llevó a la aparición de la escritura
como medio de perpetuar el conocimiento adquirido hasta ese
‘‡–‘Ǥ•†‡…‹”ǡ‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘•‡…‘†‹ϐ‹…ƒ›•‡’‡”’‡–ïƒǤƒ•–ƒ
tal punto es importante la aparición de la escritura y su uso, que
‡•–ž”‡Ž‡‰ƒ†ƒƒ—ƒ‹‘”Çƴƒ†‡ŽƒŒ‡”ƒ”“—Çƴƒž•ƒŽ–ƒ†‡Žƒ•‘…‹‡†ƒ†Ǥ
Asimismo, en estas primeras sociedades el conocimiento también

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‡•–ƒ„ƒ”‡•‡”˜ƒ†‘’ƒ”ƒ—ƒ•‹‘”Çƴƒ•†‹”‹‰‡–‡•ǡ…‘•…‹‡–‡•†‡
su valor estratégico para la pervivencia del modelo social de la
época. Con más o menos apertura, podemos decir que el control
del conocimiento ha estado en la base de las sociedades humanas
hasta épocas recientes y que aún existen determinados regiones en
el mundo en las que el conocimiento está sólo al alcance de unos
’‘…‘•ǡ‰‡‡”ƒŽ‡–‡Žƒ•‘Ž‹‰ƒ”“—Çƴƒ•†‘‹ƒ–‡•ǡ‘’—†‹±†‘•‡
hablar de la democratización del conocimiento de forma generali-
zada, aunque parezca lo contrario.
Como vemos, la gestión del conocimiento no es algo tan nuevo
…‘‘’‘†”Çƴƒ’‡•ƒ”•‡ǡ•‹‘“—‡‡•‹Š‡”‡–‡ƒŽ•‡”Š—ƒ‘†‡•†‡
•—•‘”Çƴ‰‡‡•Ǥ‡”‘±•–‡‘‡•‡Ž–‡ƒ“—‡‘•‘…—’ƒǡ•‹‘…׏‘Žƒ•
organizaciones pueden gestionar el conocimiento que existe y se
genera dentro de su ámbito para lograr que se convierta en una
ventaja competitiva adecuada a las exigencias del entorno actual.
Sobre el concepto de gestión del conocimiento aplicado a las orga-
‹œƒ…‹‘‡•‡š‹•–‡ïŽ–‹’Ž‡•†‡ϐ‹‹…‹‘‡•ǡ†‡•†‡Žƒ†‡˜‡‹„›ȋͳͻͻ͹Ȍ
“—‡†‡ϐ‹‡Žƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘…‘‘‡Žƒ”–‡†‡…”‡ƒ”˜ƒŽ‘”ƒ
partir de los activos intangibles de una organización, hasta aquellas
en las que se da una visión más operativa, señalándose que la gestión
del conocimiento es un conjunto de procedimientos, actividades y
’”‘…‡•‘•†‡•–‹ƒ†‘•ƒ—–‹Ž‹œƒ”‡ϐ‹…‹‡–‡‡–‡‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘ǡ…‘
˜‹•–ƒ•ƒ‘’–‹‹œƒ”Ž‘•‘„Œ‡–‹˜‘•†‡—ƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×ȋ‹˜‡”‘ǡʹͲͲʹǡ
p. 379). De hecho, todos los autores coinciden en asociar a la gestión
del conocimiento una serie de procesos sistemáticos encaminados a
desarrollar el conocimiento organizacional con vistas a la obtención
de ventajas competitivas para la organización.
‡•’‡…–‘ƒŽƒ†‡ϐ‹‹…‹×†‡Ž‘•’”‘…‡†‹‹‡–‘•›ƒ……‹‘‡•“—‡
conlleva la gestión del conocimiento, también hay distintas visio-
‡•Ǥ—•–‡Ž‘›ƒ”‹ŽŽƒȋʹͲͲͳȌ•‡”‡ϐ‹‡”‡ƒƒ…–‹˜‹†ƒ†‡•”‡ƒŽ‹œƒ†ƒ•
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…‘‡Žϐ‹†‡—–‹Ž‹œƒ”ǡ…‘’ƒ”–‹”›†‡•ƒ””‘ŽŽƒ”Ž‘•…‘‘…‹‹‡–‘•†‡
una organización y de los individuos que en ella trabajan, encami-
ž†‘Ž‘•ƒŽƒ‡Œ‘”…‘•‡…—…‹×†‡•—•‘„Œ‡–‹˜‘•Ǥƒ”ƒ‘†”Çƴ‰—‡œ

׏‡œȋʹͲͲ͸Ȍǡ•‡–”ƒ–ƒ”Çƴƒ†‡—ƒ•‡”‹‡†‡’”‘…‡•‘••‹•–‡ž–‹…‘•
†‡‹†‡–‹ϐ‹…ƒ…‹×›…ƒ’–ƒ…‹×†‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽǡ–”ƒ–ƒ‹‡–‘ǡ
desarrollo y compartimiento del conocimiento y su utilización,
todo ello orientado al desarrollo organizacional y/o personal y,
consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para
la organización y/o el individuo.
Como elementos clave en la gestión del conocimiento, Canals
ȋʹͲͲ͵Ȍ•‡ÓƒŽƒǡ‡’”‹‡”Ž—‰ƒ”ǡƒŽƒ•’‡”•‘ƒ•“—‡‹–‡‰”ƒƒŽƒ
organización y de las que surge el conocimiento, por lo que será

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necesario cuidar que tengan las capacidades adecuadas y a las que

Šƒ„”ž“—‡’”‘’‘”…‹‘ƒ”Žƒˆ‘”ƒ…‹×‡…‡•ƒ”‹ƒǡƒ•Çƴ…‘‘ˆƒ…‹Ž‹–ƒ”
Žƒ”‡Žƒ…‹×‡–”‡‡ŽŽƒ•’ƒ”ƒ“—‡ϐŽ—›ƒ‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘Ǥ•‡‰—†‘
Ž—‰ƒ”‡•–ƒ”ÇƴƒŽƒ–‡…‘Ž‘‰Çƴƒǡ’‡”‘•‹…ƒ‡”‡‡Ž‡””‘”†‡’‡•ƒ”“—‡
Žƒ•‹’Ž‡ƒ’Ž‹…ƒ…‹×†‡Žƒ••‡•’‘”•Çƴ‹•ƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘-
…‹‹‡–‘Ǥƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•Šƒ›“—‡–‘ƒ”Žƒ•…‘‘Š‡””ƒ‹‡–ƒ•
’ƒ”ƒ‡•ƒ‰‡•–‹×‡ƒ‘•†‡Žƒ•’‡”•‘ƒ•Ǥ–‡”…‡”Ž—‰ƒ”‡•–ƒ”Çƴƒ
‡Ž…‘–‡š–‘ǡ–ƒ–‘ˆÇƴ•‹…‘…‘‘•‘…‹ƒŽǡ“—‡’—‡†‡ƒ…–—ƒ”…‘‘…ƒ–ƒ-
lizador para la creación de conocimiento y como coadyuvante para
su asimilación.
La implantación de la gestión del conocimiento en una orga-
nización se puede considerar desde dos dimensiones diferentes
•‡‰ïŠ‘‹›‡‡ȋʹͲͲʹȌǣ
Ȉ ‹•–‡ž–‹…ƒǣƒ–‡†‹‡†‘ƒŽƒ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡…”‡ƒ”›ƒ…——Žƒ”
…‘‘…‹‹‡–‘ƒ–”ƒ˜±•†‡Žƒ—–‹Ž‹œƒ…‹×†‡Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ
información.
Ȉ —ƒƒǣƒ–‡†‹‡†‘‡Žƒ…ƒ’ƒ…‹†ƒ††‡…”‡ƒ”›ƒ…——Žƒ”…‘-
nocimiento a través del diálogo y el contacto directo entre las
personas.
ˆ—…‹×†‡‡•–‘•‡ˆ‘“—‡•ǡŠ‘‹›‡‡ȋʹͲͲ͵Ȍ†‹•–‹‰—‡‡–”‡
cuatro diferentes estilos de gestión del conocimiento:
Ȉ •–‹Ž‘’ƒ•‹˜‘ǣƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×—‡•–”ƒ’‘…‘‹–‡”±•‡Žƒ‰‡•-
tión del conocimiento, no habiendo un proceso sistemático y
continuo del mismo.
Ȉ •–‹Ž‘‘”‹‡–ƒ†‘ƒŽ‘••‹•–‡ƒ•ǣƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×•‡‡•ˆ—‡”œƒ‡Žƒ
…‘†‹ϐ‹…ƒ…‹×›”‡—–‹Ž‹œƒ…‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘ǡ—–‹Ž‹œƒ†‘•‹•–‡ƒ•
tecnológicos avanzados de información y comunicación.
Ȉ •–‹Ž‘‘”‹‡–ƒ†‘ƒŽƒ•’‡”•‘ƒ•ǣ‡”‡…‘‘…‡“—‡Žƒ…”‡ƒ…‹×ǡ
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gestión y difusión del conocimiento está en las personas (Lang,

ʹͲͲͳȌǡ’‘”Ž‘“—‡Žƒ•ƒ……‹‘‡••‡‡ˆ‘…ƒ‡Žƒƒ†“—‹•‹…‹×›
difusión del conocimiento tácito y en compartir experiencias
entre ellas.
Ȉ •–‹Ž‘†‹ž‹…‘ǣƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×—–‹Ž‹œƒ–ƒ–‘‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘
–ž…‹–‘…‘‘‡š’ŽÇƴ…‹–‘›‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘†‡”‹˜ƒ†‘†‡Žƒ…—Ž–—”ƒ
‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘ƒŽǤƒ…‡—•‘†‡Žƒ•–‡…‘Ž‘‰Çƴƒ•†‡Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×
y la comunicación como soporte para permitir el trabajo de los
grupos que trabajan separados en el tiempo y/o el espacio.
Entre estos estilos de gestión, son las organizaciones que optan
por los más dinámicos y orientados a las personas las que tienen
ƒ›‘”‰ƒ”ƒ–Çƴƒ†‡±š‹–‘‡Žƒ…‘•‡…—…‹×†‡•—•‘„Œ‡–‹˜‘•Ǥ

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ƒ…‹‡†‘—ƒ•Çƴ–‡•‹•†‡Ž‘“—‡Š‡‘•˜‹•–‘Šƒ•–ƒƒŠ‘”ƒǡ’‘-
†‡‘•†‡…‹”“—‡‡Žϐ‹‹‘†‡Žƒ‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‡•
que las personas que componen una organización tengan acceso
a la información necesaria para convertirla en conocimiento, de
ƒ‡”ƒ“—‡’—‡†ƒƒ’Ž‹…ƒ”Ž‘‡ƒ……‹‘‡•‡•’‡…Çƴϐ‹…ƒ•‡‘‡–‘•
concretos para una mayor efectividad en su desempeño en el puesto
†‡–”ƒ„ƒŒ‘ǡ…‘˜‹”–‹±†‘•‡‡—ƒ…–‹˜‘…ƒ’ƒœ†‡‰‡‡”ƒ”„‡‡ϐ‹…‹‘•
para la organización.
…‘…”‡–‘ǡ—’”‘›‡…–‘‡ϐ‹…ƒœ†‡‰‡•–‹×†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘
debe poder permitir:
Ȉ ‡Ž‡……‹‘ƒ”Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×•—•…‡’–‹„Ž‡†‡•‡”†‡‹–‡”±•’ƒ”ƒ
variadas tareas.
Ȉ ƒ…‡”ƒ……‡•‹„Ž‡ƒŽ‘•‹‡„”‘•†‡Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×Žƒ‹ˆ‘”ƒ…‹×
pertinente para una determinada tarea en el momento en que
•‡ƒ”‡“—‡”‹†ƒǤ•–‘‹’Ž‹…ƒ’”‘…‡•‘•†‡ϐ‹Ž–”ƒ†‘†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×
e inmediatez de respuesta.
Ȉ ”‘’‹…‹ƒ”‡Ž’ƒ•‘†‡Žƒƒ†“—‹•‹…‹×†‡‹ˆ‘”ƒ…‹×ƒŽƒ…”‡ƒ…‹×
de conocimiento por parte de las personas. Es decir, procesos
de transformación de información en conocimiento mediante
el aprendizaje.
Ȉ ˜ƒŽ—ƒ”Žƒ‡ϐ‹…ƒ…‹ƒ†‡Žƒƒ’Ž‹…ƒ…‹×†‡‡•‡…‘‘…‹‹‡–‘ƒ–”ƒ˜±•
de mecanismos o procedimientos de evaluación.
Ȉ ‘˜‡”–‹”‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘‹†‹˜‹†—ƒŽ‡…‘‘…‹‹‡–‘…‘Ž‡…–‹˜‘
de la organización, es decir, que el conocimiento individual se
convierta en información que pueda pasar a convertirse en
conocimiento para otros miembros de la organización.
El conocimiento se genera a partir de otros conocimientos
previos. Recabar los conocimientos que tienen los miembros de
una organización (el capital intelectual) y ponerlos en común es
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también función de la gestión del conocimiento.

2. El capital intelectual. Modelos de evaluación del

capital intelectual

Desde los primeros años de la década de los noventa se viene

utilizando la expresión capital intelectual para denominar al con-
junto de activos o recursos intangibles, basados en el conocimiento,
que dan valor a la organización y que, unido al capital tangible,
se convierte en factor competitivo frente a otras organizaciones
(Brooking, 1996; Bueno, 1998; Drucker, 1992; Edvinsson y Malone,

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
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ͳͻͻͻǢ
ƒŽ„”ƒ‹–Šǡͳͻ͸͹ǢŽ‡‹›”—•ƒǡͳͻͻͶǢ—ŽŽ‹˜ƒǡʹͲͲͲǢ˜‡‹„›ǡ
1997). Brooking (1996) utilizó el concepto de capital intelectual
’ƒ”ƒ†‡ϐ‹‹”‡Ž…‘Œ—–‘†‡ƒ’‘”–ƒ…‹‘‡•‘ƒ–‡”‹ƒŽ‡•“—‡‡Žƒ
era de la información se entienden como el principal activo de las
empresas del tercer milenio.
Dentro de este capital se incluyen los conocimientos, capacidades,
talentos y destrezas de las personas que componen la organiza-
…‹×ǡƒ•Çƴ…‘‘•—•”‡Žƒ…‹‘‡•…‘‘–”ƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•Ǥƒ„‹±
ˆ‘”ƒ”Çƴƒ’ƒ”–‡†‡‡•–‡…ƒ’‹–ƒŽŽƒ•ƒ–‹•ˆƒ……‹×†‡Ž‘•‡’Ž‡ƒ†‘•›
los clientes, la propiedad intelectual, las patentes, etc. Una de las
…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•†‡‡•–‡–‹’‘†‡…ƒ’‹–ƒŽ‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘ƒŽ‡•“—‡‘ϐ‹‰—”ƒ
en el valor contable de la organización y, sin embargo, es cada vez
más valorado por la sociedad y por la competencia en el mercado.
Además, es un activo para el presente que se debe considerar con
perspectiva de futuro.
‹‰—‹‡†‘Ž‘•–”ƒ„ƒŒ‘•†‡–‡™ƒ”–ȋͳͻͻͶȌǡƒ‹–Ǧ‰‡ȋͳͻͻ͸Ȍǡ
Sullivan y Edvinsson (1996), Bontis (1996), Roos et al. (1997),
˜‡‹„›ȋͳͻͻ͹Ȍǡ†˜‹••‘›ƒŽ‘‡ȋͳͻͻ͹Ȍǡ‘‘››ȋʹͲͲ͸Ȍ›
‡”‰ƒ—™‡ȋʹͲͲ͹Ȍǡ‡–”‡‘–”‘•ǡ’‘†‡‘•†‡…‹”“—‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‹–‡-
lectual viene conformado a su vez por otros tres tipos de capitales
‡•’‡…Çƴϐ‹…‘•ǣ

đĆĕĎęĆđĚĒĆēĔ
†˜‹••‘›ƒŽ‘‡ȋͳͻͻ͹ȌŽ‘†‡ϐ‹‡…‘‘—ƒ…‘„‹ƒ…‹×
de conocimientos, habilidades, experiencias, inventiva y capacida-
†‡•‹†‹˜‹†—ƒŽ‡•†‡Ž‘•–”ƒ„ƒŒƒ†‘”‡•†‡—ƒ‡’”‡•ƒǤ•–ƒ”Çƴƒ‘•
Šƒ„Žƒ†‘†‡Ž˜ƒŽ‘”†‡Ž…‘‘…‹‹‡–‘–ž…‹–‘›‡š’ŽÇƴ…‹–‘“—‡–‹‡‡
las personas que componen una organización, y que es útil para la
‹•ƒǡƒ•Çƴ…‘‘•—…ƒ’ƒ…‹†ƒ†’ƒ”ƒ‰‡‡”ƒ”Ž‘Ǥ•–ž†‹”‡…–ƒ‡–‡
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relacionado con las personas que componen la organización, pues

son ellas las que poseen y generan el conocimiento a través de pro-
cesos de aprendizaje y de sus propias experiencias en el desempeño
de sus tareas dentro de la organización.
–”‡Žƒ•˜ƒ”‹ƒ„Ž‡•ƒ•‘…‹ƒ†ƒ•ƒŽ…ƒ’‹–ƒŽŠ—ƒ‘‡•–ƒ”ÇƴƒŽƒ
creatividad, la cooperación, la atención al cliente y la motivación,
capacidades y actitud ante el aprendizaje (Bontis, 1998; Jardon et
al.ǡʹͲͲͳǢƒ‰›Šƒ‰ǡʹͲͲͷȌǤ‹‰—‹‡†‘ƒ‘‘•et al. (1997), el
valor del capital humano se origina a partir de:
Ȉ Žƒ…‘’‡–‡…‹ƒǣ…‘’”‡†‡Ž‘•…‘‘…‹‹‡–‘•ǡŽƒ•†‡•–”‡œƒ•›
las habilidades de los empleados en el puesto de trabajo;
Ȉ Žƒƒ…–‹–—†ǣ‹…Ž—›‡‡Ž˜ƒŽ‘”‰‡‡”ƒ†‘’‘”‡Ž…‘’‘”–ƒ‹‡–‘“—‡
Ž‘•‡’Ž‡ƒ†‘•ƒ‹ϐ‹‡•–ƒ‡•—–”ƒ„ƒŒ‘Ǣ

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‹‘˜ƒ”›…ƒ„‹ƒ”’”ž…–‹…ƒ•ǡ”‡ϐŽ‡š‹‘ƒ”•‘„”‡Ž‘•’”‘„Ž‡ƒ•›
llegar a soluciones innovadoras.

đĆĕĎęĆđĘęėĚĈęĚėĆđ
Es el conjunto de conocimientos propios de la organización
materializados en pautas o rutinas de acción que son recogidas de
forma sistemática por la organización y compartidas por todos los
miembros, ya que pueden explicitarse. El capital estructural per-
tenece a la entidad, y aunque los conocimientos que lo conforman
hayan sido generados por las personas, este capital es indepen-
diente de ellas, por lo que a pesar de que éstas la abandonen ese
capital permanece. También se incluyen aspectos tecnológicos que
participan en los procesos que realiza la organización, teniendo
en cuenta la capacidad de información tecnológica que permite la
…ƒ’–ƒ…‹×†‡–‡†‡…‹ƒ•›ƒ˜ƒ…‡•‡…‹‡…‹ƒ›–‡…‘Ž‘‰Çƴƒȋ‘–‹•ǡ
1998; Brooking, 1996; Bueno, 1998; Jardon et al.ǡʹͲͲͳǢƒ‰›
Šƒ‰ǡʹͲͲͷȌǤ
Edvinsson y Malone (1997) lo ponen en relación con el capital
Š—ƒ‘ƒŽƒϐ‹”ƒ”“—‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‡•–”—…–—”ƒŽˆ‘”ƒ›•‘•–‹‡‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
humano, alentando a la creación y compartición del conocimiento.
Žƒ‹•ƒŽÇƴ‡ƒǡ‘–‹•ȋͳͻͻͺȌ†‡ϐ‹‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ‡•–”—…–—”ƒŽ…‘‘
aquellos mecanismos y estructuras de la organización que pueden
servir de soporte a los empleados para optimizar su rendimiento
intelectual y, con ello, el rendimiento empresarial en su conjunto.
La esencia del capital estructural es el conocimiento incorporado
en las rutinas de la organización.
El capital estructural es mucho más estable que el capital hu-
ƒ‘ǡŽ‘“—‡Ž‡…‘ϐ‹‡”‡—ƒ‰”ƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒ†‡–”‘†‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
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desarrollo del capital estructural como medio para rentabilizar y
proyectar hacia el futuro el talento, la inteligencia y el trabajo de
todos sus miembros como propuesta de valor de la entidad (Bueno
et al.ǡʹͲͲ͵ȌǤ
‘–‹•ǡ‘™ǡ›‹…Šƒ”†•‘ȋʹͲͲͲȌ‹…Ž—›‡†‡–”‘†‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
estructural: las bases de datos, manuales de procedimientos, es-
trategias, rutinas, esto es, todas las formas en las que pueda estar
incorporado el conocimiento dentro de la organización, diferente
del que reside en los empleados.

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 ĆĕĎƴęĚđĔʹǣ
ĊĘęĎŘēĉĊđĈĔēĔĈĎĒĎĊēęĔ 57

đĆĕĎęĆđĊđĆĈĎĔēĆđ
Es el conjunto de conocimientos incorporados a la organización
como consecuencia de sus relaciones con el exterior convertidos
‡—˜ƒŽ‘”’ƒ”ƒŽƒ‡–‹†ƒ†Ǥ‡–”‘†‡‡•–‡…ƒ’‹–ƒŽ‡•–ƒ”ÇƴƒŽƒ”‡††‡
clientes y proveedores, las relaciones con otras entidades, las rela-
ciones con los agentes socioeconómicos, etc. Estas relaciones tienen
importancia a nivel presente, pero también futuro en el sentido de
ampliación de número de clientes, mejoras en las condiciones de
proveedores o en el establecimiento de alianzas (Bueno, 1998).
ƒ„‹±•‡’‘†”Çƴƒ‹…Ž—‹”‡‡•–‡–‹’‘†‡…ƒ’‹–ƒŽŽƒϐ‹†‡Ž‹†ƒ†›
el grado de satisfacción de los clientes y la imagen corporativa de
Žƒ‘”‰ƒ‹œƒ…‹×ǡ›ƒ“—‡…‘’”‡†‡”Çƴƒ–ƒ–‘Žƒ•”‡Žƒ…‹‘‡•†‡Žƒ
organización con terceros como la percepción que éstos tengan
†‡Žƒ…‘’ƒÓÇƴƒǤ
Lo que no cabe duda es la creciente importancia que en los
últimos años está adquiriendo el capital intelectual para las or-
‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•Šƒ•–ƒ…‘˜‡”–‹”Ž‘‡ˆƒ…–‘”…”Çƴ–‹…‘†‡±š‹–‘Ǥ–”‡Žƒ•
”ƒœ‘‡•“—‡Šƒ›’ƒ”ƒ‡ŽŽ‘ǡ‡…‡”ǡŽ”‹…Š›—•‡Ž‹†ȋʹͲͲͳȌ•‡ÓƒŽƒ
las siguientes:
a) El capital intelectual es el único bien revalorizable de una em-
’”‡•ƒǡ‹‡–”ƒ•“—‡Ž‘•‘–”‘•„‹‡‡•ȋ‡†‹ϐ‹…‹‘•ǡ‡“—‹’‘•ǡƒ“—‹-
narias, etc.) comienzan a perder valor desde que son adquiridos.
b) El trabajo ligado al conocimiento está aumentando conforme
…”‡…‡‡Ž•‡…–‘”•‡”˜‹…‹‘•ǡ‹…”‡‡–ž†‘•‡ƒ•Çƴ Žƒ‹’‘”–ƒ…‹ƒ
del capital intelectual.
c) Los empleados se han convertido prácticamente en voluntarios,
ya que tienen oportunidades de trabajo en varias empresas y
han decidido permanecer en una empresa en particular por el
…‘’”‘‹•‘‡‘…‹‘ƒŽ“—‡–‹‡‡…‘†‹…Šƒϐ‹”ƒǤ
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†Ȍ ‘•†‹”‡…–‹˜‘•‘•‹‡’”‡ƒ’”‡…‹ƒ•—ϐ‹…‹‡–‡‡–‡‡Ž…ƒ’‹–ƒŽ
intelectual, por lo que la vida profesional de los empleados con
mayor capital intelectual no siempre ha mejorado.
e) Los empleados con mayor capital intelectual son a menudo los
‡‘•ƒ’”‡…‹ƒ†‘•Ǥ•Çƴǡ‡ƒŽ‰—ƒ•‰”ƒ†‡•‡’”‡•ƒ•ǡŽƒ‹’”‡•‹×
que el cliente tiene de dicha empresa proviene de los empleados
que atienden al público, que a menudo son temporales y sin la
†‡†‹…ƒ…‹×‘…‘’‡–‡…‹ƒ•—ϐ‹…‹‡–‡ǡ‡’‡‘”ƒ†‘Žƒ‹ƒ‰‡
general de la organización.
f) Las actuales inversiones en capital intelectual se basan en la
premisa errónea de que sólo una vez hecho el trabajo real se
dedica algún tiempo a las inquietudes sociales de los empleados,

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no siendo ésta la mejor forma de incrementar el compromiso

emocional con la empresa.
Una vez reconocido el incuestionable valor del capital inte-
lectual, la cuestión es cómo integrar y evaluar este capital en las
organizaciones, y para ello existen una serie de métodos que se han
popularizado en los últimos años como son:
> Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992).
> Technology Broker (Brooking, 1996).
> Canadian Imperial Bank Model (Saint-Onge, 1996).
> Western Ontario University Model (Bontis, 1996).
> Skandia Navigator (Edvinsson y Malone, 1997).
> Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997).
> Intelect Model (Euroforum, 1998).
> ‘˜ƒ‘†‡Žȋƒ‹•×ǡƒŽƒ…‹‘•ǡ›‡˜‡…‡ǡʹͲͲͲȌǤ
> ‘†‡Ž‘–‡ŽŽ‡…–—•ȋǦǡʹͲͲʹƒǡʹͲͲʹ„ǡʹͲͲ͵ƒǡʹͲͲ͵„ȌǤ
> ‘†‡Ž‘†‡ƒŽ‘”ƒ…‹×†‡Žƒ’‹–ƒŽ–‡Ž‡…–—ƒŽȋ‘‘››ǡʹͲͲ͸ȌǤ
> ƒ’‹–ƒŽ‹–‡Ž‡…–—ƒŽ›˜ƒŽ‘”‹–ƒ‰‹„Ž‡ȋ‡”‰ƒ—™‡ǡʹͲͲ͹Ȍ1.
Se puede observar que los modelos sistemáticos de gestión y
medición de los activos intangibles no nacieron hasta la última
década del siglo pasado y esto unido al desarrollo del concepto de
capital intelectual. La existencia de numerosos métodos de integra-
ción y evaluación de este tipo de capital indica que el método será
bueno en tanto que responda a los objetivos de la organización con
‡ϐ‹…ƒ…‹ƒǡ†‡ƒŠÇƴŽƒ‡…‡•‹†ƒ††‡‹”ƒ†ƒ’–ƒ†‘†‹…Š‘•±–‘†‘•ƒŽƒ•
necesidades de la organización.

2.1. Modelos de evaluación del capital intelectual

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‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•ǡ•Çƴ‡•’‘•‹„Ž‡‡†‹”Ž‘Ǥ‡ƒ‘•Žƒ•…ƒ”ƒ…–‡”Çƴ•–‹…ƒ•
de algunos de los modelos mencionados anteriormente que han
tenido mayor trascendencia:

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Ž‘†‡Ž‘…‘‘…‹†‘…‘‘DzCuadro de Mando Integraldz†‡ƒ’Žƒ
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1 &21+,65(0, Revista Universitaria Arbitrada de Investigación y

Diálogo Académico9RO1ƒ*yPH]0'0RGHORGH
,QGLFDGRUHVSDUDHYDOXDUOD*HVWLyQGHO&DSLWDO,QWHOHFWXDOHQOD([WHQVLyQ
Universitaria

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—ƒ•‡”‹‡†‡‹†‹…ƒ†‘”‡•†‡‡Ž‡‡–‘•‘”‡ϐŽ‡Œƒ†‘•‡Ž‘•‡•–ƒ†‘•
…‘–ƒ„Ž‡•†‡Žƒ•‘”‰ƒ‹œƒ…‹‘‡•ǡ›“—‡•‹‡„ƒ”‰‘‹ϐŽ—›‡‡
los resultados obtenidos por las mismas, con el objetivo de ser
una ayuda para los directivos en la toma de decisiones. Se trata de
integrar de una forma equilibrada en el sistema de gestión de la
‘”‰ƒ‹œƒ…‹×—ƒ•‡”‹‡†‡ˆƒ…–‘”‡•ǡ–ƒŽ‡•…‘‘•‘Ž‘•ϐ‹ƒ…‹‡”‘•ǡ‡Ž
mercado y los clientes, los procesos de la organización y la mejora
y el aprendizaje. Estos indicadores se organizan en cuatro bloques
interdependientes:
Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ ‹ƒ…‹‡”ƒ. ‘””‡•’‘†‡ƒŽ…ƒ’‹–ƒŽϐ‹ƒ…‹‡”‘Ǥ‡‰ï
‡•–‡‘†‡Ž‘ǡŽ‘•ƒ…–‹˜‘•ϐ‹ƒ…‹‡”‘•ȋ”‡–ƒ„‹Ž‹†ƒ†•‘„”‡ˆ‘†‘•
’”‘’‹‘•ǡϐŽ—Œ‘•†‡…ƒŒƒǡƒžŽ‹•‹•†‡”‡–ƒ„‹Ž‹†ƒ††‡…Ž‹‡–‡›’”‘-
†—…–‘ǡ‰‡•–‹×†‡”‹‡•‰‘ǡ‡–…ǤȌ•‘‡Ž‘„Œ‡–‹˜‘ϐ‹ƒŽ›†‡„‡•‡”
…‘’Ž‡‡–ƒ†‘•…‘‘–”‘•“—‡”‡ϐŽ‡Œ‡Žƒ”‡ƒŽ‹†ƒ†‡’”‡•ƒ”‹ƒŽǤ
Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ†‡Ž‹‡–‡. ‡†‹ƒ–‡—ƒ†‡ϐ‹‹…‹×’”‡˜‹ƒ†‡Ž
segmento de mercado objetivo, el propósito de este bloque es
‹†‡–‹ϐ‹…ƒ”“—±˜ƒŽ‘”‡•”‡Žƒ…‹‘ƒ†‘•…‘Ž‘•…Ž‹‡–‡•ƒ—‡–ƒ
la capacidad competitiva de la empresa. Para ello se utilizan
indicadores drivers (valores del producto/servicios que se
ofrecen a los clientes) e indicadores output (consecuencias de-
rivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas
del cliente).
Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ†‡”‘…‡•‘•–‡”‘•†‡‡‰‘…‹‘. Este bloque corres-
ponde con una serie de indicadores tradicionales de la empresa
‘ϐ‹ƒ…‹‡”‘•Ǥ‡—–‹Ž‹œƒ’ƒ”ƒƒƒŽ‹œƒ”Žƒƒ†‡…—ƒ…‹×†‡Ž‘•’”‘-
cesos internos de la empresa en la obtención de la satisfacción
†‡Ž…Ž‹‡–‡›‡ŽŽ‘‰”‘†‡ƒŽ–‘•‹˜‡Ž‡•†‡”‡†‹‹‡–‘ϐ‹ƒ…‹‡”‘ǡ
de forma que se distinguen tres tipos de procesos: innovación,
operaciones y servicio posventa.
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Ȉ ‡”•’‡…–‹˜ƒ†‡’”‡†‹œƒŒ‡›”‡…‹‹‡–‘. El modelo plantea los

valores de este bloque como el conjunto de drivers o catalizadores
del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad
para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como
una inversión. Esta perspectiva fue desarrollada posteriormente
en otros modelos como el Intelect (Euroforum, 1998), que in-
troduce en este bloque el capital humano y estructural.
ƒ”ƒƒ’Žƒ›‘”–‘ȋͳͻͻʹǡʹͲͲͲȌŽ‘•ƒ…–‹˜‘•”‡Žƒ–‹˜‘•ƒŽƒ’”‡-
†‹œƒŒ‡›‡Œ‘”ƒ•‡…Žƒ•‹ϐ‹…ƒ‡ǣ

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