Integrarse y Destacar para Lograr Un Liderazgo Efectivo Aplíquel PDF

Integrarse y destacar para
lograr un liderazgo efectivo

Integrarse y destacar para
lograr un liderazgo efectivo
Aplíquelo a los negocios y a su vida personal
Blythe J. McGarvie
Traducción
María Jesús Herrero Díaz
Diplomada en traducción e interpretación
Universidad de Granada, España
Diplomado en administración de empresas
ITESM, campus ciudad de México
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO
SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
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Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
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Integrarse y destacar para lograr un liderazgo efectivo

Aplíquelo a los negocios y a su vida personal
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0-07-146079-9
1234567890 098765
Impreso en México Printed in Mexico

CONTENIDO
PRÓLOGO ix
NOTA DE LA AUTORA xiii
INTRODUCCIÓN xvii
CAPÍTULO 1: EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS LÍDERES 1

AMBICIOSO PERO SIN PREPARACIÓN 3
PRECEPTOS A MENUDO OLVIDADOS 7
LOS LÍDERES SON PENSADORES DE SISTEMAS 9
LOS DOS IMPERATIVOS DE UN SISTEMA DINÁMICO
DE NEGOCIOS 11
CAPÍTULO 2: INTEGRAR Y DESTACARSE 17

NAVEGAR POR EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS
CORPORATIVO 18
INTEGRAR 20
v
Contenido
DESTACARSE 25
EL FACTOR FISO 29
CAPÍTULO 3: LOS AGENTES CATALIZADORES

DEL FACTOR FISO 33
LOS CATALIZADORES DEL FACTOR FISO 35
Agudeza financiera 35
Integridad 40
Conexiones 42
Aprendizaje 44
Perspectiva 46
Ciudadanía global 48
LOS CATALIZADORES DEL FACTOR FISO Y SU
PLATAFORMA DE LIDERAZGO 50
CAPÍTULO 4: AGUDEZA FINANCIERA: EL LENGUAJE

DE LOS NEGOCIOS 53
ROMPIENDO EL CÓDIGO CORPORATIVO 55
Aprenda lo básico 57
Identifique su enfoque financiero 59
Estructure su trabajo 61
LOS HÁBITOS DE LOS LÍDERES CON AGUDEZA
FINANCIERA 64
Explore los números 64
Actúe sobre sus conclusiones 65
Fomente la agudeza financiera en toda la empresa 66
LA AGUDEZA FINANCIERA PRODUCE SEGURIDAD 68
CAPÍTULO 5: INTEGRIDAD: LA ESTRELLA POLAR DEL LÍDER 71

MÁS ALLÁ DEL ACATAMIENTO LEGAL 74
Ética 75
Firmeza 76
Entereza 78
LAS EXIGENCIAS DE LA INTEGRIDAD 80
INTEGRIDAD ORGANIZACIONAL 83
LA INTEGRIDAD PRODUCE CONFIANZA 86
vi
Contenido
CAPÍTULO 6: CONEXIONES: LA PALANCA DE LA ALIANZA 89

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS CONEXIONES 92
Oportunidad 92
Creatividad 93
Productividad 95
CREAR Y MANTENER CONEXIONES 96
Cree una fuerte red de conexiones 97
Concéntrese en dar en lugar de recibir 100
Practique el “acercamiento de toque de tono”
en las conexiones 101
LA ORGANIZACIÓN CONECTADA 103
LAS CONEXIONES PRODUCEN ACCESO 107
CAPÍTULO 7: APRENDIZAJE: LA FUENTE

DE LA RENOVACIÓN 109
ADOPTAR Y ADAPTAR 112
Adoptar 112
Exprima las fuentes del aprendizaje 113
Formule preguntas astutas 115
¡Escuche! 116
Adaptar 119
Reflexione 119
Conecte 120
APLICAR EL APRENDIZAJE CON LAS CINCO A 121
La perfección es la enemiga del progreso 123
El desempeño pasado puede proporcionar
el conocimiento futuro 124
El fracaso es inevitable, pero las grandes
pérdidas no 124
CREAR UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE 126
EL APRENDIZAJE PRODUCE INNOVACIÓN 128
CAPÍTULO 8: PERSPECTIVA: EL PRISMA

DEL CONOCIMIENTO 131
LA PERSPECTIVA DEL LÍDER 134
vii
Contenido
OBTENER LAS PERSPECTIVAS DE OTRAS PERSONAS 137

Cree empatía para identificar la perspectiva 137
Conviértase en un imán de perspectivas 140
Utilice las perspectivas para construir consenso 143
CREACIÓN DE UNA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 143
LA PERSPECTIVA PRODUCE UN JUICIO EQUILIBRADO 150
CAPÍTULO 9: CIUDADANÍA GLOBAL: EL PASAPORTE

A LA OPORTUNIDAD 153
PREPARÁNDOSE PARA EL LIDERAZGO GLOBAL 156
Transcienda la nacionalidad 157
Aprenda del mundo 160
Estimule la coordinación y la
cooperación globales 162
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN GLOBAL 165
Estrategias globales 165
Conocimiento global 166
Dirección global 167
LA CIUDADANÍA GLOBAL PRODUCE AGILIDAD 169
EPÍLOGO: ELIGIENDO SU CAMINO 173

¿INTEGRAR O DESTACARSE? 174
La cultura corporativa 174
La posición en la empresa 176
GUIANDO EL VIAJE 178
¿Puedo contribuir al éxito de la empresa? 181
¿Aprenderé algo de esto? 181
¿Está la empresa lista para hacer lo que se
necesita hacer? 183
UNA PALABRA FINAL SOBRE DEL ÉXITO 184
Notas 185
Reconocimientos 201
Índice 203
viii
PRÓLOGO
E s el momento adecuado para este libro. Ya desde los primeros años

de este siglo, ha habido un número extraordinario de eventos y cir-
cunstancias que han cambiado la forma en la que hacemos negocios.
Sabemos que la globalización y la tecnología han allanado el campo de
juego colocando a Boston, Beijing y Bangalore en una situación prác-
ticamente igual. Sabemos que el talento no tiene fronteras. Sabemos
que la competencia está al acecho donde uno no ha empezado a mirar.
Sabemos que las corporaciones existen en una comunidad global siem-
pre conectada y se espera que, ellas mismas, actúen como ciudadanos
responsables.
No es sorprendente que los intereses sean más altos para los nego-
cios hoy en día, y para las personas que los dirigen. Así que deténgase
por un momento y considere: ¿a quién escoger para ascender y dirigir
nuestras empresas del futuro? Probablemente será cada vez más difícil.
ix
Prólogo
En este contexto, Blythe McGarvie ha escrito un libro práctico para

el que aspira a ser líder. La alabo por reconocer esta necesidad. Siento
una urgencia entre los ejecutivos séniors por desarrollar la siguiente
generación de líderes. Con este libro, Blythe hace una importante con-
tribución. Guía al aspirante a líder en un viaje para resolver la contradic-
ción inherente entre integración y transformación. Domine este equili-
brio y los niveles más altos de desempeño estarán a su alcance.
Conozco a Blythe desde hace varios años. Como escritora y mujer de
negocios, Blythe combina de manera única profundas habilidades ana-
líticas y agudeza financiera con una verdadera pasión y carisma por el
poder del liderazgo eficaz. Y mientras su escritura se basa en la teoría,
sus palabras son pragmáticas, precisas y claras.
Blythe, vive los principios que describe. Es estudiante de sus teorías
acerca de las relaciones, y su propia curiosidad y continuo aprendiza-
je le permiten conectar muchos puntos. A lo largo del libro recurre a
ejemplos de líderes que han alcanzado la cumbre de sus profesiones, así
como a sus propias experiencias en el camino hacia un liderazgo efec-
tivo. Este libro será devorado por aquellos que aspiran a hacer el viaje.
La paradoja de integrarse y, aun así destacar –el ying y el yang
del liderazgo, como ella lo llama—, refleja mi propia experiencia. Muy
pronto en mi carrera, cuando ocupaba puestos en los que no tenía mu-
cha autoridad, aprendí el difícil camino de desarrollar conexiones y
relaciones a las que yo pudiera hacer una llamada para influir en un
resultado. Desearía haber tenido este libro.
Integrarse trata sobre esas conexiones. Son un elemento esencial
de las organizaciones y de los líderes eficaces. Forman las bases de los
equipos de alto desempeño, cuyos miembros trabajan de un lado a otro
de los límites, dispuestos a colaborar y compartir libremente lo que
saben.
Visto de otra manera, las empresas no ganan únicamente como re-
sultado de sus estrategias, ideas ingeniosas u operaciones de líderes
de la industria. Todas son importantes, pero a final de cuentas ganar
se relaciona con atraer, desarrollar y retener a los mejores líderes del
planeta, y creando roles para que esas personas se transformen y ten-
gan éxito.
x
Prólogo
De hecho, en mi experiencia, el trabajo de un líder es hacer que sea

atractivo destacar. La mayoría de las personas son “voluntarias” en el
trabajo. Tienen opciones. El líder debe integrar una gama diversa de
experiencias y capacidades en el equipo, así como crear un ambiente
donde las personas motivadas tengan el deseo y el impulso de hacer
cosas extraordinarias. Al final del día, el líder cuenta únicamente con
el poder de las personas que han elegido continuar.
Blythe escribe acerca de seis “agentes catalizadores” que apoyan
las obligaciones de integrarse y destacar. Quiero comentar tres de
ellos, los cuales desde mis observaciones, pueden distinguir a los gran-
des líderes de sus iguales:
No puedo enfatizar lo suficiente la importancia del capítulo de
Blythe acerca de la integridad. Ella se pregunta cómo se puede dirigir
sin autoridad moral. He pasado toda mi carrera en Accenture, y hemos
tenido un grupo de valores centrales introducidos en nuestra cultura
corporativa desde el primer día. Entre ellos se encuentra el valor de la
integridad. Me aventuraré tanto a decir que el activo más importante
de una empresa hoy en día es la confianza de sus clientes, empleados
y participantes. Esto nunca había sido tan crucial. Los líderes no sólo
pueden hablar sobre integridad. Ésta tiene que ser parte de ellos –un
instinto natural visto en las acciones y las interacciones de los líderes
con los individuos y los grupos.
También aprecio la atención que Blythe pone a la agudeza finan-
ciera, un requisito absoluto para lo que yo llamo “destacar en la sala de
sesiones”. Usted tiene que entender cómo su empresa y cómo sus clien-
tes hacen dinero. Yo también añadiría la ejecución en la asociación de
personas. Los mejores líderes saben que la ventaja del desempeño de su
organización frente a sus competidores clave llega a descender hasta
diferencias muy pequeñas. La ejecución, por lo tanto, es de capital im-
portancia. Y para ejecutar bien, usted tiene que hablar el lenguaje de
los negocios.
Por último, comentaré la descripción de Blythe del aprendizaje
como la fuente de renovación. Los líderes más exitosos que he conocido
han hecho del aprendizaje la piedra angular de su desarrollo personal,
así como del manejo de sus organizaciones. Blythe subraya este punto.
xi
Prólogo
La realidad es que los líderes no tienen todas las respuestas a las mu-
chas preguntas a las que se enfrentan. Y, con franqueza, la capacidad
de poner su ego a un lado y pedir ayuda, de comprometer puntos de
vista diferentes y de retar al pensamiento de uno mismo, son requeri-
mientos absolutos para el éxito del liderazgo. A menudo les digo a mis
equipos que si se encuentran a sí mismos operando en una zona muy
cómoda por más de una semana, es muy que probable que no aprendan
ni crezcan. Sentir las palmas sudorosas es una manera segura de ser
pertinente y tener más diversión.
Una nota final antes de que lea este libro: durante el viaje hacia el
liderazgo, cada líder experimenta algunos puntos muy altos y algunos
muy bajos. Los puntos bajos son los que tienden a separar los mejores
líderes del resto. Las personas que surgen de las depresiones económi-
cas y de los tiempos difíciles son ganadores que no ponen excusas. Se
rehúsan a ser vistos como víctimas.
Los líderes que alcanzan la cima son accesibles. Ellos se suben las
mangas y se integran con sus equipos. Al mismo tiempo, se transforman
en faros de seguridad y confianza. Ellos lideran desde el frente como
dirigentes de la organización, de su marca, reputación, valores y perso-
nas.
Este es el retrato que Blythe pinta del líder eficaz. Su libro es un
caudal de sabiduría para la siguiente generación que elegirá liderar el
futuro de los negocios.
Joe W. Forehand
Presidente, Accenture
30 de junio de 2005
xii
NOTA DE LA AUTORA
C uando tenía 14 años de edad supe que quería ser una contadora
pública certificada (CPA, por sus siglas en inglés), no una direc-
tora general, sino una CPA. Para mí, todo estaba en prestar atención.
Tenía una curiosidad natural acerca de lo que las personas hacían en
sus trabajos. Vi lo duro que mis padres trabajaban para sus tres hijos y
para pagar la hipoteca. Recuerdo a mi madre escribiendo en el reverso
de los sobres, garabateando cifras para asegurarse de que las facturas
se pagarían, la mayoría de las veces. Era maestra interna de gramática
de una escuela del Chicago Public Schools. Por lo general, odiaba su
trabajo y me dijo que nunca fuera maestra.
Mi padre enseñaba a nivel universitario como catedrático de mer-
cadotecnia y de negocios en general y le gustaba, pero también tenía
que hacer muchas otras cosas. Él echaba carbón con una pala en el
edificio de apartamentos en el que vivíamos. Trabajaba en un par de
puestos de enseñanza. Parecía siempre estar corriendo de un trabajo
a otro, y aun así exprimió el tiempo durante al menos ocho años para
estudiar y trabajar para su doctorado.
xiii
Nota de la Autora
Comencé a preguntar a los amigos de mis padres y a mis vecinos

acerca de sus trabajos, de si en realidad les gustaban sus trabajos. Y si
era así, si ellos recomendarían su opción de carrera a su hijo o hija. Fue
interesante que en toda esta encuesta sin rigor científico de una ado-
lescente de 14 años, de todos los diferentes trabajos que surgían, dos se
mencionaron muy consistentemente: médico y CPA. En muchas de las
vidas de estas personas el padre de la persona había sido médico o CPA.
Dado que yo era buena en matemáticas y me gustaban, el pensamiento
de ser una contadora pública certificada parecía divertido y gratifican-
te y, al menos, un poco más seguro que a lo que estaba acostumbrada
en casa.
Gracioso entonces, cómo llegué a una escuela que no tenía ni un
grado insuficiente de negocio ni un programa de contabilidad. Yo había
apuntado bastante alto, sólo para ser derribada por varias Ivies [gru-
pos de universidades del noroeste de Estados Unidos], así que fui a
Northwestern, donde me especialicé en Economía. Decidí durante mi
penúltimo año solicitar la inscripción en la escuela de graduados de
negocios para estudiar contabilidad en un programa especial que me
permitía empezar mis estudios durante mi último año y saltar un año
de escuela. Muy segura, me encontré a mí misma sentada para el abru-
mador examen de tres días de CPA en la escuela de negocios. Me imagi-
né que si yo aprobaba el examen en mi primer intento, significaba que
podría tener algún talento en esta dirección. También me dio confianza
el poder tener éxito en ese campo, quizás incluso al nivel de director de
operaciones financieras en una empresa importante. No sabía de nin-
guna mujer que fuera oficial en directora de operaciones financieras en
ese tiempo, pero yo pensaba, bueno, debe haber alguna ahí afuera en
algún sitio. En 1994, yo fui una de las diez mujeres CFO en la lista de
Fortune 500 y lo disfruté.
Después de 25 años en la fuerza de trabajo, mi campo elegido no
sólo parecía seguro, sino que me proporcionaba el estímulo intelectual
y la oportunidad de contribuir a lo que había anhelado. Luego, el es-
cándalo Enron golpeó la prensa. Después, Arthur Andersen & Co, mi
primer patrón de tiempo completo, desapareció de la faz de la tierra.
Estos eventos cambiaron mi mundo.
xiv
Nota de la Autora
Estar en sólo una empresa como CFO ya no parecía ser la única

opción. Sentí una necesidad de ayudar a devolver la confianza en los
negocios. Quería mostrar cómo las personas pueden hacer dinero en
los negocios legalmente, mantener la integridad independiente y aún
así divertirse. Decidí dejar mi puesto para empezar una carrera de
consultoría y conferencias con el fin de ayudar a otros a encontrar “la
diversión en los negocios”.
Afortunadamente para mí, había desarrollado cierta reputación
como una autoridad en liderazgo y cambio gracias a mi trabajo y los
viajes. Un despacho líder de conferencias con sede en Washington DC
me pidió ser mi representante en mi carrera de conferencista. Con eso,
y con la extracción de recursos en la red, he podido hablar a muchas
organizaciones por todo el país y en el extranjero y contribuir en sus
nuevos éxitos. Lo que he aprendido como líder e innovador está ahora
compendiado aquí, en este libro.
Otro sueño que tuve, ser miembro de un consejo, pareció ser cada
vez más compatible con mi nueva carrera de conferencias públicas. Ha-
bía observado que muchos de los conferencistas que más admiraba y
todos los que realmente tomaban decisiones en Chicago, una de mis se-
des principales, habían sido o eran miembros en consejos corporativos.
Cuando llegó la llamada para ser entrevistada para una posición en
el consejo de un empresa de la costa este de tiendas de conveniencia
llamada Wawa, me arriesgué. No sabía qué tan especial era la empresa
hasta que me entrevisté con el presidente. Así fue que mi primera ex-
periencia como consejera de una empresa, comenzó en 1998 a la edad
de 41 años en Wawa, Inc., la cual es ahora la 70ª empresa más grande a
nivel privado en Estados Unidos y probablemente la principal innova-
dora en su giro. Cuando me uní por primera vez al consejo, hace siete
años, la empresa tenía mil millones de dólares en ventas. El último año
alcanzamos los tres mil millones. La empresa es bastante rentable y se
espera que crezca 20% este año.
Desde entonces, me he unido a cuatro consejos públicos. Continua-
mente soy animada y cuestionada debido a mi servicio en éstos, pero es-
tas experiencias sólo han reforzado las lecciones antes aprendidas. Ac-
tualmente soy miembro de los consejos de Accenture, la empresa más
xv
Nota de la Autora
grande del mundo de outsourcing y consultoría de tecnología; de Pepsi

Bottling Group, una empresa de bienes de consumo de once mil millo-
nes de dólares con negocios en todo el mundo; de St. Paul Travelers
Companies, empresa líder en seguros de propiedades y de accidentes
en Estados Unidos; y de Lafarge North America, el proveedor más gran-
de de materiales de construcción diversificados de este continente.
Hoy en día todos los negocios existen en una economía global, y yo
incorporo una amplia experiencia extranjera a mi interpretación del
negocio. He viajado mucho por todo el mundo, incluyendo dos semanas
en Japón (bajo los auspicios del Chicago Council on Foreign Relations)
para estudiar la industria del acero y entender sus mercados. He vivido
en Francia cuando era CFO para Société BIC, y he viajado amplia-
mente en la cuenca del Pacífico como oficial en jefe de contabilidad
para Sara Lee. Durante el tiempo que pasé en el extranjero, mi francés
mejoró hasta el punto en que yo me sentía cómoda haciendo presen-
taciones en francés a los accionistas y analistas de la empresa en las
juntas anuales. La perspectiva global de estas experiencias ha modelado
los argumentos y las sugerencias que usted leerá aquí.
¿A dónde va todo esto? Ahora mi pasión es difundir el mensaje para
que se haga cargo de su vida, y cómo esta autodirección se relaciona
con el éxito en los negocios. Me gusta citar a Oscar Wilde, quien dijo:
“La vida no es un vestido de ensayo”. Yo vi a mis padres perseverar
hacia sus objetivos. Me imaginé que debería hacer lo mismo. Pero, he
aprendido que la perseverancia no es suficiente. Uno tiene que compor-
tarse y desempeñarse de tal forma que sea parte de una empresa, pero
también que sea tomado en cuenta, y no sólo por ser diferente. Me he
dado cuenta de que el reto real en una época de grandes cambios a la
velocidad de la luz es “integrarse y destacar”.
Ahora, quiero compartir con otros lo que he aprendido.
Blythe J. McGarvie
Williamsburg, VA
enero, 2005
xvi
INTRODUCCIÓN
S i fuera a colocar un anuncio publicitario para lectores de este libro,

diría:
SE SOLICITAN LÍDERES ASPIRANTES
Graduados recientes de la facultad y gente de negocios prepa-

rados para una rápida trayectoria, gerentes medios ansiosos
de avanzar, ejecutivos que aspiran a la Suite C o a la sala de
sesiones del consejo y cualquier empleado que quiera mejorar
su desempeño en equipo. Dispuestos a contribuir. Se requiere
mente activa, mucha energía y ambición.
Si usted encaja en el perfil de mi anuncio, este libro es digno de em-

plear su capital y su tiempo. Es el libro que yo desearía que alguien me
xvii
Introducción
hubiera dado al principio de mi carrera. Deseaba un libro de liderazgo

que abriera la puerta de la Suite C (el equipo de ejecutivos en jefe), que
ofreciera consejo de los líderes que habían “estado allí y hecho eso”,
que estuviera firmemente basado en la realidad, y que explicara cómo
juzgar y actuar en las exigencias contradictorias que retan constante-
mente a los ejecutivos séniors. Es una sabia guía para el éxito corpora-
tivo y de carrera. Como verá, el crecimiento y el logro de los objetivos
en la empresa y en el éxito personal de uno van mano con mano para el
líder del Factor FISO. Estos objetivos pueden y deben lograrse simul-
táneamente.
El tema del libro es sencillo y no tendrá sorpresas para los líderes
ya exitosos. Pero, quizás porque deriva de la experiencia práctica, no es
muy reconocido en la literatura sobre liderazgo. Es decir, el liderazgo
exitoso es impulsado por dos mandatos o deberes: integrarse y destacar.
Esto es el Factor FISO.
A cualquier líder ambicioso que esté persiguiendo una carrera en
los negocios le es familiar el primer mandato. El negocio es un esfuer-
zo de grupo. Su capacidad como líder para integrarse en grupo y para
crear un grupo cohesivo que pueda trabajar eficazmente hacia los ob-
jetivos compartidos son necesidades del éxito corporativo y de carrera.
Incluso los líderes más poderosos deben integrarse; de otra manera,
los miembros pueden elegir no seguirlos. Al mismo tiempo, los líderes
ambiciosos deben destacar del grupo para ser reconocidos y seguidos, y
para conducir el cambio y el crecimiento corporativo. Sin importar qué
estilo de liderazgo adopte (el humilde sirviente, el dictador carismático
o cualquier estilo intermedio), para ser un líder eficaz, usted tiene que
ser el faro para que los otros le sigan.
Debe integrarse y destacar. Estos son dos conceptos opuestos y
parecen englobar una contradicción. ¿No es cierto que cuanto más se
transforma, menos se integra y viceversa? Si usted es mejor en algo, ¿no
se convierte automáticamente peor en otra cosa? Claramente, la natu-
raleza opuesta de los dos mandatos complica el viaje del liderazgo. Creo
que también explica por qué tan pocos líderes ambiciosos crean los
niveles de desempeño que ellos imaginan para sus empresas y alcanzan
los últimos objetivos de su carrera. Si no se dominan, los mandatos de
xviii
Introducción
integración y transformación se convierten en barreras en su trayecto-

ria de liderazgo y bloquean el éxito.
La exigencia forzosa, pero contradictoria, de que los líderes sean
maestros tanto en la integración como en la transformación es un
asunto difícil que he estudiado y tratado de resolver durante toda mi
carrera de negocios. Hace veintisiete años, como joven asociada de Ar-
thur Andersen, tenía que integrarme y transformarme para establecer
una posición en el mundo competitivo de las Ocho Grandes empresas
de contabilidad. Como gerente y ejecutiva en Kraft Foods, Inc., y Sara
Lee Corporation, tenía que integrarme y transformarme para lograr
los objetivos de desempeño y pasar por los diferentes rangos de la ad-
ministración. Como CFO de Fortune 500 Hannaford BROS Co., y de la
empresa de productos de consumo Société BIC, tuve que integrarme y
transformarme en el Nivel C. Hoy en día, quizás más que nunca, como
conferencista, consultora y directora de consejos corporativos, inclu-
yendo Accenture, Pepsi Bottling Group, St. Paul Travelers, Wawa y
Lafarge NA, me encuentro a mí misma continuamente requerida para
satisfacer este doble mandato.
Por supuesto, no resolví este rompecabezas por mí misma. He sido
afortunada al beneficiarme del conocimiento de los muchos líderes exi-
tosos para los que he trabajado, con los que trabajé y con los que me
reuní a lo largo de los años. Sus ejemplos y sus consejos han contribuido
en lo que leerá aquí. El trabajo de expertos en liderazgo, consultores y
académicos es también una parte integral de este libro. Les he dejado
hablar por sí mismos cuando fue posible.
El propósito de este libro es ofrecerle un medio viable para resolver
por usted mismo la contradicción inherente entre integración y trans-
formación. Le mostrará cómo desarrollar su nivel de Factor FISO al
explorar los seis elementos, agentes catalizadores que apoyan los man-
datos simultáneamente. Además, le enseñará cómo utilizar el Factor
FISO para desarrollar mayores niveles de desempeño corporativo y el
éxito de carrera que lo acompaña. En otras palabras, usted ayudará a su
entidad de negocios a tener éxito y a disfrutar su propio éxito personal.
Con respecto a estos fines, el libro comienza con tres capítulos
que abren la puerta de la Suite C y revelan cómo enfocan su trabajo
xix
Introducción
los líderes séniors de negocios. No se puede llegar a ser un mejor líder

hasta que se tenga una clara noción de lo que hacen los líderes.
El primer capítulo, “El trabajo cotidiano de los líderes”, describe
el ambiente actual de liderazgo, explica la relación entre éxito corpo-
rativo y de carrera, y presenta los dos mandatos del éxito corporativo.
El segundo capítulo, “Integrarse y Destacar”, se concentra en las aspi-
raciones y habilidades de liderazgo del individuo, al describir los dos
mandatos de carrera del Factor FISO y su relación con los esencia-
les corporativos. El capítulo 3, “Los agentes catalizadores del factor
FISO”, ofrece el primer punto de vista sobre cómo se puede resolver el
dilema de FISO. Presenta los seis agentes catalizadores que impulsan
tanto la integración como la transformación, y abarca la plataforma
siempre ascendente en la cual se puede construir su éxito en el lide-
razgo.
Los capítulos del 4 al 9, el alma del libro y el grueso del contenido,
exploran los seis catalizadores y sus roles a la hora de liberar al líder
que lleva dentro. Cada uno de estos seis capítulos se dedica a un único
catalizador, explicando lo que es, por qué funciona y cómo funciona. Se
describen las aplicaciones de carrera y corporativas de cada cataliza-
dor. Después de todo, el éxito del liderazgo requiere éxito corporativo,
así como de carrera individual. Cada uno de estos capítulos termina
con una hoja de trabajo, un ABC (Actitudes, Buen Comportamiento y
Características, por sus siglas en inglés) que usted puede utilizar para
comenzar a desarrollar su habilidad con los catalizadores.
• El capítulo 4, “Agudeza financiera: El lenguaje de los nego-
cios”, describe la astucia financiera, base de la plataforma de
negocio de liderazgo. El agente fundamental de FISO es una
agudeza financiera porque sin ella, no se puede comprender
y, por lo tanto, sobrevivir en el mundo de negocios de hoy en
día.
• El capítulo 5, “Integridad: La estrella polar del líder”, describe
una cualidad cuya reciente ausencia en unos pocos ejemplos
llamativos, ha manchado la reputación de todos los líderes de
negocios. La integridad organizacional e individual dirige y
xx
Introducción
templa todas y cada una de las decisiones y acciones que to-

man los líderes.
• El capítulo 6, “Conexiones: El nivel de la alianza”, describe
la naturaleza y el valor de las conexiones individuales entre
las personas que forman la red de un líder. Las conexiones
son los caminos que proporcionan a los líderes el acceso a los
recursos.
• El capítulo 7, “Aprendizaje: La fuente de la renovación”, des-
cribe el elemento más crítico en el continuo crecimiento de
un negocio. El aprendizaje posibilita a los líderes y a sus
empresas responder y adaptarse a sus ambientes siempre
cambiantes.
• El capítulo 8, “Perspectiva: El prisma del conocimiento”, des-
cribe el papel sustancial, pero a menudo ignorado, que desem-
peña la perspectiva en el liderazgo. Las perspectivas de otras
personas refuerzan la toma de decisiones del líder y su capa-
cidad para reunir y movilizar apoyo.
• El capítulo 9, “Ciudadanía global: El pasaporte a la oportuni-
dad”, describe el incremento exponencial en el éxito corpo-
rativo y de carrera que se deriva de la globalización. La ciu-
dadanía global posibilita a los líderes a que trasciendan las
fronteras geográficas en la búsqueda de mercados, así como
en la de conexiones, aprendizaje y perspectivas.
En el epílogo del libro “Eligiendo su camino”, trabajamos en armo-
nía con todos estos temas y exploramos dos últimos asuntos prácticos:
cuándo y dónde aplicar y desarrollar mejor sus capacidades del Factor
FISO. En esta sección concluyente, adquirirá cierto conocimiento so-
bre cómo ver las señales, e indicar exactamente las cláusulas más pro-
misorias para aplicar sus nuevas habilidades y capacidades.
Una nota final antes de embarcarse en este viaje: durante toda mi
carrera y sin importar cuáles fueron las condiciones y el clima econó-
mico del momento, el pronóstico para la eficacia y el éxito del liderazgo
nunca ha variado en gran medida. Por lo general, suena a esto: hay
mucho potencial de liderazgo en el horizonte, pero sólo un pequeño
xxi
Introducción
porcentaje de ese potencial se desarrolla y alcanza a las empresas que

lo necesitan con tanta urgencia. Integrarse y destacar es mi esfuerzo
para mostrar que el liderazgo eficaz puede brillar en su empresa y en su
vida. Conocer lo que necesita hacer para tener éxito es sólo el comien-
zo; divirtámonos también haciéndolo.
xxii
INTEGRARSE Y DESTACAR
!"#$%&'(
)
EL TRABAJO COTIDIANO
DE LOS LÍDERES
L as percepciones sobre las oportunidades de liderazgo tienden a va-

riar según nuestra posición. Para aquellos que están en el nivel de
acceso, las oportunidades para llegar a ser líderes son emocionantes
pero parecen imposibles desde la distancia. Para los gerentes medios,
después de una serie de años y de éxitos, la Suite C está al alcance de la
vista, pero el camino todavía no es obvio. Por último, los ejecutivos y los
miembros del consejo encargados de buscar personas para los puestos
de liderazgo pueden percibir que hay muchas oportunidades de hacer
algo, pero no están seguros de cómo realizar la tarea. Ya que he expe-
rimentado el mundo de los negocios en cada nivel, suscribo esto: hay
mucho espacio en la cima.
Hay, de hecho, una necesidad urgente de líderes. A pesar del re-
ciente alboroto provocado por los ciclos económicos, los cuales parecie-
ron haber estallado repentinamente, y por los escándalos financieros,
Horatio AlgerNT vive, no sólo en las viejas novelas baratas, sino también
1
en el mundo real de hoy en día. Las oportunidades disponibles para los

líderes en nuestra economía capitalista, la cual ha llegado a ser cada
vez más sinónimo de economía global, son prácticamente ilimitadas.
Por supuesto, y debido a la misma estructura de la pirámide corpo-
rativa, las posiciones cumbre del liderazgo parecen escasas en compa-
ración con las oportunidades en los niveles inferiores. Hay un estimado
de quince millones de supervisores y mandos medios en Estados Unidos,
veinte veces el número de ejecutivos de nivel C. Es obvio que no puede
haber espacio para todos en la cima y, aun así, sigo repitiendo que hay
mucho espacio para aquellos líderes que puedan demostrar su eficacia.
Por ejemplo, considere la industria de búsqueda y reclutamiento de
ejecutivos, la cual es sólo una pequeña parte del paisaje del liderazgo.
Incluso en un ciclo económico delicado, el año 2003, las empresas de
búsqueda y reclutamiento ganaron aproximadamente dos mil millones
dólares provenientes de las empresas que buscaban ansiosamente lí-
deres capaces. Estas empresas de búsqueda dieron empleo a más de
trece mil reclutadores en Estados Unidos en el año 2003. Sólo el CFO
de Hannaford Bros. Co. (el minorista de supermercados de Fortune
500) registró 67 llamadas de empresas de búsqueda y reclutamiento,
casi una a la semana durante un periodo de 18 meses, que terminó en
junio de 1999. Si las oportunidades de liderazgo fueran escasas, difícil-
mente se esperaría ver este nivel de demanda.
Además, la investigación empírica apoya la evidencia anecdótica de
que los buenos líderes son difíciles de encontrar. Por ejemplo, en el año
2002, The Conference Board reportó lo siguiente:
“En 1997, casi la mitad de los participantes de una encuesta de
la Conference Board clasificó la fortaleza de liderazgo de sus em-
presas como excelente o buena. Sin embargo, en el año 2001, sólo
un tercio de los participantes clasificaron como excelente o bue-
na la capacidad de liderazgo de sus empresas para satisfacer los
retos de negocios o para responder ante los cambios repentinos”.
Developmental Dimensions International (DDI), una consultoría
de recursos humanos con sede en Pittsburgh, PA, ha estado midiendo
cada dos años la escasez de liderazgo desde 1999. En su Pronóstico de
2
Capítulo 1 El Trabajo Cotidiano de los Líderes
Liderazgo para el periodo 2003-2004, la empresa reportó: “En tanto que

las condiciones económicas del año 2003 pueden ser difíciles y muchas
personas están buscando empleo, la escasez de talento de liderazgo si-
gue siendo un asunto crítico”. En 1999, 74% de los participantes de una
encuesta reportaron que encontrar candidatos de liderazgo era algo o
muy difícil. En 2001, la cifra saltó al 82%. En 2003, se redujo ligeramente
al 78%. De este modo, incluso con la disponibilidad de la dirección de an-
tiguas empresas de Internet después del chasco de la moda de las punto.
com, aproximadamente tres cuartas partes de los participantes (desde
empresas públicas hasta privadas, localizadas en catorce países y con
más de mil empleados) dicen que tienen problemas a la hora de cubrir
sus vacantes de liderazgo. Aun más, DDI reporta que la mitad de las
organizaciones encuestadas prevén que será “o más difícil o mucho
más difícil encontrar candidatos calificados en el futuro”.
El tremendo incremento de la compensación ejecutiva proporciona
una parte final de evidencia de la falta de líderes. La controversia sur-
ge con vehemencia sobre el tamaño de los paquetes de remuneración
con los que se recompensan actualmente a los líderes de las empresas
principales. Muchos observadores señalan esto como una señal de vo-
racidad y corrupción. La verdad es justamente lo contrario. La imagen
predominante de una América Corporativa cercada por ejecutivos que
están exprimiendo a las empresas para su ganancia personal es categó-
ricamente falsa. La realidad es que la demanda de liderazgo es perenne-
mente alta, y la alta demanda y la baja oferta llevan a compensaciones
más altas. Este es un principio básico de nuestro sistema económico:
son los líderes los que son el bien escaso, no las posiciones de liderazgo.
Esto da por sentado lo que queda por probar: si en realidad no hay esca-
sez de oportunidades de liderazgo, ¿por qué parece ser tan difícil para
tantos ascender en la escalera corporativa?
AMBICIOSO PERO SIN PREPARACIÓN

Algunas personas se autoexcluyen del negocio porque no tienen la forta-
leza, la sagacidad o las actitudes para el trabajo, preparando el camino
3
para esos que están dispuestos a aprender los secretos del éxito. La am-
bición prospera en los corazones y las mentes de muchos y desmiente
la razón dada con más frecuencia para la escasez de liderazgo. Hablo
y trabajo con una gran variedad de grupos y repetidamente oigo las
mismas preguntas de estudiantes universitarios y de graduados, de em-
pleados de trato directo con los clientes, de gerentes de operaciones
e incluso de ejecutivos que ya han logrado en gran medida el éxito.
Quieren saber cómo empezar sus carreras con paso rápido y seguro,
saltar el abismo entre la dirección media y el liderazgo senior, abrirse
paso por el punto más alto y otras limitaciones al éxito, y llegar a ser
los prospectos de liderazgo demandados por los oficiales corporativos.
Quieren escalar las alturas.
Mientras que su ambición es impulsada interiormente, generalmen-
te no es ni dirigida interiormente ni desenfrenada. No oigo los susurros
de la avara persecución del poder y de la ganancia personal que, con
demasiada frecuencia, llega a ser la historia principal en las noticias de
negocios. Durante décadas, las películas y los libros conjuraron a menu-
do la imagen del hombre de negocios exitoso como un capitalista que
adquirió sus inmensas riquezas por la explotación o como un codicioso
megalómano sin corazón. Ciertamente, John D. Rockefeller no tendría
tratos con ese tipo de ambición. Rockefeller, una persona de negocios
sin desatino que transformó la Standard Oil Company en un coloso,
creó una de las fortunas familiares más grandes de América. En 1909,
también escribió estas palabras aun pertinentes:
“Si tuviera que dar un consejo a un joven que esté empezando en
la vida, le diría: si pides un gran éxito a gran escala, no empieces
tu carrera de negocios (tanto si vendes tu trabajo como si eres
un productor independiente) con la idea de obtener del mundo
todo lo que puedas por las buenas o por las malas.El hombre más
exitoso será el que confiera el mayor servicio al mundo”.
Las personas no sólo incrementan su productividad, sino que tam-
bién se divierten como resultado de su moderada ambición dirigida al
valor. A menudo oigo a los líderes ambiciosos hablar acerca de querer
construir empresas que sean responsables ante sus clientes, empleados
4
y comunidades, así como ante sus accionistas: eso crea productos y ser-
vicios diseñados para mejorar la condición humana y que dan valor y
bienestar para todos sus participantes. Rockefeller abogaba por este
tipo de ambición.
Si sólo la ambición proporcionara todo lo que se requiere para lle-
gar a ser un líder, no habría escasez de líderes. Pero no es así. Los
líderes ambiciosos deben saber cuándo, dónde y cómo dirigir sus es-
fuerzos. Una vez que entran en una empresa, deben deducir con éxito
qué opciones tomar, a quién emular y en quién confiar, y cómo identi-
ficar y abrir las puertas correctas. Esto no es una tarea sencilla. Con
cada puesto, me desarrollé; se me ocurrió que estaría abriendo algunas
puertas y cerrando unas cuantas opciones. Por ejemplo, cuando decidí
dejar una posición de gerente de marca por una posición corporativa
de finanzas en una de mis empresas, sabía que sería prácticamente im-
posible volver a reincorporarme en la mercadotecnia del negocio. Por
otra parte, la nueva posición incluía administrar el presupuesto anual
a nivel mundial del cual dependían todos los bonos de administración.
Esta responsabilidad me abrió muchas puertas para aprender las estra-
tegias y los planes de una diversidad de divisiones y funciones.
Los empleadores intentan ayudar. Después de todo, están suma-
mente preocupados por desarrollar una fuerte y calificada comunidad
de candidatos de liderazgo. Las empresas estadounidenses gastan mu-
cho en el desarrollo del liderazgo; en total, gastaron 26.3 billones de
dólares en educación directiva y ejecutiva en el año 2004. Sin embargo,
la capacitación, así como su adaptación y aplicación exitosas, son dos
cosas muy diferentes. Por último, los líderes ambiciosos deben dejar
el ambiente teórico y pacífico del salón de clases y aplicar lo que han
aprendido en el lugar de trabajo. Es ahí donde las interminables exi-
gencias y el cambio caótico regulan cada día. También es donde mu-
chos pierden su porte y donde arraiga la escasez del liderazgo.
Demasiados líderes ambiciosos nunca llegan a ser expertos en diri-
gir sus organizaciones. A menudo están bien instruidos y sus empresas
proporcionan mucha capacitación técnica, de tal forma que tienden a
tener las habilidades directivas fundamentales. Sin embargo, no están
mentalmente preparados para los rigores y las realidades del liderazgo.
5
Seguramente esta carencia de preparación será aun más crítica en

el futuro. El mismo estudio de la Conference Board citado anteriormen-
te miró más allá, al 2010. Recopiló la siguiente lista acerca de los diez
atributos que los líderes deberán tener para ser exitosos en el futuro:
• Capacidad cognoscitiva: tanto “caballo de fuerza intelec-
tual” en bruto, como agilidad mental.
• Habilidades de pensamiento estratégico: en especial lo
que se refiere a la competencia global y a la aplicación de
la tecnología.
• Capacidad analítica: la capacidad de seleccionar entre
las fuentes de información y la de enfocarse en los aspec-
tos más relevantes.
• La capacidad de tomar decisiones firmes en un ambiente
de ambigüedad e incertidumbre.
• Habilidades personales y de comunicación organizacional.
• Influencia y persuasión dentro de la organización, así
como con los clientes, proveedores, asociados estratégi-
cos, componentes externos e inversores.
• La capacidad de dirigir en un ambiente de diversidad.
Esto incluye no sólo dirigir en diferentes culturas en un
lugar de trabajo global, sino también emplear una diver-
sidad de estilos de dirección para tratar con múltiples
generaciones en el lugar de trabajo.
• La capacidad de delegar tareas y responsabilidades a
otros, al mismo tiempo que gestiona el riesgo y establece
los controles apropiados.
• La capacidad de identificar, atraer, desarrollar y retener
talento en todos los niveles.
• Adaptabilidad personal: la capacidad de aprender de la
experiencia y de ajustar el curso apropiadamente.
Una vez comprendidos, estos atributos podrían ser difíciles de digerir
incluso para el más ambicioso aspirante a líder. Pero no es tan agobiante
como parece a primera vista. De hecho, mi propósito en este libro es
ofrecer consejos y herramientas específicas que incluyen un marco para
6
desarrollar estas habilidades. Está diseñado para personas ambiciosas de

negocios que desean prepararse para dirigir. Aun más, dirijo la prepara-
ción del liderazgo desde la perspectiva práctica de la sabiduría popular
de los líderes que han “estado allí y han hecho eso”. Mi finalidad es doble:
ofrecer una comprensión franca y precisa de los papeles que desempe-
ñan los líderes en las organizaciones de los negocios, y describir el ABC
fundamental (Actitudes, Buen Comportamiento y Características), que
posibilita a los líderes desarrollar eficazmente sus papeles.
PRECEPTOS A MENUDO OLVIDADOS

Hay dos preceptos que deberían informar y guiar a los líderes ambi-
ciosos en su acercamiento a su trabajo. Usted podría pensar que son
obvios. Pero, si es así, ¿por qué se olvidan o se ignoran tan a menudo?
El primer precepto es que el éxito del liderazgo es sinónimo del
éxito organizacional. Con los años, he leído un buen número de libros
que prometían revelar los secretos del éxito del liderazgo y luego se
enfocaban casi enteramente a las estrategias personales de carrera.
Estos libros, que a menudo abogan por maniobras políticas, la autopro-
moción agresiva y la competencia despiadada, en lugar de la creación y
mantenimiento de negocios saludables, arruinan la misma definición
de liderazgo.
Un resultado de esta subversión es claramente evidente en la ofen-
siva proliferación de escándalos financieros de los pasados años: Enron,
WorldCom y Tyco, por nombrar unos cuantos. A menudo se culpa de es-
tos escándalos a un enfoque indebido en los resultados a corto plazo y en
el precio de participación. Ciertamente, las responsabilidades con los
accionistas se han incrementado en las décadas recientes debido a
los cambios en las leyes corporativas, al incremento de las oportunida-
des de inversión y de gerentes de dinero y a la mayor disponibilidad de
información mediante Internet. La “presión del mercado”, nos dijeron,
ha provocado que los buenos líderes hagan cosas malas. Esto es una
pista falsa.2 Es más probable que los líderes de estas empresas estuvie-
ran enfocados solamente en maximizar sus ganancias personales.
7
Parmalat, el gigante global de productos lácteos y, hasta hace poco,

una de las principales corporaciones económicas de Italia, demuestra lo
que ocurre cuando los intereses personales tienen prioridad por encima
de los intereses corporativos a largo plazo durante un periodo extenso.
Durante quince años, los directores de la empresa, que estaban bajo el
control de la familia Tanzi, inventaron sistemáticamente activos para en-
cubrir la profundidad de los pasivos de la empresa. El 30 de diciembre
de 2003, tres días después de que la empresa de 9.2 billones de dólares
se declarara en bancarrota, su fundador y director general Calisto Tanzi
admitió que los libros habían sido alterados por la cantidad de diez mil
millones de dólares. Los fiscales del gobierno italiano alegan que Tanzi
desvió hasta 990 millones de dólares de esa cantidad para su propio uso.
Historias como éstas ofrecen una importante lección a los líderes
ambiciosos: el éxito de su carrera está íntimamente ligado al éxito a
largo plazo de sus organizaciones. También deben darse cuenta de que
los intereses a largo plazo de sus empresas pueden coexistir en armonía
con sus intereses individuales.
El segundo precepto es que el éxito corporativo, y por lo tanto el
éxito de liderazgo, se mide financieramente. No importa qué visión y
valores elija adoptar una corporación, su elemento vital es el dinero. El
dinero respalda sus operaciones y su crecimiento. Hacer dinero es el
trabajo de un líder.
Sorprendentemente, a veces los líderes parecen olvidar que están
en el negocio para ganar dinero. Confunden los medios por los cuales
una empresa crea su flujo de ingresos y sus beneficios con sus fines.
Las estrategias, como la innovación, son medios de ganar beneficios: no
son, en y por sí mismos, fines de negocios.
Apple Computer, proporciona un ejemplo interesante de este fenó-
meno. Apple es un parangón de la innovación. Prácticamente fundó la
industria de las computadoras personales y comercializó por primera vez
una larga lista de objetos digitales atractivos, incluyendo el ratón, la impre-
sora láser, el monitor a color y el PDA (¿recuerda a Newton?). Más recien-
temente, con iTunes e iPod, la empresa estableció exitosamente el primer
modelo de negocios sostenible para la industria musical en línea. Steve
Jobs, el líder de la empresa y paladín de algunos de sus mejores productos,
8
está con justa razón orgulloso de los logros de su empresa. “Innovar. Eso es
lo que hacemos”, declaró en 2003 en la Expo de Apple en París.
Sin embargo, hay un lado oscuro en esta imagen. Fast Company re-
portó recientemente que para toda la habilidad de innovación de Apple,
en el año 2003, la empresa retuvo sólo 2% de los 180 billones de dólares
del mercado global de fabricantes de PC. Quedó noveno entre ellos, y
sus márgenes de beneficios son de 0.4%, un quinto del promedio de la
industria. Una razón de esto pudiera ser que para todos sus genios de
negocios, Jobs erróneamente visualiza la innovación como un fin, en
lugar de un medio para llegar a un fin. El fin es el crecimiento y la
rentabilidad de los beneficios, y Jobs a menudo parece no recalcar
la lección básica del liderazgo de negocios. Sin importar qué estrategia
conciba y persiga un líder de negocios, a la larga debe ser capaz de crear
beneficios.
LOS LÍDERES SON PENSADORES DE SISTEMAS

Una vez que los líderes ambiciosos entienden la base correcta para el
éxito de carrera, ya pueden embestir la pregunta sobre cómo lograr ese
objetivo. El éxito de carrera ante todo depende de la base financiera del
éxito de la empresa y de algo de buena suerte. Desafortunadamente, la
suerte puede parecer escaparse de su mano y depender de un momento
único en la historia. Con todo, los individuos exitosos lo son en cualquier
periodo, creando respuestas contrarias a esta pregunta. Y, para hacer las
cosas aun más confusas, las respuestas parecen cambiar con el tiempo.
¿Cómo se logran resultados exitosos en una empresa y para los ac-
cionistas? Por ejemplo, la calidad del producto y del servicio estaba con-
siderada como la respuesta correcta en la década de los años 80 y prin-
cipios de los 90. La reingeniería tuvo su racha a mediados de la década
de los 90. El negocio electrónico estuvo en alza hasta principios de 2001.
Por último, parece haber una variedad de conceptos (innovación, seis
sigma, cuadros integrales de mando y outsourcing, por nombrar unas
cuantas) que están impulsando paradigmas estratégicos competentes.
¿Cuál es la respuesta correcta? Todas ellas… de alguna manera.
9
Una mejor forma de enfocar esta pregunta es regresar y examinar el

trabajo del líder en la distancia y como un todo. A veces, siento como si
siempre hubiera estado luchando por descifrar el código de éxito orga-
nizacional. Lo estudié como universitaria y posgraduada; lo practiqué
como ejecutiva en diversas corporaciones y en muchos países diferen-
tes; lo pulí en la Suite C de algunas empresas valoradas en miles de
millones de dólares; en años recientes, lo he estudiado desde la sala
de sesiones, lo he enseñado como consultora y lo he predicado como
conferenciante. Una de las lecciones más importante que he aprendido
es que los sistemas son los principales determinantes de resultados.
Esta lección hizo famosos a pensadores de la dirección, tales como
W. Edwards Deming y Peter Senge, y con toda razón. El experimento de
los abalorios rojos de Deming fue una ilustración impresionante sobre
la necesidad de llevar a la calidad de los fabricantes de todo el mundo
un enfoque basado en los sistemas. Proporcionaba una caja llena de
cuatro mil abalorios de madera (80% blancos y 20% rojos), daba a los
participantes en los seminarios una paleta para sacar los abalorios, y
les pedía que escogieran sólo los abalorios blancos. Rezaría, recompen-
saría y amenazaría por intentar conseguirlo, con el fin de producir un
trabajo libre de defectos (cucharadas sin abalorios rojos). Pero, por
supuesto, era prácticamente imposible sacar sólo abalorios blancos. La
lección: los sistemas crean límites de desempeño y la única forma de
exceder esos límites es rediseñar el sistema.
Peter Senge, que introdujo el concepto de la “organización de
aprendizaje” en su original e influyente libro The Fifth Discipline, es
también un defensor del desarrollo y ejecución de pensamientos de
sistemas apropiados como un medio para mejorar el desempeño. De
hecho, Senge identifica el pensamiento de sistemas como el más impor-
tante de los cinco componentes o “disciplinas” que crean, abastecen y
fomentan una organización de aprendizaje, diciendo que “es la discipli-
na que integra las disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica”.
Senge halló que el pensamiento de sistemas es indispensable porque
nos permite entender la creciente complejidad de nuestras empresas y
modelarlas eficazmente. El “pensamiento de sistemas”, escribe, “es una
10
disciplina para ver totales. Es un marco para ver las interrelaciones más
que las cosas, para ver patrones de cambio más que “instantáneas” estáti-
cas”. Lo que es más, permite a los líderes entender los a menudo extensos
efectos de sus acciones y desarrollar empresas que sean mayores que las
sumas de sus partes.
Así, los líderes ambiciosos necesitan enfocar sus empresas desde una
perspectiva holística de sistemas. Su eficacia, el desempeño organizacio-
nal y el éxito de carrera que se derivan de esta perspectiva están sujetos
a este principio. Si usted desea maximizar su impacto en el desempeño
de su empresa, debe tomar un enfoque de sistemas. Sin él, tendrá sólo un
efecto episódico o fortuito en las circunstancias a las que se enfrente. Un
marco interno que llegue a ser parte de su ADN mental y que le permita
responder rápida e instintivamente será la línea directriz para su con-
ciencia y ambición.
LOS DOS IMPERATIVOS DE UN SISTEMA

DINÁMICO DE NEGOCIOS
En la superficie, las empresas individuales o “sistemas corporativos”
no parecen tener mucho en común. Para asegurarse, cada empresa es
única y su marco y sus procesos específicos varían mucho. Pero en mi
experiencia, la generación de valor sostenible para los accionistas, y el
éxito de los empleados de cualquier empresa pueden ser condesados en
dos mandatos: integración y transformación. Éstas son las dos fuerzas
que potencian la dinámica esencial de todos los sistemas de negocios.
• La integración es la fuerza detrás de la estandarización, la
estabilidad y la economía. La integración permite a todos
los diferentes elementos de una empresa que encajen, traba-
jen eficazmente y maximicen los beneficios. Cuando las em-
presas estandarizan sus ofertas de productos, conectan siste-
mas de información y realizan venta cruzada para los clientes
existentes, están persiguiendo el deber de la integración.
11
• La transformación es la fuerza detrás de la diferenciación y

el cambio. La transformación permite a una empresa distin-
guirse de sus competidores y crear nuevos motores de creci-
miento. Cuando las empresas presentan nuevos productos y
servicios innovadores, introducen nuevos mercados y adoptan
nuevas habilidades y competencias, están persiguiendo el de-
ber de la transformación.
Me doy cuenta de que la idea de que un sistema tan complejo como
una corporación global pueda reducirse a la interacción entre sólo
dos fuerzas podría sonar improbable. Pero hay pruebas que apoyan
la idea. Primero, un importante precedente histórico proporciona la
base para esta perspectiva. Por más de dos mil años, los filósofos del
lejano Oriente han descrito al mundo como si estuviera dirigido por
dos fuerzas, yin y yang. (Vea el siguiente recuadro.) Veo los deberes
de la integración y la transformación como el yin y el yang de los
negocios.
Hay fuertes ecos del concepto del yin y el yang en los negocios,
especialmente cuando la fusión y el equilibrio de elementos que pa-
recían ser contradictorios llevaron a importantes descubrimientos. El
concepto de fabricación personalizada en masa, que crea productos de
un tipo en un ambiente de manufactura a gran escala, es un ejemplo.
Otro es la mercadotecnia uno a uno, es decir, la idea de enviar mensajes
orientados individualmente a cientos de miles de clientes de una vez.
La dinámica humana y los descubrimientos científicos en el transcurso
de los siglos pueden entenderse y trabajar juntos. No se tiene que ele-
gir uno o el otro, sino que se deben incorporar ambas fuerzas.
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/,$2+.,453*2F+$1$.53+)D(563*2F+=
Aun más, todas las innumerables estrategias de negocios están di-

rigidas a la integración, a la transformación o a ambos deberes simul-
táneamente. En los capítulos que describen los seis agentes críticos,
mostraré cuándo y cómo evoluciona cada mandato con la creciente
complejidad del negocio. A veces esto es obvio. Por ejemplo, la inno-
vación, cuando está dirigida a crear nuevos productos, servicios o mo-
delos de negocios es, por lo general, una fuerza de transformación. Por
otra parte, la reingeniería, cuando se usa para rediseñar los procesos de
trabajo con el fin de conectar mejor las funciones y de mejorar el flujo
de trabajo está dirigida a reforzar la integración. Estas y otras estrate-
gias también pueden abarcar ambos mandatos simultáneamente. Las
13
iniciativas de aprendizaje, dependiendo de su objetivo, a menudo tie-

nen resultados tanto integradores como de transformación. Así, cuando
una empresa instruye mejor a sus empleados, puede mejorar simultá-
neamente su nivel de integración y, a la vez, crear una plataforma más
eficaz para desarrollar descubrimientos importantes en la innovación.
De la misma manera, una fusión corporativa bien concebida puede in-
tegrar mejor una empresa para tratar con las exigencias de los clientes
existentes y, al mismo tiempo, transformarla mediante el acceso a nue-
vos mercados.
Al igual que los filósofos de la Dinastía Han vieron un universo de-
pendiente de la interacción del yin y el yang, las empresas son depen-
dientes de la interacción entre los mandatos de integración y transfor-
mación. Ninguna empresa puede tener éxito a largo plazo si sólo persi-
gue uno u otro. Ambas fuerzas deben estar presentes.
Este es un discernimiento importante. El líder que se enfoca sólo en
la integración nunca llegará más allá de sus límites existentes. Cuando
el mercado se mueve más allá de la empresa, ésta está destinada a la
obsolescencia. El ejemplo más oído es el del fabricante de coches de
caballos que se concentra en hacer los mejores del mundo. Sus líderes
se concentran en iniciativas integradoras, mejorando la calidad, desa-
rrollando eficacia de producción y bajando los costos. Pero cuando el
mercado de los coches para caballos desaparece, estos esfuerzos mar-
can poca diferencia y la empresa desaparece también.
AT&T ha estado luchando con este acertijo durante más de una dé-
cada. Después de que, en 1984, el Departamento de Justicia de los Es-
tados Unidos ordenara a la empresa diversificar sus negocios regionales
de servicio local, su fuente de efectivo fue el servicio telefónico residen-
cial de larga distancia, un mercado parcialmente reglamentado. Con la
promulgación de la Ley de Telecomunicaciones de 1996, la larga distan-
cia fue desreglamentada. Las Baby Bells (empresas de telefonía local),
así como un conjunto de otros competidores, entraron en el mercado.
Los precios se desplomaron.
Afrontando la pérdida del negocio central de la empresa, el director
general y presidente, Robert Allen, eligió tomar un método integrador.
Compitió cabeza con cabeza e intentó, sin éxito, crear un paquete más
14
conciso de servicios de telefonía para los clientes mediante la fusión

con un gran proveedor de servicio local. Pero, al igual que el fabrican-
te de coches para caballos, estos esfuerzos no se dirigieron al tema
principal: la competencia estaba estrangulando todos los beneficios de
la larga distancia. (Esta condición fue exacerbada por la contabilidad
fraudulenta de MCI WorldCom, la cual encubrió el hecho de que la em-
presa estaba vendiendo larga distancia con pérdidas y, según algunos
cálculos, costó a AT&T cinco mil millones de dólares al año cuando
disminuyó los precios para seguir siendo competitiva).
Después de algunos tropiezos más en su liderazgo, a finales de 1997,
AT&T contrató a Michael Armstrong como presidente y director general.
Armstrong se lanzó al trabajo de la transformación. Se apresuró para
establecer nuevos negocios con los menguantes beneficios de la larga
distancia. Pero, el derrumbe de los mercados financieros de 2001 impi-
dió su plan antes de que diera frutos. Sin embargo, salvó a AT&T de la úl-
tima pérdida; en 2002, ocho de los once mayores competidores de AT&T
se habían declarado en bancarrota. A propósito, AT&T se está retirando
actualmente de los mercados residenciales local y de larga distancia. En
junio de 2004, anunció que dejaría de competir por esos negocios en sie-
te estados que comprendían treinta y ocho millones de clientes porque
“probablemente será incapaz de servir económicamente a los clientes
con los competitivos paquetes disponibles actualmente”.
Un enfoque singular sobre la transformación puede ser peligroso.
Tom Kelley, el fundador de la empresa internacional de diseño IDEO,
dice: “Nadie prospera copiando el status quo”. Tiene razón; los descu-
brimientos transformadores son necesarios. Pero, la empresa que se
enfoca sólo en la transformación nunca establece una posición segura
en el mercado. Está destinada a perseguir siempre la promesa de be-
neficios futuros, pero nunca lograr el pleno potencial de sus esfuerzos.
Como hemos visto, éste es un problema que acosa a Apple Computer.
Frecuentemente, otras empresas han terminado siendo dueñas de los
mercados en los que fueron pioneras.
La carrera por el oro de Internet, una veta de mineral aparente-
mente infinita que abruptamente se agotó a principios de 2001, propor-
ciona muchos ejemplos de empresas que fueron todo transformación y
15
nada de integración. Hubo una empresa llamada Digiscent que logró

veinte millones de dólares en fondos para lanzar un producto digital
llamado iSmell, que fue diseñado para añadir olor a los sitios Web. Otra
empresa de Internet llamada Flooz.com consiguió más de cincuenta y
un millones de dólares para vender dinero alternativo a compradores
en línea. La lista sigue y sigue.
La locura de Internet fue tan penetrante que sólidas empresas de
la “Vieja Economía” se deterioraron. El precio por acción de lo que
muchos pueden considerar el fundamental chip azul, Berkshire Ha-
thaway de Warren Buffet, cayó 50% en 1999. Por supuesto, Berkshire
Hathaway recuperó todo su valor y mucho más. Mientras tanto, una
amplia mayoría de las empresas de Internet, incluyendo Flooz.com y
Digiscent, que prometían transformar la cara de los negocios sólo exis-
ten ahora en la memoria.
El punto importante es que los sistemas exitosos de negocios re-
quieren tanto de integración como de transformación. El trabajo coti-
diano de los líderes es reconocer y administrar los dos mandatos de los
sistemas de negocios. El éxito personal de un líder es meramente un
producto complementario de ese trabajo.
16
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*
INTEGRARSE
Y DESTACAR
M e encuentro con demasiadas personas de negocios cuyas carreras

se han convertido en ciclos de frustración. Se sienten enredados
en sus posiciones actuales. Cuando intentan avanzar, no pueden encon-
trar una base firme en la empresa o hacer algún progreso importante.
Luchan por contribuir en sus organizaciones, pero están inseguros so-
bre cómo actuar eficazmente. Me recuerdan a Alicia en su viaje por el
País de las Maravillas.
En 1865, un matemático de Oxford llamado Charles Lutwidge Do-
dson autoeditó un vuelo de imaginación que ha embelesado a niños
y adultos desde entonces. Firmado como Lewis Carroll, Dodson creó
una parábola excelente para todos los líderes ambiciosos. Como puede
recordar, en Alicia en el País de las Maravillas, la heroína epónima
de Lewis Carroll cae de la madriguera de un conejo a un mundo donde
la violación de la lógica, la paradoja y la contradicción regulan el día.
El objetivo de Alicia es claro: sólo quiere volver a casa. Pero su viaje a
17
través del País de las Maravillas está lleno de obstáculos. Es incapaz

de moverse libremente en este mundo de ensueño. Por momentos, ella
es demasiado alta para pasar por las puertas, demasiado baja para al-
canzar las llaves de los candados; tan pequeña que casi se ahoga en sus
propias lágrimas, tan grande que llena una casa hasta llegar al punto de
lastimarse seriamente. Pide ayuda a los extraños residentes del País
de las Maravillas, pero no puede sacar nada en claro de sus consejos.
No puede entender las reglas que gobiernan el comportamiento de
este mundo y casi pierde la cabeza.
El mundo del trabajo puede parecerse mucho al País de las Mara-
villas. En el trabajo sus objetivos son claros: dar servicio a su patrón;
añadir valor a su empresa y ganar su salario. Pero, ¿cómo? Al igual que
Alicia, los líderes ambiciosos a menudo son incapaces de encontrar las
puertas a las oportunidades adecuadas. Cuando por fin las encuentran,
descubren que no pueden pasar por ellas: no tienen las actitudes, com-
portamientos o características necesarias. Trabajan duro y adquieren
estos atributos, sólo para descubrir que, como Alicia, sus llaves han
desaparecido: a menudo, el ambiente ha cambiado o la oportunidad ya
no es una opción viable. Eventualmente, como Alicia, podrían cruzar
los umbrales de nuevas oportunidades sólo para descubrir que se ha-
llan en situaciones aun más incomprensibles.
Las consecuencias de este ciclo de frustración pueden ser costosas.
A diferencia del sueño de Alicia, una carrera en negocios es algo real.
Es cada vez más probable que aquellos que luchan infructuosamente
lleguen a abandonar completamente. Descubren que son incapaces de
contribuir al éxito de sus empresas y sus carreras se atascan. Tanto los
líderes ambiciosos como las empresas sufren.
NAVEGAR POR EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS

CORPORATIVO
Si los líderes actuales y futuros se equipan correctamente, los caminos de
sus carreras no tienen que ser golpes dolorosos. Con las actitudes, com-
portamientos y características adecuadas, pueden navegar con éxito en el
18
Capítulo 2 Integrarse y Destacar
país de las maravillas corporativo y crear éxitos corporativos y de carrera.

Ya hemos comentado en el primer capítulo el componente corporativo de la
navegación de carrera: los aspirantes a líderes deben entender la re-
lación simbiótica que existe entre el éxito corporativo y el de carrera, la
esencia financiera de un negocio y el yin y el yang del éxito corporativo.
Pero ese conocimiento es organizacional por naturaleza: está centrado
en su empresa. Es sólo la mitad de la ecuación del liderazgo.
La eficacia del liderazgo también tiene un componente personal,
un aspecto individual que es tan importante como su aspecto organiza-
cional. La segunda mitad de la ecuación del liderazgo trata de dirigirse
a sí mismo. Trata de la creación de una plataforma personal para el
liderazgo.
A menudo oímos acerca de plataformas en relación a las posiciones
de candidatos y partidos políticos. En los negocios también hablamos de
plataformas en relación con el desarrollo de software y de líneas de pro-
ductos. Los líderes también tienen plataformas. La plataforma de un
líder es el escenario desde el cual dirige y favorece el crecimiento de su
organización. El componente más importante de esta plataforma son
sus valores y acciones. También engloba su experiencia, sus logros, sus
recursos y su capacidad de ayudar a otros y de que otros le ayuden a él.
Cuando está adecuadamente construida, esta plataforma personal
proporciona estabilidad y soporte porque se basa en la energía y los
recursos de toda la organización, y está directamente conectada con
dicha energía y dichos recursos. Al mismo tiempo, esta plataforma pro-
porciona visibilidad y autoridad porque se extiende más allá de la orga-
nización y define propósito y dirección.
Sabiendo que el éxito de liderazgo es sinónimo del éxito corporati-
vo, debería resultar poco sorprendente que afirme que la creación de
una plataforma segura y visible de liderazgo está regulada por la misma
interacción esencial entre los imperativos de integración y transforma-
ción que un sistema de negocios. Una plataforma de liderazgo se fija
mediante el proceso integrador y su visibilidad se establece mediante
el proceso de transformación. Para poner estos términos en su camino
de carrera, la integración es el proceso de “adaptarse” y la transforma-
ción es el proceso de “destacar”.
19
Adaptarse es el proceso de integrarse en la cultura y estructura de

una empresa. Es descubrir la forma en la que se hacen las cosas y esta-
blecerse como uno de los jugadores del equipo. Un jugador es alguien
que busca lograr los objetivos del grupo; en quien se puede confiar y
quien lleva habilidades y actitudes valiosas al grupo. “Adaptarse” tam-
bién se refiere a su capacidad para apoyar, mantener y trabajar dentro
del sistema.
Destacar es el proceso de desarrollar la visión que uno necesita
para avanzar dentro del sistema. Es saber cómo y cuándo tomar la di-
rección, cómo y cuándo encargarse de algo y cómo y cuándo propor-
cionar el ímpetu necesario para que la organización crezca. No puede
darse ningún progreso sin esta capacidad. No pueden obtenerse logros
o recompensas importantes sin esta capacidad. No puede cumplirse
ningún sueño sin esta capacidad. “Destacarse” también se refiere a su
capacidad de transformar el propio sistema y de ayudarle a crecer más
allá de sus límites establecidos.
Así como la integración y la transformación son los deberes del éxi-
to corporativo, adaptarse y destacar son los del éxito de carrera.
INTEGRARSE
Adaptarse es una tarea que cada uno de nosotros lleva a cabo en nues-
tras vidas cuando intentamos integrarnos en la sociedad en general.
Nuestros padres comienzan este proceso cuando somos bebés al en-
señarnos las habilidades que necesitamos para integrarnos al mundo.
Como adolescentes, luchamos con los dictados de la presión de los
compañeros. Como adultos, intentamos hacernos un lugar dentro de
nuestra propia familia y de nuestra comunidad. Adaptarse desempeña
el mismo papel integrador en nuestra vida laboral.
Cuando entra en una empresa y empieza el proceso de integración,
usted está demostrando que entiende y acepta las normas de la organi-
zación. Usted muestra que no es una amenaza para las personas que lo
rodean y que puede tener empatía con sus situaciones. Usted construye
20
confianza y atrae apoyo como un jugador del equipo. Comienza a esta-

blecer una base segura para su plataforma de liderazgo.
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Adaptarse no es sólo una cuestión de conseguir entrar. Cuanto más

alto se sube en la escalera de la responsabilidad de liderazgo, más impor-
tante llega a ser. Muchas personas que trabajan dentro de las empresas
creen que sus líderes son omnipotentes. Las órdenes de los líderes bajan
desde arriba y todo el mundo comienza a marchar. Sin embargo, éste es
un retrato excesivamente simplificado e inexacto de la autoridad ejecuti-
va. De hecho, los líderes de negocios no pueden ser eficaces a menos que
se adapten, es decir, hasta que otros los aceptan como líderes. Ellos sa-
ben, o descubren pronto, que no pueden liderar si no tienen seguidores.
Ronald Heifetz, catedrático de la Kennedy School of Government
de Harvard y cofundador del Centro de Liderazgo Público, explica esta
realidad muy bien:
22
“Defino la autoridad como el poder conferido para desempeñar un

servicio. Esta definición será útil para el profesional de liderazgo
como recordatorio de dos hechos: primero, la autoridad se da y
se puede quitar. Segundo, la autoridad es conferida como parte
de un intercambio. El fracaso a la hora de satisfacer los términos
del intercambio significa el riesgo de perder la autoridad: puede
ser retirada o entregada a otro que prometa realizar el negocio”.
Sin importar dónde se encuentre usted en la jerarquía de liderazgo,
debe reconocer que los seguidores garantizan la autoridad sólo a aque-
llos que exhiben habilidades y talentos superlativos de liderazgo. En el
País de las Maravillas de los negocios, siempre he intentado contratar
gerentes y ejecutivos que entendieran que la autoridad se confiere, y
que deben adaptarse en la organización existente antes de poder trans-
formarla. Esta es la única manera de ser un auténtico contribuyente a
una organización. Inventé la sencilla matriz adjunta para evaluar a los
candidatos a puestos de trabajo desde esta perspectiva.
Aprendices Líderes
Contratar y entrenar, Contratar y apoyar
Disposiciones
si es factible sin dudarlo
Perdedores Luciferes
No contratar o No ser
retener seducidos
Habilidades
Los ejes de la matriz reflejan las dos preguntas que yo buscaría con-
testar antes de contratar a un gerente o a alguien para esta cuestión.
Primero, según se refleja en el eje horizontal, ¿tiene esta persona las
habilidades necesarias para hacer el trabajo? Segundo, según se refle-
ja en el eje vertical, ¿tiene esta persona la disposición necesaria para
adaptarse en la cultura corporativa?
Los candidatos que consigan una puntuación alta en ambas pre-
guntas son Líderes: tienen las habilidades y la disposición necesarias
23
para tener éxito en su empresa. Los candidatos que consigan una baja
puntuación en ambas preguntas son Perdedores: son no-iniciadores
que tampoco cuentan con las habilidades ni con la disposición nece-
sarias para tener éxito. Estas dos son obvias, pero ¿qué pasa con los
candidatos que caen en los dos sectores restantes?
Los candidatos que califican alto en el eje de la disposición, pero bajo
en el eje de las habilidades son Aprendices. Pueden adaptarse si tienen
la capacidad de adquirir las habilidades necesarias; yo consideraría a los
Aprendices como candidatos viables. Los candidatos que califican bajo
en la disposición y alto en las habilidades son otra historia. Yo los llamo
Luciferes porque es fácil que te seduzcan con sus promesas. Los Lucife-
res a menudo tienen habilidades y un currículo impresionantes, pero no
se adaptan. Por lo general, son malas contrataciones.
Como Directora de Operaciones Financieras de BIC, la empresa
francesa que fabrica las familiares plumas y encendedores desecha-
bles, yo contraté una Lucifer. Encontré una candidata para un pues-
to financiero con grandes habilidades, pero no dediqué el suficiente
tiempo para investigar su disposición. Cuando me di cuenta, la puerta
de su oficina estaba siempre cerrada y a ella no le gustaba comunicar-
se con sus subordinados, compañeros o conmigo. Hizo poco esfuerzo
para adaptarse en la cultura existente de la empresa y como resulta-
do, no pudo desempeñar un papel eficaz en el equipo financiero de la
empresa. Intenté comentar estos problemas con ella repetidamente;
continuamente aludía a su competencia técnica. En tres meses, estába-
mos teniendo las pláticas formales y documentales requeridas para su
despido en Francia. Yo había cometido un error y recibí un menor des-
embolso del bono como resultado directo de contratar a esta empleada.
El proceso de adaptarse ayuda a establecer la credibilidad del líder
ambicioso. La credibilidad (como Jim Kouzes y Barry Posner comentan
en su libro del mismo nombre, Credibility) es la piedra angular del
liderazgo. Este es el porqué, explicado por Kouzes:
“Puede enunciarse en una oración: si las personas no creen en
el mensajero, no creerán en el mensaje. Si usted va a un banco
a solicitar una línea de crédito, llena una solicitud de crédito
24
y ellos hacen un cheque de crédito. Crédito viene de la misma

raíz semántica que credibilidad: credo. Credo es, literalmente
“yo creo”. El banco está comprobando si ellos deben creer en
usted… Los empleados hacen lo mismo. Observan a sus líderes
y preguntan si deberían creer en ellos”.
Cuando los líderes se adaptan, ganan credibilidad a los ojos de sus
seguidores. La cualidad de adaptarse ofrece una ayuda más esencial al
liderazgo: proporciona una base segura en la cual los líderes ambicio-
sos pueden destacar.
DESTACAR
Adaptarse es esencial para el liderazgo eficaz, pero no es la única esen-
cia del liderazgo. Puede conformarse en exceso. Puede armonizar tan
bien que usted desaparezca en lo que un ejecutivo me describió como
“la seguridad de la hierba alta”. Puedo ver cómo la hierba alta parece
un refugio seguro en el mundo a menudo turbulento de los negocios,
pero cuando los vientos del cambio producen los periódicos incendios
de matorrales, no es un buen lugar para esconderse.
La “hierba alta” a veces se manifiesta como una excesiva conformi-
dad. Otras veces, es una renuencia a ofrecer sugerencias, resistencia al
cambio o a una excesiva confianza en las habilidades técnicas. No hay
diferencia en la manera en la que aparece; los gerentes que seleccio-
nan la hierba alta están poniendo sus carreras en peligro.
Una tranquila competencia tampoco es suficiente. Cuán a menudo
oímos a las personas quejarse, “si sólo alguien reconociera mi poten-
cial, lo que yo podría hacer para mejorar las cosas por aquí”. Destacar
no trata sólo de potencial y logros; también se trata de la disposición
de comunicar y de demostrar esos logros. Es decir, cómo usted ayuda
a que otros reconozcan el potencial que usted tiene.
George Dudley y la Behavior Sciences Research Press han llevado
a cabo una serie de estudios acerca de la psicología de la renuencia: la
vacilación en alcanzar a otros y en destacarse de entre los demás. Ellos
25
llevaron a cabo un estudio en el cual se investigaron durante cinco años

los incrementos al salario y las promociones de los gerentes adminis-
trativos de una gran empresa. La conclusión de Dudley:
“Descubrimos que aquellos que fueron ascendidos más a me-
nudo y que recibieron los mayores incrementos salariales no
necesariamente resultaron ser aquellos juzgados… Como los
técnicamente más competentes. Fueron aquellos que estaban
más dispuestos a hacer visible cualquier nivel de competencia
que tuvieran”.
El equipo de investigación de Dudley ha replicado este hallazgo en
otros estudios. En uno, los CPA (Contadores Públicos Autorizados) que
habían estado “fuera de lugar” fueron comparados con otros CPA que ha-
bían mantenido sus trabajos en las mismas organizaciones. Una vez más,
descubrieron que aquellos que perdieron sus trabajos vacilaban más en
hacer visibles sus contribuciones.
El liderazgo requiere visibilidad y la visibilidad requiere valentía.
Destacar es un acto que muchas personas temen. Es una razón por la
cual las encuestas, por lo general, encuentran que las personas temen
hablar en público más de lo que temen a la muerte. (Aunque estoy
segura de que cualquiera que, literalmente, tenga que elegir inmedia-
tamente entre dar un discurso o morirse escogería la primera opción.)
Creo que la cualidad de la valentía es tan importante para los líde-
res que he escrito esa palabra en el monitor de mi computadora de tal
forma que puedo verla cuando me siento a escribir. Se requiere valen-
tía para ser diferente. Se requiere valentía para abrazar el riesgo de
carrera que está vinculado a una posición pública para un producto,
programa o estrategia. Se requiere valentía para estar en la posición
crítica que todos los líderes eficaces deben asumir. También se requie-
re valentía para arriesgarse a revelar las propias debilidades.
Si usted puede mostrar esa valentía, ¿cómo la hace visible para los
demás? En su libro, Thinking for a Living, John Maxwell cuenta una
historia acerca de Jack Welch, “Director del Siglo” de la revista Fortu-
ne. Alguien del público en uno de los discursos de Welch le preguntó
cómo avanzar en un mundo de negocios lleno de personas ambiciosas.
26
Welch comenzó diciendo: “Buena pregunta, joven. Y este es un punto

importante para que todos escuchen. La primera cosa que usted debe
entender es la importancia de salir del montón”. Continuó aconsejando
a su audiencia que vieran cada tarea que recibieran de sus jefes como
una oportunidad para ir más allá de las respuestas esperadas y añadir
valor a sus empresas. Si lo hicieran, dijo, saldrían rápido del montón.
Recientemente, tuve la oportunidad de preguntar al antiguo líder de
GE acerca de su respuesta. Welch me dijo: “Cuando estaba escribiendo
mi tesis, primero aprendí que se debe destacar. Ahí fue cuando me di
cuenta que ya no había una respuesta. Antes de eso, en la escuela, sabía
que las respuestas a la serie de preguntas serían las mismas repuestas que
había oído en las disertaciones y leído en las tareas. Pero ahora, nadie
me estaba diciendo la respuesta correcta. Tenía que pensar y trabajar
duro para obtener la mejor respuesta por mí mismo”.
Aquí hay un buen ejemplo sobre cómo destacar. Cuando era CFO
en Hannaford Bros. Co., la cadena de supermercados con sede en Mai-
ne, pensamos que podríamos recortar nuestros costos si tomábamos el
control del cambio financiero que ocurre cuando un cliente paga con
tarjeta de crédito, tarjeta de débito o cheque personal. (Por lo general,
un banco maneja esta parte del proceso de pago y, a cambio, recibe una
tarifa). Trabajé en el proyecto con un gerente medio de Tecnología de la
información llamado Steve. Su trabajo era calcular el costo de ejecutar
el cambio financiero nosotros mismos.
Cuando Steve presentó sus hallazgos, vimos que había hecho más
que eso. Además de calcular los costos, analizó las transacciones y su-
girió formas con las cuales podíamos atraer a nuestros clientes para
que utilizaran sus tarjetas de débito, la opción menos costosa para que
nosotros la procesáramos. Steve nos mostró que podíamos incrementar
nuestras ganancias y nuestros ingresos en inversiones si uníamos dicho
proyecto con estrategias que animaran a nuestros clientes a utilizar sus
tarjetas de débito. Él destacó. De hecho, le ofrecí un ascenso y un pues-
to mejor remunerado en el departamento de finanzas poco después de
que hubiera acabado el proyecto.
Aunque los líderes ambiciosos deben destacar para desarrollar carre-
ras exitosas, hay límites a esta obligación. Como ocurre con adaptarse,
27
enfocarse sólo en destacar es a la larga una receta de fracaso. Michael

Maccoby, que fungió como director del programa de tecnología, políticas
públicas y desarrollo humano en la Kennedy School of Government de
Harvard por más de una década, ha estudiado la psicología de los líderes
buenos en destacar. Llama a estos líderes “narcisistas productivos” y nu-
mera superestrellas corporativas, tales como Michael Dell, Andy Grove
y Jeff Bezos entre ellos. En su artículo del Harvard Business Review,
ganador del premio McKinsey acerca del tema, Maccoby escribe:
“Los líderes tales como Jack Welch o George Soros son ejemplos
de narcisistas productivos. Son estrategas dotados y creativos
que ven el gran cuadro y encuentran significado en la proposi-
ción riesgosa de cambiar el mundo y de dejar atrás una heren-
cia… Los narcisistas productivos no sólo se arriesgan, deseosos
de realizar el trabajo, sino que también son magos que pueden
convertir a las masas con su retórica”.
Maccoby encontró un lado oscuro de los narcisistas productivos.
Tienden a ser muy independientes y, a menudo, se aíslan de los demás.
Son sensibles a las críticas, malos oyentes y excesivamente competi-
tivos. Carecen de empatía y les disgusta aconsejar a otros. Aun peor,
sus éxitos pueden tender a inflar la imagen que tienen de sí mismos
y a exacerbar sus debilidades. Parafraseando al líder religioso Ralph
W. Sockman, las semillas de sus derrotas están sembradas junto a sus
victorias. Si los líderes reconocen esta vulnerabilidad, pueden cambiar
y seguir teniendo éxito. Si no, se destacan demasiado y pierden su ca-
pacidad de adaptarse.
Es fácil dirigir tiros a mansalva a líderes tales como “Chainsaw Al”
Dunlap, cuyo concepto de “actuar en serio” provocó la desaparición de
Sunbeam, Dennis Kozlowski de Tyco y Kenneth Lay de Enron, después
del hecho, pero los veo como ejemplos de narcisistas productivos que
sucumbieron a sus debilidades. Creo que su impulso por destacar les
llevó a ignorar los límites de los buenos negocios y de la ley. Ellos mues-
tran un aviso al que tenemos que prestar atención. El grado al cual un
líder ambicioso se destaque y los métodos que utilice siempre deben
ser moderados.
28
EL FACTOR FISO
Adaptarse y destacar es la combinación que permite el liderazgo exito-
so. Hay dos elementos que comprenden el Factor FISO (por sus siglas
en inglés Fit In/Stand Out).
El Factor FISO (el principio de adaptarse y destacar como un líder
eficaz y las habilidades para ello) es la llave que abre la Suite C. Mu-
chos líderes ambiciosos son expertos en uno u otro elemento de FISO,
pero no pueden tener éxito a largo plazo persiguiendo sólo una obliga-
ción de carrera u otra. Aquellos que se enfocan sólo en adaptarse nun-
ca irán más allá del status quo. Su destino es ser pasado por alto una
y otra vez. Por el contrario, aquellos que se enfocan sólo en destacar
nunca establecerán el apoyo requerido para tener éxito. Su destino es
quedarse solos. Para ejercer el mayor grado de influencia, los líderes
exitosos se adaptan y destacan, y entienden cómo anticiparse y contro-
lar la interacción entre las dos fuerzas.
La tranquilidad con la que avance en su carrera y la integridad es-
tructural de su plataforma de liderazgo dependen de su capacidad de
perseguir estas dos obligaciones contradictorias de FISO. Pero, esto no
significa malabarismos en la cuerda floja.
Usted tiene que tomar opciones, no hacer malabares. Esta distin-
ción me recuerda una conversación que tuve con la fallecida Ruth
Whitney, la legendaria editora en jefe de la revista Glamour. Ruth di-
rigió Glamour durante 31 años. Fue la responsable de hacerla crecer
hasta convertirla en una revista femenina muy exitosa, con una cir-
culación de dos millones de suscriptoras. Bajo su liderazgo, Glamour
llegó a ser la primera revista femenina importante en poner una mo-
delo afroamericana en su portada; también destacó por cubrir asuntos
controversiales y serios de las mujeres, tales como el racismo, el aborto
y la igualdad de salarios. Ruth llevó a Glamour a conseguir dos veces
el National Magazine Award a la Excelencia General, la única revista
femenina honrada de esa manera.
El tema que discutimos fue la idea de que las cifras de hombres y
mujeres en puestos ejecutivos deberían equilibrarse para reflejar mejor
29
sus números proporcionales en la población en general. Ruth fue una

mentora de universitarias, que comenzaron muchas exitosas carreras
en publicidad, pero ella objetaba la palabra “equilibrada”. Decía que
“el equilibrio implica que estás haciendo malabarismos. Lo que es real-
mente importante es reconocer que hay opciones”. Para Ruth, corregir
las inequidades de género en el lugar de trabajo no era cuestión de
igualar los números, sino de ampliar las opciones. Quería que los em-
pleadores se dieran cuenta y actuaran en el hecho de que las mujeres
también eran candidatas viables para posiciones ejecutivas.
Ruth también deseaba que las mujeres se dieran cuenta de que ne-
cesitaban concientizar y deliberar en las opciones sobre cómo utiliza-
ban su tiempo y sus recursos; que con estas elecciones ellas establecían
sus prioridades en la vida. Si una mujer daba prioridad al hecho de
enfocarse en su éxito profesional, también debería hacerlo con su com-
promiso y tiempo, al final el éxito también estaría ahí. Ruth sentía que
demasiadas mujeres intentaban hacerlo todo. Al hacerlo así, disipaban
sus energías y terminaban no haciendo nada realmente bien.
La idea de elegir en lugar de hacer malabarismos es una buena for-
ma de pensar acerca de desarrollar y utilizar FISO. No es una cuestión
de dividir por igual su tiempo entre adaptarse y destacar, ni es que haya
alguna proporción fija entre los dos puntos. Más bien, la clave de FISO
radica en el conocimiento de que tanto adaptarse como destacar son
requisitos del liderazgo exitoso, y en la capacidad de hacer elecciones
entre ambos basadas en los objetivos de carrera y corporativos, las ne-
cesidades de la situación actual y el ambiente en el cual usted debe
actuar.
Veo elementos del Factor FISO en muchas de las listas de las ca-
racterísticas que piden que emulen y adopten los líderes ambiciosos.
Casi siempre son combinaciones de las dos cualidades. El Boys and
Girls Club de Chicago (BGCC), para el que trabajé en la Junta Corpo-
rativa, proporciona un ejemplo interesante. El BGCC respalda cuatro
elementos críticos (un sentido de pertenencia, utilidad, competencia
e influencia) que desarrollan la autoestima en los jóvenes. El sentido
de pertenencia y de utilidad dirige la necesidad de un niño de adap-
tarse y de llegar a ser un miembro productivo de sus organizaciones
30
y de la sociedad. La competencia y la influencia dirigen la necesidad

de un niño de destacar, de ser reconocido por sus talentos únicos y de
tener una voz en su futuro. Juntos, estos cuatro elementos resultan en
el Factor FISO.
Espero que, por ahora, le haya convencido de la apremiante necesi-
dad de adaptarse y de destacar para navegar en el País de las Maravillas
corporativo y para avanzar entre los rangos del liderazgo. Pero hay mu-
chas preguntas que quedan por responder, entre ellas cómo desarrollar
e incrementar su Factor FISO. Esta pregunta es el núcleo de este libro,
y comenzaremos a explorarlo en el próximo capítulo.
31
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+
LOS AGENTES CATALIZADORES
DEL FACTOR FISO
T anto si se dan cuenta como si no, los grandes líderes desarrollan y

utilizan el Factor FISO. Combinan adaptarse y destacar para for-
mar los patrones de comportamiento que les posibilite tener éxito. Al
mismo tiempo, combinan habilidades de integración y transformación
para hacer posible que sus organizaciones también tengan éxito. Los
líderes que hacen esto parecen crear resultados casi mágicamente. Su
trabajo es una especie de alquimia de liderazgo.
Los místicos de Europa y del Medio Oriente practicaron la alqui-
mia durante miles de años, hasta aproximadamente el siglo XVII. Hoy en
día nos imaginamos a los alquimistas como magos con sombreros pun-
tiagudos moviendo las manos mientras hacen conjuros en busca de la
piedra filosofal (según se cree, capaz de convertir el plomo en oro) y el
gran elixir de la inmortalidad. Sin embargo, es injusto evaluar la alqui-
mia fuera del contexto de su época. Antes de la Revolución Científica,
el misticismo era una parte integral e incuestionable de las creencias
33
humanas, por lo tanto, las raíces místicas de la alquimia no son tan sor-
prendentes. La alquimia fue, de hecho, la ciencia en su momento. Las
raíces de la medicina y la química modernas se pueden rastrear hasta
remontarse a los alquimistas de los tiempos medievales. Los alquimis-
tas fueron pioneros de los preceptos experimentales que más tarde lle-
garon a servir como base del Método Científico. Los alquimistas chinos
fueron quienes formularon pólvora negra en algún momento del siglo IX.
El estudio del liderazgo en sí mismo contiene más que un toque de
alquimia. Después de todo, no hay una tabla periódica fija de los elemen-
tos del liderazgo, y las formas en las cuales sus ingredientes se miden y se
mezclan son variables. Podemos preguntar a los seguidores qué compor-
tamientos quieren de sus líderes y desarrollar modelos con base en sus
respuestas. Podemos estudiar los rasgos de los líderes exitosos e intentar
crear modelos basados en su comportamiento. Sin embargo, por defini-
ción, estos modelos son construcciones teóricas, no garantías de éxito.
Aun más, incluso los mejores modelos no son lo suficientemente flexibles
como para contender con la multitud de ambientes siempre cambian-
tes en los cuales los líderes de negocios tienen que actuar. Las personas
de negocios que alcanzan los niveles más altos de liderazgo tienen que
hacerlo así en un ambiente de cambio constante y exhiben capacidades
para adaptarse y anticiparse a las transformaciones del mercado.
En los cincuenta años anteriores, los directores generales han pro-
cedido de ambientes funcionales cada vez más variados. Después de la
Segunda Guerra Mundial, cuando la demanda contenida de bienes ex-
plotó, la producción que buscaba satisfacer esta demanda llegó a ser la
fuerza impulsora en muchos negocios. Como resultado, a finales de las
décadas de los cuarenta y cincuenta, los directores generales tendían
a venir de ambientes operativos. En los años sesenta, la competencia
creció y la capacidad de vender productos llegó a ser más crítica. Por
lo tanto, los candidatos a liderazgo con experiencias en ventas tendían
a llegar a la cima. En la década de los setenta, cuando la competencia
continuó incrementándose, la mercadotecnia surgió como una disci-
plina crítica en los negocios. En esa época, las personas dedicadas a
esta profesión, llegaron a ser los principales candidatos para asumir
los puestos de liderazgo. En la década de los ochenta, las industrias se
34
Capítulo 3 Los Agentes Catalizadores del Factor FISO
consolidaron y el valor de los accionistas se convirtió en la razón de

ser de muchas empresas. Los líderes corporativos tendieron a provenir
de las finanzas. A mediados de la década de los noventa, emergió la
“Nueva Economía” y los directores generales tendieron a ser tecnólo-
gos y capitalistas aventurados. Hoy en día, estamos en un periodo de
fluctuación en el cual los directores generales deben servir para todo y
ser capaces de responder a una variedad de necesidades funcionales.
¿Y quién puede predecir qué habilidades funcionales se solicitarán el
día de mañana?
Como líder, usted no puede pasar su tiempo intentando predecir
cada detalle de un futuro prácticamente desconocido, ni debe luchar
infructuosamente para seguir modelos de liderazgo que es imposible
que tengan en cuenta todas las situaciones. En lugar de eso, tomemos
la lección de los alquimistas: busque identificar y utilizar los cataliza-
dores que permitan a un líder responder, crear y controlar el cambio.
LOS CATALIZADORES DEL FACTOR FISO

Los científicos utilizan los catalizadores para modificar e incrementar la
tasa de las reacciones químicas. Por lo general, una fórmula consiste en
sólo una pequeña cantidad de catalizador en relación con los reactan-
tes. El catalizador en sí mismo permanece sin cambios en la reacción.
En términos más amplios, estos poderosos ingredientes son agentes ca-
paces de estimular o precipitar una reacción, desarrollo o cambio.
El Factor FISO también se basa en los catalizadores unidos entre
sí. Estos agentes sirven a un doble propósito para el aspirante a líder.
Primero, sirven como bloques de construcción del mismo Factor FISO.
Cuanto más practique y gane experiencia en diferentes situaciones,
mayor será su conciencia sobre cuándo y cuánto necesita adaptarse o
destacar. En otras palabras, la capacidad de un líder para adaptarse
y destacar se incrementa cuando aumenta su dominio de los catalizado-
res. Segundo, son herramientas que los líderes utilizan para mover sus
organizaciones. La capacidad de un líder para integrarse y transformar
su empresa aumenta junto con su dominio de los catalizadores.
35
Hay seis catalizadores del Factor FISO: agudeza financiera, integri-

dad, conexiones, aprendizaje, perspectiva y ciudadanía global.
Agudeza financiera
Las finanzas son el lenguaje de los negocios. Seguramente ha escucha-
do esta declaración antes. Es la razón por la cual las clases académicas
y los libros sobre “finanzas para gerentes no financieros” están siempre
entre los más populares en el campo de los negocios. También puedo
decirle por mi gran experiencia como profesional financiera que la ma-
yoría de los aspirantes a líderes no tienen fluidez en este lenguaje.
Además, la fluidez financiera (la capacidad de leer y hablar el len-
guaje de los negocios) no es la única base de la verdadera agudeza fi-
nanciera. Más importante es el desarrollo de la comprensión financie-
ra, es decir, la capacidad de pensar en su empresa en el contexto de
las finanzas, de entender cómo su empresa hace dinero ahora, y cómo
podría hacer dinero en el futuro.
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);$34;/,83$E$+3+*2,53=$
La agudeza financiera no debería confundirse con la contabilidad o

simplemente con “contar granos”. Steve Bollenbach fue tesorero de Ma-
rriott Corporation en la década de los años ochenta y luego ayudó en la
reestructuración del imperio inmobiliario de Donald Trump. En 1992,
cuando Bollenbach volvió a Marriott como Director de Finanzas, la empre-
sa estaba en crisis. Su éxito en Marriott demuestra cómo la agudeza finan-
ciera puede ser una herramienta importante en las manos de un gerente
visionario. La historia de cómo ayudó a transformar Marriott es legendaria.
Marriott había llegado a ser un importante desarrollador de hoteles
durante el boom inmobiliario de la década de los ochenta. Había vendi-
do más de seis mil millones de dólares en propiedades y ganó miles de
millones más en contratos para administrar las propiedades. Pero en los
últimos años de esa década, los inversores inmobiliarios, particularmente
los japoneses, se desvanecieron y el boom de los hoteles fue un fracaso.
“Recibimos un golpe importante en el precio de nuestras acciones, tu-
vimos que suspender labores en dos departamentos completos de gente
muy trabajadora, soportamos una breve amenaza de adquisición y tuvimos
el dudoso placer de leer los obituarios prematuros de Marriott en los me-
dios de negocios”, recordó Jr. Worse, Presidente y Director General de J.W.
Marriott; la empresa tenía dos mil novecientos millones en propiedades
sin vender y mil millones en deudas que la estaban hundiendo.
Fue Bollenbach quien introdujo el plan de dividir la empresa en dos
entidades para revitalizar sus prospectos. Marriott Corporation, que
37
cambió su nombre a Host Marriott, mantuvo las propiedades y la deuda.

El negocio de administración fue girado como Marriott International y
estaba, como dijo J.W. Marriott, “prácticamente libre de deudas, dándole
más flexibilidad para ir tras los contratos de administración y hacer que
la sangre circulara otra vez en la empresa Marriott”. El plan de Bollenba-
ch fue controvertido y algunos de los tenedores de bonos de la empresa
lo atacaron, pero no fue una táctica financiera de “acosar y cambiar”.
“En la atmósfera agresiva de los ochenta, tuvimos que dejar que nos em-
pujaran mucho más lejos de lo que en realidad estábamos”, explicó Ma-
rriott. “El plan de Steve nos devolvería a nuestra identidad central: en
Marriott no se trataba (ni se trata) de deudas, propiedad inmobiliaria y
tratos; se trata de administración y servicio”.El plan funcionó y en tres
años, las acciones de ambas empresas habían subido 185%.
Bollenbach se convirtió en el Director General de Host Marriott y
continuó como Director General de The Walt Disney Company, donde
fue útil para la adquisición de diecinueve mil millones dólares de Ca-
pital Cities/ABC. En 1996, fue nombrado Presidente y Director General
de Hilton Hotels Corporation. En 1997, cuando lanzó una licitación de
seis mil quinientos millones para ITT, Fortune reportó que “si usted hu-
biera invertido un dólar en los empleadores de Bollenbach a comienzos
de 1982 y hubiera movido su dinero cada vez que él cambiaba de traba-
jo, usted tendría 38.76 dólares hoy, con una tasa de crecimiento anual
de casi 28%”. Este es el poder catalizador que puede tener la agudeza
financiera en carreras y empresas.
El antiguo Presidente y Director General de Honeywell Internatio-
nal, Larry Bossidy y el consultor Ram Charan probablemente identifi-
carían la habilidad financiera de Bollenbach como “conocimiento de
los negocios”, una cualidad de liderazgo que dicen “ha llegado a ser
absolutamente indispensable hoy en día”. ¿Qué es el conocimiento de
los negocios? Ellos explican:
“Las personas a menudo utilizan la frase (conocimiento de los
negocios) para describir a los líderes de negocios realmente as-
tutos, el tipo de personas que posee un sentimiento astuto e ins-
tintivo sobre cómo hacer dinero. El conocimiento de los negocios
distingue a aquellos que con el tiempo y de manera consistente
38
hacen que sus negocios tengan éxito, de los que tienen el deste-
llo ocasional del genio o de un cambio afortunado”.
Hay otra razón muy buena por la cual el primer y más importante
catalizador del Factor FISO es la agudeza financiera. Hoy en día, los
líderes corporativos están legalmente obligados a respaldar las cifras
que sus empresas reportan. Una maestría de finanzas puede ser una
herramienta importante para que un gerente la utilice a la hora de
desarrollar este sentimiento astuto e instintivo. El instinto de negocios
proviene del entendimiento y la experiencia, no es innato. Una empresa
que se fundamenta en las finanzas proporciona el entendimiento nece-
sario para hacer proyecciones y extrapolaciones razonables a partir de
las condiciones presentes del negocio.
A raíz de los lapsos éticos y fraudes completos de los años recien-
tes, la nueva legislación, como la ley Sarbanes-Oxley, y las decisiones
judiciales están ampliando los límites de la responsabilidad corporati-
va para incluir oficiales séniors corporativos, tales como directores de
finanzas, directores generales y consejos de directores. “No soy conta-
dor”, la excusa que el director general de Enron, Jeffery Skilling ofreció
repetidamente al comité del Senado que investigaba las manipulacio-
nes financieras que llevaron a su empresa a la bancarrota, ya no es una
defensa viable. Hoy en día, si usted no entiende los reportes financieros
de su empresa, usted puede estar poniéndose en riesgo personal.
Por supuesto, la agudeza financiera no requiere que demuestre el
genio de un Steve Bollenbach. Pero, si aspira a dirigir en el mundo de
negocios de hoy en día usted debe tener este catalizador y saber cómo
utilizarlo. Tener un sentido de curiosidad a menudo le llevará a ahon-
dar más y más, permitiéndole desarrollar cierta perspicacia financiera
hasta que se sienta cómodo con los descubrimientos que usted haga.
La agudeza financiera produce seguridad. Posibilita que los as-
pirantes a líderes hablen el lenguaje común de los negocios, un com-
ponente importante para adaptarse. Igualmente proporciona una pla-
taforma para la toma de decisiones eficaz y creativa. La perspicacia
derivada de la agudeza financiera posibilita que los aspirantes a líderes
posicionen los recursos de sus empresas para conseguir mayores re-
compensas, y con eso, destacarse.
39
Integridad
La agudeza financiera es moderada y guiada por el segundo cataliza-
dor del Factor FISO: la integridad. La integridad es la honestidad en
acción. El liderazgo sin integridad da como resultado deshonestidad y
corrupción.
Históricamente, la integridad de los líderes corporativos ha sido
cuestionada con frecuencia. Los capitalistas de Estados Unidos que
a finales del siglo XIX adquirieron inmensas riquezas (hombres como
Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Cornelius y William Vanderbilt y
J.P. Morgan) fueron acusados de construir sus grandes fortunas perso-
nales utilizando medios deshonrosos. Curiosamente, el uso extendido
de la etiqueta despectiva atribuida a los hombres de negocios data de
la década de los treinta y de la era de la Gran Depresión, de la cual a
menudo se culpa a las manipulaciones de los líderes de los negocios o
a las escasas respuestas del Gobierno. Durante ambas guerras mundia-
les, los líderes corporativos fueron acusados de acaparadores.
La visión pública de la integridad en los negocios no mejoró notable-
mente en el pasado cuarto de siglo. El saqueo de la industria de ahorros
y préstamos y el colapso del imperio de títulos basura de Michael Miliken
confirmaron las peores opiniones de muchos observadores en negocios.
La proliferación de escándalos que brotaron inmediatamente después
del colapso del mercado de 2001 exacerbó la crisis en la confianza.
Justificada o no, con cada lapso en la integridad, el público deman-
da un mayor estándar de integridad corporativa y de liderazgo. Las cor-
poraciones y sus líderes deben luchar contra la opinión prevaleciente
para crear confianza, elevándola paso a paso. Por el contrario, esta
confianza, ganada con dificultad a los participantes, al público y a los
medios de comunicación, puede perderse por completo con un único
lapso ético, real o percibido.
A finales de 2004, el muy respetado gigante farmacéutico Merck
& Company, Inc., y su Director General, Raymond Gilmartin llegaron
a estar de manera imprudente en los rumores que ponían en duda su
integridad. El 30 de septiembre, Merck retiró voluntariamente del mer-
cado su medicamento más vendido contra la artritis, Vioxx. Anunció
que un estudio patrocinado por la empresa había descubierto que un
40
uso a largo plazo del medicamento, que supuso para la empresa dos mil
quinientos millones de dólares en beneficios en 2003, elevaba el riesgo
de sufrir un ataque al corazón y apoplejía a niveles inaceptables.
Esto pareció una reacción responsable y ética por parte de la em-
presa. “Estamos tomando esta acción porque creemos que sirve mejor
a los intereses de los pacientes”, explicó Gilmartin. “Aunque creemos
que hubiera sido posible continuar comercializando Vioxx con un eti-
quetado que incorporara estos nuevos datos, dada la capacidad de tera-
pias alternativas, y las dudas surgidas por los datos, resolvimos que una
retirada voluntaria era el curso responsable a seguir”.
Sin embargo, con los días comenzaron a surgir opiniones que disen-
tían. Se reclamó que Merck había sido lenta a la hora de responder a los
resultados de estudios realizados antes, que sugerían que Vioxx tenía
peligrosos efectos secundarios a nivel cardiovascular, y que los había ig-
norado. El líder de Merck respondió lógicamente, explicando por qué la
empresa creyó que esos estudios no habían sido definitivos. Gilmartin
reiteró que la empresa había actuado de manera responsable, pero la
controversia continuó creciendo. Tanto Merck como la Food and Drug
Administration fueron atacadas. El Departamento de Justicia abrió una
investigación; la Securities and Exchange Comission, anunció una in-
vestigación informal.
A mediados de noviembre, las acciones de Merck se habían desplo-
mado desde su nivel preanunciado de 47 a 27 dólares, y tres empresas
de avalúo de créditos recortaron la clasificación de deuda de Merck,
así que se incrementó considerablemente su gasto de intereses y se
empañó su futura capacidad de pedir prestado. Por ese tiempo, más de
cuatrocientas demandas relacionadas con Vioxx se habían presentado
contra la empresa y hubo llamadas pidiendo que Gilmartin renunciara.
Queda por ver si Merck y Gilmartin en realidad actuaron impropiamen-
te, pero ya está claro que el poder catalizador de la integridad había
funcionado en contra de la empresa.
El segundo agente catalizador del Factor FISO es la integridad por-
que sin ella no se pueden discernir las líneas entre el comportamiento
apropiado e inapropiado. La integridad es la prueba determinante por
la cual se guían y se miden las acciones organizacionales y personales.
41
La integridad produce confianza. Cuando los aspirantes a líderes

juegan según las reglas y actúan sin excepción con los valores éticos,
ellos se adaptan. Son vistos como miembros confiables de sus organiza-
ciones. Cuando los aspirantes a líderes mantienen las reglas, es decir,
están del lado de los estándares éticos establecidos y hacen sonar el
silbato para detener el juego cuando esos estándares se rompen, ellos
destacan. Demuestran el valor de sus convicciones y viven el resto de su
vida con la confianza que se han ganado.
Conexiones
El surgimiento de Internet hizo consciente a todo el mundo de la nueva
velocidad de la información y de qué tan interconectados estamos. El
hecho es que vivimos y trabajamos en un mundo en red. Son las co-
nexiones entre las ideas, las personas y las acciones las que conectan
las redes y les dan forma y sustancia.
Los líderes deben ser expertos en crear conexiones y formarlas
en redes. Este tercer catalizador del Factor FISO no está dirigido al
intercambio de tarjetas de presentación, interconexiones de alegres
apretones de manos para la ganancia personal que impulsa esquemas
multiniveles de mercadotecnia y que incitan a practicar a los vendedo-
res agresivos. Más que eso, es un componente vital en el trabajo de un
líder. Las conexiones son los medios por los cuales las estrategias se
convierten en acción.
Cuando Tom Davenport (catedrático becado de Accenture y profesor
de Babson Collage), el catedrático Rob Cross (Universidad de Virginia)
y la catedrática becada de investigación Susan Cantrell (de Accenture)
estudiaron a los trabajadores del conocimiento (gerentes medios y otros
profesionales) en cuatro organizaciones diferentes, descubrieron que
las conexiones juegan un papel trascendental en el desempeño. Repor-
taron:
“Lo que realmente distingue a los altos ejecutantes del montón
es su capacidad de mantener y apalancar redes personales. Los
trabajadores del conocimiento más eficaces crean y explotan
42
redes grandes y diversificadas, que son ricas en experiencia y

que se extienden sobre todos los límites de la organización”.
Michael Eisner, el Director General de The Walt Disney Company,
ilustra tanto el poder positivo y negativo que es inherente al catalizador
de las conexiones. En 1984, cuando Eisner, junto con el fallecido Frank
Wells, tomó las riendas de Disney, esta empresa estaba moribunda. Des-
de las muertes de Walt y Roy O. Disney, los fundadores de la empresa,
la administración se había mantenido firme en su enfoque de entrete-
nimiento familiar, pero había perdido la chispa creativa que hizo de
Disney una parte integral de la vida familiar americana.
Eisner revitalizó Disney con un sinnúmero de nuevas conexiones
creativas. Forjó una relación productiva de trabajo con Roy E. Disney,
el nieto de Walt e hijo del cofundador de la empresa Roy O. Disney. Se
unió a Jeffrey Katzenbach y reconstruyó el estudio de películas de Dis-
ney, formando alianzas creativas con Pixar Animation Studios, de Steve
Jobs, y con Harvey y Bob Weinstein de Miramax, la cual adquirió Disney.
Contrató arquitectos de clase mundial, tales como Michael Graves y
Robert A.M. Stern, para construir la visión de Disney de entretenimien-
to en la propia estructura de los parques temáticos, hoteles y oficinas
centrales de la empresa.
Todas estas y más conexiones creativas impulsaron los resultados
de Disney a finales del siglo. En 1999, los beneficios anuales de la
empresa alcanzaron los veinticuatro mil millones de dólares. Los ac-
cionistas de Disney habían obtenido 24% de rendimiento compuesto
anual en quince años, desde que Eisner había tomado el liderazgo de
su empresa.
Sin embargo, en años recientes la capacidad de Eisner de man-
tener conexiones eficaces ha titubeado y con ella las ganancias de la
empresa. Roy Disney, que acusó a Eisner de crear un “cerebro seco”
y que renunció a la empresa y a su junta de consejo, anunció que las
ganancias de 2004 “se aproximarían sólo a aquellas logradas hace siete
años”. Después de largas negociaciones, Steve Jobs decidió que Pixar
no renovaría su asociación con Disney en 2005. Los Weinsteins también
se reportaron descontentos en su relación con Eisner y Disney.
43
En marzo de 2004, Roy Disney encabezó una revuelta pública con-

tra Eisner que resultó en que 45% de los accionistas votaron en contra
de los directores de la administración, incluyendo al mismo Eisner. En
septiembre de 2004, Eisner anunció que dejaría Disney cuando su con-
trato se terminara en el año 2006. En un verdadero sentido, el mismo
catalizador que impulsó su éxito también ha impulsado su descenso.
Los eventos se aceleraron después de que Eisner articulara su plan de
salida. El 13 de marzo de 2005, The Walt Disney Company anunció que
la Junta de Directores había elegido por unanimidad a un nuevo direc-
tor ejecutivo, Robert Iger, para asumir el puesto de Director General el
1o de octubre de 2005. Tanto Iger como Eisner compartirían los deberes
de directores ejecutivos durante los siguientes 6 meses. Eisner dijo que
no buscaría otro término en la junta de la empresa ni perseguiría la
presidencia después de que el presidente actual se retirara en la junta
anual de la empresa en el 2006. Las conexiones son el tercer agente
catalizador del Factor FISO porque abren las puertas a los recursos,
pensamientos y apoyos necesarios para lograr los objetivos de la orga-
nización. Las conexiones representan la red de apoyo de los aspirantes
a líderes.
Las conexiones llevan al acceso. Son la base de la red interna que
los aspirantes a líderes necesitan para adaptarse dentro de una organi-
zación. Las conexiones también generan la información correcta en el
momento adecuado y posibilitan la rápida respuesta que permite des-
tacar a los aspirantes.
Aprendizaje
“Los resultados pasados no son garantía de las recompensas futuras”.
Todos los inversores están familiarizados con esta frase pesimista; es
la parte de la caldera que les avisa que su dinero está en riesgo. Los
líderes también tienen que hacer caso a ese aviso porque lo que funcio-
nó en el pasado no funcionará para siempre. Las organizaciones y las
personas deben aprender a cambiar y crecer. El aprendizaje, el cuarto
agente catalizador del Factor FISO, es el elemento que permite el cre-
cimiento corporativo y personal.
44
La importancia del aprendizaje ha pasado al primer plano de la

conciencia corporativa en los últimos quince años. Más recientemente,
después de llevar a cabo un estudio que identificaba y analizaba empre-
sas que habían sido capaces de incrementar su desempeño de “bueno
a excelente”, el investigador de administración y consultor Jim Collins,
identificó un “pensamiento disciplinado” como una de las tres etapas
en esa transformación.
Uno de los componentes del pensamiento disciplinado, según Co-
llins, es la capacidad y la disposición de “confrontar los hechos bruta-
les”. Esto requiere un riguroso proceso de aprendizaje que posibilite a
los líderes y organizaciones a enfrentarse con su realidad actual para
sacar a la superficie las verdades donde quieran que puedan encontrar-
se, y para obtener lecciones de los fracasos.
Lo que es cierto para las empresas también es cierto para los líde-
res. ¿Cómo llega un buen líder a ser un excelente líder? “Los grandes
líderes no dan las mejores respuestas; hacen las mejores preguntas. Y
las hacen repetidamente”, dice Collins. “Todo está en el pensamiento
disciplinado, comprendiendo los retos”. Se trata de escuchar y apren-
der, en lugar de hablar y dirigir.
Este enfoque energético, casi frenético, en el aprendizaje fue real-
mente personificado por Jack Welch durante su ejercicio como Direc-
tor General de General Electric Company. El concepto de GE de Welch
como una “organización sin fronteras” se basó en parte en su exigencia
de que la empresa se abriera a las buenas ideas vinieran de donde vi-
nieran. El ahora famoso programa de talleres de GE, instituido en 1988,
apoyaba este concepto. En las sesiones de los talleres, se juntaban los
empleados para sacar los problemas a la superficie y crear soluciones.
Los gerentes tenían la obligación de considerarlas rápidamente y de
aprobar inmediatamente las propuestas factibles, y a los empleados se
les dio libertad para que tomaran medidas. A mediados de 1993, más
de doscientos mil empleados de GE habían participado en los talleres
y 80% de las propuestas que generaron se habían aprobado. En una
entrevista de 1994, Welch explicó:
“La productividad es la creencia de que hay una capacidad infi-
nita para mejorar cualquier cosa. Vivimos aquí sabiendo que no
45
tenemos las respuestas. Sabemos que alguien tiene las respues-

tas. Estamos ahí fuera yendo tras ellas cada día para encontrar-
las, porque el capital intelectual es el que crea productividad.
La calidad de una idea no depende de su altitud en la orga-
nización. Una idea vendrá de cualquier fuente. Así que buscare-
mos ideas por todo el globo. Compartiremos lo que sabemos con
otros para obtener lo que ellos saben. Tenemos una búsqueda
constante para levantar la barrera, y lo conseguimos hablan-
do constantemente con otros”.
El aprendizaje lleva a la innovación. Es mediante el proceso de
recopilar y sintetizar la información que los aspirantes a líderes en-
tienden y se adaptan en la cultura y en los procesos laborales dentro
de sus organizaciones. También es una clave importante para destacar.
Todo el progreso, tanto si es incremental como si es esporádico, se crea
mediante el catalizador del Factor FISO de aprendizaje.
Perspectiva
La diversidad, que generalmente puede definirse como reconocer, abra-
zar y valorar las diferencias entre las personas, se ha convertido en un
asunto importante en el mundo corporativo. ¿Por qué es la diversidad
de tanta importancia para el negocio? La respuesta, en una palabra, es
perspectiva, el quinto agente catalizador del Factor FISO.
La perspectiva es trascendental para el proceso de tomar decisio-
nes de un líder. Los líderes deben seleccionar los puntos de vista alter-
nativos para aprender, lograr decisiones firmes, y comunicarse e influir
eficazmente en los miembros conectados con sus negocios e influirlos.
El proceso de recopilar perspectivas a menudo produce sorpresas.
Tomemos el famoso caso de envenenamiento del Tylenol de Johnson
& Johnson de 1982. La reacción de J&J a la manipulación criminal de
su producto mejor vendido todavía se cita como un clásico caso de res-
puesta e integridad corporativa en una crisis, pero también ofrece una
lección interesante de la necesidad de recopilar un espectro completo
de puntos de vista.
46
La administración sénior de J&J tomó rápidamente la decisión de

sacar de circulación todas y cada una de las cápsulas de Tylenol, una
tarea a nivel nacional que incluía pedir a los consumidores que des-
echaran cualquier cápsula de Tylenol que poseyeran y las reemplazaran
con pastillas de Tylenol libres de manipulación a cargo de la empresa.
Pero cuando J&J informó a la FDA y al FBI de su memorable decisión,
¡ambas agencias se opusieron al principio! Argumentaban que la retira-
da representaría una capitulación ante el terrorista que había envene-
nado las cápsulas y animaría a imitar el delito.
Esta nueva perspectiva dio una pausa a J&J, pero la empresa deci-
dió continuar con la retirada. El presidente James Burke dijo: “Alguien
estuvo utilizando nuestra marca como un vehículo de asesinato, y tuvi-
mos que retirar el vehículo”. En este caso fue la respuesta correcta y
se salvaron vidas cuando se recuperaron dos botellas más con cápsulas
envenenadas.
Cuanto más poderoso sea el líder, más importante llegan a ser las
perspectivas alternativas. En el capítulo anterior presenté a Michael
Maccoby y su concepto de “narcisistas productivos”. Maccoby dice que
estos súper líderes tienden a ser muy independientes y a menudo se
aíslan de los demás. Como resultado, sus decisiones pueden llegar a ser
fatalmente imperfectas.
¿Cómo pueden superar este peligroso hábito? “Encuentre un ayu-
dante confiable”, aconseja Maccoby. Afirma que un colega cercano y en
quien confiar ofrece al líder la perspectiva adicional que a menudo ne-
cesita para evaluar apropiadamente las ideas y nivelar el pensamiento
imperfecto. En el caso de Michael Eisner, de Disney, un buen ejemplo
de un narcisista productivo de altos logros, muchos observadores creen
que Frank Wells le proporcionó este tipo de servicio y perspectiva. Fue
sólo después de que Wells muriera trágicamente en un accidente de
helicóptero que las conexiones que posibilitaron el éxito de Disney co-
menzaron a deteriorarse.
La perspectiva lleva al juicio equilibrado. Los líderes eficaces
ven la gran imagen al entender y dirigir las preocupaciones de sus gru-
pos de miembros antes de formular sus planes de acción. Aprenden
a adaptarse mediante la identificación de las muchas perspectivas
47
internas presentes dentro de sus organizaciones. Destacan cuando van

en busca de perspectivas externas y llevan nuevos puntos de vista a la
organización.
Ciudadanía global
Hace cincuenta años, los negocios internacionales eran un tema espe-
cializado, principalmente del interés de un puñado de grandes corpora-
ciones. Desde entonces, la esfera de acción de los grandes, medianos y
de muchos pequeños negocios se ha expandido inexorablemente del ni-
vel nacional al nivel global. El último agente catalizador del Factor FISO
es la ciudadanía global porque el mundo de los negocios ha trascendido
las fronteras nacionales. El desempeño corporativo y el éxito de carrera
dependen ahora de la capacidad de operar más allá de las fronteras y de
englobar la diversidad de las personas y culturas del mundo.
La mentalidad catalizadora en los negocios globales puede encon-
trarse en la diferencia entre las palabras emigrante e inmigrante.
Muchos líderes y sus empresas enfocan los mercados globales con la
mentalidad de un emigrante. Se enfocan en de dónde vienen y cómo
implementarán sus maneras en el mundo. Piensan en sí mismos como
colonizadores. Esto es un instinto natural; los humanos tienden a ver el
mundo desde dentro hacia fuera. Sin embargo, como prueba la historia,
el colonialismo es generalmente una receta para el fracaso.
En lugar de eso, los aspirantes a líderes necesitan acercarse al
mundo con la mentalidad de un inmigrante. Deben concentrarse en
hacia dónde están yendo y ver el mundo desde fuera hacia dentro. Se
ven a sí mismos como ciudadanos de sus nuevos países. Piensan sobre
lo que pueden aprender y cómo se adaptarán y proporcionarán valor en
estos nuevos mercados.
Los profesores del instituto francés INSEAD, Yves Doz, José Santos
y Peter Williamson, denominan a las empresas y líderes que pueden
adoptar exitosamente la mentalidad de inmigrante como “metanacio-
nales”. Los metanacionales operan en un nivel más arriba de los líderes
y empresas globales. Describen el trabajo de convertirse en metanacio-
nal en términos de una carrera:
48
“Se trata de ganar un torneo global jugado en tres niveles dife-

rentes: es una carrera para identificar y tener acceso a nuevas
tecnologías y tendencias de mercado más allá de la competen-
cia; una carrera para convertir este conocimiento disperso en
productos y servicios innovadores; y una carrera para escalar y
explotar estas innovaciones en los mercados de todo el mundo”.
Société BIC, la empresa que hizo del bolígrafo desechable un pro-
ducto global, es un buen ejemplo de una empresa que confió en el ca-
talizador de la ciudadanía global. Sólo pregunte a una media docena
de personas dónde están las oficinas centrales de BIC; la mayoría no
sabrá la respuesta correcta. BIC es una empresa francesa con sede en
París. Hoy en día está dirigida por Bruno Bich, el hijo del fundador de
la compañía, Marcel Bich.
A menudo se acusa a los franceses de localismo nacional, pero la
historia de BIC no apoya este punto de vista. En realidad, Marcel Bich
descubrió el bolígrafo en Inglaterra, después de la Segunda Guerra
Mundial. Inmediatamente reconoció sus ventajas sobre la pluma fuen-
te, compró los derechos, lo redefinió y, en 1950, presentó la pluma BIC
a Europa. Marcel fue un gran viajero y en sólo unos pocos años, creó
una red global de asociados de distribución para sus plumas. En 1956,
lanzó operaciones en Brasil. En 1958, entró en los mercados de Estados
Unidos, Oriente Medio y África. En 1965, entró al mercado japonés.
El actual líder de BIC, Bruno Bich, es tan ciudadano global como
su padre. Bruno fue educado en Estados Unidos y dirigió las operacio-
nes de BIC en este país después de su instrucción. Bruno desarrolló la
presencia de BIC en Estados Unidos hasta que sus plumas fueron una
característica ubicua de la cultura. Lo hizo actuando como inmigrante:
la mercadotecnia y los esfuerzos de ventas de BIC en Estados Unidos
estuvieron diseñados para los clientes estadounidenses, la administra-
ción transfirió la producción a Estados Unidos y cambió los produc-
tos cuando fue económicamente factible. Crear los mejores atributos
de los productos desde Estados Unidos y Francia optimizó la oferta al
cliente.
Hoy en día, BIC es el fabricante líder de bolígrafos a nivel mundial y
un líder en tres áreas de productos: artículos de escritorio, encendedores
49
y rastrillos de afeitar. Cada día, más de veintidós millones de bolí-

grafos BIC, cuatro millones de encendedores BIC y once millones de
rastrillos BIC se compran en todo el mundo.
La ciudadanía global produce agilidad. Esto significa llevar una
vida en los negocios que reconozca las implicaciones mundiales de sus
actos. En la creciente conciencia de los valores, prioridades y limitacio-
nes de otras culturas, y en el reconocimiento de las interdependencias
entre las naciones, los aspirantes a líderes se adaptan en un mundo
más amplio de los negocios. Al explorar la rica diversidad que caracte-
riza nuestro mundo, los aspirantes a líderes destacan por su capacidad
de aprovechar valiosas fuentes de ideas e innovaciones.
LOS CATALIZADORES DEL FACTOR FISO

Y SU PLATAFORMA DE LIDERAZGO
Los seis agentes catalizadores del Factor FISO (agudeza financiera, in-
tegridad, conexiones, aprendizaje, perspectiva y ciudadanía global) se
combinan para crear una poderosa plataforma para el liderazgo. Jun-
tos, los seis agentes conducen a un nivel más alto de liderazgo eficaz
y exitoso y, a la larga, a la Suite C. Como indica la Figura 3-1, algunos
de los agentes son más integradores por naturaleza, y otros son más
transformadores.
Agilidad
Juicio
equilibrado
Innovación
Acceso
Confianza
Seguridad
Figura 3-1 Los seis catalizadores del Factor FISO y sus consecuencias
50
Uno por uno, estos agentes se basan unos en otros. Cada uno de los
catalizadores contribuye con un apoyo importante a los mandatos de
adaptarse y destacar. Pero pueden ser variados en su énfasis y efectos.
Por ejemplo, los aspirantes a líderes en puestos nuevos deberían con-
centrarse en la facultad de ayudarlos a adaptarse. Aquellos líderes que
ya están establecidos deberían pensar en términos de destacar.
Además, recomiendo que desarrolle los agentes catalizadores en el
orden en el que se han presentado. Piense en los tres primeros (agude-
za financiera, integridad y conexiones) como en las apuestas del juego
de liderazgo hoy en día. Proporcionan la seguridad, la confianza y el
acceso que necesitará para tener un lugar en la mesa. No podrá al-
canzar los niveles más altos de liderazgo hasta que usted los domine y
ellos le permitan que demuestre su capacidad de adaptarse. Los tres
últimos catalizadores (aprendizaje, perspectiva y ciudadanía global) le
permiten elevar sus apuestas. Proporcionan las ideas innovadoras, el
juicio equilibrado y la agilidad que usted necesitará para avanzar hacia
la cima de su profesión. Le permitirán sobrealimentar su potencial de
liderazgo.
Imagine los catalizadores como una pila de seis plataformas. Cuan-
do usted construye cada plataforma, está construyendo la base sólida
necesaria para alcanzar el siguiente nivel del liderazgo del Factor FISO.
51
!"#$%&'(
,
AGUDEZA FINANCIERA:
EL LENGUAJE DE LOS NEGOCIOS
C ada profesión tiene un lenguaje especializado. Ese lenguaje es un

reflejo del propósito de la profesión, de sus procesos y, más impor-
tante aún, de sus objetivos. Los médicos hablan un lenguaje fisiológico.
Los arquitectos un lenguaje de diseño e ingeniería. En los negocios,
hablamos el lenguaje de las finanzas.
Con frecuencia, el lenguaje de los negocios se caracteriza errónea-
mente como un lenguaje meramente numérico. De hecho, a veces pare-
ce como si habláramos infinitamente sobre “los números”. Sin embargo,
como en cualquier dialecto cuantitativo, los números son meras repre-
sentaciones de las ideas. Los números representan objetivos, desem-
peños y resultados corporativos. El propósito de los negocios es crear
riqueza a través del valor agregado. El lenguaje de las finanzas da expre-
sión a ese propósito.
Pamela Forbes Lieberman es una líder que entiende los números. En
noviembre de 2001, Pamela fue promovida para ejercer como directora
general de TruServ Corporation (ahora True Value Company). TruServ
53
es una empresa cooperativa mayorista de herramientas de dos mil mil-

lones de dólares, que atiende a seis mil cien tiendas de propietarios
independientes que operan bajo las marcas True Value, Taylor Rental,
Party Central y otras marcas.
En 1997, en un esfuerzo por seguir siendo competitivos ante la cre-
ciente competencia de otras grandes cadenas para el hogar tales como
Lowe’s, y Home Depot, ServiStar/Coast to Coast se fusionó con Cotter
& Company para formar TruServ. Desafortunadamente, la fusión resul-
tó ser difícil y la deuda se incrementó precipitadamente. En 1999, la
cooperativa anunció una pérdida de 130.8 millones de dólares. El valor
de las acciones de los miembros de la cooperativa se desplomó un 65%
y la empresa declaró una prórroga para la amortización de las acciones.
En el año 2000, las ventas cayeron alrededor de quinientos millones de
dólares y se declaró una pérdida de veintitrés millones. En 2001, cuan-
do Pamela fue contratada con la orden de reestructurar las finanzas de
la empresa, TruServ enfrentaba incumplimientos de cuentas por cobrar
que involucraban doscientos millones en deudas, y debía renegociar
los términos de dichas deudas con los acreedores o, de otra manera,
declararse en bancarrota.
Cuando Pamela fue nombrada directora general (una de las once
únicas mujeres con ese cargo en la lista de Fortune 1000), un miembro
comerciante de TruServ le envió un correo electrónico a otro pregun-
tándole: “¿Qué sabe ella de plomería?” El mensaje de respuesta decía:
“No creo que tengamos un problema de plomería”.
Lo que Pamela sabe es finanzas de negocios. Ella creó un equipo de
cinco miembros que examinó la situación de la empresa, y estableció
un plan de diez puntos diseñado para producir beneficios a TruServ.
Redujo el inventario, cerró los centros de distribución subutilizados,
eliminó las operaciones de manufactura que distraían la atención de la
empresa y recortó los niveles del personal administrativo. Estas accio-
nes, además de otras, fortalecieron el balance general de la empresa,
redujeron los costos de operación e incrementaron los márgenes. En
un año, la empresa era estable y tenía ganancias una vez más. En 2003,
esta demostración de agudeza financiera convenció a los acreedores de
otorgarle una línea de crédito por doscientos setenta y cinco millones
de dólares, la cual permitió a TruServ reestructurar su deuda y recortar
54
Capítulo 4 Agudeza Financiera: El Lenguaje de los Negocios
los gastos por intereses en más de 50%. Para noviembre de 2004, cuan-
do Pamela dejó TruServ, la reestructuración era total, la prórroga para
la amortización de las acciones finalmente terminó y la empresa se pre-
paró para pasar a una nueva fase de crecimiento. Al igual que Pamela,
los líderes más exitosos son aquellos que entienden mejor la conexión
entre los números y las intenciones de ejecución del negocio. Tienen
agudeza financiera: un agudo sentido de percepción que les permi-
te identificar y manejar aquellas actividades y activos que crearán la
mayor influencia positiva en los números. La agudeza financiera es
la habilidad de entender, utilizar y comunicar los principios y las im-
plicaciones subyacentes en los enunciados financieros y en las vastas
tendencias económicas para posicionar mejor los recursos de su em-
presa con el fin de lograr rendimientos productivos.
ROMPIENDO EL CÓDIGO CORPORATIVO

Cada uno de los seis agentes catalizadores del Factor FISO, presenta-
dos en el Capítulo 3 pueden mostrarse en un espectro. Un extremo del
espectro es adaptarse; el otro es destacar. Cuando trazamos el espectro
de la agudeza financiera, como se muestra en la Figura 4-1, encontra-
mos que su influencia más poderosa puede notarse cerca del extremo
de “adaptarse” del espectro. En otras palabras, el principal poder del
catalizador de la agudeza financiera es su capacidad de ayudar a los
aspirantes a líderes a adaptarse.
Regresemos por un momento a Pamela Lieberman y TruServ. Está
claro que Pamela utilizó su agudeza financiera para destacar en Tru-
Serv, pero lo más impresionante es que también la utilizó para adap-
tarse rápida y eficazmente. Primero, fue contratada como directora de
finanzas de la empresa en marzo de 2001. Cuatro meses después, des-
pués de que el director de operaciones renunció, también se le asignó
ese puesto, además de sus responsabilidades como directora de finan-
zas. Cuatro meses después era nombrada directora general. En ocho
meses, y en medio de un ambiente altamente caótico, esta intrusa en
términos de experiencia industrial, cultura corporativa y género, se es-
tableció como la persona indicada para el puesto cada vez que aparecía
55
Dominio del Factor FISO

Seguridad
70% integrador y
30% transformador
Factótum
Figura 4-1 El espectro catalítico de la agudeza financiera
una nueva oportunidad. Con la ayuda de la agudeza financiera, Pamela

rompió el código corporativo de TruServ.
La razón de esto es que el objetivo de la corporación (crear riqueza
a través del valor añadido) requirió en ese momento más confianza en
la experiencia financiera que en el conocimiento de la industria. El
consejo, la dirección y los demás empleados se imaginaron o concluye-
ron esta necesidad. Pamela “cumplió” con las necesidades de la empre-
sa debido a que ésta necesitaba de alguien con experiencia financiera.
Se podría argumentar, sin embargo, que el ejemplo de TruServ es un
caso extremo, no apropiado para probar una regla general. No es tan
inusual o extremo como uno pudiera suponer. Todos los negocios, inde-
pendientemente del tipo de industria, dependen de los que toman las
de decisiones financieras. Las finanzas son el lenguaje común entre ne-
gocios dispares que difieren en industria, estilo, forma organizacional y
mercado. Una sólida agudeza financiera garantiza, hasta cierto punto,
“adaptarse”, independientemente de dónde se pueda estar trabajando.
Por el contrario, la falta de agudeza financiera puede sabotear rápi-
damente su futuro en una empresa. La historia de John Walter y AT&T
Corporation resulta un ejemplo gráfico. Walter fue contratado por
AT&T como presidente y director de operaciones en 1996. Este ex di-
rector general de la editorial R.R. Donnelley & Sons Co., se suponía iba
56
a permanecer en ese puesto hasta enero de 1998, fecha en la que de-

bería reemplazar a Robert Allen como director general de AT&T. Pero
Walter nunca demostró la agudeza financiera necesaria para adaptarse
en AT&T.
Según Dick Martin, un ejecutivo de relaciones públicas de AT&T
durante ese periodo, el director general Allen escuchó “quejas acerca
de Walter de una ininterrumpida corriente de ejecutivos… Decían que
él aún no había captado las bases del negocio y que tampoco se veía
que hiciera ningún esfuerzo por aprenderlas”. Martin continúa:
El mismo Allen comenzó a pensar que Walter era un vendedor
brillante pero superficial, que negociaba con personas aburridas
y cansadas. En una junta de consejo, justo antes de la sesión eje-
cutiva en la que Allen se entrevistaría en privado con los miem-
bros externos, Allen le pidió a Walter que presentara un resumen
operativo. Él pasó veinte minutos hablando acerca de sus esfuer-
zos para inyectarle un sentido de pertenencia a los empleados
de la empresa, contó una historia (una favorita de Ross Perot) y
terminó declarando que AT&T tenía todos los elementos para ser
una empresa ganadora con capacidad de aprendizaje. Cuando
dejó el salón, Allen simplemente dijo “¿Ven lo que digo?”.
En julio de 1997, el consejo de AT&T anunció que Walter no estaba
listo para asumir el puesto de director general al final del año. A Walter
se le sugirió que renunciara; AT&T le pagó más de veinticinco millones
de dólares por menos de un año. Fue una situación de perder-perder
para los planes de sucesión de la dirección de la empresa y de los accio-
nistas. John Walter fue destituido públicamente.
¿Cómo se pueden evitar falsos comienzos y desarrollar la agudeza fi-
nanciera necesaria para romper el código hacia el éxito? Desarrollar su
fluidez en el lenguaje de las finanzas es un proceso de tres pasos: apren-
der las bases, identificar su enfoque financiero y encuadrar su trabajo.
Aprenda lo básico
Usted no nació hablando el lenguaje de las finanzas y, a menos que sus
padres sean contadores, probablemente no lo escuchó a la hora de la
57
cena. Así que es totalmente comprensible que no hable este lenguaje…

todavía. De hecho, la mayoría de las personas de negocios no lo hacen.
Hay una buena razón para ello: los directores y ejecutivos se enfocan
asidua y frecuentemente en otras áreas. Société BIC, por ejemplo, esta-
ba históricamente enfocada en asuntos operativos, esto es, producien-
do y vendiendo excelentes productos al costo más bajo posible. Como
resultado, hubo una gran carencia de flujo financiero en el interior de
la compañía. Como directora de finanzas, quedé consternada al descu-
brir que dieciocho de los veintiún directores nacionales de países de
todo el mundo no entendían la importancia del tiempo de recuperación
de cartera. Esta medida, que expresa cuántos días transcurren desde
que se factura a los clientes y éstos pagan, afecta al flujo de efectivo, la
sangre vital de toda empresa.
Cuando me uní a BIC, las venas a través de las cuales circulaba
el efectivo de la empresa estaban severamente constreñidas. No fue
sorprendente que, al rastrear el origen de este problema, nos encontrá-
ramos que el tiempo de recuperación era alto. De hecho, muy a menudo
estuvimos pagando impuestos y otros pagos asociados con la producción
y venta de bienes mucho antes de que recibiéramos el pago de nuestros
clientes. Debido a que manejábamos pobremente nuestro flujo de efec-
tivo, teníamos que pedir dinero prestado para hacer esos pagos. Esto,
por supuesto, se sumaba a los costos y disminuía las ganancias.
Atacamos este problema creando un curso de capacitación de
“finanzas para ejecutivos no financieros”. Una vez que los directores
generales aprendieron cómo entender y rastrear mensualmente la
tendencia del tiempo de recuperación de cartera, junto con políticas
de rotación de inventario, comenzamos a reunir el efectivo más rápi-
damente en muchos países. Esto fortaleció nuestro balance general y
mejoró nuestra liquidez financiera. Más aún, los directores nacionales
se dieron cuenta de las ventajas reales de utilizar la comprensión finan-
ciera como un medio para lograr sus objetivos. Un experto financiero
“se adapta” muy bien una vez que es capaz de ayudar a los directores
a alcanzar sus bonos anuales. Las finanzas de repente parecen menos
extrañas o menos antagonistas cuando otros directores ven cómo ellos se
benefician de forma tangible.
58
El hecho de que exista una extendida ausencia de conocimiento

acerca de las bases de las finanzas de los negocios crea una tremenda
oportunidad para que usted destaque al mismo tiempo que se adapta,
ayudando a la organización y a los que trabajan en ella a alcanzar sus
objetivos. Así que, si aún no habla fluidamente el lenguaje de las finan-
zas, la manera de capitalizar esa oportunidad es educarse a sí mismo
tan pronto como sea posible.
Inscríbase en un curso básico de economía de negocios diseñado
para directores no financieros. Muchas empresas ofrecen esta capaci-
tación internamente. Si su empresa no lo hace, estos cursos están casi
siempre disponibles como parte de los programas de educación conti-
nua en facultades y universidades. Hay también disponibles muchas op-
ciones de cursos a distancia. Si su empresa ofrece planes de reembolso
por la capacitación, su única inversión será su tiempo.
¡Lea! Éste es quizá el mejor y más simple de los consejos de aprendiza-
je que la mayoría de nosotros haya escuchado nunca. Hay una multitud de
libros sobre finanzas y economía para negocios, escritos para directores
no financieros. También lea casos de negocios. Y mientras lee los casos,
observe el papel que desempeñan los números, las maneras en las que
son utilizados para identificar y analizar problemas y oportunidades y
cómo las acciones tomadas los afectaron positiva o negativamente.
Identifique su enfoque financiero

Una vez que entienda las bases del lenguaje de las finanzas, tiene que
adaptarlo a su situación particular. Esto se logra filtrando su conoci-
miento básico de finanzas a través de dos lentes. El primer lente es su
empresa. El segundo lente es su carrera. Estos dos lentes le permiten
identificar su enfoque financiero.
Su primera tarea es filtrar su conocimiento financiero a través del
lente de la empresa. Ya que cada empresa es única, normalmente per-
sigue estrategias específicas o una combinación de estrategias. Una
estrategia es un intento, sensible al tiempo, de maximizar la riqueza
a través del despliegue de recursos humanos y de capital. Estas estra-
tegias pueden ser fusiones y adquisiciones, innovación o six sigma,
administración de procesos de negocios, administración de la cadena
59
de suministros o cualquier cantidad de iniciativas. Como sucede a me-

nudo, su empresa puede encontrarse simultáneamente ejecutando una
combinación de estrategias.
No requiere mucho esfuerzo identificar las estrategias de su empre-
sa. Pregúntese a sí mismo qué prioridades está expresando interna y
externamente su director general. ¿De qué tratan sus correos electróni-
cos?, ¿qué dice su mensaje en su reporte anual sobre los objetivos corpora-
tivos del próximo año?, ¿cuál es el tema principal en el boletín corporativo?
Cuando ya haya identificado las estrategias primarias de su empre-
sa, vincúlelas con el balance general y usted verá el enfoque financiero
corporativo. Por ejemplo, si la estrategia es la innovación con nuevos
productos, el enfoque financiero de su empresa es el crecimiento del
ingreso. Si su estrategia es six sigma, el enfoque financiero es dismi-
nuir los COGS (costos de los bienes vendidos, por sus siglas en inglés).
Por cierto, el enfoque financiero de una empresa cambiará a lo lar-
go del tiempo, por lo que debe permanecer alerta ya que las respuestas
de este año pueden no ser aplicables el próximo. Por ejemplo, cuando
Pamela Lieberman se unió a TruServ, recortar los costos y estabilizar
el balance financiero de la empresa fueron sus enfoques principales.
Cuando Pamela alcanzó este objetivo, el enfoque financiero de la em-
presa comenzó a cambiar. En algún punto, mientras la reestructuración
financiera se acercaba a su término, el enfoque de TruServ comenzó a
cambiar hacia el crecimiento a lo más alto. El siguiente director gene-
ral de la empresa debía tener agentes catalizadores adicionales para
producir ese tipo de resultados.
La siguiente tarea es filtrar su conocimiento financiero a través del
lente de su carrera. Determine cómo está conectado su empleo con
las estructuras y el enfoque financiero de la empresa. El objetivo de
este proceso de filtración es determinar y crear un alineamiento entre
los objetivos financieros de la empresa y las actividades laborales que
usted desempeña.
Es lógica simple, pero la mala alineación entre los lentes corpo-
rativos y de carrera son un problema muy común. Cuando trabajé en
Sara Lee Corporation, como directora de administración en la cuen-
ca del Pacífico, una de mis responsabilidades fue el personal ejecu-
tivo. En una ocasión, participé en la búsqueda de un nuevo director
60
general para nuestros negocios chilenos de géneros de punto. Había-

mos adquirido este negocio y queríamos hacerlo crecer. Contratamos
un ejecutivo con experiencia regional e industrial que tenía una bien
ganada reputación como cortador de costos. Eso me dio mala espina,
y viéndolo en retrospectiva, desearía haberle hecho más caso a mis ma-
los presentimientos. En contra del enfoque de la corporación, el nuevo
director general hizo todo lo que pudo para reducir costos y muy poco
para incrementar los ingresos. Peor aún, la presión por la implacable
disminución en los costos, causó una revuelta de la fuerza laboral. El
sindicato declaró una huelga y, por supuesto, los ingresos se desploma-
ron. El negocio nunca se recuperó. Acabamos liquidando la operación
en lugar de hacerla crecer.
Esta es la lección de la carrera: debe estar siempre alerta de cómo
su desempeño se encuentra alineado con los objetivos corporativos.
Cuando alinee lo que se ve a través del lente corporativo con lo que se
ve a través del lente de la carrera profesional, habrá creado un enfoque
financiero que lo llevará al éxito en el liderazgo.
Estructure su trabajo
Una vez que comprenda lo básico de las finanzas y pueda relacionarlas
con su empresa y su carrera, es el momento de comenzar a hablar el
lenguaje de las finanzas. Los pasos finales en el cambio de mentalidad
requerida para la agudeza financiera es el estructure de sus ideas y ac-
tividades, y la manera en la que las comunica alrededor de su enfoque
financiero.
Durante décadas, muchos líderes de negocios parecían tener un
desdén casi genético por las ideas de los empleados. En 1986, antes de
liquidar Eastern Airlines al invasor Frank Lorenzo, a escondidas de sus
empleados, el director general Frank Borman resumió de manera infa-
me esta visión al decir: “No voy a dejar que los monos anden sueltos en
el zoológico”. Por supuesto que ésta es una perspectiva severamente
imperfecta (Lorenzo, quien también tenía una mala opinión del com-
promiso de los empleados, llevó a Eastern a la bancarrota), pero sus raí-
ces se profundizan hasta llegar a una dura verdad: muchos empleados
frecuentemente fallan al analizar y presentar eficazmente sus ideas.
61
La verdad es que muchos de nosotros estamos funcionalmente li-

mitados en nuestra capacidad de crear ideas firmes y comunicar su
valor. En otras palabras, nuestra mentalidad y nuestros mensajes están
restringidos por los límites de nuestros trabajos. Algunas veces, esto
es causado por la perspectiva estrecha. Por ejemplo, las ideas de un
director de producción que piensa sólo en aumentar la capacidad de
producción y la cantidad producida en medio de una recesión, en la
cual el inventario de producto terminado se está incrementando, se-
guramente caerán en oídos poco receptivos. En otras ocasiones, es un
asunto de presentación. Una buena idea que es pobremente expuesta
(que no está conectada con las grandes necesidades de la empresa)
con frecuencia será subestimada y tratada como una mala idea.
Las soluciones a estos problemas son simples. Primero, tenemos
que asegurarnos que nuestro trabajo e ideas se conecten con las ne-
cesidades financieras de la empresa. Segundo, tenemos que articular
esa conexión en cada oportunidad. Tenemos que estructurar nuestros
mensajes de tal manera que los demás los entiendan.
Una buena manera de alcanzar esto es establecer las conexiones
antes de comenzar a presentar ideas. Por ejemplo, cada vez que co-
mienzo un nuevo trabajo, hago una lista de objetivos que están basa-
dos en el enfoque financiero de ese puesto. Reconozco, sin embargo,
que estos objetivos están basados en suposiciones que pueden ser o no
correctas. Así que, antes de comenzar a trabajar, siempre solicito una
reunión con mi jefe para confirmar que mis objetivos son firmes. (Vea
los ejemplos que acompaño acerca del ejercicio de mi puesto en Socié-
té BIC). Este proceso no sólo depura mi plan; asegura que empleo mi
tiempo tan eficazmente como sea posible.
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63
En el ejemplo de BIC, después de armarme con este enfoque fi-

nanciero y con el apoyo de mi jefe, estaba lista para empezar a tomar
decisiones y entrar en acción.
Ahora bien, yo era la directora de finanzas de BIC, encontrar las co-
nexiones entre mi trabajo y las necesidades financieras de la empresa
no suponía un problema sustancial. Pero, ¿qué pasa si se es el director
de mercadotecnia? En ese caso, los programas de mercadotecnia y las
recomendaciones deben de estar enraizadas en los objetivos financie-
ros. De otra forma serán solamente ideas flotando en el viento sin el
apropiado soporte racional para el largo plazo.
LOS HÁBITOS DE LOS LÍDERES

CON AGUDEZA FINANCIERA
A medida que va ganando experiencia y se va sintiendo cómodo utilizan-
do los catalizadores de la agudeza financiera, puede comenzar a afilar el
nuevo talento. Los líderes que son maestros en este catalizador mues-
tran algunos comportamientos comunes: los maestros en catalizadores
financieros implacablemente exploran los números, actúan con el cono-
cimiento financiero que acumulan y hacen cualquier cosa que esté a su
alcance para hacer que también otros dominen este catalizador.
Explore los números

Observar a Steve Ballmer (director general de Microsoft y socio direc-
tor del gigante de la consultoría Accenture Ltd.) emprederla con los
números es una experiencia energizante. Ya sea que estemos discutien-
do nuevas iniciativas o planes de compensación, Steve siempre trata
de averiguar los costos y no desistirá hasta que entienda el resultado
económico.
Por ejemplo, Accenture está en el proceso de hacer un cambio en
el balance entre su negocio principal de consultoría y su negocio de
outsourcing. Steve no se contenta con discutir los porcentajes de este
cambio (la proporción general de outsourcing para consultoría). Él
64
instintivamente explora hasta el fondo, hasta entender los márgenes.

Este es un asunto básico: el outsourcing es un negocio de márgenes más
bajos que la consultoría, así que cualquier cambio hacia el outsourcing
tendrá un proporcionado efecto desfavorable en los márgenes de la em-
presa. Steve quiere saber cuál será ese efecto ahora y en el futuro sobre
los resultados financieros de Accenture. Más importante aún, quiere
saber el plan de administración para mantener los márgenes.
También se puede ver esa predilección de Steve por explorar los nú-
meros en sus acciones en Microsoft. Él discutió agresiva y exitosamente
para convencer a Bill Gates de que reorganizara al gigante del software
en siete divisiones operativas, con sus propios estados de ganancias
y pérdidas. El resultado fue que la dirección de la empresa fue capaz
de aumentar su comprensión de dónde y cómo Microsoft hacía dinero.
“Los números”, reportó posteriormente Fortune, “dejaron al descubier-
to las operaciones mundiales perdedoras de dinero, como el servicio
en línea MSN, la máquina de juegos Xbox, el software para teléfonos
celulares y los dispositivos PDA”.
Explorar los números no es sólo un ejercicio mental; también lo es
físico. Usted también debe actuar como detective y explorar hasta el ori-
gen de los números. En Sara Lee, fui enviada a Finlandia para desempe-
ñar las diligencias convenientes durante la adquisición de una empresa
finlandesa de géneros de punto. En el interior de uno de los almace-
nes de la empresa, encontré grandes cantidades de bienes preparados
específicamente para su exportación a Rusia, un país que pasaba por
tremendas dificultades económicas en ese momento. También se me
informó que no había razón para preocuparse ya que el gobierno finlan-
dés (como parte de su política comercial) garantizaba efectos a cobrar
en los bienes enviados a Rusia. Sin embargo, varias noches después, du-
rante una cena con un ejecutivo sénior, supe que esa política comercial
estaba siendo eliminada. Esos bienes, me imaginé, podrían no venderse
nunca y no habían sido valuados correctamente durante la adquisición.
Actúe de acuerdo a sus conclusiones

No importa qué tan agudo sea su entendimiento de los números: poco im-
portará si no actúa de acuerdo a su conocimiento. La carta de intención
65
y los términos de la adquisición de la empresa finlandesa de géneros de

punto por parte de Sara Lee ya estaba emplazada cuando descubrí el in-
ventario ruso no vendido. Además, no fue un trabajo agradable reportar
al equipo directivo sénior de Sara Lee que el acuerdo propuesto era de-
fectuoso. De todos modos lo hice, y toda la adquisición fue renegociada.
En estos días, el mundo corporativo está muy enfocado en los re-
portes financieros. Aunado a los nuevos requerimientos de la ley Sar-
banes-Oxley, los líderes corporativos reconocen que deben tener las
mediciones de desempeño y los resultados financieros en tiempo real
al alcance de sus manos. Pero la generación de datos no es un fin en sí
mismo ni de sí mismo; es un medio que permite a los líderes empresa-
riales actuar con seguridad.
En 1998, mientras ejercía como directora de finanzas en Hannaford
Bros. Co., con sede en Scarborough, Maine, (ahora perteneciente a De-
lhaize Group), la empresa implementó un sistema de información mul-
timillonario, que rastreaba el inventario mientras era vendido. Ésta fue
una enorme mejoría sobre la forma en la que el típico supermercado
rastreaba el inventario en esos momentos, y nos permitía saber siempre
exactamente qué había en los estantes de nuestras tiendas y qué tan
rápido se movía el inventario de nuestros anaqueles.
¿Por qué era valiosa esta información? Nos permitía actuar rápi-
damente de acuerdo a la demanda de los clientes. Incrementamos los
turnos de inventario de 12 a 12.6 y redujimos las jornadas de capital de
explotación de 8 a 6.9 en un momento en que la norma de la industria
era de 21.6. Más aún, los márgenes de ganancia de Hannaford después
de impuestos crecieron 3.2%, muy por encima del promedio de 2% de la
industria. Cuando Delhaize adquirió la empresa, pagó el mayor múlti-
plo precio-ganancia de la industria. Alcanzamos estos resultados no por
capturar datos, sino por actuar de acuerdo a ellos.
Fomente la agudeza financiera en toda la empresa

Es tentador pensar en la agudeza financiera como un arma personal
para mejorar su propia carrera de liderazgo, pero si actúa cayendo en
esa tentación, nunca obtendrá su poder catalizador completo. Todo el
66
potencial de la agudeza financiera se libera cuando usted impulsa su uso

a través de su departamento, división o empresa. Cuando cada uno de
los que le reportan a usted posea agudeza financiera, los resultados
de su organización de verdad se verán súper cargados.
Los resultados probados son la razón del por qué tantas empresas
están persiguiendo la alfabetización financiera para toda la fuerza la-
boral. La historia de Manco, Inc., con sede en Avon, Ohio, es un excelen-
te caso para destacar. En 1971, Jack Kahl compró Manco, un pequeño
fabricante de cintas industriales con ingresos anuales de ochocientos
mil dólares, por ciento noventa y dos mil. A continuación Kahl creó la
marca Duck Tape y, después de tres décadas, por medio de innovadores
empaques amigables para el cliente, además de ventas y mercadotec-
nia creativas, llevó a la marca a ser la cinta para conductos más vendida
de toda la nación, con más 60% del mercado.
Uno de los hechos más positivamente observados en Manco durante
la estancia de Kahl fue el hecho de que, a lo largo y ancho de la empresa,
toda la imagen financiera estaba expuesta para que todos la vieran.
Gráficas de líneas trazadas con cinta para conductos mostraban los re-
sultados de las ventas de los últimos tres años. Las ventas diarias se
mostraban en pizarrones, así como los envíos, facturaciones, gastos y
gráficas de las ganancias y pérdidas mensuales. Gráficas de barras tra-
zaban el valor de las acciones en el plan de propiedad de acciones de
los empleados. Las noticias, tales como nuevas e importantes cuentas
de ventas, se transmitían en pantallas luminosas. Kahl también prac-
ticaba mensualmente la revisión de las pérdidas y ganancias en una
reunión con toda la empresa.
Para fijar aún más la atención de los empleados en los objetivos
financieros, Kahl propondría los retos de competitividad. En 1990, du-
rante el frío invierno de Ohio, nadó en el estanque del cuartel general
de la empresa una vez que ésta alcanzó sus objetivos de ventas. En 1997,
se rapó la cabeza. En 1999, se gastó varios cientos de miles de dólares
de su propio bolsillo pera rentar un teatro en Cleveland y llevar a varias
estrellas de Broadway para entretener a toda su fuerza laboral durante
una noche. (Por supuesto, ayudó haber contratado a empleados que
realmente tenían interés en ese tipo de comportamiento excéntrico;
esto no funciona en cualquier parte.)
67
El énfasis de Kahl en la agudeza financiera le redituó. A finales de

la decada de los 90, el grupo alemán Henkel adquirió Manco por ciento
dieciséis millones de dólares. En el 2000, cuando Kahl se retiró y su
hijo John se quedó como director general, los ingresos anuales de la
empresa se acercaban a los trescientos millones.
Los hermanos mayores de Manco también están al tanto del poder
catalítico de la agudeza financiera. En Verizon Information Services con
sede en Dallas, Texas, el brazo publicitario del gigante de las telecomu-
nicaciones Verizon, la dirección quiere asegurarse de que sus emplea-
dos conozcan cómo se conectan sus trabajos con la estrategia corpora-
tiva de negocios. Para impulsar ese entendimiento, se capacita a los
empleados en las bases de finanzas de negocios y, luego, se les da liber-
tad para aplicar ese conocimiento en juegos de simulación que los pone
a cargo de empresas multimillonarias. “Quiero que todos los empleados
piensen como si fueran los dueños del negocio”, dice la directora ejecu-
tiva de desempeño de la fuerza laboral, Julie Bollinger. De hecho, es la
mejor razón para estimular el desarrollo de la agudeza financiera.
LA AGUDEZA FINANCIERA
PRODUCE SEGURIDAD
El conocimiento crea seguridad, y esto es totalmente cierto con res-
pecto a las finanzas de negocios. La recompensa final por desarrollar
su agudeza financiera es la seguridad. Si puede conducir un análisis
basado en hechos, atarlo a los objetivos financieros de la empresa y
alcanzar una decisión robusta y bien sustentada, puede recomendar un
curso de acción con seguridad. Más aún, aunque haya incertidumbre y
riesgo en cada decisión, su índice de bateo seguramente se elevará, así
como su reputación como líder.
Al igual que Bob Lipp, el presidente de St. Paul Travelers, será ca-
paz de enfocar eficazmente su atención. Como directora del consejo
de la empresa, observé a Bob valorar rápida y con seguridad los mi-
les de eventos que planteábamos a su consideración. Él sabe cuándo
68
escarbar más profundo en una situación y cuándo permanecer fuera de

la trinchera. Siempre está pensando en términos de impacto financie-
ro, en el desempeño corporativo y en el valor accionario. Y siempre está
buscando el punto de apalancamiento donde pueda obtener el mayor
impacto.
Como Larry Bossidy, el antiguo jefe de Honeywell, usted será capaz
de tomar firmes decisiones. A Bossidy le gusta contar la historia del
negocio de un turbogenerador cuyo desarrollo él aprobó. Desafortuna-
damente, el mercado para el producto (el cual ya había requerido una
gran inversión) comenzó a desaparecer durante el proceso de desarro-
llo. “Mi primera reacción fue decir, sí, estos problemas son corregibles”,
recuerda Bossidy. “Pero cuando vi la cantidad de dinero necesitada
para corregirlo, frente a gastar el dinero en alguna otra parte, lo cance-
lé. En realidad no fue una decisión dura. Fue una decisión emocional,
porque todavía pienso que hay un lugar en la economía para este tipo
de turbogeneradores. Por otro lado, va a pasar mucho tiempo para que
esto suceda. Dadas las otras solicitudes de fondos dentro de la empre-
sa, no hizo el corte. Una de las cosas que usted hace en una empresa es
tomar este tipo de decisiones rápidamente; no las deja rezagarse. Y así,
implacable pero decididamente, decidí salir”.
Finalmente, a diferencia del equipo directivo de Kraft Foods, usted
estará en capacidad de actuar de manera oportuna. En 1988, mientras
trabajaba en Kraft, la empresa decidió vender su división Duracell y
recibió quinientos cincuenta millones de dólares en efectivo al término
del trato. Pero el asunto de reinvertir el dinero, el cual era una de las
consideraciones clave presupuestarias de ese año, no se despachó tan
eficientemente. De hecho, la dirección no pudo decidir qué hacer con
la ganancia inesperada y no actuó. En lugar de ello, el dinero se con-
virtió en una diana de tiro al blanco y, al final de 1988, Philip Morris se
abalanzó y adquirió Kraft Foods, junto con la considerable cantidad de
su balance general.
Está claro que desarrollar su agudeza financiera y construir la se-
guridad que necesita para analizar, decidir, y actuar en los asuntos de
negocios de su empresa le permitirá adaptarse y destacar como un ex-
perimentado líder de negocios.
69
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-
INTEGRIDAD:
LA ESTRELLA POLAR DEL LÍDER
L a integridad es el segundo agente catalizador del Factor FISO. Es

el catalizador que impulsa el comportamiento ético, posibilita la
consistencia entre el pensamiento y la acción, y adopta un enfoque ho-
lístico para el trabajo y la vida. Ésta es la razón por la cual la integridad
ejerce como la Estrella Polar del líder.
La Estrella Polar o Polaris ha desempeñado un papel importante
en la historia humana. Dado que se localiza sobre el Polo Norte y pare-
ce estar inmóvil en el cielo nocturno, la Estrella Polar ha sido un faro
importante para la navegación en el hemisferio norte durante miles de
años. Los antiguos fenicios la utilizaban para moverse por el Mediterrá-
neo. En La Odisea de Homero, la diosa Calipso instruye a Odiseo a que
mantenga la Osa Mayor (la constelación que nos dirige hacia la Estrella
Polar) hacia su izquierda durante su épico viaje de regreso a casa. En
épocas más recientes, Colón utilizó la Estrella Polar para establecer la
latitud durante sus viajes a Las Américas. En el siglo XIX, decenas de
71
miles de esclavos afroamericanos fugitivos caminaban hacia la Estrella

Polar en sus desgarradores viajes a la libertad.
La Estrella Polar también tiene un significado espiritual y mítico.
Los navajos la llamaban la Estrella de Fuego. La veían como el punto
fijo del centro de la vida, el fuego alrededor del cual se reunían las fami-
lias. La tribu de los Skidi, uno de los pueblos Pawnee que vivían en las
Grandes Planicies, dieron a la Estrella Polar un papel particularmente
interesante en su mitología. Ellos vieron cómo parecía observar al resto
del cielo nocturno y la nombraron la Estrella Jefe. Creían que era un
recuerdo de la necesidad de consistencia y estabilidad entre los líderes
tribales.
La integridad es claramente la Estrella Jefe de los líderes de ne-
gocios actuales, porque crea un contexto para todo lo que hacen. Sin
integridad, los líderes no pueden discernir los objetivos apropiados
de la organización, ni determinar cómo perseguirlos. Sin integridad,
no pueden utilizar apropiadamente los otros cinco catalizadores del
Factor FISO ni perseguir el éxito de carrera. Ni las organizaciones ni
los líderes pueden sobrevivir y prosperar a largo plazo sin integridad.
Consideremos a Ivar Kreuger, el infame Rey del Fósforo de la década
de los años 20.
Kreuger fue un líder de negocios que estaba bien dotado de todos
los catalizadores del Factor FISO… excepto de la integridad. Tan ori-
ginal como sonaría actualmente, el objetivo ambicioso de Kreuger era
monopolizar el mercado mundial de fósforos. Emprendió su tarea para
lograr su objetivo obteniendo concesiones exclusivas de fósforos de va-
rios gobiernos nacionales a cambio de préstamos. Juntó el dinero para
los préstamos prometiendo a los inversores enormes ganancias. De he-
cho, en los financieramente exuberantes Locos Años Veinte, Kreuger no
sólo proporcionó ganancias anuales sobre la inversión de 30%, sino que
también obtuvo decisivos intereses en cientos de empresas. Sin em-
bargo, desgraciadamente la agudeza financiera de Kreuger no estaba
complementada con la integridad. Utilizó sobornos, bonos inventados,
robo directo y fraudes de contabilidad para hacer crecer y mantener su
imperio, el cual se declaró en bancarrota al principio de la Gran Depre-
sión. Kreuger se suicidó en 1932.
72
Capítulo 5 Integridad: La Estrella Polar del Lider
El Rey del Fósforo es un ejemplo extremo de lo que puede ocurrir en

la ausencia del catalizador de la integridad, pero hay ejemplos menos
dramáticos que ocurren a nuestro alrededor todos los días. A finales de
1999, algunos años antes de las revelaciones de mala conducta corpo-
rativa de alto nivel que comenzó a surgir en el año 2001 y que continuó
después, KPMG comisionó una encuesta sobre las percepciones que los
empleados tenían de la integridad organizacional y de liderazgo, y des-
cubrió las inquietantes estadísticas siguientes:
• 76% de los empleados dijo haber observado violaciones a
la ley o a los estándares de la empresa en los últimos doce
meses.
• 61% de los empleados dijo que si reportaba las violaciones a la
dirección, ésta fracasaría a la hora de disciplinar a las partes
responsables, sin importar posición o rango.
• 55% de los empleados pensaba que sus directores generales y
sus ejecutivos séniors eran inaccesibles, si un empleado nece-
sitaba dar malas noticias.
• 53% de los empleados dijo que si reportaba las violaciones
a la dirección, ésta fracasaría a la hora de protegerlos de la
represalia.
• 49% de los empleados dijo que si la mala conducta que ha-
bían testificado se hiciera pública, sus organizaciones podrían
“perder de manera significativa la confianza pública”.
Claramente, cuando las tres cuartas partes de los empleados de Es-
tados Unidos están presenciando malas conductas éticas y legales en
el trabajo, y la mitad o más de los empleados de ese país creen que sus
líderes no están dispuestos a enfrentar estos problemas, hay una crisis
de integridad en el puesto de trabajo. Esta crisis lleva directamente a
otra: aparte de las repercusiones legales y financieras, la crisis de inte-
gridad ha creado una crisis de confianza.
Poco sorprendente es que la crisis de confianza está bien estableci-
da. Una encuesta llevada a cabo por CNN/USA Today/Gallup en julio de
2002, que preguntaba al público estadounidense sobre “las personas en
las que puede confiar” halló que sólo 23% creía que la mayoría de los
73
directores generales de las grandes corporaciones cumplía los requisi-

tos. Casi tres cuartos, 73%, respondió que cuando se trata de confianza,
usted “no se puede ser demasiado cauteloso con ellos”. Para contextua-
lizar este resultado, los directores generales estaban clasificados sólo
por encima de los distribuidores de autos en su grado de confiabilidad.
Los números de los oficiales militares fueron casi exactamente al con-
trario: 73% dijo que “se puede confiar en la mayoría”; 24% dijo “no se
puede ser demasiado cauteloso con ellos”.
¿Cómo podemos nosotros, como líderes, superar diferencias como és-
tas y cambiar las percepciones de la mayoría de nuestros participantes?
La respuesta es sencilla: abrazando el poder catalizador de la integridad.
MÁS ALLÁ DEL ACATAMIENTO LEGAL

Para capturar el poder catalizador de la integridad, usted tiene que
entenderla en todos sus matices. Demasiadas personas de negocios ac-
túan como si la integridad empezara y terminara con el acatamiento
legal. Mientras sigan la letra de la ley, creen haber actuado con integri-
dad. Debería ser obvio decir que el acatamiento a la ley es obligatorio,
y no hay duda de que es el componente básico de la integridad. Esta
noción limitada de integridad puede ayudarle a mantener su posición
actual (mantenerle fuera de la cárcel, por decir algo), pero no tiene
el poder de crear un efecto catalizador en su empresa o en su carrera.
El Lord británico de Justicia John Fletcher Moulton articuló la natu-
raleza limitada del acatamiento a la ley en un discurso de 1919, titulado
Leyes y urbanidad. Moulton dividió la acción humana en tres dominios.
El primero era el dominio de la ley, en el cual “nuestras acciones están
prescritas por leyes que nos obligan y las cuales deben ser obedecidas”.
El siguiente dominio era libre elección, el cual Moulton situó en el otro
extremo del espectro de la acción. Este dominio incluye esas acciones
en las cuales no hay coacción, ni externa ni interna, en nuestro compor-
tamiento. Por último, entre las dos, dijo Moulton, está el dominio de la
urbanidad o de la ética. Éste es el área del comportamiento humano
que no es exigible por la regla de la ley, pero en el cual no somos libres
74
de comportarnos como queramos. La ética es el dominio de la “obedien-

cia a lo no impuesto”, donde los humanos deben gobernar su propio
comportamiento y en donde no hay castigos legales fijos.
Mucho de lo que ocurre en los negocios cae dentro de este dominio
entre la ley y la libre elección. Ahí es donde la integridad se extiende
más allá del acatamiento legal para todas esas acciones que pueden no
ser ilegales, pero que, sin embargo, no son correctas.
La integridad tiene tres facetas: ética, firmeza y entereza.
Ética
Para ser un catalizador eficaz, la integridad debe extenderse más allá
del requerimiento básico e inmutable del acatamiento legal e ir hacia
el concepto de ethos, es decir, hacia el sistema de valores que definen
tanto el carácter personal de un líder como el carácter de su empresa.
La definición de integridad ha evolucionado con los años pero, hoy en
día, su significado principal de ser una “adherencia constante a la es-
tricta moral o a un código ético” es ampliamente reconocido. Esto sig-
nifica que, primero, el ethos de un líder y el ethos de una organización
deben ser pensados, evidentes y alineados. Segundo, las acciones del
líder deben ser consistentes con su ethos personal y con el ethos de la
organización. En otras palabras, los líderes con integridad buscan de-
terminar que sus valores y los valores de sus organizaciones sean éticos;
luego ellos actúan de acuerdo con esos valores.
La ética es una cualidad clave en el éxito del liderazgo a largo pla-
zo, según los expertos en liderazgo Warren Bennis y Robert Thomas.
Bennis y Thomas estudiaron los líderes de toda una vida, aquellos de
“más de 70 años de edad que durante una vida hayan respondido crea-
tivamente a los cambios importantes en las organizaciones, mercados
o grupos de miembros que dirigieron”. Descubrieron que “todos sus
sujetos evidenciaban un claro alcance moral, pero que no exhibieron
su moralidad ni la tampoco la presionaron. Su comportamiento demos-
traba que tenían valores, que creían en alguien absoluto y que estaban
guiados por una profunda convicción”.
El catedrático Donald Sull de la Harvard Business School reite-
ró la importancia de demostrar el liderazgo ético cuando estudió las
75
transformaciones corporativas. Halló que su éxito era muy dependien-

te del ethos de sus líderes. “Ethos, el carácter personal de un líder,
es crucial para desarrollar la credibilidad y confianza necesarias para
convencer”, dice Sull. “Por otra parte, un desajuste entre carácter y
compromiso (como adherirse públicamente a un conjunto de valores,
y luego promover a un subordinado altamente exitoso que desprecia
evidentemente esos valores) puede ensombrecer instantáneamente la
credibilidad de un líder”. La necesidad crítica de mantener su credibi-
lidad como líder nos lleva a la segunda faceta de la integridad.
Firmeza
La segunda faceta de la integridad es “el estado de permanecer incó-
lume; la firmeza”. Las casas bien construidas tienen una firmeza y una
solidez que se pueden sentir cuando uno camina por sus suelos y cierra
sus puertas. Tienen integridad estructural. Los grandes líderes también
tienen esta cualidad.
Podemos sentir la firmeza en nuestros líderes. Se comunican cla-
ramente, por lo que conocemos sus expectativas y podemos confiar en
ellos para actuar acorde con eso. Esta firmeza esencial es una cualidad
que a menudo se asocia con líderes altamente exitosos como Warren
Buffet. Las cartas directas de Buffet en los reportes anuales de Berk-
shire Hathaway, Inc. son famosas por su candor y claridad, como lo es
su consistente adherencia a su filosofía de inversión altamente exitosa.
Estos reportes, junto con otros comunicados de Buffet, a menudo han
predicho el futuro y siempre se basaron en el sentido común, añadien-
do más lustre a su reputación de firmeza.
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Por el contrario, usted se puede dar cuenta cuándo un líder no

es firme. Por ejemplo, hubo un director de finanzas con el que traba-
jé, que inquietaba mucho al consejo. Cuando se presentaba ante éste,
siempre hablaba más alto y más tiempo que todos los demás. Cuando
contestaba preguntas sobre los resultados financieros, siempre pare-
cía estar intentando darle la vuelta a los números en lugar de apo-
yarlos con hechos. Este director de finanzas estaba apasionadamente
concentrado en el efecto que cada estado de acciones y utilidades ten-
dría en el precio del capital de la empresa. Como resultado, siempre se
oponía a inversiones y estrategias que pudieran afectar negativamente
el precio de las acciones en el corto plazo, incluso cuando eso pudiera
ser la decisión correcta para el largo plazo. (El director de operacio-
nes financieras ya no está en la empresa).
El director de operaciones financieras en cuestión no estaba sien-
do transparente y su enfoque principal no era apropiado. Una carencia
de transparencia a menudo enmascara el hecho de que el líder no es
totalmente competente; un enfoque inapropiado refleja una simula-
ción peligrosa en su proceso y actitudes. Esto es, por supuesto, exacta-
mente lo opuesto al sentido de integridad que usted querría transmitir
como director de operaciones financieras o como cualquier líder de
negocios. También nos lleva a la tercera faceta de la integridad.
Entereza
La tercera faceta de la integridad es “la cualidad o condición de ser un
todo y entero: la entereza”. Esto aplica al catalizador de la integridad
de dos maneras:
La primera, los líderes con integridad son un todo en sí mismos. Son
auténticos y genuinos en contraposición a simplemente desempeñar
un papel que no conecta con su ser real. La entereza, al igual que la
firmeza, es una cualidad que los seguidores pueden sentir en sus líderes.
78
Como miembro del consejo en Wawa Inc., la cadena de tiendas de conve-

niencia propiedad de la empresa en la región de medio Atlántico de tres
mil cuatrocientos millones, he observado esta cualidad de entereza en
Richard D. Wood, Jr., líder durante mucho tiempo de la empresa hasta
que se jubiló en el año 2004, después de 23 años como director general.
No hay señales falsas en Dick. Cuando dice que los clientes son
primero, es obvio que eso es lo que quiere decir. Sin importar si hay
una tremenda tormenta de nieve o un desastre, siempre es una de las
primeras personas en presentarse en las oficinas generales o en echar
una mano en las tiendas locales. Lo mismo sucede con su énfasis en el
desarrollo de los empleados. Dick no sólo dice que “ver a la gente crecer,
cambiar y desarrollarse” es la parte más agradable de su trabajo; insiste
en cubrir los puestos promoviendo a los empleados siempre que sea po-
sible. Las oficinas ejecutivas de Wawa están llenas de gente que empezó
trabajando en las tiendas. Además, cuando más de cien miembros de
la amplia familia de Dick tienen intereses de propiedad en la empresa
mediante fideicomisos, si quieren trabajar ahí, dice Dick, “sólo les digo
que tienen que venir a trabajar en las tiendas y que postulamos ofertas
de trabajo cada semana. Pueden solicitar trabajo en esas vacantes”.
Segundo, los líderes con integridad ven y administran sus empre-
sas de una manera holística, como entidades completas. ¿Recuerda la
discusión acerca del pensamiento de sistemas del Capítulo 1? El pen-
samiento de sistemas es una manifestación de este sello distintivo de
la integridad.
La entereza es también reconocer y considerar los efectos de sus
decisiones en la amplia familia de su empresa: sus propietarios, em-
pleados (o asociados, utilizando la terminología de Wawa), clientes,
proveedores, y las comunidades locales, nacional y global en la cual
opera. Volviendo a Wawa por un momento, un buen ejemplo es la res-
puesta de Dick Wood a un brote de salmonelosis que ocurrió en Penn-
sylvania hace algunos años. Cuando la gente comenzó a enfermarse
después de comer sándwiches comprados en una cadena competido-
ra de tiendas de conveniencia, Dick ordenó que se retiraran todos los
sándwiches de las tiendas Wawa de la región hasta que se determinara
la causa y estuviera seguro de que los clientes podrían consumirlos sin
peligro. Al igual que Dick, un líder íntegro sigue la Regla de Oro cuando
79
se trata de las partes implicadas, “al hacer a los otros lo que querrías
que ellos te hicieran a ti”.
LAS EXIGENCIAS DE LA INTEGRIDAD

El poder catalizador de la integridad para ayudarle a adaptarse y a
destacar requiere de desarrollo y mantenimiento constantes. Algunos
de los catalizadores del Factor FISO son como cuentas de banco: se
pueden retirar fondos y, más tarde, reembolsarlos sin provocar ningún
daño serio. La integridad no es uno de estos. No se puede ser un líder
con cierta integridad. Es como estar embarazada: se está o no se está.
Cuando recuerdo a las personas que trabajaron para mí en las que
yo confiaba incondicionalmente, a menudo demostraron su integridad
en cuestiones insignificantes. Una ayudante me dijo que no me podía fo-
tocopiar un libro de la biblioteca porque violaría las leyes de copyright
(un asunto que nunca se me hubiera ocurrido hasta ese momento).
Otro miembro del personal estaba consternado al descubrir que nues-
tra provisión de plumas y de cinta de la oficina desaparecía más rá-
pidamente cuando se acercaban las vacaciones. Dado que estos dos
empleados respondieron con integridad a incidentes relativamente
menores, pensé que podía confiar en ellos para que manejaran tareas
más críticas de la misma manera. Se adaptaron y crearon posiciones
seguras para sí mismos.
La integridad total es especialmente importante cuando se trata de
destacar. El último acto de destacar cuando se trata de integridad es la
exposición pública de una fechoría corporativa. Denunciar nunca es
fácil, pero llega a ser exponencialmente más difícil si puede ponerse en
duda su propia integridad.
Joseph Bourgart aprendió esta lección de forma difícil. En el año
2002, como director de operaciones financieras de un fabricante de
equipo médico con sede en New Jersey, Vital Signs, Inc., Bourgart creyó
que la empresa estaba sobrevalorando los activos, tales como el inven-
tario y una inversión china, y subvalorando los gastos, como descuentos
e impuestos. Intentó resolver los problemas internamente, notificando
al director general, al comité de auditorias y al consejo general de la
80
empresa unas treinta veces aproximadamente. Sin embargo, como di-

rector de operaciones financieras también aprobó y publicó los resulta-
dos financieros cuestionables.
En enero de 2003, Bourgart fue obligado a renunciar después de
que la empresa encontrara que él “había entregado, de forma anónima,
a un inversor información corporativa confidencial”. En ese momento
descubrió que, como él había certificado los resultados financieros de
la empresa no estaba protegido bajo los estatutos de denunciante y,
de hecho, podía ser perseguido bajo la ley Sarbanes-Oxley por firmar a
sabiendas los supuestos informes erróneos. Al comprometer su propia
integridad, Bourgart se encontró que era lobo de la misma camada.
Con el tiempo, Deloitte and Touche investigaron las políticas con-
tables de Vital Signs. En diciembre de 2003, Touche anunció que no se
habían encontrado pruebas de prácticas ilegales, pero que la empresa
hizo un cargo de 40 centavos de dólar por acción para “corregir asun-
tos”. Finalmente, Bourgart demandó a la empresa bajo la ley de Nueva
Jersey; la demanda terminó fuera de los tribunales en julio de 2004.
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Además de la vigilancia constante de su integridad, los aspirantes a

líderes también deben darse cuenta de que la barrera de la integridad
fluctúa. A menudo la ética está determinada por la sociedad en total.
Pero la sociedad cambia con el tiempo y, con ella, también lo hace la
ética. Lo que puede ser un comportamiento aceptable en un periodo
puede muy bien ser ridículo y, quizás, incluso ilegal en otro. Además, la
barrera de la integridad sube en tiempos como éstos, cuando las fecho-
rías parecen prevalecer más de lo normal. Jeffrey Sonnenfeld, decano
de la Yale School of Management, apunta que no son sólo aquellos líde-
res de negocios que fueron culpables de fraude y otros delitos quienes
han sufrido recientemente. En diciembre de 2003, señaló “las salidas
de un nuevo patrón de directores generales que incluyen las recientes
salidas de Phil Condit, (Boeing), Leo Mullin (Delta), Richard Grasso
(Bolsa de Comercio de Nueva York), Don Carty (AMR Corp.) y Bill Es-
rey (Sprint)”. Estos eran líderes respetados de alto desempeño que no
hicieron nada ilegal. ¿Qué es lo que hicieron? Todos estuvieron vincula-
dos indirectamente con escándalos, y, en el caso de Grasso, fueron juz-
gados por haber violado en alguna fecha anterior los estándares éticos
actuales. Como resultado, dice Sonnenfeld: “Cada uno de estos líderes
perdieron tristemente la legitimidad de dirigir porque perdieron su au-
toridad moral”.
La barrera de la integridad también sube según su posición y la
posición de su empresa. Ésta es una lección que algunas empresas
82
aprenden duramente. El estilo agresivo de los negocios de Microsoft

fue muy aplaudido cuando la empresa era más joven y pequeña. Pero,
como empresa líder de software del mundo, con ventas en el año 2004
de treinta seis mil ochocientos millones de dólares, las prácticas agre-
sivas de negocios parecen menos protectoras y más monopolísticas.
Después de años de disputas legales, los líderes de la empresa han
empezado a tomarse a pecho esta lección.
También lo ha hecho Wal-Mart Stores, Inc. Wal-Mart, el minorista
más grande del mundo, reportó beneficios por doscientos cincuenta y
seis mil millones en 2004, pero se está situando en una línea de fuego
por el trato a los empleados y por el impacto negativo en las comunida-
des. Esta es una situación que no ha pasado inadvertida a sus líderes.
En su reporte anual del 2004, el director general, Lee Scott, escribe:
“Como la empresa más grande, y posiblemente más visible, del
mundo, estamos siendo sujetos a un estándar cada vez más alto
de conducta. Nuestro desempeño financiero es una medida
importante por la cual somos juzgados, pero ya no es la única.
Nuestros Clientes, nuestros Asociados, las Comunidades en las
que hacemos negocios y el público en general espera más de no-
sotros. En el pasado, fuimos juzgados principalmente por nues-
tros logros. Actualmente, Wal-Mart está definida cada vez más
por nuestras acciones como empleador, ciudadano corporativo
y asociado de negocios. Siempre debemos hacer lo correcto en
el momento adecuado”.
INTEGRIDAD ORGANIZACIONAL
Las personas juzgan la integridad de los líderes por las acciones de sus
empresas, así como por sus acciones personales. Aun más, los líderes sé-
niors pueden enfrentar responsabilidad tanto personal como legal por
las acciones de sus empresas. Por lo tanto, la integridad organizacional
es tan importante como la integridad personal para los aspirantes a líder.
Una violación a la integridad organizacional puede poner en peligro
las carreras y las vidas de todos los empleados. Tomemos, por ejemplo,
83
el colapso de Arthur Andersen & Company, evento que aturdió a muchas

personas, incluyéndome a mí. Mi primer trabajo después de terminar
mi posgrado fue con Andersen, y la disciplina financiera y la integridad
profesional que aprendí allí siempre me sirvieron bien. Esta era una
empresa de reputación intachable, que dedicaba 10% de sus beneficios
brutos a capacitación. Aun así, cuando sólo un socio de Andersen fue
acusado en el escándalo Enron, la empresa dejó de existir.
Crear un intenso enfoque organizacional en la integridad puede
ayudar a evitar las consecuencias draconianas que experimentó An-
dersen. Los líderes del Factor FISO trabajan duro para implantar un
sentido de responsabilidad y dignidad en todos los empleados. La res-
ponsabilidad significa que usted ha desarrollado un sentido de lo que
está bien y lo que está mal, uno que le guiará a “hacer la cosa correcta”
y “hacer las cosas bien”. La dignidad significa que usted admite la deci-
sión y reconoce que debe pagar los costos si fracasa. Estos costos pue-
den incluir remuneración financiera, tiempo y esfuerzos dedicados a
reconstruir la reputación, e incluso en algunas situaciones, una discul-
pa pública. Ciertamente, las empresas que han sobrevivido a incidentes
de fechorías han aprendido esa lección. En MCI (antes Worldcom), la
recientemente nombrada directora de ética Nancy Higgins, contrató a
la Universidad de Virginia y a la Universidad de Nueva York para propor-
cionar capacitación en ética a cincuenta y cinco mil empleados con el
fin de “ayudarles a entender la línea entre práctica de negocio agresiva
y la actividad impropia”. Abbott Laboratorios, que pagó una multa de
seiscientos millones en 2003, después de que los empleados fueran aga-
rrados instruyendo a los clientes sobre cómo sobrefacturar a Medicaid
y Medicare en una operación promovida por el FBI, ahora utiliza un
juego de video de pantalla táctil para enseñar a los empleados prácticas
de negocios éticas y legales.
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La educación de los empleados no es el único apoyo para la integri-

dad organizacional; la cultura corporativa debe estar dispuesta a escu-
char noticias desagradables. Los líderes deben mantener accesos abier-
tos para disentir y para denunciar. Como decía uno de los gerentes de
tienda en Wawa: “Si escucha los susurros, no tendrá que escuchar nunca
los gritos”. La ley Sarbanes-Oxley tiene disposiciones dirigidas a romper
lo que el ex senador Tom Daschle llamó “el código corporativo del silen-
cio”; pero si la cultura corporativa anima a la comunicación honesta, no
castiga a los que dicen que no y enfrenta los problemas en sus primeras
etapas, bien puede ser que los lapsos éticos sean pocos y distanciados.
85
El silencio es el enemigo de la integridad. La catedrática Leslie

Perlow, de Harvard Business School, encuentra “una viciosa espiral de
silencio” en muchas de las empresas que ella estudia. “Las personas se
callan porque quieren ser vistas como serviciales y trabajadoras. Creen
que al permanecer en silencio pueden trabajar más rápido o conservar
las relaciones”, dice. En lugar de eso, su “indisposición para hablar los
ha atrapado en un comportamiento disfuncional”. Esta es la razón por
lo cual los líderes del Factor FISO animan a la comunicación abierta,
honesta y basada en hechos. Dicen la verdad siendo directos en el gra-
do apropiado, no eluden los temas difíciles y transmiten las malas noti-
cias cuando tienen que hacerlo. Al hacerlo así, proporcionan un modelo
para los demás y apoyan la honestidad y la integridad organizacional.
LA INTEGRIDAD PRODUCE CONFIANZA

Los aspirantes a líderes de negocios no ganan sus posiciones por medio
de elecciones democráticas ni se alzan por aclamación general. Son
designados. Sin embargo, hasta que demuestren la integridad necesa-
ria para ganar y mantener la confianza de sus seguidores, no pueden
reclamar verdaderamente los lugares que les fueron designados.
Sin integridad y confianza, los aspirantes a líderes no pueden adap-
tarse. Además, los líderes no pueden generar el apoyo requerido para
dedicarse a nuevas iniciativas y transformar sus empresas a menos que
sus seguidores confíen en ellos. Por eso, la integridad también crea
la confianza de la que los líderes dependen para destacar. La imagen
siguiente ilustra cómo el catalizador de la integridad se relaciona con
el Factor FISO.
John Carl, que ejerció como director de operaciones financieras
en Amoco Corporation y en The Allstate Corporation, antes de su jubi-
lación en el año 2002, es una buena ilustración de cómo la confianza
da soporte al Factor FISO de un líder. A principios de su carrera, John
trabajaba como contador de una fábrica cuando el jefe de su jefe vi-
sitó el lugar. A solas con John, este ejecutivo intimidante comenzó a
preguntarle su opinión acerca de varias personas del personal y para
86

Confianza
60% integrador y
40% transformador
Factótum
Figura 5-1 El espectro catalizador para la integridad
quien él trabajaba. John era educado y habló de cada persona en térmi-

nos positivos y de apoyo. El ejecutivo se puso visiblemente impaciente y
finalmente dijo: “No quiero oír lo que usted cree que yo quiero oír. Quie-
ro escuchar su valoración honesta de estas personas”. John procedió a
responder total y honestamente. Impresionado por las percepciones de
John, el ejecutivo se convirtió en su mentor y le ayudó a ascender en
la organización. John me contó esta historia como ejemplo de cómo la
confianza del ejecutivo en su integridad le había ayudado a adaptarse.
Más tarde trabajé con John en su carrera cuando era el interventor
en Kraft Foods, Inc. Cuando Philip Morris Companies, Inc., adquirió
Kraft, se le pidió a John que emprendiera una reducción masiva del per-
sonal de finanzas y contabilidad, para satisfacer los ahorros de costos
planeados. Después de sondear los recortes requeridos, John dijo que
no podría recortar tanto personal como se le ordenó y aun así comple-
tar el trabajo requerido a su departamento para la consolidación. Él se
ofreció a renunciar si no había ninguna otra opción. El director general
Michael Miles apoyó las valoraciones de John, diciendo: “Si John dice
que no puede recortar tanto, le creo y confío en él”. La integridad de
John también creó la confianza que le permitió levantarse y destacar.
87
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88
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CONEXIONES:
LA PALANCA DE LA ALIANZA
N adie sabe quién descubrió la palanca, cuyo uso se remonta a la pre-

historia del hombre. Se acredita a Arquímedes de Siracusa la primera
expresión matemática de la Ley de la Palanca hace más de dos mil dos-
cientos años. Aunque la mayoría de nosotros probablemente no pueda re-
citar la fórmula de Arquímedes, recordamos el reto pintoresco con el que
comunicó su autoridad: “Denme un punto de apoyo y moveré el mundo”.
También los líderes pueden utilizar una palanca para mover sus
mundos. Es la palanca de la alianza. En este caso, alianza significa algo
más que una asociación formal entre empresas. Cuando hablamos acer-
ca de la palanca de la alianza, hablamos de toda la red de relaciones
que rodean a los líderes y a sus empresas. Estas conexiones incluyen
todos los lazos, enlaces y asociaciones, formales e informales, que nos
conectan unos con otros.
Las conexiones, las interrelaciones que conforman las redes, son
el tercer agente catalizador del Factor FISO. El poder potencial de las
conexiones radica en su profundidad y alcance y, más importante aún,
89
en el flujo de dos vías por las que manan la información, los servicios y
los recursos. Este poder representa un factor crucial en la búsqueda del
éxito, tanto de carrera como organizacional.
Las conexiones entre personas han sido un tema de interés para los
sociólogos. Pero en la década pasada, impulsados por la búsqueda para
entender la mecánica detrás del fenomenal grado de crecimiento de In-
ternet, este interés se ha extendido a muchos otros campos, incluyendo
los negocios. La ventaja anteriormente intangible de las conexiones se
cuantifica ahora como capital social, un término que el catedrático
Wayne Baker, de School of Business de la Universidad de Michigan sim-
plemente define como “los recursos disponibles en las redes personales
y de negocios, y a través de ellas”.
Baker atribuye ventajas importantes a las personas que disfrutan
de altos niveles de capital social: mejores trabajos, mejor paga y mejo-
res ascensos, mayor influencia y eficacia e, incluso, felicidad, salud y
una vida más larga. Dice que las empresas con altos niveles de capital
social reciben más capital y financiamiento de riesgo, aprenden y ejecu-
tan mejor, atraen más clientes con menos mercadotecnia, encuentran
mejores asociados estratégicos y son menos susceptibles a intentos de
tomas hostiles. Esto puede sonar como un placebo, pero como veremos
en este capítulo, el poder de las conexiones está bien sustentado por
evidencias cuantitativas y cualitativas.
Las conexiones desempeñan un papel crucial en el trabajo de adap-
tarse y destacar. De hecho, el agente catalizador de las conexiones es el
único que aplica por igual a ambas tareas. Cada uno de los agentes del
Factor FISO tiene aplicaciones importantes para ambas tareas pero,
por lo general, en medidas diferentes. A diferencia de otros agentes, el
de las conexiones se aplica al trabajo de destacar tan a menudo como
se aplica al trabajo de adaptarse (Vea la Figura 6-1).
Por ejemplo, las conexiones proporcionan un catalizador esencial
en la capacidad de adaptarse en un nuevo trabajo. Ya había viajado bas-
tante cuando acepté el puesto de directora de operaciones financieras
en BIC, pero además de ser el cumplimiento de un sueño, un puesto de
nivel C en las oficinas centrales de BIC en París también presentaba un
reto cultural asombroso. Thierry Benoit y su familia me ayudaron a su-
perar ese reto. Thierry es socio de la empresa de contabilidad Deloitte
90
Capítulo 6 Conexiones: La Palanca de la Alianza

Acceso
50% integrador y
50% transformador
Factótum
Figura 6-1 El espectro catalizador para las conexiones
Touche Tohmatsu, y era el líder del equipo de Deloitte en BIC. Como

parte de su trabajo, me dio una minuciosa educación en los requeri-
mientos de contabilidad y normativas francesas. Me ayudó a adaptarme
profesionalmente.
Mi conexión profesional con Thierry evolucionó hasta hacerse per-
sonal. Nos hicimos amigos y Thierry me invitó a pasar tiempo con su fa-
milia. Me guió a través de los matices de la cultura y la etiqueta france-
sas. Con su ayuda, fui capaz de adaptarme socialmente. Esto no es poca
cosa. “Ciertamente”, explica Suzanne Fairlie, presidenta de la empresa
de búsqueda de ejecutivos ProSearch, Inc., “la razón número uno por
la que la mayoría de las personas dejan su trabajo en su primer año de
empleo se relaciona con la cultura: la persona tiene las habilidades y la
experiencia adecuadas, pero no se adapta culturalmente, por lo que no
encaja, no es feliz y por eso no es productiva”.
De forma igualmente rápida, las conexiones probaron ser un ele-
mento esencial para destacar exitosamente en BIC. Thierry y su equipo
desempeñaron un papel importante a la hora de resolver el problema
del balance general que no cuadraba en BIC (vea el comentario en el
Capítulo 5). Ellos respaldaron mi decisión de demorar las utilidades, un
factor importante cuando me llegó el momento de notificarlo al presi-
dente de la empresa. Como nueva directora de operaciones financieras,
91
literalmente una extranjera que estaba obligada a destacar sólo unas

cuantas semanas después de haber llegado, todavía no había tenido el
tiempo de establecer mi propia credibilidad dentro de la empresa. Pero
las conexiones con el equipo de Deloitte prestaron un apoyo crucial a
mi recomendación. No era sólo la nueva contratación americana quien
propugnaba el retraso, sino que también lo hacían los respetados pro-
fesionales de Deloitte.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS CONEXIONES

Una razón por la cual Alicia en el País de las Maravillas de Lewis Ca-
rroll representa una alegoría intrigante para las personas de negocios, es
que sugiere lo difícil que puede ser una carrera sin conexiones. Alicia no
tiene relaciones en el País de las Maravillas; está por su cuenta. Sin guías
en quien confiar, tiene que depender del aprendizaje a través de la expe-
riencia para entender este nuevo mundo, y debe sufrir todos los errores
dolorosos que este tipo de aprendizaje puede traer consigo. Los aspiran-
tes a líderes que no desarrollan conexiones están en la misma situación:
tienen que trabajar más duro y son más vulnerables a los errores.
Por el contrario, hay líderes que parecen tener mucha suerte. Siem-
pre parecen estar en el lugar correcto en el momento adecuado con las
habilidades apropiadas para aprovecharse de estos hallazgos casuales.
Sin embargo, a menudo, lo que parece ser un hallazgo casual es, en
realidad, la ventaja competitiva de una vigorosa red de conexiones. Las
conexiones producen oportunidades, creatividad y productividad.
Oportunidad
Las conexiones abren la puerta a la oportunidad. Tanto si se trata de
un nuevo trabajo con mayor responsabilidad y potencial de recompen-
sa, como una encomienda de alto nivel dentro de su empresa, o de un
lucrativo contrato de negocios, a quien usted conozca le ayudará tanto
como lo que usted sepa a la hora de producir oportunidades. Cuando
las oportunidades parecen seleccionarnos a nosotros, en lugar de ser al
revés, es muy probable que las conexiones estén trabajando.
92
Esto realmente se ha demostrado repetidamente a lo largo de mi

carrera. En una ocasión, las conexiones me proporcionaron el acceso
a un trabajo que me había sido denegado previamente. En agosto de
1990, estaba felizmente empleada en Kraft cuando un reclutador me
llamó para tratar un puesto en Sara Lee. Después de hablar con mi
jefe inmediato de su perspectiva sobre mi futuro (un panorama que era
decepcionantemente nebuloso) decidí seguir esta nueva oportunidad.
(Aquí hay otra lección: nunca decida dejar un trabajo sin explorar pri-
mero los planes actuales de su patrón para su futuro. Algunas veces el
lado más verde de la valla está del lado en el que ya se encuentra).
Pasé todos los preliminares y tuve una entrevista positiva con el
presidente de Sara Lee. Después, se programó un día lleno de entre-
vistas, incluyendo una junta con el director general de Sara Lee, John
Bryan. Luego llegó una llamada inesperada; las entrevistas se cancela-
ron y con ellas cinco meses del proceso: me dijeron que no habría ofer-
ta de trabajo. Resultó que Sara Lee había contratado recientemente a
algunos ejecutivos de Kraft y ésta había lanzado una descarga legal de
represalia para detener esa pesca furtiva.
Un mes después de este contratiempo, en enero de 1991, asistí a
una junta de miembros en el Consejo de Chicago de Relaciones Exterio-
res, donde John Bryan presentaba al orador. Después de la comida y del
discurso, me presenté ante John. Le tomó un momento reconocer mi
nombre y nuestra conexión, pero tuvimos una charla interesante acer-
ca de temas globales del negocio de los alimentos, el tema del orador.
Al día siguiente, recibí una llamada del reclutador; el interés de Sara
Lee se había reavivado. Poco después, estaba contratada como direc-
tora ejecutiva de planeación de negocios. La conexión externa con la
membresía en el consejo de Relaciones Extranjeras había abierto una
puerta que alguna vez había estado cerrada.
Creatividad
La creatividad a menudo se ve como un proceso misterioso impulsado
por el hallazgo casual y los lazos de iluminación de la inspiración. La
gente a menudo dice que no es creativa, atribuyendo dicho talento al
de una persona excéntrica o afortunada que se halla casualmente en el
93
lugar correcto en el momento adecuado. Por ejemplo, Arquímedes se

dio cuenta mientras estaba tomando un baño de que el desplazamiento
del agua podría utilizarse para medir el volumen. En la excitación de
su descubrimiento, se dice que saltó y salió corriendo desnudo por las
calles de Siracusa, gritando “¡Eureka!”. Es fácil ver a partir del com-
portamiento de Arquímedes, cómo la creatividad puede ser confundida
con un rayo de iluminación pero, de hecho, él hizo una conexión mental
entre un trabajo que le había sido asignado (asegurar que la nueva co-
rona del rey fuera de oro sólido) y el cambio en el nivel de agua cuando
entró en la bañera. Conexiones como éstas son las que a menudo ge-
neran creatividad e innovación. Además, si usted reflexiona sobre el
problema que necesita resolver, piensa en él en diversas situaciones y
mantiene sin descanso la mente abierta, las posibilidades extraordina-
rias empiezan a llegar a la mente.
Las conexiones son una fuente importante de vínculos creativos.
“La imagen usual de la creatividad suele ser que es algún tipo de don
genético, algún acto heroico”, dice Ronald Burt. “Pero la creatividad
es un juego importante de importación-exportación. No es un juego de
creación”. En el año 2001, Burt estudió un grupo de 673 directores
de la cadena de suministro del contratista aeroespacial y de defensa
Raytheon Company. Pidió a los directores que dieran una idea para me-
jorar la cadena de suministro y también que describieran con quién o
quiénes habían comentado dicha idea. Recibió 455 ideas y pidió a dos
ejecutivos séniors que las evaluaran. Cuando Burt cotejó los resultados,
encontró que los directores con redes que se extendían más allá de sus
unidades funcionales (más allá de lo que él llama “agujeros estructura-
les”) eran los que con más probabilidad expresaban y comentaban una
idea, ofrecían una idea que llamaba la atención de la dirección sénior y
producían una idea valiosa. Burt escribe:
“Las personas con conexiones entre los agujeros estructurales
tienen acceso anticipado a diversa información e interpretacio-
nes, a menudo contradictorias, lo que les da una ventaja compe-
titiva a la hora de ver y desarrollar buenas ideas. Las personas
conectadas con grupos más allá de los suyos pueden esperar
encontrarse pronunciando ideas valiosas, pareciendo estar do-
tados de creatividad”.
94
Así, la esfera de acción de las conexiones de un aspirante a líder

está directamente relacionada con su capacidad de crear e innovar.
Estas conexiones, particularmente cuando nos conectan con nuevos
grupos, son los senderos por los cuales viajan las ideas. Cuando un líder
abre nuevos caminos, obtiene el acceso a nuevas ideas e incrementa las
oportunidades de crear sus propios momentos “Eureka”.
Productividad
El agente catalizador de las conexiones también tiene un fuerte efecto
positivo en la productividad personal y de la organización. Piense en
cómo se aprueban las ideas, se asignan los proyectos y se ejecuta un
trabajo dentro de su empresa. Si es como en las empresas en las que
yo he trabajado, hay procedimientos fijos y expertos funcionales por
medio de los cuales fluyen estas actividades. Con frecuencia, el proceso
puede parecer burocrático e ineficaz. Las conexiones pueden ayudar a
acelerar el movimiento dentro de la empresa y, a la larga, al cliente. A
veces, las conexiones pueden incluso posibilitarle desviar procedimien-
tos prescritos pero sin valor añadido al proporcionar acceso directo a
los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
A menudo, las conexiones que mejor pueden reforzar su productivi-
dad son las conexiones internas a las que Art Kleiner, director de inves-
tigación en la empresa de consultoría de cambios estratégicos, Dialogos
LLC, llama “grupos esenciales”. Todas las empresas tienen un grupo
esencial, dice Kleiner, es decir, el grupo de personas que “realmente
cuentan” y que ejercen como la fuente de la energía, impulso y direc-
ción de la empresa. Aun más, el éxito y el fracaso de un líder están ínti-
mamente conectados con el grupo esencial de la empresa, de tal forma
que la calidad de las conexiones que usted cree con ellos será crucial.
El reconocimiento de la importancia de las conexiones internas es
uno de los factores que impulsan el crecimiento de los orientadores
“a bordo”, definidos como los consultores de carrera que ayudan a los
nuevos ejecutivos a encajar en sus empresas. Judi Glova contrató a un
orientador de este tipo para que le aconsejara cuando comenzó su nue-
vo trabajo como directora de asuntos públicos en Roche Pharmaceuti-
cals. Glova, según en The Wall Street Journal, “aprendió a identificar
95
a los participantes con el poder para, por ejemplo, bloquear sus ideas.
Pasó tiempo extra familiarizándose con ellos antes de sus juntas y deli-
beradamente se sentaba a su lado durante las comidas. Hoy, esos cole-
gas la ayudan con sus solicitudes”.
A veces, las conexiones externas serán la clave para el incremento
de la productividad. Cuando la cadena de supermercados Hannaford
Bros. Co., se puso a la venta, fue mi responsabilidad como directora de
operaciones financieras asegurar que la venta y el proceso de adquisi-
ción se llevaran a cabo apropiadamente. Había participado en adqui-
siciones anteriormente, pero no a este nivel. Por lo tanto, la primera
llamada que hice fue a John Carl, mi antiguo colega de Kraft Foods,
que entonces era mi amigo desde hacía más de 15 años. John había
sido director de finanzas en Amoco durante su fusión con British Pe-
troleum. Él pulió mi conocimiento, explicándome amablemente los
puntos delicados del proceso y alertándome de los potenciales puntos
de demora, tales como las susceptibilidades implicadas a la hora de
compartir información financiera con otros aspirantes (que también
eran competidores). La conexión con John me dio la capacidad y el
valor para dirigir con éxito el proceso de adquisición.
CREAR Y MANTENER CONEXIONES

La amplitud y la profundidad no son mutuamente excluibles cuando se
trata del agente catalizador de las conexiones. Me divierten las compe-
tencias que a veces ocurren cuando las personas sacan de repente sus
PDA. Rápidamente se convierte en una cuestión de orgullo ver quién
tiene la mayor cantidad de “gente” metida sin orden en ellos. Sé de una
persona que tiene más de tres mil contactos en su PDA; leo de otra con
seis mil contactos en su red. Desgraciadamente para los contadores de
“gente”, el valor de la red de un aspirante a líder es una función no sólo
de la amplitud, sino de la profundidad de las conexiones. La profundidad
(es decir, el grado de importancia y la frecuencia) de sus conexiones es
tan crucial como la amplitud (cantidad y alcance) de sus conexiones.
Asegurar la amplitud es importante. Como ha demostrado el trabajo
de Ronald Burt comentado anteriormente, cuanto mayor sea el alcance
96
de sus vínculos, mayor es la posibilidad de que proporcionen una venta-

ja de información. El aspecto de la cantidad de su red es evidente por el
número de personas que saben de su red y la utilizan. Robert Metcalfe,
cofundador de 3Com Corporation y pionero de redes computacionales,
postula que el grado de utilidad de una red es igual al cuadrado de
su número de usuarios. La ley de Metcalfe que ha sido aplicada a má-
quinas de fax y computadoras, también aplica a las redes personales y
organizacionales. Cuantas más conexiones haya en su red, mayor llega
a ser su utilidad potencial.
De la misma manera, la profundidad desempeña un papel tan im-
portante como la amplitud en el desarrollo de las conexiones. Los que
trabajan con las redes a menudo fracasan porque se olvidan de esta
lección. Están tan ocupados distribuyendo sus tarjetas de negocios y
contando contactos que tienden a olvidar que las relaciones significa-
tivas requieren más que un autómata apretón de manos y un saludo de
vez en cuando. Para que una conexión tenga profundidad, tiene que
existir una interrelación que ofrezca valor a ambas partes. También
debe ofrecer algún grado de intimidad; las conexiones se hacen entre
personas, no entre tarjetas de presentación.
Entonces, ¿cómo se crea y se mantiene una fuerte red de conexio-
nes que abarque tanto amplitud como profundidad? Aquí hay tres di-
rectrices para recordar:
• Elabore una fuerte red de conexiones.
• Concéntrese en dar en lugar de recibir.
• Practique el “acercamiento de tacto-tono” en las conexiones.
Cree una fuerte red de conexiones

En general, tendemos a no reconocer la profundidad y amplitud de
nuestras conexiones potenciales. La mayoría de nosotros somos miem-
bros de múltiples grupos sociales, cada uno de los cuales contiene múl-
tiples puntos de conexión.
Comience a pensar en las muchas conexiones potenciales dentro de
su propia empresa. Las relaciones que usted crea en el trabajo están en-
tre las más importantes cuando se trata de eficacia de liderazgo. Como
97
dice Bill George, exdirector general de Medtronic, Inc.: “La capacidad

de desarrollar relaciones estrechas y duraderas es una marca del líder”.
Recuerde que sus conexiones en el trabajo no necesitan ser co-
nexiones directas basadas en su trabajo y contadas por la cantidad de
personas que le reportan a usted o a las que usted presta servicio. De
hecho, a menudo es mejor si no son directamente subordinados o jefes.
Me encontré por casualidad un grupo valioso de conexiones informa-
les cuando me inscribí a una clase de aeróbics en Hannaford Bros. Co.
Ocho personas de la empresa asistíamos a clase los lunes, miércoles
y viernes a las 6:30 a.m. Dado que no estaba en mi papel de directora
de operaciones financieras, fue allí donde tuve la “versión directa” de
los sucesos de todos los niveles dentro de la empresa. Yo era sólo otro
miembro de la clase y sudábamos y hablábamos juntos como iguales.
Piense en las conexiones con antiguos empleadores. Es siempre
sorprendente ver cuántas personas abandonan sus relaciones cuando
dejan los trabajos. Como ya ha visto en mi ejemplo anterior de mi rela-
ción con John Carl, esas conexiones han sido extremadamente impor-
tantes en mi carrera. También he descubierto que después de dejar un
trabajo, las relaciones con los antiguos colegas a menudo se profundi-
zan y se hacen más íntimas. Ya no estamos obligados por la jerarquía
corporativa y el poder dinámico que existe en todas las empresas.
Mi antiguo jefe, el tristemente fallecido Arthur Andersen, nunca
eludía a los antiguos empleados. Se convertían en ex alumnos honora-
rios, y la empresa llevaba a cabo juntas anuales para reunirlos con los
empleados actuales. La empresa, al igual que otras empresas consulto-
ras (tales como McKinsey), entendía que su red de ex alumnos era una
fuente valiosa de información y negocios futuros.
Hablando de ex alumnos, sus afiliaciones académicas son la si-
guiente fuente valiosa de conexiones. En mi caso, las relaciones con los
estudiantes, ex alumnos, profesores y administradores de la Northwes-
tern University y de la Kellogg School of Management están entre las
relaciones más significativas de mi vida (conocí a mi esposo en North-
western). Durante 25 años, fungí como representante de mi clase en
Kellogg, y en varios puestos en los consejos y asociaciones de ex alum-
nos de ambas escuelas. Después de todo este tiempo, las oportunidades
que crecieron de estas raíces son imposibles de contar.
98
Las afiliaciones profesionales pueden ser tan importantes como las

académicas, así que conviértase en miembro de asociaciones. Hay gru-
pos profesionales de prácticamente toda índole. Únase al menos a dos:
el grupo más activo de su industria y el más activo de su profesión. Si es
posible, preséntese como voluntario para prestar servicio en sus conse-
jos o comités de operación. Las personas que conozca y las habilidades
y conocimiento que obtenga le compensarán con creces muchas veces.
Elabore conexiones en su comunidad. Explore las oportunidades
de prestar servicio en organizaciones gubernamentales y filantrópicas.
Meg Weston, ex directora general de Konica North America, describió
mejor los beneficios de participación cuando dijo: “Por esas vías he en-
contrado innumerables recursos: directores generales que se enfrentan
a problemas de negocios similares acerca de reclutamiento de personal,
financiamiento, reducciones o lo que sea…, las personas que pueden
proporcionarme o dirigirme a las personas con experiencia específica
que necesito en algunas ocasiones”.
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Concéntrese en dar en lugar de recibir

Mi verbo francés favorito es partager, significa “compartir” y nos lleva
al corazón de las conexiones. Las relaciones se construyen sobre las
bases de compartir, del flujo de una conversación de dos vías y de la
solidaridad. Las personas que enfocan las conexiones centrándose ex-
clusiva, o incluso principalmente, en “qué hay aquí para mí” descubren
rápidamente que las respuesta es “muy poco”.
Las mejores conexiones se desarrollan en el beneficio mutuo, pero
la mejor manera de comenzar una relación es ser el primero en propor-
cionar un beneficio. Considérelo como una inversión a futuro. A veces,
como en cualquier riesgo, la inversión puede no crecer como usted ha-
bía esperado, pero las que crezcan, cubrirán más que sus pérdidas.
Si está reacio a dar antes de recibir, considere la experiencia de
Anna Belyaev, una emigrante rusa que llegó a ser directora general y
cofundadora de la compañía de aprendizaje electrónico Type A Multi-
media. En lugar de pedir favores a otros cuando comenzó su empresa,
Belyaev decidió hacer favores a otros, al menos cinco por semana. Dice
que, como resultado “tengo líderes hasta en las orejas. Es parte de mi
plan a futuro el que yo presente a otras personas y las dote de iniciativas.
100
Entonces sientes que puedes contar con ellas para hacer lo mismo. Es
un tipo de trueque”.
El tiempo y el esfuerzo que usted invierte en ayudar a otros y en desa-
rrollar sus conexiones es también una valla de protección eficaz frente a
futuras emergencias. Hoy en día, los negocios se mueven muy rápidamen-
te y cuando se necesita ayuda, frecuentemente no hay tiempo suficiente
para crear una nueva conexión. Las conexiones existentes y los favores
pasados avanzan un gran trecho para solucionar dichas situaciones.
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Practique el “acercamiento tacto-tono”

en las conexiones
Siempre reditúa ser sensible cuando se utilizan las conexiones. Hay dos
cualidades que caracterizan esos contactos: tacto (el mejor medio para
101
el contacto); y tono (cómo se expresa usted mismo). Piense primero en el

tacto. ¿Va a enviar cartas o correos electrónicos? (bajo tacto), ¿o en-
cuentra que son más eficaces las llamadas telefónicas o una invitación
a almorzar (tacto alto)? Entonces considere cómo planea interactuar
con otra persona, usando un tono particular. ¿Seguirá el camino más
tradicional y esperará hasta que un individuo necesite algo y se lo soli-
cite?, ¿o usará un enfoque innovador y le pedirá a alguien que se invo-
lucre en un comité o grupo especial? Tal vez quiera un tono más pesado
y pedirá directamente una presentación o ayuda.
Aunque siempre nos gusta pensar que un tacto y tono ligeros serán
suficientes para que el receptor conozca lo que tenemos que ofrecer,
hay ocasiones en que esto no prosperará y no alcanzará a quien debe
tomar la decisión, por ejemplo, en una propuesta de consulta. Dada la
urgencia de sus necesidades y la situación de la persona con la que tiene
una conexión, un tacto y tono más pesados podrían ser más apropiados.
Alguien que es un maestro en el uso del tacto y tonos apropiados
en el momento adecuado es Dick Lochridge. Cuando nos conocimos
por primera vez, Dick, que es el fundador de Lochridge & Company,
asesores en cambio estratégico, era uno de los directores de Hannaford
Bros. Co. Después de cambiarme a BIC, recibí una amigable nota de
Dick. Estaba planeando visitar París y se preguntaba si nos podríamos
reunir (tono ligero/tacto ligero). En la carta, casi como un anexo, men-
cionó que también le gustaría que nos encontráramos con Bruno Bich,
si fuera conveniente. Discutimos las fechas y Dick vino a París. Tuvimos
una maravillosa visita y por casualidad, Bruno estaba disponible, así
que presenté a Dick a mi jefe (tacto pesado/tono ligero). Varios me-
ses después, BIC estaba considerando una adquisición. Decidimos que
necesitábamos algo de ayuda experta con la integración y modelación
de la estrategia. Decidimos contratar a Lochridge & Co., debido a la pre-
sentación temprana, aunque breve, de Dick. Claro que, durante la nego-
ciación tuvimos mucho tiempo para trabajar juntos en los asuntos duros
(tacto pesado/tono pesado). A partir de los iniciales tacto y tono suaves,
creamos una conexión provechosa.
El contacto de Dick contrasta fuertemente con un correo electróni-
co que recibí recientemente de otro conocido de hace tiempo, también
102
consultor. No había oído de él en un par de años y su propósito al escri-

birme estaba claramente orientado a su carrera. Escribió que estaba
por terminar un compromiso y que buscaba otro. Como un anexo en su
correo electrónico preguntó por mí y mi situación actual: “¿Cómo van
las cosas?” preguntó antes de firmar. No me molesté en contestar.
Hay ocasiones en que un tono o tacto duros están garantizados. Si
enfrenta una crisis y necesita actuar rápidamente, debe decirlo así y
explicar por qué. Pero sólo tendría que usar un tacto y tono duros oca-
sionalmente. El resto del tiempo reditúa ponerse en los zapatos de su
contacto y corregir su tono y tacto de acuerdo a ello.
LA ORGANIZACIÓN CONECTADA
No es sorprendente que el agente catalizador de las conexiones tenga
aplicaciones tanto organizacionales como individuales. En el pasado,
las empresas podían salir triunfantes estando aisladas. En el auge eco-
nómico que surgio después de la Segunda Guerra Mundial, cuando los
consumidores demandaban aumentar desmesuradamente, por ejem-
plo, las conexiones cercanas a los mercados, y los clientes no parecían
ser tan importantes, la innovación podía posponerse y la competencia
no era tan feroz. Las empresas podían cerrar sus puertas y concentrar-
se en hacer las mismas cosas que habían funcionado en el pasado. Sin
embargo, actualmente cualquier empresa que se separa del resto del
mundo está siguiendo una receta para el desastre.
Las empresas que actúan como si fueran redes cerradas enfrentan
peligros diferentes. Son vulnerables a grupos de pensamiento y a otras
barreras a la toma de decisiones racionales. Tienen poca idea de lo
que ocurre más allá de sus fronteras, o de cómo están evolucionando
sus mercados, competidores y ambientes normativos. No pueden recu-
rrir a los recursos y creatividad de sus proveedores ni de otros asocia-
dos estratégicos. No pueden conectarse con sus clientes. Se estancan.
Cuando Ronald Burt estudió las redes cercanas, llegó a la conclusión
que “el cierre de la red no facilita la confianza tanto como amplifica
103
las predisposiciones, creando una artritis estructural en la cual las per-

sonas no pueden aprender lo que todavía no saben”.
La aplicación de la red social a las organizaciones de negocios es
un campo nuevo, pero que está emergiendo rápidamente. En este punto
algunas teorías sobre la importancia de la red social se han confirmado
con unas cuantas primeras “victorias”; pero este campo seguramente
será un tema de gran interés para los líderes en un futuro cercano, par-
ticularmente para aquellos que quieran evitar destinos tales como la
“artritis estructural”. Vea el texto siguiente acerca de “mercadotecnia
viral” en el caso de 3M y del libro In Search of Excellence (En busca de
la excelencia).
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104
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Uno de los asuntos principales que ha surgido es la amplia ignoran-

cia referente a muchas conexiones internas que ya existen dentro de
las empresas. Éstas se quedan muy frecuentemente sin reconocer y sin
que nadie recurra a ellas. El catedrático de la Universidad de Michigan
Wayne Baker y la Humax Corporation crearon una solución para este
problema: un ejercicio de capacitación al que nombraron: la “llamada
de la reciprocidad”. En el ejercicio, cada participante hace una soli-
citud específica buscando la ayuda de todo el grupo, los cuales luego
intentan cumplir la solicitud mediante sus conexiones. ¿Qué tan bien
funciona? Cuando Baker realizó una llamada telefónica de reciproci-
dad a treinta directores en una empresa global de ingeniería, reportó
que “la experiencia de reciprocidad generó más de doscientos actos
individuales de contribución que merecieron la pena (según los inge-
nieros que participaron), 261 400 dólares y un ahorro de 1 244 horas”.
Otro ejemplo de cómo se puede recurrir a las conexiones existentes,
3i Group, una empresa de riesgo de capital, instaló un paquete de soft-
ware de red social que conectaba ochocientos empleados en dieciséis
países. Esta aplicación de software hizo posible que un equipo de la
empresa en España, que buscaba el contacto influyente para comprar
la parte de un socio, localizara colegas en Alemania que tenían conexio-
nes con la matriz de la empresa objetivo, también una empresa alema-
na. El trato resultante hizo ganar a 3i Group 100 millones de dólares.
105
Un segundo tema que hay que tener en mente es la valoración de

las relaciones. Valorar las conexiones es una tarea difícil. Al igual que
con el conocimiento, son activos intangibles.No obstante, se diferen-
cian por su calidad y por lo que permiten que una empresa efectúe. Aun
más, como vimos en el Capítulo 4, siempre que una empresa planea
invertir capital, debe ser capaz de cuantificar la ganancia sobre esa
inversión.
El problema es que las experiencias de Wayne Baker y de 3i Group
son más la excepción que la regla. En el año 2001, investigué este tema
con Danny Ertel y Jeff Weiss de Vantage Partners, una empresa de con-
sultoría con expertos en desarrollar capacidades de administración de
relaciones corporativas. Descubrimos que pocas empresas habían ins-
titucionalizado las capacidades de administración de relaciones. Así, la
mayoría no puede valorar apropiadamente las ganancias en las relacio-
nes: el ROR (por sus siglas en inglés).
Éste compara los beneficios de los logros obtenidos por las empre-
sas gracias a la relación con las conexiones; logros que hubieran sido
menores, de peor calidad o más lentos si no hubiera habido relación.
Aun más, posibilita que las empresas se centren en resolver los asuntos
de relaciones de una manera coherente y rigurosa.
Los problemas de negocios requieren soluciones de negocios y los
problemas de relaciones requieren soluciones de relaciones. Un pro-
blema con la confianza, por ejemplo, no puede solucionarse con una
reducción de las tarifas. Al medir el ROR, las empresas evitan dejar la
administración de las relaciones al azar. Después de todo, uno de los
axiomas de los negocios es que “lo que se mide, se hace”. Así, en lugar
de esperar a que los empleados cualificados puedan crear una relación
que sea rentable, las empresas pueden asegurar que estén presentes
todos los componentes necesarios para las conexiones exitosas.
El asunto final a considerar es la llamada ventaja angular, un tema
comentado en el libro The Keystone Advantage, escrito en el año 2004,
por el catedrático Marco Iansiti de Harvard Business School y el con-
sultor Roy Levien. Escriben que el mundo de los negocios actual se
caracteriza cada vez más por redes compuestas de múltiples empresas.
Según ellos, la ventaja competitiva fundamental es llegar a ser un pilar
106
principal de estas redes, es decir, una empresa que ejerza como un co-
nector central (eje) de una red.
Iansiti y Levien señalan empresas tales como IBM, Wal-Mart y Mi-
crosoft para su caso. Cientos y miles de empresas son parte de las redes
de estas piedras angulares corporativas. Así, en gran parte, el éxito de
las empresas angulares, como Microsoft, depende no sólo de la direc-
ción de sus elementos internos sino también de la dirección de las co-
nexiones externas de sus redes. “La estrategia”, dicen los autores, “está
convirtiéndose, cada vez más, en el arte de administrar los activos que
uno no posee”.
Éste es el agente catalizador de las conexiones interpretado en tér-
minos macro. Si el éxito de su empresa predica el desempeño de su red,
entonces la salud y la eficacia de todas las empresas con las cuales está
vinculada se convierte en una preocupación legítima. Así, usted puede
estar seguro de que el éxito del liderazgo en el futuro dependerá de
qué tan bien pueda administrar las conexiones organizacionales en las
cuales están desarrolladas estas redes.
LAS CONEXIONES PRODUCEN ACCESO

El catalizador de las conexiones abre las puertas a infinitas posibi-
lidades para su carrera y su empresa. Su producto es el acceso. Sus
conexiones abren el camino para que usted se adapte en su empresa;
crean el acceso que necesita para hacer que sea un lugar seguro. Sus
conexiones también crean el acceso a las oportunidades, las ideas y
los niveles cada vez mayores de productividad que usted necesita para
destacar.
Las conexiones proporcionan una cosa más: las sendas por las cua-
les fluye el aprendizaje dentro de las organizaciones y a través de ellas.
El aprendizaje es un catalizador del Factor FISO en sí y por sí mismo.
Ahora que hemos explorado los canales a través de los cuales viajan las
conexiones y se hacen los lazos, podemos dirigirnos a ver cómo apoyan
a las carreras y empresas exitosas.
107
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108
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APRENDIZAJE:
LA FUENTE DE LA RENOVACIÓN
E n 1513, Juan Ponce, mejor recordado como Ponce de León, decidió

buscar la Fuente de la Juventud. A sus cincuenta años, el conquis-
tador español ya era un hombre rico por las conquistas previas y por su
cuota como Gobernador Real de Puerto Rico, pero no se contentaba con
retirarse tranquilamente. En lugar de ello, en marzo se puso en marcha
para conquistar nuevas tierras y encontrar la fuente que, según la le-
yenda, podía restaurar la salud y revitalizar al envejecido. Ponce zarpó
de Puerto Rico con tres naves completamente equipadas a expensas de
sus propios recursos. Un mes más tarde, “descubrió” y reclamó para Es-
paña una nueva tierra a la que llamó La Florida. Exploró Florida y las
Bahamas buscando la Fuente de la Juventud pero, por supuesto, nunca
encontró las legendarias aguas.
Todo el mundo envejece, pero todos conocemos personas que pare-
cen mantenerse siempre jóvenes. Seguramente, tienen arrugas y canas,
pero debido a que también tienen esa chispa en sus ojos y permanecen
109
activos y abiertos de mente, tendemos a no percibirlos como “viejos”.

¿Cómo retienen esas personas su semblante juvenil? Con frecuencia es
su interés por el mundo, su curiosidad. Han descubierto una fuente de
renovación que impulsa la pasión, la viveza y el espíritu. Es una pasión
por aprender.
Peter Drucker, quien cumplió noventa y cinco años en 2004, es un
ejemplo notable de aprendizaje a lo largo de toda una vida. Persigue
el conocimiento con un vigor que avergüenza a personas de una cuar-
ta parte de su edad. En 1929, después de la Gran Depresión, Drucker
perdió su trabajo en una empresa de correduría en Frankfurt y, a la
edad de veinte años, encontró otro puesto como reportero de finanzas
y asuntos extranjeros en el periódico más grande de la ciudad. Como
periodista, Drucker pensó que necesitaría una amplia base de conoci-
miento. Explica:
“Así comencé a obligarme a estudiar por las tardes y las noches:
relaciones internacionales y leyes internacionales; la historia
de las instituciones legales y sociales; finanzas y mucho más.
Gradualmente, desarrollé un sistema. Aún lo sigo. Cada tres o
cuatro años escojo un tema. Puede ser arte japonés; puede ser
economía. Tres años de estudio no son de ninguna manera sufi-
cientes para dominar un tema, pero son suficientes para enten-
derlo. Así, durante más de sesenta años he seguido estudiando
un tema cada vez. Esto no sólo me ha dado un sustancial fondo
de conocimiento. También me ha obligado a abrirme a nuevas
disciplinas, nuevos enfoques y nuevos métodos: para cada uno
de los temas que he estudiado, hago diferentes suposiciones y
empleo una metodología diferente”.
Éste es el retrato de un autodidacta. Cuando tuve la oportunidad
de oír hablar a Drucker y lo conocí, tenía noventa y un años. En ese
momento, se había dedicado a estudiar temas con gran entusiasmo du-
rante aproximadamente siete décadas. Había dominado más de veinte
temas, el equivalente a ¡más de veinte títulos universitarios! Esa in-
mensa base de conocimiento es evidente en todo lo que hace Drucker.
Hace conexiones que para otros pasan desapercibidas; tiene un sentido
110
Capítulo 7 Aprendizaje: La Fuente de la Renovación
de la perspectiva que le permite sopesar apropiadamente los datos sin

refinar; y, a sus noventa y frecuentemente con mala salud, tiene energía
mental y resolución. Es un hombre que aún está creciendo, que adopta
la idea de que aún hay mucho que aprender.
El liderazgo, como todos los esfuerzos en la vida, es un proceso de
continuo aprendizaje. Los aspirantes a líderes se adaptan usando un
proceso de aprendizaje intraorganizacional, a través del cual descu-
bren cómo trabajan sus compañías y qué las impulsa. La mayor aplica-
ción del aprendizaje, sin embargo, es su habilidad de impulsar el pro-
ceso por el cual los aspirantes a líderes se destacan como individuos y
transforman sus empresas, (Vea la figura 7-1).
El aprendizaje, el cual les permite liberar al líder que llevan dentro,
es el cuarto agente catalizador del Factor FISO. El aprendizaje es una
fuente de renovación para los líderes de negocios y sus organizaciones.
Es el mecanismo que permite el cambio y el crecimiento personal y
corporativo, y sin el cual nuestras carreras y empresas se estancarían
y eventualmente morirían. Un popular cartel motivacional muestra una
fila de caballos siguiendo a otro caballo con la frase “Si usted no es el lí-
der, la vista nunca cambia”. Esa visión me recuerda por qué el hecho de
liberar al líder que hay en nuestro interior es tan importante. El líder
tiene una extensión y una orientación más amplia de la cual aprender.

Innovación
40% integrador y
60% transformador
Factótum
Figura 7-1 El espectro catalizador del aprendizaje
111
ADOPTAR Y ADAPTAR
Un profesional de los negocios necesita adoptar una actitud de apren-
dizaje de por vida, con el fin de adaptarse a una cultura de negocios en
permanente cambio. Las culturas de los negocios cambian como resul-
tado de los cambios en las condiciones y en la dirección de los merca-
dos, así como por estímulos sociales, económicos y políticos. Cuando
se enfrente con una nueva fuerza laboral, ya sea por incorporarse a un
nuevo puesto o por entrar en una nueva empresa, primero observe y
aprenda. Puede adoptar alguno de los comportamientos públicos, pero
mantenga sus ojos abiertos para ver cómo y por qué podría hacer mejo-
ras que reflejen las perspectivas que lleva a ese nuevo ambiente.
Adoptar
El aprendizaje de por vida depende de adoptar un interés en el conoci-
miento: convertirse en un apasionado buscador de conocimiento. Esto
requiere de previsión, especialmente para los líderes del Nivel C, que
están sujetos a varias barreras únicas al aprendizaje. Primero, está la
barrera de la infalibilidad. Ésta se da cuando otros suponen que los lí-
deres lo saben todo y que no tienen necesidad de conocimiento nuevo.
(Algunas veces los líderes, especialmente cuando han sido muy exitosos,
cometen el fatal error de creer en su propia infalibilidad.) Segundo, está
la barrera de la posición. Debido a su lugar en la cima de la jerarquía
corporativa, la información que los líderes reciben a menudo ha sido
interpretada y revisada varias veces antes de llegar a sus oídos. Como
resultado de estos filtros, las tendencias importantes y las pistas poten-
ciales para resolver los dilemas y dirigir las necesidades del mercado pue-
den atenuarse o perderse en su totalidad. Peor aún, debido a su poder
de líderes, los subordinados frecuentemente distorsionan a propósito la
información para proteger sus propias carreras o avanzar en ellas.
Un sorprendente número de directores generales y directores cor-
porativos están motivados por más cosas que el rango y el dinero. Ellos
saben que “proteger” su trabajo no reditúa. El objetivo de una empresa
exitosa y, finalmente, de una carrera exitosa, productiva y llena de sen-
tido es contribuir a las soluciones y marcar una diferencia.
112
Algunos individuos pueden saber esto y ser bastante buenos en su

desempeño, pero luego dejan de aprender y comienzan a proteger sus
empleos. Uno de los primeros estudios importantes de investigación so-
bre por qué los alguna vez talentosos individuos de una organización
de negocios se descarrilan, fue realizado por el Center for Creative Lea-
dership, que ha trabajado con una multitud de personas, funciones e
industrias diferentes durante las últimas décadas. De los diez defectos
críticos que revelaron sus investigaciones, la mayoría de ellos tienen
una cosa en común: el empleado ha dejado de adoptar y de adaptarse.
Los diez defectos críticos pueden resumirse de la siguiente manera:
1. Problemas específicos de desempeño con el negocio.
2. Insensibilidad con los demás: un estilo mordaz, intimidante
y amenazador.
3. Frialdad, distanciamiento y arrogancia.
4. Traición a la confianza.
5. Dirección excesiva: fracaso al delegar o crear un equipo.
6. Ambición excesiva: pensar en el siguiente empleo, jugar a la
política.
7. Fracaso al proveer de personal de manera eficaz.
8. Incapacidad para pensar en forma estratégica.
9. Incapacidad para adaptarse a un jefe con un estilo diferente.
10. Dependencia excesiva de un mentor o defensor.
Los líderes del Factor FISO deben convertirse en buscadores de
conocimiento para superar estas barreras al aprendizaje. Deben selec-
cionar el aprendizaje, así como convertirse en interrogadores astutos y
oyentes efectivos.
Exprima las fuentes de aprendizaje

He convertido en un principio el nunca desaprovechar la oportunidad
de aprender de un experto. Así, en el año 2001, cuando Peter Drucker
abrió su sesión de preguntas al final de su plática, me puse de pie como
un rayo. Le pregunté cuál era la única cosa, la más importante, a la que
los líderes deberían poner atención. La respuesta fue corta, rápida e
inesperada. “Demografía”, dijo Drucker.
113
Esa palabra está atestada de conocimiento. La demografía mide y

describe las características de las poblaciones humanas. Puede decirle,
por ejemplo, el tamaño y la composición de su grupo de trabajo y los mo-
vimientos económicos en el mercado. Las tendencias demográficas su-
gieren lo que el futuro le tiene reservado. Cuando sabe que las tasas de
natalidad y mortalidad en Estados Unidos están disminuyendo, sabe que
los segmentos de mayor edad de la población están creciendo a una tasa
desproporcionada en comparación con los segmentos más jóvenes. Esto,
por supuesto, tiene tremendas implicaciones para todas las empresas.
El estudio de la demografía representa sólo una de muchas fuen-
tes de aprendizaje a las que el líder del Factor FISO puede recurrir.
Podemos aprender a través de la educación formal, la lectura, la ob-
servación directa y las muchas personas a las que conocemos y con las
que interactuamos a lo largo de nuestra vida. Cualquier cosa que pueda
producir un momento ¡ajá! dentro de nuestras mentes es una fuente de
aprendizaje. Recientemente escuché a Howard Schultz, el presidente
de Starbucks Coffee Company, hablar sobre el cuidado de la salud. Star-
bucks ha sido muy galardonada por extender los beneficios de servicios
de salud a sus trabajadores de tiempo parcial, pero Schultz dice que la
empresa se enfrentará a una crisis a nivel nacional. ¿Cómo lo sabe? En
los próximos dos años, Starbucks va a gastar más en cuidado de la salud
que en café. Este hecho me impresionó tanto que me concientizó más y
me estimuló a reflexionar.
Una simple información también nos puede alertar sobre una opor-
tunidad. Jeff Bezos inició Amazon.com después de leer que el uso de
Internet estaba creciendo 2 300% mensual. Los estadísticos hablan de
“periféricos” (puntos de información que caen fuera del rango). A me-
nudo se descartan los periféricos, se tratan como anomalías sin impor-
tancia y se ignoran. Sin embargo, algunas veces ocultan oportunidades
valiosas. ¿Cómo descubrió Howard Schultz a Starbucks? Él vendía equi-
pos de cocina para una empresa sueca, cuando se dio cuenta de que
una empresa de Seattle estaba comprando una cantidad sorprendente
de máquinas expreso. ¿Cómo descubrió Ray Kroc a McDonalds? Vendía
máquinas para hacer malteadas y le entró curiosidad acerca de un res-
taurante que ordenó ocho de una sola vez.
114
Formule preguntas astutas

“Una pregunta prudente es la mitad de la sabiduría”, dijo Francis Ba-
con, el filósofo inglés quien por primera vez propuso el método induc-
tivo del conocimiento científico. Las preguntas son espadas de dos fi-
los. Una pregunta mal formulada puede cortar el flujo de conocimiento
en un instante, pero una pregunta astuta puede abrir la puerta a un
aprendizaje enorme. El secreto de los astutos interrogadores es que
comprenden claramente cuándo formular preguntas abiertas y cómo
continuar sus cuestionarios para desarrollar un diálogo.
Los aspirantes a líderes siempre deben preguntar más de lo que
hablan. Con frecuencia, los líderes piensan que su trabajo es informar
pero, en realidad, una buena pregunta puede lograr más que hablar
hasta quedarse ronco. Jeff Thull, presidente de The Prime Resource
Group, enseña esta lección a vendedores profesionales. Thull ha descu-
bierto que las presentaciones de ventas son, en su mayoría, una pérdida
de tiempo. En lugar de decirles a los clientes qué es lo que necesitan,
los vendedores deberían preguntarles sobre sus problemas. Con esa fi-
nalidad, dice que los vendedores deben actuar más como doctores. Los
buenos doctores no prescriben medicamentos hasta que ya llegaron a
un cuidadoso diagnóstico. Una parte fundamental de ese diagnóstico es
interrogar al paciente. También, los líderes pueden ser más eficaces si
preguntan antes de prescribir.
Hay momentos en los que preguntar “¿por qué?” obliga a una perso-
na a razonar y a elaborar una respuesta. Sin embargo, en un ambiente
no amenazador, el ¿por qué? es apropiado. Cathy Higgins, una de las
afiliadas a mi empresa y socia directora de Higgins Kreischer & Associa-
tes, identifica dos tipos de preguntas: preguntas “¿por qué?” y preguntas
“¿por qué no?”. Las preguntas ¿por qué?, dice Cathy, cultivan el pen-
samiento analítico y están especialmente indicadas para incrementar
mejoras en los resultados. Toyota, por ejemplo, inventó una técnica que
se llama los cinco por qués, con la que se descubre la causa de la raíz
de los problemas al preguntarse repetidamente ¿por qué? Las preguntas
¿por qué no?, dice Cathy, promueven el pensamiento original y nos ani-
man a alcanzar innovaciones para avanzar. En 1961, John F. Kennedy se
preguntó ¿por qué no ir a la Luna? y al hacerlo, puso en marcha lo que
Neil Armstrong llamó “el gran paso para la humanidad”.
115
La manera en la que formule las preguntas determinará qué tanto

éxito tendrá a la hora de recibir una amplia gama de posibilidades y,
a la larga, una recomendación o punto de vista significativo. Los líde-
res pueden estancar inadvertidamente el flujo de información si hacen
preguntas que implican culpa o si llevan una acusación de manera in-
directa. No hay peor manera de intentar solucionar un problema que
preguntar “¿Qué hiciste mal?”. De la misma manera, los líderes come-
ten otro error con frecuencia, al plantear preguntas que telegrafían la
respuesta que quieren oír. Haga una pregunta dirigida como “¿Tú no
hiciste eso, o sí?” y habrá muy buenas oportunidades de que escuche
exactamente la respuesta por la que preguntó, sea o no la correcta.
Finalmente, se puede constreñir el flujo de información al hacer pre-
guntas muy rápido. Dé a las personas la oportunidad de contestar y,
luego, haga más preguntas basadas en sus respuestas. Algunas veces
(como Toyota aprendió hace mucho tiempo) hay que ahondar un poco
más para obtener las respuestas más significativas.
¡Escuche!
Es impresionante ver cómo las cosas aparecen claramente ante noso-
tros al mirar en retrospectiva. El valor de la entrega de paquetes por las
noches ahora parece obvio, pero Fred Smith (entonces estudiante, pero
hoy director general de FeDex) recibió una mala calificación cuando
lo propuso en un periódico de la facultad. El desventurado profesor es-
cribió “…para obtener más que una mala calificación, la idea debe ser
factible”. Si las grandes ideas son tan obvias, ¿por qué tan pocas perso-
nas las tienen? La razón más común es que no escuchan. Hay una gran
verdad en el viejo refrán que dice: “Dios nos dio una boca y dos oídos
porque quería que escucháramos el doble de lo que hablamos”. Aún las
mejores preguntas sólo pueden tocar la superficie de la información.
Depende de usted escuchar las respuestas y es por ello que las habili-
dades para escuchar son una parte crucial del aprendizaje.
Escuchar eficazmente es escuchar en forma neutral. Aprendí esto
durante la primera revisión que hacía de un proyecto como joven con-
tadora pública autorizada en Arthur Andersen. Yo quería ser la mejor
nueva contratación que la empresa hubiera tenido y, en mi mente, todo
mi futuro descansaba en esta evaluación de desempeño. Después de
116
una pronta asignación y durante la evaluación de desempeño, la prime-

ra cosa que mi jefe dijo fue que mi escritura era terrible y que, a no ser
que mejorara, me retrasaría en mi carrera. Ahora suena ridículo, pero
yo estaba desolada. Hasta el día de hoy no puedo recordar nada más
de lo que me dijo. A fin de cuentas, fue un precio pequeño el que tuve
que pagar por una lección valiosa: uno se debe desenganchar emocio-
nalmente mientras escucha, aun cuando le digan cosas que no quiere
oír. De otra forma sus emociones pueden interponerse fácilmente en el
camino de lo que debería escuchar.
Escuchar eficazmente es también escuchar sinceramente. Como
cualquier budista Zen puede decirle, es difícil quedarse en el momento.
O bien nuestras mentes divagan o nos quedamos fijos en una informa-
ción. El problema es que en el momento en que dejamos de escuchar,
dejamos de aprender. Hace quince años, Bob McVicker, mi jefe en el
Centro de Tecnología de Investigación y Desarrollo de Kraft Food, me
dio un excelente consejo, dijo: “Sé consciente del momento en que de-
jas de escuchar”. “Tan pronto como pienses en otra cosa, dibuja una
línea en tu mente. Si esa línea aparece antes de que la persona haya
dejado de hablar, no estás escuchando correctamente”.
Escuchar eficazmente es escuchar activamente. Escuchar no es un
acto solitario. Cuando uno escucha, se está comunicando. Está dicien-
do a quien habla cómo lo percibe a través de sus acciones y actitudes.
Estos son algunos de los consejos que he utilizado para convertirme en
una oyente activa:
• Minimice las distracciones. No trate de hacer dos cosas al
mismo tiempo. Cuando hable con alguien, no reciba llama-
das telefónicas ni revise sus correos electrónicos. Enfoque su
atención en quien está hablando.
• Establezca contacto visual. El contacto visual le muestra a quien
habla que usted está interesado en lo que él tiene que decir.
• Demuestre su interés. Una simple inclinación de cabeza o una
frase corta, como “ya veo”, dice a quien habla que usted lo está
escuchando.
• Confirme que entendió. Cuando quien habla haya terminado,
no conteste antes de confirmar que usted ha entendido lo que
117
su interlocutor tenía que decir. Para ello parafrasee sus pun-

tos principales.
• Ponga atención a las señales no verbales. Fruncir el entrece-
jo puede ser señal de desaprobación o confusión; una sonrisa
puede señalar falta de respeto a quien habla o al mensaje.
Deje que su expresión y otras acciones reflejen el mensaje.
Recuerde, escuchar eficazmente es escuchar continuamente. El
mundo de los negocios, como el resto del universo, es un ambiente
dinámico. Cambia continuamente, y de esa forma las respuestas que
oímos también estarán siempre cambiando. Si no escuchamos conti-
nuamente, podemos fácilmente perder mensajes que sean cruciales
para nuestro éxito y supervivencia.
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/F+/,$),$,+*;,+.5,+$N).3)=
Adaptar
Una vez que haya adoptado la actitud de aprendizaje de por vida y que
ha sido expuesto a actitudes y comportamientos aceptables que han
funcionado bien en el ambiente pasado, comienza la transformación de
la información en conocimiento útil. Este trabajo se logra a través de un
proceso de adaptación. Requiere reflejar y conectar la información con
el fin de crear implicaciones útiles que lleven a un comportamiento de
valor añadido y a mejores resultados.
Reflexione
Uno de los malentendidos más comunes con respecto a los grandes lí-
deres es que son tomadores instantáneos de decisiones. De hecho, con
frecuencia es un error entrar en acción tan pronto como se ha termina-
do de recopilar la información. Tómese tiempo para reflexionar y pro-
bar la validez de lo que ha escuchado. La acción deliberante y razonada
es un signo de sabiduría.
A Howard Schultz, de Starbucks, le gusta contar la historia de cómo
trató de liquidar la idea del Frappuccino. Un gerente de una tienda de
Los Ángeles inventó la bebida, pero Schultz no quería hacer las impor-
tantes inversiones en mezcladores y en el equipo de hielo necesario
para mezclar el nuevo brebaje. Afortunadamente, el gerente decidió
119
probar el producto en su propia tienda. Mientras las filas de clientes

continuaban solicitando este nuevo producto, los resultados de la prue-
ba convencieron a Schultz de invertir y extender la oferta por todo el
sistema. Hoy, el Frappuccino embotellado es un negocio de quinientos
millones de dólares y las tiendas Starbucks también mezclan y venden
cientos de millones de dólares de ganancias por la bebida. Schultz la
llama “la mejor idea a la que alguna vez le haya dicho ‘no’”.
Así que tómese algún tiempo para pensar sobre la información que
recopila. Considere el consejo del catedrático de la Universidad de
Stanford, Roderick Kramer. Kramer estudió los síntomas de la impru-
dencia del liderazgo y encontró que: “Muchos fracasos de los líderes
comienzan cuando se toman decisiones instantáneas en el curso de sus
normales y ocupados días. Las decisiones parecen ser intrascendentes
o fáciles de delegar a subordinados o ayudantes. Pero una vez tomadas,
adquieren vida por sí mismas”. ¿Cómo se puede evitar esta trampa?
“Pregúntese a sí mismo”, dice Kramer. “¿Es un buen momento para ha-
cer una pausa, para pensar en hacer algo diferente, o incluso para no
hacer nada en absoluto?”
Conecte
El siguiente asunto en el proceso de adaptar la información es el es-
tablecimiento de la conexión entre lo que usted ha aprendido y su si-
tuación actual. Los aspirantes a líderes siempre se preguntan cómo
pueden usar esta información para mejorar su desempeño personal y el
desempeño de su empresa.
Keith Alm, un antiguo colega en Sara Lee, quien se salió para con-
vertirse en director general de Hallmark International, Inc., una divi-
sión del gigante de las tarjetas de felicitación Hallmark Cards, fue un
maravilloso modelo para este impulso conector. Keith es un buscador
de conocimientos (se mantiene informado al leer una gran variedad de
libros y periódicos). También es un agudo observador del mundo, y
cuando trabajé con él, estaba constantemente haciendo anotaciones
a lo largo del día y, después de visitar los mercados, ponía en práctica
muchas de las ideas generadas.
Fue Keith quien convenció al equipo administrativo sénior de Sara
Lee para que se expandiera en Asia. La compañía estaba enfocada en
120
Europa Central y Oriental, pero cuando Keith viajó por Asia a princi-
pios de la década de los 90, lo que vio lo convenció del potencial de los
mercados. Regresó y describió lo que había visto (las grandes masas de
personas y su energía, proyectos de construcción en marcha las veinti-
cuatro horas del día los siete días de la semana, y el tremendo poder de
manufactura de la región). Conectó lo que vio con las necesidades de la
empresa de ejecutar una producción cada vez más eficaz y en mercados
cada vez más grandes.
Keith también fue pionero en ayudar a la producción masiva de ca-
misetas impresas. En esos momentos, las camisetas impresas se hacían
en lotes en talleres de impresión. Sara Lee, como otros grandes fabri-
cantes, sólo producía camisetas en blanco que vendían a los talleres de
impresión. Entonces, Keith se fue de vacaciones al sur de California y
regresó con camisetas hechas por una pequeña empresa llamada Hang
Ten, la cual estaba fabricando camisetas impresas y vendiéndolas con
un margen muy atractivo. Se llevó la idea a casa, registró los derechos
de impresión de los logotipos de los equipos deportivos y, rápidamente,
fundó un lucrativo y nuevo negocio para Sara Lee.
Hay miles de ideas como ésta en los negocios. La idea del Velcro,
por ejemplo, fue inspirada por el sonido de la erre (r). Las poleas y tro-
les que transportan la carne por encima de las cabezas de los emplea-
dos en la industria cárnica inspiraron la línea de ensamblaje de coches
a Henry Ford. La lección importante en cada idea es hacer la conexión:
sintetizar “lo que ha aprendido” en “lo que puede hacer ahora”.
APLIQUE EL APRENDIZAJE CON LAS CINCO A

Los líderes del Factor FISO son inteligentes agentes del cambio. Saben
que, en los negocios, las empresas aprenden con el fin de crecer, y ese
crecimiento siempre se logra después de un proceso de cambio. Por
esto, el último tramo en el viaje del aprendizaje abarca la aplicación
exitosa de la información y el conocimiento a través de la administra-
ción del cambio.
La dura realidad es que el cambio en el ambiente de negocios casi
siempre es un esfuerzo de grupo. Incluso los mejores líderes no pueden
121
lograr el cambio organizacional por sí solos. En lugar de ello, deben

actuar como agentes del cambio y depender de otros para ejecutar su
aprendizaje.
Hay muchos textos y modelos dignos de mención sobre el proceso
del cambio. En el LIF Group, usamos un modelo de proceso que se ha
desarrollado mediante el estudio de las mejores prácticas y experien-
cias prácticas. Lo llamamos las Cinco A (por su significado en inglés):
conciencia, anécdota, alineamiento, acción y éxito. Los cinco pasos
comprenden el proceso de enfoque financiero para mejorar el creci-
miento rentable.
En la etapa de la conciencia, los líderes rompen la “conspiración del
silencio”. Con demasiada frecuencia, nadie quiere reconocer los proble-
mas y las oportunidades a las que el cambio está llevándolos. La orga-
nización puede hacerse la sorda ante los problemas. Se aplica el viejo
cuento infantil del emperador que no llevaba ropa. A menudo, nadie
quiere decirle al jefe lo que está mal y asume que el silencio es un espec-
tro más seguro. Los agentes del cambio hacen brillar un punto luminoso
sobre el tema y dirigen la atención de la organización hacia eso. Obligan
a la organización a reconocer la situación y las tendencias objetivas.
En la etapa de la anécdota, los líderes inspiran y motivan a los in-
tegrantes a asumir el cambio. Esto se logra frecuentemente a través del
relato de historias impactantes. Éstas pueden ser historias que se re-
monten a la historia corporativa, o retratos del positivo futuro que se
espera cuando se complete el cambio (o del futuro negativo que espera
si se resiste al cambio).
En la etapa del alineamiento, los líderes se aseguran de que todos
los recursos necesarios para crear un cambio exitoso estén presentes y
sincronizados. Estos recursos incluyen la ubicación de elementos tan-
gibles, tales como los fondos o material de trabajo. También abarcan los
muchos elementos intangibles que con frecuencia marcan la diferencia
entre el fracaso y el éxito en los esfuerzos de cambio. Éstos pueden
incluir el conocimiento y la capacitación que los empleados necesitan
para emprender el cambio, y los cambios culturales que pudieran ser
necesarios para dar apoyo al cambio. Esto significa también el alinea-
miento de los procesos, sistemas de medidas de rendimiento y planes
de recompensa.
122
En la etapa de la acción, el cumplimiento es la orden del día. Aquí

es donde se aterriza todo. Los líderes actúan ahora como generales en
el frente, dirigiendo y desviando la acción conforme van apareciendo
las circunstancias no previstas, y, como casi siempre sucede, los defec-
tos del plan de cambio aparecen. Las revisiones a tiempo y un compro-
miso diario para encaminar las nuevas circunstancias hacia acciones
correctivas o preventivas son los sellos de esta etapa.
Finalmente, en la etapa del éxito, se miden los resultados del es-
fuerzo y se recopilan las observaciones. Comienza el proceso continuo
de mejoras. Se refina el aprendizaje que ha sido instrumentado y se ge-
nera un nuevo conocimiento. El líder FISO lleva a cabo el nuevo apren-
dizaje y continúa con el proceso de crecimiento.
Sé que esta breve descripción de las cinco A, hace que los esfuerzos
de cambio suenen bastante sencillos y fácilmente alcanzables. (Visite
www.FISOFactor.com para obtener mayor información.) La verdad, sin
embargo, es que no importa cuán diestro sea un líder en administrar
el cambio, siempre hay baches en el camino. Así que, me gustaría ofre-
cer varias lecciones complementarias que le podrían ayudar a evitar o
superar algunas de las barreras que yo he encontrado en los resultados
del cambio exitoso.
La perfección es la enemiga del progreso

Aprender requiere del cambio, pero no de la perfección. Muy frecuen-
temente, los líderes y las organizaciones se paralizan porque creen
que deben volverse expertos antes de emprender el cambio. Buscan el
conocimiento minucioso y capacitan a todo el mundo en la empresa,
mientras sus oportunidades pasan de largo.
Trabajé para BIC en Francia durante tres años, pero estoy segura de
que hay muchas personas que me mirarían por encima del hombro por
mi limitada habilidad para hablar francés. Cuando acepté el puesto, rá-
pidamente aprendí las bases del idioma y me lancé al trabajo. Al hablar
el idioma en la vida diaria, y cometiendo muchos errores, aprendí más
de lo que podría en meses de clases. También gané un conocimiento
funcional del idioma, opuesto al conocimiento académico. Un fran-
cés perfecto, como al final sucedió, no era necesario. Los ejecutivos
de la empresa venían de diferentes países, y el inglés se usaba más
123
frecuentemente de lo que suponía. (Viéndolo en retrospectiva, me doy

cuenta de que fue una cuestión de establecer prioridades. Mi prioridad
era aprender cómo mejorar la posición y la gestión financiera de BIC,
no hablar francés sin defectos).
El desempeño pasado puede proporcionar el conocimiento futuro

El desempeño pasado no garantiza los resultados futuros, pero segura-
mente proporciona una valiosa fuente de aprendizaje. Es por ello que
tomarse un tiempo para revisar los resultados de acciones y proyectos
pasados es una tarea importante.
Los líderes exitosos evalúan y aprenden de su propio desempeño.
Peter Drucker, por ejemplo, ha llevado a cabo revisiones personales
desde el principio de la década de los años cuarenta. Dice: “Aparto dos
semanas de cada verano en las que reviso mi trabajo durante el último
año, comenzando con las cosas que hice mal y las cosas que debería
haber hecho pero que no hice”.
Los líderes exitosos también revisan el desempeño organizacional.
Cuando yo era responsable de la planeación mundial de Kraft Foods,
llevé a cabo esa revisión con los planificadores de la división después
de nuestro primer ciclo de presupuesto. Establecí lo que había y lo que
no había funcionado bien en el proceso y, como resultado, cambié el
calendario de tal manera que pudiéramos terminar los ciento veinte
presupuestos departamentales de la empresa en agosto en lugar de no-
viembre. De esta forma, los jefes de departamento podrían centrarse
en generar utilidades en lugar de planear durante el permanentemente
ocupado trimestre final. El cambio pagó dividendos adicionales cuando
Philip Morris hizo su propuesta para adquirir Kraft. Dado que ya te-
níamos los presupuestos del año siguiente en nuestras manos, fuimos
capaces de responder con conocimiento a la oferta de Philip Morris y
maximizar el precio de compra para los accionistas de Kraft.
El fracaso es inevitable, pero las grandes pérdidas no

Para este momento, todos los líderes saben que los fracasos en los ne-
gocios son inevitables y entienden que las fallas también ofrecen una
fuente valiosa de aprendizaje. Está la clásica historia de Thomas Wat-
son, Sr., de IBM, quien se rehusó a aceptar la renuncia de un ejecutivo
124
júnior cuyo error le había costado diez millones de dólares a la empre-

sa. “No puedes hablar en serio,” se supone que dijo Watson, “Acabamos
de gastar diez millones de dólares capacitándote”.
La intención de Watson era loable, ¿pero fue financieramente sen-
sata? Los errores pueden ser inevitables pero no deben de ser caros.
Las empresas realizan pruebas de mercado y proyectos pilotos para ob-
tener experiencia y limitar sus pérdidas. Los aspirantes a líderes tam-
bién deberían pensar en cómo limitar los costos de sus fracasos en sus
carreras.
Al comienzo de mi carrera, me ofrecí de voluntaria para comenzar
el club de ex alumnos de Kellogg Graduate School of Management en
Chicago y fungí como su directora de programa durante un par de años.
El puesto requería que reclutara un equipo de voluntarios, organizara
diez eventos por año y convenciera a gente prominente para que diera
conferencias sin recibir ningún pago por ellas. Cometí errores y apren-
dí una multitud de lecciones valiosas a la hora de dirigir equipos, entrar
en contacto y tratar con personas influyentes y poderosas, y asegurar
el éxito de reuniones y otros eventos. Aún mejor, debido a que aprendí
estas lecciones fuera del trabajo, el costo de mis errores fue mínimo y
no afectó negativamente mi carrera en lo absoluto.
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CREAR UNA ORGANIZACIÓN

DE APRENDIZAJE
El concepto de la organización que aprende ha recibido una gran can-
tidad de atención desde que The Fifth Discipline de Peter Senge fue
publicada por primera vez en 1990. En ella Senge citó a Arie de Geus,
entonces director de Shell International, quien declaró: “La habilidad
de aprender más rápido que tu competidor puede ser la única ventaja
competitiva sostenible”.
Usted no tiene que tomarle la palabra a Geus para eso. Reciente-
mente, una empresa llamada Bassi Investments creó portafolios basa-
dos en acciones de empresas que hacen grandes inversiones en capa-
citación y desarrollo de los empleados. Un portafolio que se lanzó en
2001, tuvo un beneficio de 36.2%, 8% por ciento más que el índice S&P
500 (Standard & Poor’s) hasta el final del 3 de noviembre de 2004. El
otro, que se lanzó en 2003, produjo beneficios de 41.4% comparado con
el de 34.5% en el índice S&P 500. Esto llevó a Laurie Bassi, presidenta
y directora general de la empresa a concluir que, aunque la capacita-
ción de los empleados está clasificada como un gasto en los reportes
financieros, es mejor verla como una inversión. En palabras sencillas:
el aprendizaje organizacional reditúa. Y eso es por lo que los líderes del
Factor FISO tratan de implementar y desarrollar el agente catalizador
del aprendizaje a lo largo y ancho de sus empresas.
126
Una manera eficaz de difundir el aprendizaje y generar conocimien-

to es animar a todos los empleados a cuestionar el status quo. Arte
Nathan, quien es algo así como una leyenda en recursos humanos de la
industria del juego y actualmente es director de recursos humanos de
Wynn Resorts, es un devoto comprometido con esta estrategia. Dice:
“Cada día, cada semana, desafío a mi personal a no hacer las
cosas simplemente porque siempre las hemos hecho así, sino a
buscar qué se necesita hacer. Tenemos una regla por aquí en la
que siempre nos tenemos que preguntar ¿por qué?, no importa
lo que hagamos. Si tenemos un programa, ¿por qué tenemos que
hacerlo? Si tenemos una política, ¿cuál es la razón para ella? Si
le damos una instrucción a alguien, esa persona tiene el dere-
cho de preguntar ¿por qué? Y nosotros debemos ser capaces de
explicarle. Eso crea una mentalidad en la que siempre se están
reexaminando las cosas. Siempre se intenta entender esa base
esencial a cualquier cosa que se esté intentando hacer. Si se
practica continuamente, no se hacen las cosas como autómatas.
Es muy fácil caer en la complacencia”.
Otra estrategia para estimular el aprendizaje organizacional es
crear vías de comunicación, formales o informales, que estén dedi-
cadas a la captura y retención del conocimiento. Como dijimos en el
Capítulo 6, los líderes tienden a subestimar el conocimiento inheren-
te en la fuerza de trabajo. Cuando los consultores no producían ideas
urgentes para nuevas revistas, Mary Berner, presidenta y directora ge-
neral de Fairchild Publications, solicitaba conceptos editoriales a sus
empleados. “[Escuchamos] de una asistente de diecinueve años en el
departamento de circulación que estaba haciendo un curso junto con
un gerente de mercadotecnia y un editor en jefe de revistas”, dijo ella,
“y todos estábamos impresionados y sorprendidos por su conocimiento
y la calidad de sus ideas”. De hecho, cuatro conceptos originados por
los empleados se encuentran actualmente en desarrollo.
En Hannaford Bros. Co., creamos “grupos de aprendizaje” forma-
les para estimular la adquisición y transferencia de conocimiento.
Estos grupos fueron de funcionalidad cruzada, uniendo a asociados
127
de diferentes departamentos y áreas funcionales. Ellos trabajarían en

asuntos, problemas u oportunidades específicos. También permanece-
rían juntos por largos periodos, formando una red que difundiera el
aprendizaje en varias partes de la organización.
Por último, también tiene sentido extender el alcance del apren-
dizaje más allá de los límites de la corporación. Recientemente, Steve
Ballmer lo hizo en Microsoft, al crear un programa de compañeros en
el que los empleados están trabajando formalmente en parejas con pro-
motores de software independientes. Los empleados de Microsoft están
a cargo de facilitar las cosas a los promotores independientes para que
trabajen con el gigante de software, así como para asegurarse de que la
empresa aprenda lo que pueda de éstos. “Necesitamos hacer negocios
tan fácilmente como escuchamos las voces de nuestros clientes y so-
cios”, dijo Ballmer a los empleados en el correo electrónico en el que
anunciaba el programa.
Hay muchas formas más para estimular el aprendizaje organizacio-
nal (planeación de escenarios, universidades corporativas, sabáticos,
beneficios de capacitación, programas de voluntariado filantrópico y
comunitario, por mencionar algunos). La lista está limitada sólo por su
imaginación y el presupuesto. Aquí el punto sobresaliente es que los lí-
deres exitosos están profundamente comprometidos con el aprendizaje
organizacional, así como por el aprendizaje personal.
EL APRENDIZAJE PRODUCE INNOVACIÓN

Al igual que el lenguaje de los negocios incluye la discusión del estado
del efectivo, con sus fuentes y usos de fondos, en el aprendizaje tam-
bién podemos distinguir entre fuentes y usos del conocimiento. Ahora,
podemos definir sus usos. En los negocios, el aprendizaje no es un fin
en o por sí mismo. Es una inversión, y como todas las inversiones, su
finalidad es producir un beneficio. El beneficio que se deriva del agente
catalizador del aprendizaje viene en la forma de innovación.
La aplicación del aprendizaje al proceso de adaptarse proporciona
las bases para la innovación práctica. Usted debe aprender “lo que es”
128
antes de poder alcanzar “lo que podría ser”. Tome el ejemplo de Michael
Armstrong al principio de su ejercicio como director general de AT&T.
Cuando Armstrong tuvo su primer conferencia como director general,
los medios lo presionaron para que divulgara los planes de transforma-
ción de la venerable, y vulnerable, empresa. Armstrong contestó que su
primer trabajo sería escuchar. “Paradójicamente”, explica Dick Martin,
antiguo jefe de relaciones con los medios de AT&T, “la mejor manera
para que el director general comprometa a los empleados al principio no
es dar un apasionado discurso, sino escuchar”. Actualmente, eso no es
una paradoja. El líder que no se molesta en aprender lo que está pasan-
do en el interior de su empresa y en el interior de las mentes y corazones
de sus empleados no puede esperar crear futuros viables. Más aún, como
ya hemos visto, si usted no puede adaptarse no podrá encabezar los es-
fuerzos de cambio que son necesarios para innovar exitosamente.
El aprendizaje en sí mismo es el proceso por el cual los líderes pro-
ducen el conocimiento necesario para crear innovación, transformar
sus empresas, y destacar. Por ejemplo, cuando el recientemente de-
signado director general Emanuel Kampouris se propuso reconstruir
el modelo de negocios de American Standard para mejorar sus resul-
tados financieros, “literalmente viajó por todo el mundo en búsqueda
de herramientas y técnicas que ayudaran a su empresa”. Una de las
herramientas que descubrió fue la DFM (manufactura por flujo de de-
manda), que se basa en los principios de la fabricación ajustada y en
el concepto de que la demanda del cliente debería guiar la producción.
Kampouris implementó la DFM a lo largo y ancho de American Stan-
dard y triplicó la rotación de inventarios de Standard. La mejora en la
eficiencia añadió cuatrocientos sesenta millones de dólares anuales al
balance de la empresa.
El agente catalizador del aprendizaje es una fuente interminable
de ventajas profesionales y organizacionales. Tiene el poder de libe-
rar al líder que hay en su interior y al potencial de liderazgo de su
empresa. La habilidad para aprender es como un músculo: mientras
más se use, más fuerte se vuelve. Mientras más ejercite el músculo del
aprendizaje, más útil será usted para su empresa. Mientras más útil se
vuelva usted, más rápido progresará en su carrera.
129
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B
PERSPECTIVA:
EL PRISMA DEL CONOCIMIENTO
E n el verano de 1664, Isaac Newton compró un prisma en la feria

de Stourbridge, que tenía lugar cada año en las afueras de Cam-
bridge, y comenzó una serie de experimentos que cambiaron nuestro
entendimiento de la naturaleza de la luz. Hasta ese momento, aquellos
que estudiaban la “filosofía natural” creían que un prisma, de alguna
manera, creaba los colores que se volvían visibles cuando la luz pasaba
a través de él. Sin embargo Newton, probó que el rango de color que
produce un prisma es inherente a la luz. Al flexionar el camino de la luz
blanca, un prisma separa sus colores y los hace visibles. La luz blanca,
declaró el famoso filósofo y alquimista, está en realidad compuesta por
un espectro de colores.
De la misma manera en la que la luz está compuesta por un espectro
de colores, las decisiones de un líder del Factor FISO están compues-
tas por un espectro de perspectivas. Las mejores decisiones de liderazgo
tienen la claridad de la luz blanca, pero si pudiera verlas a través de un
131
prisma, vería que muchas de ellas en realidad están compuestas por un

rango de perspectivas. Como prueba de ello vea The Pepsi Bottling Group
(PBG) y la fusión de la economía rusa en 1998.
PBG, el productor y distribuidor de once mil millones de dólares de
las marcas Pepsi, había asumido recientemente la responsabilidad del
negocio ruso para el gigante de refrescos, cuando la economía de ese
país colapsó. El rublo se desplomó, cayendo de la noche a la mañana de
siete a veintidós rublos por dólar. La inflación se disparó y los consumi-
dores rusos, muchos de los cuales habían perdido prácticamente todos
sus ahorros, dejaron de gastar. Las ventas de Pepsi se desplomaron 60%
y el negocio ruso de PBG perdía cien millones de dólares anualmente.
John Cahill, actualmente director general de PBG pero que en esa
época era el director de finanzas con la responsabilidad de las opera-
ciones internacionales, recuerda: “Los negocios en su forma normal no
eran una opción. Además de las presiones por las pérdidas, teníamos
en la etapa de planeación la Oferta Pública Inicial de la empresa. Te-
níamos, en su mayoría, a expatriados llevando los negocios y mi propio
conocimiento sobre Rusia era limitado. Así que, buscar perspectivas
era una necesidad”.
Primero, John buscó perspectivas internas. Comentó las posibles
estrategias con el director general de PBG, Craig Weatherup, quien
creó el modelo de negocios que le dio a Pepsi un mayor enfoque y ener-
gía al separar el manejo de las marcas de la empresa de sus operaciones
de embotellado y distribución. También buscó a Roger Enrico, notable
constructor de marca y director general de la empresa matriz PepsiCo.
Sus perspectivas llevaron a John a la conclusión de que sólo con el
recorte de costos no se podría resolver el dilema en Rusia. De hecho,
reducir el precio de Pepsi en Rusia podría también poner en peligro el
valor de la propia marca. En lugar de ello, con el apoyo de Weatherup y
Enrico, John eligió el desarrollar e introducir en el mercado ruso una
“marca B”, más económica, llamada Fiesta. Esto iba en contra del lega-
do de Pepsi de publicitar sólo marcas premium, pero permitió a PBG
proteger el valor de la marca Pepsi mientras mantenía la base de clien-
tes rusa de la empresa.
John también buscó perspectivas externas. Al equipo de la empresa
en Rusia se le encargó implantar la cultura y los procesos de Pepsi en
132
Capítulo 8 Perspectiva: El Prisma del Conocimiento
ese país. Ahora, el equipo requería una nueva perspectiva. Tenía que
cambiar la forma en que hacía negocios para reflejar las necesidades
particulares de su mercado nacional, así como comercializar y vender
un desconocido producto económico. Entonces, John reconstruyó el
equipo ruso con ejecutivos y gerentes locales. Ellos entendían el merca-
do de una manera en la que pocos extranjeros podían y ofrecían menos
resistencia a la estrategia de una marca B.
“La mayoría de las perspectivas vinieron de nuestro propio y reor-
ganizado equipo”, recuerda John. “Pasamos mucho tiempo juntos, tra-
zando un curso para un crecimiento alcanzable, controlando la fijación
de precios, recortando la parte de la estructura de costos y reconstru-
yendo el sistema de distribución”. La estrategia, que John creó con la
ayuda de las perspectivas internas y externas, le permitió a PBG revo-
lucionar su negocio ruso. Después de las crisis, el negocio rápidamente
regresó al camino de las ganancias, y desde entonces PBG ha multipli-
cado su oferta de productos por cinco y ha incrementado anualmente el
volumen de ventas a tasas de crecimiento de dos dígitos.
Como demuestra el ejemplo de John Cahill, las perspectivas infor-
madas y compartidas pueden ayudar a los líderes a resolver problemas
difíciles y a crear estrategias viables para hacer crecer sus negocios.
Las perspectivas prácticas y bien pensadas, particularmente aquellas
sobre elementos claves, también son cruciales para la ejecución exitosa
de esas estrategias. Un aspirante a líder no puede esperar a tener el
apoyo de los accionistas a no ser que pueda presentar sus planes de
manera que estén alineados con los intereses de ellos. Entender las
perspectivas de los accionistas es un importante paso hacia la identifi-
cación de esos intereses.
Por éstas y más razones, el quinto agente catalizador del Factor FISO
es la perspectiva. El catalizador de la perspectiva ayuda a los líderes a
adaptarse. Proporciona perspicacia ante las visiones, requerimientos y
necesidades de los participantes internos, como empleados, mandos
y consejos de directores. Esto permite que un aspirante a líder alinee
su perspectiva con la cultura organizacional. La perspectiva también
ayuda a los líderes a destacar. La fuente de una perspectiva externa
pueden ser antiguos competidores o empleados de otras compañías, un
grupo u organización comercial, o incluso experiencias de diferentes
133

Juicio equilibrado
30% integrador y
70% transformador
Factótum
Figura 8-1 El espectro catalizador de las perspectivas
industrias que pudieran haber abordado dilemas específicos similares

pero radicalmente diferentes. Permite a los líderes ponerse en los za-
patos de los participantes externos, tales como inversionistas, clientes
y proveedores, y lleva sus expectativas, requerimientos y actitudes a
la mesa corporativa. Las intuiciones obtenidas desde las perspectivas
externas permiten a los aspirantes a líderes comenzar a transformar
sus empresas (el uso más productivo del catalizador de la perspectiva)
como se ilustra en la figura 8-1.
LA PERSPECTIVA DEL LÍDER

Alrededor del año 600 a.C., los escultores griegos grabaron las palabras
“conócete a ti mismo” en el Oráculo de Delfos, en el Monte Parnaso. Esta
antigua sentencia es particularmente apropiada para los líderes de hoy
en día. Como vimos en el capítulo anterior, los líderes del Nivel C pue-
den aislarse de las realidades cotidianas del negocio porque sus puestos
de autoridad y poder los retiran de la toma de decisiones funcionales.
Debido a la aclamación que con frecuencia acompaña al éxito, pueden
también empezar a creer en su propia infalibilidad. Cuando ocurren es-
tas situaciones, los líderes pueden perder su sentido de la perspectiva.
134
La pérdida de la perspectiva provoca que los líderes hagan y digan

cosas que les pueden costar caro. La empresaria Leona Helmsley es uno
de esos casos. Según la lista Forbes, ella ocupa actualmente la posición
274 entre las personas más ricas del mundo, pero es mucho más cono-
cida por decir “Nosotros no pagamos impuestos. Sólo la gente pequeña
paga impuestos”. Helmsley fue declarada culpable de evasión fiscal en
1989, multada con 7.1 millones de dólares y sentenciada a cuatro años
de prisión. Purgó dieciocho meses de la sentencia en una penitenciaría
federal. ¿Por qué evadió el pago de 1.7 millones de dólares en impues-
tos cuando tenía una fortuna de veinte veces esa cantidad? El fiscal
afirmaba que fue por codicia, pero parecía que Helmsley había perdido
su sentido de la perspectiva mucho antes.
El problema con perder la perspectiva es que se pueden pasar por
alto cosas que deberían ser obvias hasta para un ciego. El caso de Mar-
tha Stewart proporciona otro ejemplo de alto perfil. Stewart, una em-
presaria altamente exitosa y multimillonaria, incurrió en gastos de más
de tres millones por cuotas legales, cumplió una sentencia en prisión,
y puso en peligro la supervivencia de la empresa que fundó debido a
un cargo comercial interno valuado en cincuenta y un mil dólares. Cu-
riosamente, parece que Stewart se resignó a su derrota y recuperó su
perspectiva después del veredicto. Eligió cumplir su sentencia y conti-
nuar con su vida y carrera, en lugar de esperar el proceso de apelación.
Los dos ejemplos anteriores involucran a mujeres, pero no hay una
línea de género cuando se trata de perspectiva. Todos somos suscepti-
bles de caer en esa trampa. Más aún, nuestros propios procesos menta-
les conspiran para ocultar nuestros defectos. Es muy difícil “conocerse
a sí mismo” simplemente mirando nuestro reflejo en un espejo.
William H. Macy, el actor y guionista, coautor y protagonista de una
película titulada Door to Door, destacó este punto durante una entre-
vista en televisión. La inspiradora película cuenta la historia real de
Bill Porter, un hombre con parálisis cerebral que se rehusó a dejar que
otros limitaran sus oportunidades, y se convirtió en el vendedor más
exitoso de Whitman Company, un comercializador directo de bienes
para el hogar. El papel llevó a Macy a convertirse en portavoz y miembro
de consejo de administración de United Cerebral Palsy. También le hizo
tomar conciencia de los prejuicios y de las formas en las que nuestras
135
perspectivas pueden llegar a pervertirse. Si Porter hubiera permitido

que las perspectivas que otros tenían sobre él determinaran sus aspira-
ciones o potencial, nunca hubiera logrado lo que hizo. Las perspectivas
limitadas son frecuentemente la raíz de los prejuicios. “Se aprende un
poco acerca de la naturaleza de los prejuicios”, dijo Macy de su expe-
riencia, “Los prejuicios emergen de maneras inesperadas. Nos atrapan a
todos. Es muy difícil defenderse de ellos… Se arrastran sigilosamente”.
Desarrollar y mantener una perspectiva amplia puede defender-
nos de los prejuicios, del provincialismo y de otras enfermedades que
dependen de una visión limitada del mundo. Así que, ¿cómo se puede
mantener uno firmemente cimentado, a salvo de patrones mentales
destructivos, y mantener una perspectiva realista? La respuesta se en-
cuentra en mirar fuera de sí mismo. Tal vez los mejores sitios para bus-
car sean en la literatura, las obras de filosofía e historia, y los amigos y
contactos de negocios que usted tenga.
El negocio es sólo un aspecto de la experiencia de vida, difícilmente
distinto o aislado del ambiente en el cual se lleva a cabo. El éxito de
los negocios depende de las personas y, por lo tanto, de la conciencia
de la política, las tendencias sociales, las actitudes y valores y de una
miríada de otras expresiones de emociones, temores, aspiraciones y de-
seos humanos. La literatura y la filosofía son las mejores fuentes para
estimar si las universalidades pudieran existir entre las personas más
allá del tiempo y del espacio. La literatura y la historia cuentan con
una apreciación de la condición humana más sensible al tiempo y que
está determinada culturalmente. Un ejemplo que resuena en mí es el
del líder de los derechos civiles de Estados Unidos, el Dr. Martin Lu-
ther King, Jr., y su “Carta desde la cárcel municipal de Birmingham”, la
cual escribió en respuesta a una declaración pública que le dirigieron
ocho clérigos de Alabama el 12 de abril de 1963. En la respuesta del Dr.
King, refutó la “entrada de extranjeros” y explicó magistralmente que
las personas quieren ser parte del sistema. Escribió que los forasteros
están llamando a la puerta, pero quieren hacerlo según sus reglas y en
su momento.
No se puede esperar que los negocios prosperen en otro país (sea
Rumania, China o Perú) sin una apreciación de los valores, creencias,
buenas costumbres sociales, políticas, gustos y miedos de las personas
136
de dicho país. La filosofía, la historia y la literatura pueden proveer el

acceso a los pensamientos y sentimientos de una cultura (y en el proce-
so desarrollar una perspectiva más amplia en el lector). Comentaremos
el más amplio agente catalizador de la ciudadanía global y desarrollare-
mos estas habilidades en el Capítulo 9.
OBTENER LAS PERSPECTIVAS

DE OTRAS PERSONAS
Los líderes del Factor FISO saben que no todo gira alrededor de ellos.
Ellos no tienen una visión del mundo centrada en el líder. En lugar de
ello, adoptan una visión de centros múltiples. En esta visión hay mu-
chos centros de poder, cada uno de los cuales ejerce su influencia. Un
líder es sólo uno de los nudos de esta visión de negocios en forma de
red, más realista y dinámica. Es parte de un sistema mayor (una unidad
de negocios, una empresa, una cultura, una industria, el mundo), den-
tro del cual hay muchas perspectivas.
La competencia esencial del agente catalizador de la perspectiva es
la habilidad de sacar e incorporar las intuiciones relevantes e influyen-
tes de las estrategias para el crecimiento y el cambio. Cuando los aspi-
rantes a líderes dominan esta aptitud (la habilidad de asimilar y tener
momentos de verdadera intuición y, algunas veces, conversión) refuer-
zan sus procesos de tomas de decisiones y desencadenan su habilidad
para ejecutar exitosamente sus planes y estrategias. Hay tres prácticas
que nos permiten liberar el poder de este catalizador: la habilidad de
crear empatía con otros, la habilidad de atraer a otros y extraer sus
perspectivas, y la habilidad de crear consenso de varias perspectivas.
Cree empatía para identificar perspectivas

La empatía es el rasgo de la personalidad que permite entender las situa-
ciones, sentimientos y motivos de otras personas desde sus perspectivas,
en lugar de las de uno mismo. Esta es una herramienta muy valiosa en el
proceso de aprendizaje. Este entendimiento también permite predecir
137
la respuesta que recibirá ante las nuevas ideas. Puede volverse más
eficaz a la hora de priorizar, planear e implementar pensando como el
director general, el consejo de directores, los empleados, los clientes y
otros. Estos diferentes puntos de vista operan como un prisma en orden
inverso que une el espectro de colores para crear una luz blanca o, para
seguir con la similitud, un “iluminado” sentido de la dirección.
Siempre me ha sorprendido el grado en el que la empatía se encuen-
tra ausente de los negocios. Algunas veces parece como si cada uno sólo
conociera y se preocupara por un único aspecto de la historia. Piense
qué tan seguido los empleados de pie de cancha se quejan acerca de
las oficinas generales corporativas. Las llaman el “palacio de rompe-
cabezas” y la “gran casa”, como en una cárcel. Por el contrario, los que
trabajan en las oficinas generales corporativas frecuentemente tienen
una mala impresión de aquellos que están en la “cancha”. De esa ma-
nera, en lugar de aprender uno de las perspectivas del otro, se toman
decisiones y ejecutan acciones basados en un aspecto de la historia (el
propio). Por lo general, los resultados son menos que perfectos.
Mantener una conexión empática con las perspectivas de los demás
no tiene que ser difícil. Aun las pequeñas cosas pueden ayudar a cambiar
la perspectiva. Consideremos a Harry Kraemer, el antiguo presidente y
director general del fabricante de productos médicos Baxter Internatio-
nal, Inc. y empleado de la empresa durante más de veinte años. Cuando
era director general, Kraemer pasaba por el cubículo en el que había
trabajado diariamente cuando se unió a la empresa. “Trato de recordar
cómo pensaba cuando me sentaba en ese cubículo”, explica. “Cuando
tomo una decisión, trato de ponerme en la mentalidad de la persona
que yo era hace veintiún años. Mi trabajo se trata de tomar otras pers-
pectivas en cuenta”. Al seguir en contacto con sus raíces, Kraemer trata
de de estar a tono con la perspectivas de los empleados de su empresa.
Los líderes del Factor FISO frecuentemente viajan grandes distan-
cias para estar en contacto con las perspectivas internas y externas. Joe
Forehand, ex director general y actualmente presidente de Accenture,
es un maestro del catalizador de la perspectiva. Cuando Joe comenzó a
trabajar en la firma consultora hace treinta años, había mil empleados;
ahora hay más de cien mil. Usted podría pensar que liderar esta vasta
operación mantiene a Joe en su oficina, pero en realidad está viajando
138
todo el tiempo. Recientemente me dijo que visita a clientes y emplea-

dos de la empresa aproximadamente doscientos días al año. ¿Qué está
haciendo? Está explorando el mundo buscando las perspectivas de las
que depende la empresa, y recopilando el conocimiento que esas pers-
pectivas ofrecen.
“Yo consulto a otros con bastante frecuencia en busca de asesoría y
consejo”, dice Joe. “Siempre volteo hacia otros líderes de Accenture y,
de hecho, siempre he tratado de construir un equipo de personas que
no piensen como yo. Otras personas claves a quienes me dirijo incluyen
nuestros clientes, con el fin de mantenernos siempre orientados hacia
ellos… hacia nuestras personas más jóvenes, quienes estimulan nue-
vas formas de hacer las cosas… hacia mi esposa, quien tiene una miste-
riosa habilidad de interpretar a las personas…hacia nuestro consejo y
otros líderes de negocios para obtener la perspectiva que se encuentra
fuera de Accenture, ya que he permanecido treinta y dos años en una
única empresa”.
El esfuerzo que un líder hace en su búsqueda de perspectivas es una
buena señal de su voluntad por crear empatía con otros. Andrea Red-
mond, codirectora de prácticas de servicios del consejo/dirección gene-
ral en la empresa reclutadora de ejecutivos Russell Reynolds Associates,
define esta voluntad como “tener corazón”. Dice: “Tener corazón no es
dar discursos y verse envuelto en cuestiones no lucrativas. Tener cora-
zón significa ser consciente de ponerse en los zapatos de los demás en
lugar de estar tan aislados… Ya nadie quiere a un jefe ejecutivo insular”.
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Conviértase en un imán de perspectivas

La habilidad para ponerse en los zapatos de otra persona no garan-
tiza, por sí misma, el acceso a las perspectivas de la otra persona. La
“otra persona” debe también, deseosa y voluntariamente, compartir sus
perspectivas con usted. No se puede obligar a las personas a compartir
sus perspectivas o a exigírselas; ellas deben ofrecerlas. Los líderes del
Factor FISO son expertos a la hora de animar a otros a compartir sus
perspectivas.
140
Convertirse en un imán capaz de atraer las perspectivas de otros

requiere muchos de los mismos rasgos que se usaron en los cataliza-
dores previos del Factor FISO. Las personas ofrecen sus opiniones y
emociones de forma voluntaria a los líderes que demuestran apertura
de mente, una amplia visión del mundo y unas bien ganadas habilida-
des para escuchar y cuestionar. Los líderes también tienen que ofrecer
a los demás la oportunidad de compartir sus perspectivas.
La antigua presidenta y directora general de Hewlett-Packard
Company, Carly Fiorina, es una comunicadora brillante e inspiradora,
conocida por su confianza. Pero estas cualidades ocasionalmente han
trabajado en contra de ella. Por ejemplo, cuando comenzó a reunirse
por primera vez con los empleados de HP en juntas informales, estaban
desconcertados por su hábito de “tener todas las respuestas” y no pedir
sus opiniones. Thomas Neff y James Citrin de Spencer Stewart escriben:
“Las personas de HP se preocuparon de que Fiorina no tuviera
interés en aprender de ellos, de sus productos o de los procesos
por los cuales se desarrollaba el negocio… Pero al no hacer
preguntas ni fracasar al tener algunas respuestas, ella asustó a
muchos de los empleados”.
Las personas asustadas, por supuesto, no comparten abiertamente
sus perspectivas. En lugar de ello, deben estar convencidas de que sus
líderes quieren escucharlas. Robert “Bob” Chuck, un amigo de hace
mucho tiempo, es un maestro del catalizador de la perspectiva. Recopi-
lar las perspectivas de varios accionistas ha sido un instrumento en su
éxito como vicepresidente sénior de la firma más grande del mundo de
consultoría en ingeniería ambiental global, CH2M Hill y, anteriormen-
te, como ingeniero director en jefe de la agencia de Recursos Acuáticos
de Hawai. Su capacidad para entender las perspectivas sin tomar par-
tido también lo mantuvo en su lugar cada vez que los poderes políticos
cambiaban en el estado. Así es como Bob crea una atmósfera amigable
a las perspectivas:
“Por lo general, he reunido a los demás en un ambiente informal:
he determinado la necesidad de acción y los objetivos y, luego, he
escuchado a los demás antes de presentar mis pensamientos
con respecto al asunto. Durante el curso de las discusiones, he
141
escuchado más de lo que he comentado sobre las opiniones de

una persona y he fomentado las preguntas de los otros. Trato
de asegurar que todos tengan una oportunidad de expresar su
opinión de una manera franca”.
Las personas deben creer que pueden decir en forma segura cosas
que pueden parecer opuestas a la visión de la mayoría o de la “autori-
dad”, sin arriesgar su carrera y sus relaciones. Hace algunos años, fui
testigo de un excelente ejemplo de cómo esto se lograba durante una
conferencia de la industria en Barcelona. Fui invitada a unirme a un
grupo de ejecutivos de The Coca-Cola Company, incluyendo a Neville
Isdell (quien fue nombrado presidente y director general en mayo de
2004). En el momento de la conferencia, Coke había estado forcejeando
con el asunto del liderazgo durante casi cinco años. Los ejecutivos en la
mesa estaban frustrados y descontentos con el segundo director general
de la empresa desde la muerte de Roberto Goizueta a finales de 1997.
Resultó una conversación extraordinaria. Los ejecutivos en la mesa
obviamente sentían que podían confiar en Neville, que acababa de reti-
rarse. Después de treinta años, él conocía la empresa más íntimamente
que ninguno en la mesa. Como interno con información privilegiada, y
como externo, los ejecutivos se relacionaban con él y también se sen-
tían a salvo al compartir con él. No fue sólo la posición de Neville la que
lo convirtió en un imán de ese tipo para atraer perspectivas diferentes.
Cuando observé y escuché, vi cómo absorbía y filtraba los comentarios
negativos. Era abierto y receptivo. Nunca estaba a la defensiva ni se
apegaba a la “fila corporativa” pero, al mismo tiempo, preguntaba cui-
dadosamente acerca de las cosas que escuchaba que estaban en contra
de su experiencia. Tenía una actitud constructiva. Convirtió la conver-
sación de una sesión de quejas en una oportunidad de ganar y compar-
tir visiones internas.
Esta experiencia sugiere una técnica inusual para atraer puntos de
vista abiertos. Cuando se trata de solicitar las perspectivas de otras
personas, disóciese de su posición, por lo menos momentáneamente.
Trate de imaginar cómo podría comportarse y reaccionar si se acabara
de retirar de su empresa y estuviera teniendo una conversación sincera
con antiguos colegas que todavía estuvieran en el grueso de la acción.
142
Utilice las perspectivas para construir consenso

Utilizar el catalizador de la perspectiva como una herramienta para
la toma de decisiones es solamente parte de su valor para el líder del
Factor FISO. El prisma de la visión general es también una herramien-
ta valiosa para construir consenso. Como ya hemos visto, los líderes no
crean cambios solos; deben reclutar el apoyo de sus seguidores. Los
líderes construyen las coaliciones necesarias para crear el cambio y
crecer, dirigiendo y alineando las diferentes perspectivas de sus segui-
dores. Ya sea que la situación requiera toma de decisiones por consen-
so, coalición o autoritarias, absorber un amplio rango de perspectivas
mejorará el proceso y, finalmente, el curso de acción elegido.
Esto no quiere decir que un líder deba pasar por el aro todos los
requerimientos de las diferentes perspectivas. Si ese fuera el caso, se
lograría poco cambio. Siempre hay unas cuantas personas que se resis-
ten activamente al cambio y no serán convencidas. Está claro, parafra-
seando al Presidente Abraham Lincoln, que no se puede complacer a
todas las personas todas las veces. Felizmente, el consenso no requiere
de unanimidad.
Para construir consenso, los líderes deben reconocer y considerar
las perspectivas discrepantes. Observemos cómo Charles Rossotti enfo-
ca la titánica tarea de reconstruir el Servicio Interno de Ingresos (IRS,
por sus siglas en inglés). En 1997, cuando Rossotti se convirtió en la pri-
mera persona de negocios en prestar servicio como comisionado, el IRS
tenía la mayor base de datos de clientes y el menor índice de aprobación
que cualquier otra organización estadounidense. Se encontraba bajo el
ataque de sus propios empleados, contribuyentes, profesionales de im-
puestos, los medios, el Congreso e, incluso, la administración Clinton.
Como puede suponer, Rossotti descubrió rápidamente que era im-
posible crear una estrategia que pudiera abarcar y reconciliar todas
estas perspectivas diferentes y conflictivas. Pero también sabía que no
podría cumplir con su encomienda de reestructurar y mejorar la mori-
bunda agencia sin el apoyo de todos esos participantes. Dice:
“Tenía que encontrar oportunidades para reunirme con perso-
nas en ambientes que los animaran a ir más allá para decirme
qué había en realidad en sus mentes, y solicitar su apoyo con
143
el fin de organizar los problemas reales que enfrentábamos al

tratar de cambiar el IRS. Era muy difícil hacer esto en Washing-
ton, donde el tiempo se reparte en porciones diminutas, espe-
cialmente para los miembros del Congreso. Así que, busqué
oportunidades para visitar a los miembros clave en sus sedes
de distrito. También era importante reunirse con los profesiona-
les de impuestos, grupos empresariales y empleados del IRS en
su propio terreno y en grupos pequeños”.
Rossotti no prometió satisfacer todas las preocupaciones de cada
uno de estos grupos. En lugar de ello, escuchó y reconoció que compren-
día sus perspectivas y sus problemas. Luego presentó su perspectiva y su
plan a cada grupo. Pidió su ayuda y se la dieron. Construyó un consenso.
En junio de 1998, el Congreso aprobó el proyecto de ley que reflejaba
prácticamente todas las ideas de su plan para reformar el IRS (un plan
que reclamaba el mayor grado de cambios en la agencia desde 1952). El
22 de julio, el Presidente Clinton firmó el proyecto y se convirtió en ley.
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CREACIÓN DE UNA PERSPECTIVA

ORGANIZACIONAL
El catalizador de la perspectiva, como cada uno de los catalizadores del
Factor FISO, tiene valiosas aplicaciones organizacionales. Como hemos
visto repetidamente, los líderes solos no pueden mover a las empresas.
Por lo tanto, deben esparcir el poder de la perspectiva a lo largo y an-
cho de sus empresas para reforzar la toma de decisiones institucional y
para crear organizaciones con mayor capacidad de respuesta.
En los últimos diez o quince años, esta realización ha ido creciendo
dentro de la comunidad corporativa. Los negocios están saliéndose de
perspectiva agresivamente. El objetivo de un negocio “centrado en el
cliente”, el cual está bien intencionado pero que tal vez es demasiado limi-
tado en un mundo de centros múltiples, está por convertir la perspectiva
145
del cliente en una fuerza impulsora hacia el interior de los negocios. La

gestión de la cadena de suministro está orientada a capturar las pers-
pectivas de los vendedores para maximizar la innovación y la eficacia. Se
usan diversas herramientas de capacitación, tales como “la indagación
apreciativa”, diseñadas para capturar las perspectivas y las visiones in-
ternas de toda la fuerza de trabajo (vea el comentario anexo del enfoque
de una capacitación con la metodología de la indagación apreciativa).
El objetivo último es la inclusión. Recientemente le pregunté a
Mohanbir Sawhney, cómo triunfar como aprendiz. Él debería saberlo.
Mohan es Catedrático de Tribunal de Tecnología y Director del Centro
para Investigación de Tecnología y Desarrollo de Kellog School. Tie-
ne una licenciatura en Tecnología de Ingeniería Eléctrica, el grado de
Maestría y un Doctorado en Mercadotecnia de Wharton School, de la
Universidad de Pennsylvania. Me contestó que se debe animar y per-
seguir “la inclusión de diferentes ideas de diferentes personas en el
pensamiento de uno mismo”.
Los líderes construyen la perspectiva corporativa creando mecanis-
mos formales e informales que fomentan la participación de las pers-
pectivas individuales. Cuando Jeffrey Immelt se convirtió en director
general de General Electric después del retiro de Jack Welch, le inyectó
más perspectivas al proceso estratégico de la empresa. Cuando cada
uno de los equipos que lideran las unidades de negocios de GE crea su
plan, éste se publica en un sitio Web de la red interna y es revisado por
aproximadamente cincuenta ejecutivos de los muchos negocios de la
empresa. “Compartir las perspectivas múltiples de diferentes industrias
da a cada uno nuevas perspectivas e ideas para la posterior discusión y
debate”, escriben el antiguo director general Larry Bossidy y el consul-
tor Ram Charan, quien enseñó estrategia durante mis años de estudian-
te en Kellogg. Se inyecta otra vez perspectiva al proceso de estrategia
cuando los equipos de las unidades de negocio se reúnen en las oficinas
centrales. “Se incluye a los forasteros” continúan Bossidy y Charan, “con
experiencia específica en los campos de batalla de la política y la nor-
mativa, de los sistemas financieros globales y de la tecnología, y de cosas
por el estilo para compartir sus intuiciones y contestar preguntas”.
El concepto de multitareas, es decir, dar a ejecutivos funcionales va-
rias tareas, proporciona otra estrategia eficaz para construir perspectivas.
146
Cuando fui directora de operaciones financieras en Hannaford Bros. Co,

por ejemplo, también tuve responsabilidades temporales sobre los sis-
temas y tecnología de información (TI). Mientras buscaba un nuevo
director de información (CIO), pasé todos los miércoles en un cubículo
en medio de ciento veinticinco personas del departamento de TI y me
sumergí en sus asuntos, preocupaciones y perspectiva. Esa experiencia
demostró ser invaluable al ayudarme a entender las oportunidades y los
retos involucrados a la hora de conectar la estrategia y las preocupacio-
nes cotidianas de TI con las metas y estrategias de gran alcance. Hoy,
vemos más y más ejecutivos con dobles responsabilidades de trabajo. Los
directores de información también ejecutan unidades de negocio y los je-
fes de relaciones humanas también están a cargo del servicio a clientes.
“Es un ganar-ganar para la empresa y el individuo”, dice el catedrático
Robert Kelley de Carnegie-Mellon University. “Cuanto mayor sea su ex-
posición a diferentes tipos de unidades de negocios, más versátil y, por lo
tanto, más valioso se volverá”.
La estrategia más ampliamente adoptada para construir perspecti-
vas organizacionales se resume en la palabra “diversidad”. Aunque esta
palabra ha evolucionado de la manía nacional de lo que es lo correcto
políticamente, la esencia de la diversidad es la inclusión y no debe ser
menospreciada. La inclusión es frecuentemente la fuente de nuevas
perspectivas y de pensamientos innovadores.
Diversas autoridades argumentan que crear una fuerza laboral que
incluya un amplio rango de perspectivas mejora el desempeño y las ga-
nancias. De hecho, hay evidencias de que lo hace. En enero de 2004, Ca-
talyst, una organización líder en investigación y consejería fundada en
1962, publicó los resultados de un estudio en el que se correlacionaron
cinco años de resultados financieros en 353 de las mayores empresas
de la nación, con el grado de diversidad de género en sus equipos de
liderazgo. Los resultados, cuando fueron reportados por Business Week,
fueron sorprendentes:
“En promedio, las empresas con el mayor porcentaje de mujeres
entre sus puestos directivos tenían, en igualdad de circunstancias,
un beneficio sobre la equidad un 35.1% mayor que aquellas em-
presas con el mínimo de mujeres de alto nivel. El beneficio total
147
a los accionistas fue 34% mayor para las empresas que tenían
más mujeres ejecutivas frente a aquellas que tenían menos”.
El género, por supuesto, no es la única perspectiva a considerar
para aumentar el beneficio a los inversionistas y evaluar el éxito de las
empresas. Mientras las empresas extienden su alcance global y apun-
tan hacia nuevos mercados, tenemos oportunidades para entender me-
jor cómo la etnia, edad, religión, discapacidad y nacionalidad también
pueden contribuir al desempeño organizacional. Por supuesto que las
empresas de Estados Unidos deben cumplir con los requerimientos
legales, pero pueden muy bien encontrar que reditúa la inversión el
exceder las expectativas legales en el desarrollo de un ambiente de
negocios inclusivo y acogedor. En una encuesta de la Society for Human
Resource Management/Fortune realizada a profesionales de recursos
humanos de empresas del Fortune 100, 79% dijo que su diversidad de
iniciativas mejoró la cultura corporativa, 77% dijo que sus iniciativas
mejoraron el reclutamiento y 91% dijo que sus iniciativas “ayudaron a
sus organizaciones a permanecer competitivas”.
Los líderes siempre desempeñan un papel fundamental para fomen-
tar la inclusión. De hecho, ésta es un área en que un único líder puede
tener un tremendo impacto. Claudine Malone es una de ésos líderes.
Claudine es una pionera mujer afroamericana de negocios. Gra-
duada de Wellesley y la Harvard Businnes School, comenzó su carrera
en IBM y rápidamente fue invitada a la enseñanza en varias escuelas
de negocios y consultorías. Ha sido y sigue siendo una directora activa
dentro de los consejos de grandes empresas. Cuando Claudine se unió
al consejo de Limited Brands a principios de la década de los ochenta,
había pocas mujeres en el equipo de dirección de la empresa, aunque
las mujeres eran el mayor grupo de clientes de la empresa.
Como directora, Claudine siempre está trabajando para construir
perspectiva dentro del consejo y de los equipos de liderazgo sénior. Uno
de sus objetivos a largo plazo ha sido incrementar el número de muje-
res en la Suite C en cada compañía en la que ha fungido como direc-
tora. También anima a las empresas en las que presta sus servicios a
contratar más mujeres directoras. Diez años después de trabajar con
Claudine, cuando ella era miembro del consejo y yo era la directora de
148
operaciones financieras de Hannaford Bros., inició la propuesta y el

contacto que me llevó a mi puesto de directora en Lafarge NA, el mayor
y más diversificado proveedor de materiales de Estados Unidos.
El reto para los líderes del Factor FISO es construir sobre el ejem-
plo puesto por personas como Claudine Malone. Identifique esas áreas
de su negocio que se beneficiarían más de las nuevas perspectivas.
Elabore programas formales e informales que fomenten la inclusión
y la diversidad. Ponga esas nuevas perspectivas a trabajar para hacer
crecer su empresa.
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LA PERSPECTIVA PRODUCE
UN JUICIO EQUILIBRADO
El agente catalizador de la perspectiva es un apoyo indispensable para
su esfuerzo por desarrollar un juicio equilibrado. Los líderes del Factor
FISO, deben poseer una capacidad para juzgar muy perfeccionada. Se
tiene la obligación de juzgar el ambiente normativo, el mercado, las
necesidades de los clientes, las capacidades de los empleados, los re-
querimientos de los dueños y la atmósfera competitiva.
Por supuesto, el problema es que ningún líder tiene la amplitud
y profundidad necesarias de perspectiva para hacer todos los juicios
requeridos por su puesto. (Aquellos que creen que sí tienen este poder
han perdido su sentido de la perspectiva). Son las perspectivas de otras
150
personas las que permiten crear la visión de 360° que se necesita para
apreciar y evaluar las situaciones y las opciones. Estas perspectivas
proveen la intuición que los aspirantes a líderes necesitan para dis-
cernir los numerosos ángulos de cada historia, para evaluar y deliberar
sobre los eventos más cruciales, y para identificar, apreciar y elegir en-
tre las respuestas alternativas que son posibles en cualquier situación
determinada.
Entre las muchas perspectivas que los aspirantes a líderes deben
seleccionar se encuentran los conocimientos que le permiten adaptar-
se. Cuando Carly Fiorina comenzó su ejercicio en HP, se remontó a las
raíces de HP para revitalizar la empresa y crear un nuevo crecimiento.
En primer lugar, ella se adaptó al conectarse con la perspectiva em-
prendedora de los “dos tipos del garaje” que hizo de HP una gran empre-
sa, y a la cual los empleados aún reverencian.
Las intuiciones que los líderes deben descubrir para destacar pue-
den encontrarse en las perspectivas de los demás. Cuando Lou Gerts-
ner dijo “olvídense de esa cosa de la visión” y reenfocó a IBM hacia los
clientes, destacó por crear una nueva estrategia basada en las perspec-
tivas de los clientes. En el proceso, IBM se transformó de una empresa
estancada de productos en un gigante de los servicios.
Nadie puede hacer juicios equilibrados en el vacío. El agente ca-
talizador de la perspectiva es el rasgo que permite a los líderes del
Factor FISO desarrollar la “gran imagen”, llegar a firmes decisiones y
desarrollar el apoyo que necesitan para actuar exitosamente. Esto no
quiere decir que el catalizador de la perspectiva pueda eliminar todos
los errores (nada puede hacernos infalibles). Sin embargo, puede dis-
minuir significativamente el riesgo que se encuentra unido a cualquier
cambio.
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152
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D
CIUDADANIA GLOBAL: EL
PASAPORTE A LA OPORTUNIDAD
L os estadounidenses esperan que se les permita viajar a la mayor

parte de la Tierra y frecuentemente ejercen ese deseo tanto como
el tiempo y el dinero lo permitan. Cuando el Departamento de Esta-
do de Estados Unidos emitió pasaportes por primera vez en 1789, sim-
plemente facilitó los viajes internacionales al certificar la ciudadanía.
De hecho, excepto durante el periodo de guerra y otros periodos de
emergencia nacional, a los ciudadanos de Estados Unidos no se les
requería legalmente obtener pasaportes para viajar al extranjero sino
hasta 1952. Hoy, los pasaportes facilitan y restringen nuestra capacidad
de viajar libremente. Facilitan nuestros movimientos dentro y fuera de
Estados Unidos y en otras naciones. Al mismo tiempo y con algunas ex-
cepciones, no podemos movernos libremente por el mundo sin ellos. Ya
sea que vea su pasaporte como una oportunidad o como una limitante,
es en gran parte un asunto de percepción individual. Lo mismo sucede
con la economía global rápidamente en expansión.
153
Muchas personas de negocios se preocupan por las ramificaciones de

la economía global. Algunos la equiparan a la contratación en el extranje-
ro, al robo de la propiedad intelectual, a la falsificación de bienes y al dum-
ping de productos por parte de competidores extranjeros. Algunos ven la
globalización económica como un desarrollo peligroso que desafía la salud
de sus empresas y la estabilidad de sus fuerzas de trabajo. Especialmente
en tiempos de guerra y alertas de terrorismo, algunos ven un mundo lleno
de enemigos que quieren dañar a su patria, empleados y empresa.
El hecho de que ocurran todas estas actividades problemáticas pro-
duce una visión xenófoba del mundo muy difícil de erradicar. El lado os-
curo de la globalización produce encabezados sensacionalistas, así que
puede parecer que la tendencia es solamente la negativa. Sin embargo,
hay otro lado de la globalización. Por ejemplo, hay beneficios en lo que
Nancy McLernon, directora adjunta de la Organización para la Inversión
Internacional, llama “insourcing” (utilización de recursos internos).
Ella afirma que las inversiones externas directas anuales en Estados
Unidos totalizaron ochenta y dos mil millones de dólares en 2003. Más
aún, las filiales estadounidenses de las empresas extranjeras dan em-
pleo a 6.4 millones de estadounidenses. También constató que mientras
el outsourcing (subcontratación) de empleos estadounidenses creció a
una tasa anual de 3.8%, la tasa de crecimiento anual de los empleos por
insourcing aumentó hasta doblar esa cifra, a 7.8%.
La globalización también es nuestro pasaporte a las oportunidades
de negocio. Dos tercios del poder adquisitivo mundial y el 95% de los
consumidores del mundo residen fuera de las fronteras estadouniden-
ses. El Departamento de Comercio calculó que, en el año 2003, las ex-
portaciones anuales de Estados Unidos a China totalizaron por sí mis-
mas 28.4 billones de dólares.
Estadísticas de la economía global como éstas obligan a los líderes
de negocios de las mayores empresas estadounidenses a considerar
proporcionar bienes y servicios a los consumidores y empresas fuera
de las fronteras de los Estados Unidos. El director general de General
Electric, Jeffrey Immelt, dedicó media página a la globalización en
su “Carta a los participantes” del Reporte Anual 2003. Después de re-
portar nada más un aumento de 1% en los ingresos totales (un déficit
154
Capítulo 9 Ciudadania Global: El Pasaporte a la Oportunidad
significativo con respecto al objetivo de la empresa de tener un creci-

miento de doble dígito) escribió:
“Podemos tomar cada idea de crecimiento y multiplicar su
eficacia a través de la globalización. La globalización es una
competencia fundamental de GE. Hemos fabricado y vendido
productos fuera de Estados Unidos durante cien años, y un ter-
cio de nuestro equipo de liderazgo es global. Nuestros ingresos
globales fueron de casi sesenta y un mil millones en 2003, más
de 14%, y deberían crecer al 15% en 2004.
La globalización es controvertida hoy en día. De hecho, es
vista en algunas oficinas como antiestadounidense. Estoy orgu-
lloso de ser el director general estadounidense de una empresa
estadounidense. Pero el crecimiento de GE requiere que vea-
mos al mundo como nuestro mercado”.
De hecho, el Wall Street Journal reportó en enero de 2005, que las
veinticinco empresas principales de Estados Unidos obtuvieron 43% de
sus ingresos del extranjero.
El catalizador de la ciudadanía global del Factor FISO es la clave
para este mundo de oportunidades. La ciudadanía global permite a los
líderes encajar sin importar en qué parte del mundo elijan llevar a cabo

Agilidad
20% integrador y
80% transformador
Factótum
Figura 9-1 El espectro catalizador de la ciudadanía global
155
sus negocios. También los ciudadanos globales tienen la capacidad de

transformar sus organizaciones (un mandato de negocios necesario
para destacar).
PREPARÁNDOSE PARA EL LIDERAZGO GLOBAL

Cuando el negocio es un ejercicio global, los líderes tienen que ser ciu-
dadanos globales. Usted puede argumentar que hay muchos puestos de
liderazgo que no requieren de sabiduría global. Puede argumentar que
trabaja en una empresa nacional que no compra bienes y servicios de
proveedores internacionales, que no compite con empresas internacio-
nales, y no vende más allá de sus fronteras. Yo sugeriría, sin embargo,
que calificara sus declaraciones con un sincero “por el momento”.
El mundo cambia cada día más rápido. Las tecnologías de la comu-
nicación y del transporte reducen las distancias entre las naciones y, en
algunas ocasiones, trascienden las fronteras por completo. La economía
global ya está cambiando la forma en que se compra, come e invierte.
Dado que cada trabajo, abarcando desde los de menos hasta los de más
habilidad, se verá afectado por la globalización, sólo tiene sentido el que
pronto cambiará la forma en la que se trabaja. Es tiempo de comenzar
a pensar hacia delante.
Muchos aspirantes a líderes no tienen el lujo del tiempo. En el año
2003, escribí una columna para CFO Europe acerca de un director fi-
nanciero que vino a mí después de tener una reunión nefasta con su
director general. En lugar de su buen record de desempeño, el director
general le dijo que si no viajaba más frecuentemente a las naciones en
las cuales la empresa trabajaba, el director no podría ser eficaz en su
trabajo y perdería credibilidad. Este director tenía que convertirse en
un ciudadano global rápidamente. Le sugerí que había tres habilidades
de liderazgo que necesitaba desarrollar: la habilidad de trascender la
nacionalidad; la habilidad de aprender del mundo y la habilidad de es-
timular la coordinación y cooperación globales.
156
Trascienda la nacionalidad
Los líderes del Factor FISO son notables por su capacidad de trascender
las fronteras nacionales. No abandonan su ciudadanía nacional, pero
al mismo tiempo, no tienen una orientación hacia el “centro de la tie-
rra”. Es decir, intentan entender sus propios sesgos, suposiciones y
restricciones culturales, comparándolas con los sesgos, suposiciones
y restricciones culturales de otras naciones. Pueden seleccionar y dis-
frutar del contacto con otras culturas, aprender en cualquier parte del
mundo y construir redes internacionales de cooperación. Se esfuerzan
por llegar a ser ciudadanos globales.
David Thomas y Keer Inkson, catedráticos de Administración en
Simon Fraser University de Canadá y Massey University de Nueva Ze-
landa, respectivamente, definen la capacidad de trascender la nacio-
nalidad como “inteligencia cultural”, la cual describen que consiste de
tres componentes:
• El conocimiento para entender los fenómenos interculturales.
• El grado de atención para observar e interpretar las situacio-
nes particulares.
• La capacidad para adaptar el comportamiento con el fin de ac-
tuar apropiada y exitosamente en una variedad de situaciones.
Como estadounidenses, parece que tenemos una desventaja natu-
ral cuando se trata de inteligencia cultural y, por consiguiente, para
trabajar eficazmente en un estadio global. El catedrático de adminis-
tración Karl Moore de McGill University de Canadá descubrió que las
naciones con posiciones dominantes en el mundo, como Estados Uni-
dos, Japón y Alemania, tienden a producir menos directores globales
que naciones menos poderosas, como Canadá, Suiza y Bélgica. ¿Por
qué? Moore explica: “Los países dominantes se vuelven dominantes por
su éxito, y sus logros deberían ser admirados y aplaudidos. Sin embargo,
hay un lado negativo para ese tamaño y ese éxito: puede provocar que
los directores de las grandes empresas en los grandes países se vuelvan
complacientes y comiencen a pensar que, por ejemplo, el accionista es-
tadounidense es el único que importa o que el sistema japonés keiretsu
es la única forma de hacer negocios”.
157
Por el contrario, Moore constata que los directores globales de na-

ciones de tamaño medio están naturalmente abiertos a otras culturas
debido a su posición en la jerarquía global. Ellos han aprendido a ser
ciudadanos globales porque tienen que adaptarse a otras culturas para
ser exitosos. “Es una fortaleza de Canadá, Finlandia, Holanda y otros,
que sus ciudadanos aprenden desde la cuna a tomar en cuenta otras
perspectivas”, dice Moore. “No podemos estar siempre de acuerdo,
pero debemos escuchar y respetar”. Desde una perspectiva de primera
mano, los colegas holandeses y finlandeses no esperan que nadie fuera
de sus países hable su lengua materna. Aprendieron pronto en la vida la
importancia de los idiomas extranjeros si querían ampliar su universo
y sus horizontes.
Un ciudadano global intenta eliminar el provincialismo nacional
de su mentalidad y abrazar la diversidad del mundo. En 2002, cuando
pasaba un tercio de mi tiempo en Nueva York, un tercio en París, y un
tercio viajando con los negocios de BIC alrededor del mundo, un perio-
dista me preguntó qué era lo que amaba de trabajar para una empresa
multinacional. Con entusiasmo respondí: “La exposición a diferentes
culturas. Trato con cuatro continentes, ya que nos encontramos en
ciento sesenta países, y me gusta el desafío de cada cultura”. Considero
la oportunidad de conocer y trabajar con las personas de todo el mundo
como uno de los grandes beneficios de mi carrera. Meditándolo en re-
trospectiva, es esa actitud de curiosidad la que establece el escenario
para desarrollar al catalizador de la ciudadanía global.
El desarrollo de la ciudadanía global también requiere demostrar su
disposición a adoptar otras culturas. Como vimos en un capítulo previo,
el haber realizado el esfuerzo de aprender y hablar francés sobrepasó por
mucho el hecho de que mi dominio del idioma fuera imperfecto. Las per-
sonas respetan la disposición de que un forastero trate de comunicarse
con ellos en sus propios términos. Esta es una lección fundamental
que está detrás de decisiones como la del mandato de Siemens AG que
ordena que todos los directores nacionales hablen el idioma nacional.
La ciudadanía global requiere además que usted sea sensible a las
prácticas culturales de los demás. Antes de mi primera visita a Japón,
aprendí que en esa nación una tarjeta de negocios representa a esa
persona. Doblarla, rayarla o arrojarla en un cajón del escritorio indica
158
una falta de respeto. En los países árabes, mostrarle a otra persona la

suela del zapato es un insulto. Así que sea cuidadoso con la forma en
que la que cruza las piernas.
Éstos son puntos simples de etiqueta que pueden suavizar las rela-
ciones sociales, pero una aguda percepción de los matices culturales
también puede significar la diferencia entre el éxito o el fracaso pro-
fesional o corporativo. Como directora de operaciones financieras de
BIC, aprendí rápidamente que la comunidad financiera francesa no va-
lora el modo de reportar los resultados con la estrategia de underpro-
mise, overdeliverNT, tanto como lo hacen los inversionistas estadouni-
denses. En Francia, la estabilidad, la reputación familiar y el respaldo
financiero gubernamental pueden ser más estimados que lo resultados
de ingresos trimestrales cuando se trata de decidir si invertir en una
empresa. Saber esto me ayudó a ajustar mis comunicados a los inver-
sionistas y analistas de los mercados financieros Euronext, con el fin de
reflejar dichas prioridades.
Las diferencias culturales también pueden afectar el enfoque y el
acceso al cambio organizacional. Thomas Sattelberger, ex vicepresi-
dente ejecutivo de Lufthansa Airlines, constató que cuando se trata del
cambio, los estadounidenses son “ingenuos de un modo positivo”, lo que
quiere decir que responden a esfuerzos dirigidos de arriba a abajo, exhi-
biendo los mensajes positivos y el compromiso de los líderes séniors. En
Alemania, particularmente después de los horrendos eventos del siglo
XX, las personas “están menos dispuestas a seguir las proclamaciones de
un líder con respecto a un cambio”, según Sattelberger. Allí, el cambio
comienza mejor en los bordes de una organización, con programas pilo-
to pequeños y éxitos demostrados. Los directores globales que ignoren
este tipo de realidades disminuyen sus probabilidades de éxito.
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Aprenda del mundo

Los líderes del Factor FISO muestran su experiencia como ciudadanos
globales a través de su enfoque abierto y su capacidad para aprender
a través de las culturas. Como cualquier aprendiz eficaz, los ciudada-
nos globales saben que no lo saben todo. Entienden que las diferen-
tes culturas pueden ser con frecuencia la fuente de lecciones valiosas.
Siempre están buscando reconocer y capitalizar las oportunidades de
aprendizaje inherentes a una orientación global. Son exploradores: em-
bajadores del aprendizaje cuyas prioridades incluyen difundirse en el
mundo para descubrir nuevas cosas.
160
Bruno Angelici, vicepresidente ejecutivo para Europa, Japón, Asia/

Pacífico y el Resto el Mundo de AstraZeneca PLC, es un excelente ejem-
plo de un líder que aprende del mundo. Bruno nació en Francia y ob-
tuvo su Master en Gestión de Empresas (MBA) en Kellogg Graduate
School of Management, donde nos conocimos por primera vez. Comen-
zó su carrera en la industria farmacéutica en Estados Unidos, regresó a
Francia y después a Japón, donde trabajó como vicepresidente regional
de AstraZeneca. Ahora tiene su sede en Londres, en las oficinas genera-
les corporativas. “El esfuerzo requerido para adaptarse a un ambiente
extranjero, especialmente cuando se trata de un país en el que no se
habla tu propio idioma, es un reto que te ayuda a crecer más rápido”,
dice Bruno. “Yo argumentaría que, en materia de crecimiento personal,
se alcanza más en una asignación internacional de tres años, que en
seis años de cómoda vida nacional”.
Más aún, Bruno confirma que tanto las empresas grandes como pe-
queñas se están convirtiendo en más globales por naturaleza. “Cada
vez es más y más crucial para los directores ser capaces de trabajar con
(y dirigir a) personas que vienen de diferentes partes del mundo, que
tienen diferentes culturas y diferentes maneras de pensar”, advierte.
“Sólo la experiencia internacional puede prepararlos adecuadamente
para esta situación”.
Mi propia experiencia es un eco de los hallazgos de Bruno. A princi-
pios de la década de los años noventa, cuando estaba en mis treinta, mi
trabajo como directora administrativa para el Grupo de la Cuenca del
Pacífico de Sara Lee, incluía responsabilidades de diversas funciones,
incluyendo finanzas, estrategia, administración de sistemas de infor-
mación y recursos humanos en Asia, Australia y Sudamérica. Debido a
que la empresa estaba haciendo crecer sus operaciones en la región
a través de un agresivo programa de adquisiciones, tuve la oportunidad
de trabajar estrechamente con muchos líderes de negocios, frecuente-
mente empresarios y dueños de empresas familiares en muchas nacio-
nes de dicha región. La experiencia fue una inagotable fuente de lec-
ciones de negocios, las cuales probablemente apenas habría aprendido
en un puesto que me hubiera mantenido en las oficinas generales de la
empresa en Chicago.
161
Muchos directores y ejecutivos intentan evitar las asignaciones

internacionales. Algunos están renuentes a dejar el centro de poder
corporativo. Otros tratan de aislarse a sí mismos y a sus familias de la
frecuentemente difícil tarea de adaptarse a nuevas culturas. Sin em-
bargo, los aspirantes a líderes que rehúsan aceptar asignaciones inter-
nacionales, se aíslan a sí mismos de una valiosa fuente de innovación
e inspiración. Henry “Hank” McKinnell, presidente y director general
de Pfizer, Inc., el gigante farmacéutico de cuarenta y cinco mil millo-
nes de dólares, encontró en sus asignaciones de ultramar una gran fuen-
te de aprendizaje. Oriundo de Canadá, McKinnell pasó catorce años al
principio de su carrera trabajando en el extranjero. “En el extranjero,
tiendes a obtener más experiencia funcional a una edad menor”, dice el
director general. McKinnell era director nacional en Irán a la edad de
veintiocho años. Lo llama una pequeña operación, pero destaca la ex-
periencia que ganó en manufactura, ventas, mercadotecnia y desarrollo
clínico. “Yo dirigía una mini Pfizer”, dice.
McKinnell cuenta que su exposición a otras culturas le otorgó lec-
ciones importantes que ahora aplica como director general. El énfasis
japonés en el consenso le enseñó cómo construir coaliciones y mover
grupos. Aplicó la hospitalidad tradicional hacia los extranjeros encon-
trada en muchas culturas de Medio Oriente en las relaciones con los
clientes. “He tenido cientos de experiencias que nunca olvidaré”, dice
McKinnell. “Fueron invaluables a la hora de moldearme para ser el di-
rector de una empresa global”.
Estimule la coordinación y la cooperación globales

El último atributo que permite a los aspirantes a líderes capturar el ca-
talizador de la ciudadanía global es su capacidad de estimular la coor-
dinación y la cooperación a través de las fronteras nacionales. Los lí-
deres del Factor FISO moldean las remotas unidades internacionales
de negocios en la forma de las organizaciones confiadas, receptivas e
integradas que se esperaría encontrar si estuvieran trabajando juntas
en el mismo proyecto en la misma zona horaria. Abren supercarreteras
entre las unidades internacionales a través de las cuales la estrategia,
el conocimiento y los datos pueden fluir de acá para allá.
162
En el pasado, la relación entre las unidades internacionales de ne-

gocios y las oficinas generales corporativas en el país de origen eran
frecuentemente muy simplistas. Se expulsaban al mundo productos y
objetivos de ventas; se traían de regreso los beneficios. A no ser que
surgiera un problema, ninguna de las partes tenía mucho que ver con
la otra. Esta relación es totalmente inadecuada en una era de corpora-
ciones transnacionales, quienes dependen, como dice McKinsey and
Company, “de una mayor integración interna para capturar la especia-
lización global y escalar las ventajas, y de un enfoque local para obtener
acceso privilegiado”.
Los líderes de este tipo de empresas deben asegurarse que sus em-
pleados alrededor del mundo se muevan hacia una misión compartida.
Los empleados exitosos se deben alinear con la misión, valores, estrate-
gias y objetivos comunes de la organización. Perseguir metas comunes con
las medidas de desempeño y estándares operacionales comunes facili-
ta la comunicación y la obtención de resultados. Esto requiere que los
aspirantes a líderes globales estén dispuestos a viajar y pasar su tiempo
comunicando y desarrollando relaciones confiables en las unidades de
negocios nacionales de todo el mundo. De la misma manera, muchos
empleados no estadounidenses se benefician de la oportunidad de vi-
sitar las oficinas y ciudades de Estados Unidos. Una vez, después de
desarrollar una sólida relación de trabajo con un empleado de una filial
sudamericana, éste me informó de un engaño perpetrado por los líde-
res nacionales de la empresa. Había querido informar antes a la direc-
ción de eso, pero no sabía con quién hablar y, lo que es más importante,
en quién confiar.
La coordinación también requiere que las unidades nacionales de
negocios estén bien informadas y bien enfocadas en las medidas claves
y en los hitos esperados para alcanzar los objetivos corporativos. El em-
pleado sudamericano que recurrió a mí con su problema trabajaba en
una empresa que había operado tradicionalmente como una federación
suelta de “feudos” empresariales. Su jefe nacional era el patrón con
quien él interactuaba por lo menos cinco días a la semana, semana tras
semana. Cuando la globalización gradual del negocio de la empresa
creció, los directores nacionales y los empleados jefes de oficina
163
incrementaron el contacto, comunicación y coordinación para intro-

ducir nuevos productos y servicios en una multitud de mercados tan
eficazmente y de forma tan rentable en costos como era posible. Sin
embargo, el comportamiento inapropiado impidió la realización del re-
sultado final de este progreso. Despedir al patrón y contratar a nuevos
directores que pudieran mantener los requerimientos legales y de la
empresa dependía del desarrollo de las relaciones con los empleados
nacionales. A los empleados veteranos en las operaciones sudameri-
canas nunca les habían pedido que compartieran sistemas y mejores
prácticas y, de hecho, tenían pocos incentivos para cooperar. Dado que
los directores corporativos de finanzas y operaciones tenían la respon-
sabilidad de agregar mejores prácticas, fueron los primeros en llegar a
la dirección nacional y viceversa. Cuando los directivos y los empleados
de las oficinas generales nacionales trabajaron juntos en persona, de-
sarrollaron confianza y se enseñaron unos a otros.
Finalmente, los líderes deben traducir y transferir la experiencia,
sin importar en qué parte del mundo se origine. En BIC, una manera
en que ayudé a alcanzar esto fue sosteniendo reuniones anuales por
varios días con aproximadamente cien miembros claves del personal de
finanzas y tecnología de la información destinados alrededor del mun-
do. En una sesión trabajábamos juntos en el desarrollo de formas para
hacer crecer nuestro negocio. Las ideas variaban considerablemente,
pero las más interesantes tendían a venir de personas que, además de
ser expertos en los procedimientos y procesos de BIC, habían aplicado
sus perspectivas únicas nacionales para incrementar enormemente los
ingresos. Ninguna de las ideas habría subido a la superficie si no hu-
biéramos respirado el mismo aire y hubiéramos compartido el pan. La
junta en sí misma también proporcionó el ímpetu que necesitábamos
para aplicar algunas de esas ideas por toda la empresa.
Cuando se desciende hasta los detalles prácticos del trabajo de de-
sarrollar una organización internacional eficaz, no se diferencia mucho
de desarrollar una gran organización nacional. Son las grandes distan-
cias, la diversidad cultural, y la generalizada ausencia de experiencia
internacional lo que hace de la dirección global un logro aún más sig-
nificativo. Aprenda a tratar estas realidades y rápidamente captará el
poder de la ciudadanía global.
164
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN GLOBAL

Ya que el grado de globalización económica se incrementará en el fu-
turo inmediato, las empresas se verán obligadas a seguir la tendencia o
a quedarse atrás. En 1999, McKinsey and Company calcularon que “los
verdaderos mercados globales producen y consumen en este momento
el 20% de la producción global: casi seis billones de dólares de los vein-
tiocho billones del producto interno bruto del planeta”. Mientras que
los mercados nacionales aún absorben el 80% de la producción, crear
un negocio global podría parecer opcional. Pero, para el año 2027, se-
gún McKinsey, estas proporciones se invertirán. Los mercados globales
van a multiplicarse por doce y abarcarán “más del 80% de la producción
mundial”. En ese escenario, los negocios globales son un mandato.
Estrategias globales
El hecho de que la ventaja competitiva tenga una creciente calidad
global, por supuesto, no se ha perdido en las empresas con directores
y empleados sabios y trabajadores. Estas empresas están ocupadas de-
sarrollando estrategias globales. Consideremos a Wal-Mart Stores, Inc.,
la empresa más grande del mundo, con ventas anuales por doscientos
cincuenta y seis mil millones de dólares, y sus iniciativas en China. La
presunción de lo “hecho en Estados Unidos” de Wal-Mart fue un gran
golpe de mercadotecnia antes, cuando Sam Walton estaba vivo y aún
visitaba a los consumidores y empleados en las tiendas. Pero ahora,
más de 70% de los bienes vendidos por la gigantesca cadena minorista
son fabricados en China. De hecho, en 2004, la empresa anunció que
sus importaciones de China alcanzarían los dieciocho mil millones de
dólares, casi 10% de todas las exportaciones chinas a Estados Unidos,
de acuerdo con Fast Company.
Al mismo tiempo, Wal-Mart se está expandiendo en el mercado chi-
no tan rápidamente como el gobierno de aquel país lo permite. Wal-Mart
entró allí en 1996 y en 2003 registró setecientos millones de dólares
de ventas. Para finales de 2004, tenía cuarenta y dos tiendas en veinte
165
ciudades de China. La emoción de Wal-Mart sobre ese país no es difícil

de comprender. El mercado minorista chino se estima en quinientos
cincuenta billones de dólares; en veinte años podría crecer hasta llegar
a 2.4 trillones de dólares. Carrefour y otros minoristas también estable-
cieron cabezas de puente en China durante la última década, vencien-
do importantes barreras comerciales.
Conocimiento global
Por otro lado, las empresas inteligentes se dan cuenta de que vender y
comprar son solamente dos de las oportunidades ofrecidas por la globa-
lización. El conocimiento del mercado, del consumidor y del producto,
sugiere el profesor Yves Doz del INSEAD, es tal vez el activo global más
valioso. Dice que hay tres pasos esenciales para captar y beneficiarse del
conocimiento en una base global: un paso de detección, que es el identi-
ficar y acceder al conocimiento existente…, de movilización, que trata
de integrar las capacidades dispersas y hacer emerger las oportunidades
de mercado para nuevos productos y servicios…, y de optimización de
operaciones para maximizar el retorno sobre estas nuevas ofertas.
Microsoft Corporation busca por el mundo el conocimiento que ne-
cesita para mantenerse a la cabeza de sus competidores. En 1998, abrió
un gran centro de investigación en China (uno de los primeros por una
empresa multinacional). “China era realmente el objetivo número uno
desde el principio. Sentíamos que allí había una fuente de talento su-
mamente profunda”, dice Richard Rashid, vicepresidente sénior de in-
vestigación de Microsoft. “Está en proceso una internacionalización de
la investigación. Eso es bueno. Mientras más personas inteligentes haya,
más innovación y más beneficios habrá para empresas como Microsoft”.
Actualmente Research Asia da empleo a ciento setenta científicos.
En diciembre de 2004, Microsoft anunció sus planes para construir un
nuevo centro de investigación en Bangalore, India. Algunos podrían inter-
pretar esto como un simple caso de extraterritorialización, pero Rashid
rápidamente desengañó a los observadores de esa idea. “No se empieza
así sólo porque crees que va a ser más barato, ni por la investigación bá-
sica. Se hace porque crees que puedes contratar a personas geniales”.
166
Trasladar las operaciones al extranjero puede reducir costos a

algunas empresas estadounidenses, pero no es la única razón por la
que éstas están desarrollando operaciones internacionales. Los fabri-
cantes estadounidenses enfrentan actualmente una penuria de em-
pleados de producción confiables, cultos y creativos, una escasez de
trabajadores diestros y una reserva en declive de candidatos a direc-
tivos con experiencia internacional relevante. Las operaciones en el
extranjero ayudan a satisfacer estas necesidades.
Dirección global
Finalmente, está claro que cuando la estrategia y el conocimiento se
desarrollan por territorios más amplios y lejanos, la dirección también
tiene que desarrollar un horizonte más amplio. Los líderes del Factor
FISO tienen que desarrollar una reserva de líderes, quienes, como ellos
mismos, sean ciudadanos globales. Esta necesidad ya ha quedado clara
en las tendencias de contratación del Nivel C.
En el año 2003, en la séptima encuesta anual “Camino a la cima”
llevada a cabo por Chief Executive y la empresa reclutadora Spencer
Stuart, la “experiencia internacional” llegó hasta la cima de la lista de
las calificaciones para un director general. Más aún, la encuesta encon-
tró que 30% de los setecientos principales directores generales, tienen
experiencia internacional, un incremento sustancial respecto al 21%
del año previo. “El valor está claro”, dice Tom Neff, presidente para los
Estados Unidos de Spencer Stuart. “Una experiencia en el extranjero
puede proporcionar a los directores generales, un verdadero perfil com-
petitivo”. La experiencia internacional también está siendo cada vez
más solicitada para los directores de operaciones financieras. En 2001,
John Wilson, codirector de especialización en dirección financiera de
Korn Ferry, dijo que “probablemente es el número cuatro o cinco de la
lista (de deseos de los directores generales) de empresas de grande y
mediana capitalización”.
¿Cómo se puede construir un equipo directivo global y preparar a la
siguiente generación de líderes? Las asignaciones internacionales son
la forma más obvia. Las empresas deben fomentar los viajes al extranjero
167
y convertirlos en una parte establecida de la trayectoria profesional. Si

sus directores saben que no podrán avanzar hasta la cima de la organi-
zación sin tener experiencia internacional, habrá menos resistencia a
las asignaciones en el extranjero.
Las empresas también pueden ofrecer asignaciones internaciona-
les de corto plazo a los directores prometedores, las cuales son más
fáciles de aceptar. Ofrecer ese tipo de asignaciones a directores jóve-
nes también es una buena estrategia. Los empleados que se perciben a
sí mismos y a sus familias como más flexibles, probablemente estarán
más dispuestos a viajar al extranjero. Más aún, la experiencia intensa
que ganan también beneficiará a su empresa.
La capacitación intercultural es una herramienta complementaria
para desarrollar la inteligencia cultural. Las empresas necesitan cons-
truir conciencias, conocimiento y sensibilidad cultural entre todos sus
empleados. (Vea el texto anexo). Dicha capacitación puede pagar divi-
dendos en un sitio de trabajo nacional cada vez más diverso cultural-
mente, así como en las asignaciones internacionales. En el año 2000, la
Oficina del Censo de Estados Unidos reportó que uno de cada cuatro tra-
bajadores en Estados Unidos había nacido en el extranjero. Por lo tanto,
todos los directores pueden beneficiarse de la capacitación intercultural.
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LA CIUDADANÍA GLOBAL PRODUCE AGILIDAD

El agente catalizador de la ciudadanía global está íntimamente rela-
cionado con los vínculos, el aprendizaje y las perspectivas: tres de los
catalizadores previos del Factor FISO. La ciudadanía global crea una
nueva y valiosa fuente de conexiones. Amplía nuestras oportunidades
de aprendizaje y nos ofrece entendimientos a partir de un mundo de
perspectivas. En un sentido muy real, el catalizador de la ciudadanía
global nos permite multiplicar el poder de estos tres catalizadores.
Esta relación entre los catalizadores es por lo que digo que la ciu-
dadanía global produce agilidad. Permite a los aspirantes a líderes tras-
cender las fronteras artificiales que definen a las naciones. Esta agili-
dad transnacional abre un mundo de nuevas oportunidades, así como
un mundo de nuevos recursos para ser un líder del Factor FISO.
169
La agilidad conferida por la ciudadanía global ayuda a los aspiran-

tes a líderes a adaptarse en cualquier parte del mundo. La capacidad
de adaptarse les permite entender las implicaciones de negocios inhe-
rentes a otras culturas y mercados extranjeros. Ésta es la base para
crear puntos de apoyo sólidos en la nueva economía global.
La agilidad conferida por la ciudadanía global es también un ele-
mento transformador que los líderes del Factor FISO pueden aplicar a
sus carreras y empresas. Hemos visto que los directivos con aptitudes y
experiencia interculturales tienen una alta demanda y una baja oferta.
Los aspirantes a líderes que tengan estas características en su currí-
culum destacarán de forma natural. Sus empresas también se benefi-
ciarán de sus habilidades y experiencia, mientras la economía global
continua creciendo en el largo y corto plazos.
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171
EPÍLOGO:
ELIGIENDO SU CAMINO
C ada libro es un viaje, y si es bueno crea un cambio positivo en el

lector. El objetivo de este viaje ha sido descubrir y explorar cómo
desarrollar y aplicar el Factor FISO del liderazgo para alcanzar el éxito
en su negocio y en su vida. Espero que cuando termine este viaje, se em-
barque en otro mejor equipado y con un entusiasmo impaciente, para
disfrutar la búsqueda personal y organizacional de un liderazgo más
eficaz y de alto desempeño.
Al explorar el Factor FISO hemos contestado tres preguntas prin-
cipales:
• ¿Quién? El quién del Factor FISO es usted, el aspirante a lí-
der; también lo es su empresa.
• ¿Por qué? El porqué del Factor FISO es la necesidad de esta-
blecer una relación íntima entre el éxito de su empresa y de
su carrera. Son los mandatos paralelos de la integración y la
transformación y de adaptarse y destacar.
173
• ¿Qué? El qué del Factor FISO es su composición. Los elemen-

tos de esa composición son los seis agentes catalizadores: agu-
deza financiera, integridad, conexiones, aprendizaje, perspec-
tiva y ciudadanía global.
Este epílogo se dirige a dos elementos finales: el “cuándo” y el “dón-
de” del Factor FISO. Éstas son, a fin de cuentas, preguntas del “cómo”,
que ofrecen el conocimiento para cómo saber cuándo aplicar su talento
para adaptarse y destacar. Las respuestas sugieren cómo elegir en dón-
de aplicar su Factor FISO.
¿INTEGRAR O DESTACARSE?
Integrar y destacarse son acciones que se apoyan mutuamente, pero los
líderes exitosos raramente exhiben ambos comportamientos al mismo
tiempo. En lugar de ello, deben elegir entre los dos. Desarrollan su
eficacia y la eficacia de sus organizaciones, por medio de adaptarse
algunas veces y de destacar en otras. La pregunta del cuándo lleva a
las consideraciones del momento oportuno del Factor FISO: la cultura
corporativa y su puesto.
La cultura corporativa
El primer tema a tener en cuenta en relación con el momento oportu-
no es la cultura y el ambiente corporativos generales en los que usted
trabaja. Cada empresa tiene una personalidad. Algunas empresas son
formales y abiertas. Piense en la antigua IBM. Cuando Lou Gerstner
tuvo su primera reunión con los cincuenta ejecutivos más importantes
de IBM, se dio cuenta de que todos los hombres en la habitación usaban
camisa blanca, excepto él. (Esta observación estaba aparentemente ge-
neralizada. Semanas más tarde, en la segunda reunión del mismo grupo,
Gerstner estaba asombrado de ver que él era el único que usaba camisa
blanca). Otras empresas son librepensadoras y divertidas. Southwest
Airlines intencionalmente trata de contratar a personas con sentido
174
Epílogo: Eligiendo su camino
del humor. El fundador de la empresa Herb Kelleher dijo una vez: “A

cualquiera que le guste que le llamen profesional probablemente no
debería andar por Southwest Airlines”.
La personalidad corporativa ofrece una pista para el momento
oportuno y la intensidad del Factor FISO. Las empresas conservadoras
pueden muy bien fruncir el ceño ante empleados que destacan mucho
o muy frecuentemente. Por el contrario, es posible que las empresas
informales esperen que los empleados destaquen tanto como deseen y
cada vez que sea posible.
La personalidad corporativa le puede dar un entendimiento inicial
acerca del momento oportuno del Factor FISO, pero no es el único, y ni
siquiera es el mejor indicador que debe considerar. Un mejor indicador
puede encontrarse en el enfoque de su empresa hacia el futuro y sus
valores. En este contexto, “el futuro” se define como la capacidad de
la empresa para adoptar y apoyar nuevas ideas con el fin de crear la
empresa valiosa y significativa del siglo XXI; los “valores” son su dispo-
sición para adoptar el cambio, para “hacer olas” en su industria, sus
mercados y su enfoque de los negocios. La matriz siguiente muestra
estas dos cualidades.
En la esquina inferior izquierda de la matriz, en el recuadro etique-
tado como “Hielo”, los valores de la organización son tradicionales y no
muy flexibles. Al mismo tiempo, la apertura de la empresa hacia nuevos
pensamientos es baja. Cuando el liderazgo tiene un fuerte sentido de
Alta
“Líquido”
“Vapor”
(Destaca mucho/
(Destaca)
se adapta poco)
Habilidad para adoptar y
apoyar nuevas ideas
“Lodo”
“Hielo”
(Destaca poco/
(Se adapta)
se adapta mucho)
Bajo
Tradicional Visionario
Valores
175
la historia, y los procedimientos se hacen porque han funcionado en

el pasado, es una empresa que requiere que el individuo se adapte si
quiere ser exitoso. Destacar en este ambiente es un comportamiento
altamente sospechoso y es probable que sea rechazado.
En la esquina superior derecha, en el recuadro etiquetado como
“Vapor”, la situación es justo la opuesta. Aquí, el liderazgo es visionario
y está dispuesto a explorar territorios, productos y métodos desconoci-
dos. Además, la organización rápidamente adopta nuevas ideas, trans-
mitiéndolas a todos los rincones de su negocio. Esta empresa espera
que sus empleados destaquen siempre que sea posible. Adaptarse es
el comportamiento sospechoso en este ambiente, donde pocas cosas
duran lo suficiente como para institucionalizarse.
Las esquinas superior izquierda e inferior derecha de la matriz cla-
man por un enfoque más variado del Factor FISO. En la esquina supe-
rior izquierda, en el recuadro etiquetado como “Líquido”, la empresa
puede adoptar la innovación y enfocarse en las necesidades futuras de
los clientes de hoy, pero hay cierta resistencia al cambio. En este caso,
un aspirante a líder puede exhibir cualidades que destacan, pero pri-
mero debe asegurarse de haber establecido una posición firme en la
empresa. Esta empresa sólo le permitirá que lleve a cabo el cambio si
usted es uno de los líderes de mayor confianza.
En la esquina inferior derecha, en el recuadro etiquetado “Lodo”,
la organización está dispuesta a aceptar el cambio, pero no tiene la ca-
pacidad de crearlo o una visión clara de lo que pudiera revelar el futuro
incierto. En este caso, los aspirantes a líderes deben enfocarse más in-
tensamente a adaptarse y deben abordar el cambio muy cautelosamen-
te. Esta empresa le permitirá realizar el cambio, pero probablemente
sin llegar a un resultado exitoso.
La posición en la empresa
La segunda consideración importante en el momento oportuno del Fac-
tor FISO es su posición dentro de la empresa. Se necesita adaptarse y
se necesita destacar en diferentes grados dependiendo de las respon-
sabilidades del trabajo y de la ocupación dentro de la empresa. De tal
176
manera que, mientras un comportamiento le puede suponer un ascenso

como directivo joven, puede, con la misma facilidad, causar que sea
desplazado más tarde en su carrera.
Por supuesto, es imposible cubrir cada situación profesional, pero
hay algunas reglas básicas que revisar. Probablemente debería estar
pensando en adaptarse si está apenas comenzando en un nuevo empleo.
Aún cuando lo contraten para sacudir el negocio, usted debe adaptar-
se hasta cierto punto para ganarse el apoyo. Si está en los primeros
años de su carrera, también debería estar centrado en adaptarse. En
esta situación, necesita establecer su confiabilidad y credibilidad. Más
aun, cada industria tiene su propio sentido de duración en el cual debe
adaptarse antes de exhibir sus rasgos de destacar. Piense en el ritmo
del cambio de un fabricante de equipo pesado comparado con el ágil
grado de respuesta requerido por un minorista que interactúa con sus
clientes a diario.
Comenzar un nuevo empleo, unirse a una nueva industria o cam-
biarse a un nuevo país por un puesto, deben ser ocasiones en las que us-
ted se enfoque en desarrollar y dominar los catalizadores fundamenta-
les del Factor FISO de la agudeza financiera, integridad y conexiones.
Usted querrá demostrar que entiende el lenguaje de los negocios y que
es honesto y confiable. También debería estar creando las conexiones
que le permitirán destacar posteriormente.
En general, debería centrarse en destacar una vez que se ha esta-
blecido en su puesto. Cuando ha demostrado que puede manejar sus
responsabilidades del trabajo diario, es un buen momento para am-
pliarse un poco e intentar impulsar las ganancias en el desempeño. Los
años medios y finales de su carrera son los momentos para florecer y
destacar. Estos son los momentos en los que usted establece su capaci-
dad y potencial para liderar en mayores contextos.
También existen los momentos en los que deberá desarrollar y
dominar los catalizadores transformacionales del Factor FISO del
aprendizaje, la perspectiva y la ciudadanía global. Necesita aprender
continuamente para renovar su crecimiento y evitar el estancamiento.
Mientras su responsabilidad de liderazgo crece y se enfrenta con más y
más participantes, también crece la importancia de la perspectiva y de
177
la capacidad de ajustarse a niveles cada vez mayores de complejidad.

Y, por último, mientras su empresa y la envergadura de su autoridad se
expanden más allá de las fronteras nacionales, la ciudadanía global
se vuelve un mandato.
GUIANDO EL VIAJE
Hay una escena en Alicia en el País de las Maravillas en la que una
muy extraviada y desconcertada Alicia conoce al Gato de Chesire. “Po-
drías decirme, por favor, ¿que camino tengo que seguir para salir de
aquí?” le pregunta ella al sonriente gato.
“Eso depende en gran medida de a dónde quieres llegar”, repli-
ca el gato.
“No me importa mucho a dónde…” comienza a decir Alicia.
“Entonces”, interrumpe el gato, “no importa qué camino tomes”.
Es uno de los pocos principios sensatos que Alicia escucha en el
País de las Maravillas. Es también muy aplicable a su viaje por el li-
derazgo. Usted no puede evaluar el punto de mayor apalancamiento
para sus habilidades dentro del Factor FISO sin conocer sus objetivos
profesionales a largo plazo. De esa forma, la variable más importante en
la decisión sobre el “dónde” es la capacidad de articular claramente lo
que usted quiere alcanzar.
Al actor Jim Carrey le gusta contar esta historia: a mediados de los
años ochenta, cuando aún estaba luchando por establecer su carrera,
Carrey se hizo a sí mismo un cheque cuyo concepto era “por servicios
de actuación prestados” por la muy inusual cantidad de diez millones de
dólares (más de lo que cualquier actor había recibido por un papel en
ese momento). Lo puso en su billetera y lo trajo allí durante años. En
1995, recibió realmente diez millones por su papel en la secuela de Ace
Ventura.
178
La historia de Carrey tiene un don espectacular, pero es verdad que

la articulación de los objetivos crea un sentido del propósito y del enfo-
que, que en momentos puede parecer mágico. Cuando era adolescente
decidí que quería una carrera dentro de las finanzas. Cuando entré a
formar parte de la fuerza laboral a finales de los setenta, decidí que
me convertiría en la directora de operaciones financieras de una gran
empresa. En ese momento, no sabía de ninguna mujer con ese puesto
en el Fortune 500. Cuando alcancé ese objetivo en 1994, aún era una
de las diez únicas mujeres directoras de operaciones financieras del
Fortune 500.
Hay dos lecciones aquí: establezca sus objetivos e, igualmente im-
portante, apunte alto. No se instale en lo fácilmente alcanzable y no se
fije un objetivo por la cantidad de un dólar (el mismo Carrey enfatiza
que su cheque representaba el éxito como actor y no el dinero como
un fin en sí mismo). Como dijo Daniel Hudson Burnham, un arquitecto
cuyos planes tuvieron gran influencia en el desarrollo de Chicago: “No
haga planes pequeños, no tienen la magia para agitar la sangre de los
hombres”. Una vez que sabe a dónde quiere ir, el asunto se transforma
en cómo evaluar sus opciones. Hay muchos caminos para una carrera
exitosa. John Dasburg, socio director de St. Paul Travelers Companies,
obtuvo el título de ingeniero, se unió a la Marina y después regresó para
hacer una Maestría en Gestión de Empresas, y obtener el título de leyes
antes de dedicarse por completo a los negocios a la edad de treinta
años. Se convirtió en socio de KPMG, se unió a Marriott en el negocio de
los hoteles, y luego, dirigió exitosamente Northwest Airlines a través
de un plazo de entrega de alto perfil. Se cambió de las aerolíneas a
Burger King y, más recientemente, lidera un grupo de inversionistas,
quienes compraron ASTAR Air Cargo (antes DHL Airways), donde se
desempeña como presidente y director general. “Mi vida demuestra
que no hay un camino al éxito”, dijo John, cuando recibió el Premio
Horatio Alger en 2001.
El problema es que muchos aspirantes a líderes no evalúan sus
opciones apropiadamente. Frecuentemente, el viaje de la carrera pro-
fesional se centra alrededor de si quedarse con un único empleo, y
por cuánto tiempo. Esta discusión es en gran medida una pérdida de
179
tiempo. En mi experiencia, la duración del empleo no es un elemento

principal en el éxito de la carrera. Me he movido entre empresas con
bastante regularidad y también lo ha hecho John Dasburg. Por el otro
lado, también trabajo con Susan Kronick, vicepresidenta de Federa-
ted Department Stores, y con Phillippe Rollier, presidente y director
general de Lafarge NA, y ambos han estado en la misma gran empresa
durante décadas. Ambas estrategias pueden llevar al éxito.
La otra pista falsa común en el proceso de evaluación de opciones
es el dinero. Demasiados aspirantes a líderes persiguen un cheque de
nómina más grande. La compensación bien puede ser una prioridad
mayor al comienzo de la carrera de un líder (y siempre es algo a consi-
derar), pero no debería tener demasiada influencia. Ocasionalmente,
he aceptado movimientos laterales e incluso puestos que no pagaban lo
que pensaba que deberían.
Hay consideraciones más importantes que el dinero. Me gusta la
manera en que Arthur Martínez describía su propia reacción cuando
Sears lo buscó para su elite empresarial. Martínez se encontraba en la
última etapa para aceptar otro trabajo cuando un minorista consterna-
do se acercó a él. La compensación era casi la misma, y encaraba la po-
sibilidad de una demanda si se retractaba con respecto al otro empleo
en una fecha tan atrasada. Sin embargo, escogió unirse a Sears. Explicó
su decisión de la manera siguiente:
“Éste podría ser el reto profesional de mi vida. Sería la culmi-
nación de toda una vida de preparación. Se trataría de ayudar
a una tienda departamental de mercado medio, de unos mil mi-
llones de dólares a salir de la bancarrota, olvídate del dinero”.
Así que, ¿cómo se guiaría por los cruces de caminos en el viaje de
su carrera? En 2003, durante una entrevista, cuando me preguntaron
cómo evaluaba las ofertas para unirme a un consejo, contesté con tres
preguntas que se pueden usar para evaluar cualquier oportunidad en
su carrera: “¿Puedo contribuir al éxito de la empresa?, ¿aprenderé algo
de esto?, ¿está la empresa lista para hacer lo que se necesita hacer?”.
La respuesta a las tres debe ser un rotundo sí.
180
¿Puedo contribuir al éxito de la empresa?

Una oportunidad estática es una oportunidad sin salida. Los verdaderos
líderes no son apoderados de lugares. En vez de ello, tienen la visión de
un mejor futuro y trabajan para mover su organización hacia él.
Debe pensar en términos de oportunidad. No quiero decir de la
oportunidad simplemente personal o profesional. Demasiados aspiran-
tes a líderes se encuentran enredados en el modo de pensar de “qué
hay para mí en eso”. No oculte esa actitud y su carrera se estancará.
Hablo acerca de la oportunidad de contribuir con una organización.
Este pensamiento nos lleva de regreso al Capítulo 1: “El éxito en la
carrera se deriva del éxito corporativo”.
El punto de decisión para que Lou Gerstner eligiera unirse a IBM
comenzó cuando se dio cuenta de que era posible que no pudiera con-
tribuir por mucho tiempo más al éxito de RJR Nabisco: se estaba des-
empeñando bien, pero estaba demasiado estancado para obtener los
beneficios esperados por KKR (Kohlberg Kravis Roberts & Company),
quienes habían orquestado las acciones de privatización (o compras
apalancadas, LBO, por sus siglas en inglés, leveraged buyout) justo
unos años antes. El segundo pensamiento clave de Gerstner fue que sus
habilidades estaban a la altura de IBM: la compañía no necesitaba un
experto en tecnología tanto como un agente experto en cambios. Se dio
cuenta de que podría hacer una contribución positiva en IBM.
¿Aprenderé algo de esto?

En el largo plazo, tal vez la consideración personal más importante
en cualquier oportunidad de carrera es su potencial de aprendizaje.
Cuando Susan Kronick describió por qué ella había pasado su carrera
en Federated, dijo que cada cierto número de años le habían ofrecido
puestos nuevos dentro de la empresa, que le dieron nuevas oportuni-
dades de aprendizaje y nuevos retos. Esta oportunidad de renovación y
crecimiento convenció a Susan de declinar todas las ofertas externas a
la empresa.
El contenido de su aprendizaje cambiará, por supuesto, cuando su ca-
rrera progrese. En los primeros años, debería perseguir las oportunidades
181
que ofrecen una sólida educación fundamental. Steve Balmer de Mi-

crosoft y Meg Whitman de e-bay se beneficiaron del entrenamiento en
mercadotecnia en Procter & Gamble al comienzo de sus carreras. A
mitad de su carrera, usted buscará oportunidades que le permitan ex-
pandir sus horizontes. Me uní a Sara Lee para ganar experiencia inter-
nacional, y en mi primera semana de trabajo me encontraba felizmente
en un avión rumbo a la oficina de París con el presidente de la empresa
para revisar la estrategia europea de adquisiciones y desarrollo de mer-
cados. Expandir su horizonte, por definición, le proporcionará nuevos
y diferentes retos. Hay oportunidades que le permiten ampliar sus ca-
pacidades, algunas veces más allá de los límites de lo que creía posible
o probable.
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182
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+27,0$/,$0()$*(+/;*.()$/,0$02/,5384(=
¿Está la empresa lista para hacer

lo que se necesita hacer?
Las empresas tienen que cambiar para crecer y permanecer sanas. Pero
el cambio es difícil y hay muchas empresas que no lo desarrollarán.
Desafortunadamente, las que no lo hacen se estancan o se extinguen.
Cuando se evalúa una oportunidad, se debe determinar si la em-
presa es capaz de cambiar y crecer. Debe decidir por sí mismo qué
condiciones organizacionales le permitirán contribuir y marcar una
diferencia. En el mundo financiero llamamos a este proceso “auditoria
legal o de negocios” (due diligence) y se aplica de igual manera a las
oportunidades de la carrera profesional.
Hay muchos asuntos posibles en una auditoria legal o de negocios.
Cuando evalúo a un cliente que me consulta, comienzo por elaborar un
retrato de la empresa. Considero su identidad, sus clientes, sus merca-
dos, las principales competencias, su posicionamiento actual, competi-
dores, canales de distribución, vulnerabilidades, puntos de venta claves
y visión de futuro.
Trato de obtener esta información de fuentes externas a la empre-
sa, lo que frecuentemente implica investigar en fuentes públicas, así
como entrevistar observadores externos y ex empleados: cualquiera
fuera de la empresa que tenga un conocimiento creíble y una obser-
vación directa.NT También recopilo esta información en el interior de
la empresa entrevistando e interrogando al cliente potencial. Luego,
comparo la información externa e interna. Si concuerdan una con la
otra muy probablemente tengo un retrato preciso. Si no, sé que hay que
garantizar la precaución.
183
¿Qué características deberían buscarse? Regrese a los seis agentes

catalizadores del Factor FISO. Debería buscar en las empresas las mis-
mas características que está tratando de desarrollar en usted mismo:
agudeza financiera, integridad, conexiones, aprendizaje, perspectiva
y ciudadanía global. La lección importante: si una nueva oportunidad
promoverá el desarrollo de su Factor FISO y en una forma similar su
propia personalidad, entonces será una buena combinación, para am-
bos, usted y su empleador.
UNA PALABRA FINAL SOBRE EL ÉXITO

El viaje del liderazgo nunca es un viaje tranquilo; requiere perseveran-
cia y tenacidad. Más aun, el camino del liderazgo que siga, seguramente
será único. Estoy convencida, sin embargo, de que no importa qué cami-
no elija, el Factor FISO será una fuerza que lo guiará en su éxito a largo
plazo. También crea y apoya tanto el éxito corporativo (permitiendo la
integración y transformación que lleva al crecimiento organizacional y
las utilidades) como el éxito en la carrera profesional (permitiéndole
adaptarse y destacar como un líder efectivo).
Hay una maravillosa cita, frecuentemente atribuida a Dale Carne-
gie: “El éxito es obtener lo que se desea; la felicidad es querer lo que se
ha obtenido”. Es mi deseo que este libro le ayude a encontrar ambos,
en los negocios y en la vida.
184
NOTAS
Capítulo 1
Página 1: NT Horatio Alger, escritor estadounidense (1832-1898), autor de
múltiples libros de superación personal y defensor del llamado Sueño
Americano.
Página 2: Por supuesto, y debido a la misma estructura de la pirámide…
Richard S. Wellins y Patterson S. Weaver, Jr., “From C-Level to See-Level
Leadership”, T+D Magazine, septiembre de 2003, página 61.
Página 2: Considere la industria de búsqueda y reclutamiento de ejecuti-
vos… Se encuentran disponibles cifras de la industria de las empresas
de búsqueda y reclutamiento de ejecutivos en la Association of Executive
Search Consultants, www.aesc.org.
Página 2: En 1997, casi la mitad de los participantes de una encuesta…
Ann Barrett y John Beeson, Developing Business Leaders for 2010 (The
Conference Board, 2002), página 5.
Páginas 2-3: Developmental Dimensions International (DDI)… Leadership
Forecast: 2003-2004: Resumen ejecutivo, www.ddiworld.com, página 2.
Página 4: Si tuviera que dar un consejo… John D. Rockefeller, Random Re-
miniscences of Men and Events (Sleepy Hollow Press, 1984), página 93.
185
Notas
Página 5: Los empleadores intentan ayudar… Holly Dolezalek, “The 23rd

Annual Industry Report”, Training, octubre de 2004, página 28.
Página 6: Seguramente esta carencia de preparación… los diez atributos
que los líderes tendrán que poseer… Ann Barrett y John Beeson, Develo-
ping Business Leaders for 2010 (The Conference Board, 2002), página 6.
Página 8: Parmalat, el gigante global de productos lácteos… Gail Edmond-
son, “How Parmalat Went Sour”, BusinessWeek, 12 de enero de 2004, pá-
ginas 46-48.
Página 9: Hay un lado oscuro en esta imagen… Para un excelente análisis de
cómo Apple lucha para producir beneficios a partir de la innovación, vea
“If He’s so Smart … Steve Jobs, Apple, and The Limits of Innovation” de
Carleen Wood, Fast Company, enero de 2004, página 68.
Página 10: Esta lección hizo famosos a pensadores de la dirección… Vea el
Capítulo 7 de The New Economics for Industry, Government and Edu-
cation de W. Edwards Deming (MIT Center for Advanced Engineering
Studies, 1993).
Página 10: Peter Senge, que introdujo el concepto de “… es la disciplina
que…”, Peter M. Senge, The Fifth Discipline (Doubleday Currency,
1990), página 12.
Páginas 10-11: Senge halló que el pensamiento de sistemas… Senge, página 68.
Página 15: Después de algunos tropiezos más en su liderazgo, a finales de
1997, AT&T… Para un análisis penetrante y la visión desde el interior de
los forcejeos de AT&T, vea Tough Calls de Dick Martin, (Amacom, 2004).
Página 15: Después de algunos tropiezos más en su liderazgo, a finales de
1997, AT&T… “probablemente será incapaz… disponibles”… “AT&T to
Stop Competing in the Residential Local and Long-Distance Market in
Seven Status”, comunicado de prensa corporativo, 23 de junio de 2004
(www.att.com/news/item/0,1847,13121,00.html).
Página 15: Un enfoque singular sobre la transformación… Tom Kelley, The
Art of Innovation (Doubleday Currency, 2001), página 278.
Páginas 15-16: La carrera por el oro de Internet… Para un viaje profano por
la masacre de Internet, vea F´d Companies: Spectacular Dot-com Fla-
meouts de Philip Kaplan (Simon & Schuster, 2002).
Capítulo 2
Página 23: Defino la autoridad como el poder conferido… Ronald A. Hei-
fetz, Leadershp Without Easy Answers (Harvard University Press, 1994),
página 57.
186
Notas
Página 24: El proceso de adaptarse ayuda… Jim Kouzes y Barry Posner, Cre-
dibility (Jossey-Bass, 1994).
Páginas 24-25: Puede enunciarse en una oración… Como se cita en “The
Credible Leader” de Theodore Kinni, Industry Week, 20 de junio de 1994,
páginas 25-26.
Página 26: Descubrimos que aquellos que fueron ascendidos… George W.
Dudley, “The Importante of Managing Visibility”, Behavioral Sciences Re-
search Press, 2002, página 3.
Página 26: El equipo de investigación de Dudley ha replicado… Dudley, pá-
gina 3.
Páginas 26-27: Si usted puede mostrar esa valentía… “Buena pregunta…
salir “del montón”… John C. Maxwell, Thinking for a Change (Warner
Business Books, 2003), página 16.
Página 28: Los líderes tales como Jack Welch… Michael Maccoby, “Narcissistic
Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons”, Harvard Business Re-
view, enero-febrero de 2000 (www.maccoby.com/articles/narleaders.html).
Capítulo 3
Páginas 33-34: Los místicos de Europa y del Medio Oriente practicaron la al-
quimia… Vea Allen G. Debus, “Alchemy”, The Dictionary of the History
of Ideas (http://etext.lib.virginia.edu). También “Alchemy”, Wikipedia
(http://en.wikipedia.org/wiki/alchemy).
Página 35: Los científicos utilizan los catalizadores… Vea The American Dic-
tionary of the English Language, tercera edición (Houghton Miffin, 1996).
Página 37: Marriott había llegado a ser un importante… “Recibimos un gol-
pe importante… medios de negocios”, J. Willard Marriott, Jr., The Spirit
to Serve, (Harper Bussiness, 1997), páginas 100-101.
Páginas 37-38: Fue Bollenbach quien introdujo… “prácticamente libre de deu-
das… la empresa Marriott”.… Marriott, The Spirit to Serve, página 103.
Página 38: El plan de Bollenbach… “En la atmósfera agresiva… adminis-
tración y servicio…” Marriott, The Spirit to Serve, página 104.
Página 38: Bollenbach se convirtió en el director general… Ronald Henkoff,
“Hilton vs. ITT: It Ought to Be No Contest”, Fortune, 3 de marzo de 1997.
Página 38: El antiguo presidente y director general de Honeywell… Larry
Bossidy y Ram Charan, Confronting Reality (Crown Business, 2004), pá-
gina 216.
Página 38: Las personas a menudo utilizan la frase… Bossidy y Charan,
página 4.
187
Notas
Páginas 41: Esto pareció una reacción responsable y ética… Citado en

Matthew Herper, “Merck Withdraws Vioxx”, Forbes.com, 30 de septiembre
de 2004.
Página 41: A mediados de noviembre, las acciones de Merck… Barry Meier,
“Earlier Merck Study Indicated Risks of Vioxx”, NYTimes.com, 18 de no-
viembre de 2004; Robert Steyer, “The Murky History of Merck’s Vioxx”,
TheStreet.com, 18 de noviembre de 2004; “Merck: Vioxx Pulled When Risk
Was Seen”, CNNMoney.com, 16 de noviembre de 2004.
Página 42-43: Lo que realmente distingue a los altos ejecutantes… Rob Cross,
Thomas H. Davenport y Susan Cantrell, “The Social Side of Performance”,
MIT Sloan Management Review, otoño de 2003, página 20.
Página 43: Todas estas y más conexiones creativas… Disney Institute, Be
Our Guest (Disney Editions), páginas 16-17. Vea también Michael Eisner,
Work in Progress (Hyperion, 1998) y Ron Grover, The Disney Touch (Mc-
Graw-Hill, 1997).
Página 44: En marzo de 2004, Roy Disney encabezó… Vea Laura Holson, “At
Disney, Mending Fences or Moving On?” NYTimes.com, 13 de septiembre
de 2004; también en el sitio Web de Roy E. Disney: SaveDisney.com.
Página 45: Uno de los componentes del pensamiento disciplinado… Vea el
Capítulo 4 en Jim Collins, Good to Great (Harper Business, 2001).
Página 45: Lo que es cierto para las empresas… “The Narrow Path to Leader-
ship”, Optimize, agosto de 2004, <Nombre del autor por aparecer>
Página 45: Este enfoque energético, casi frenético… Vea el Capítulo 16 de
Control Your Destiny or Someone Else Will, de Noel M. Tichy y Stratford
Sherman (Harper Business, 1993).
Página 45-46: La productividad es la creencia de que… Citado en “GE: Just
Your Average Everyday $60 Billion Family Grocery Store”, de Charles R.
Day, Jr., y Polly LaBarre, Industry Week, 2 de mayo de 1994, página 14.
Página 47: Esta nueva perspectiva dio una pausa a J&J… Citado en Robert
Wood Johnson de Lawrence G. Foster, (Lillian Press, 1999), página 621.
Página 47: ¿Cómo pueden superar este peligroso hábito?...Michael Maccoby,
“Narcissistic Leaders”, Harvard Business Review, enero/febrero de 2000.
Página 49: Se trata de ganar un torneo global… Yvez Doz, José Santos y Pe-
ter Williamson, From Global to Metanational (Harvard Business School
Press, 2001) página 242.
Página 49: Hoy en día, BIC es el fabricante líder… Entrevista con la autora;
vea también la historia corporativa de BIC y el boceto biográfico de Mar-
cel Bich en www.bicworld.com.
188
Notas
Capítulo 4
Páginas 54-55: Lo que Pamela sabe es finanzas de negocios… Entrevistas
de la autora; Presentación de Pamela Lieberman, Kellog Leadership Fo-
rum, Evanston, Illinois, 14 de octubre de 2004; Andrew Carlo, “TruServ
Weights Options to Improve Profitability”, National Home Center News,
6 de agosto de 2001; Andrew Carlo, “New Leaders to Take Helm at Two
Co-ops”, National Home Center News, 7 de diciembre de 2001; “TruServ
Completes Refinancing Agreement”, Rental Pulse, 8 de septiembre de
2003; Anna Marie Kukec, “TruServ Hopes New CEO on Board by ‘05”,
Daily Herald, 5 de noviembre de 2004.
Página 57: El mismo Allen comenzó a pensar que… Dick Martin, Tough Calls
(Amacom, 2004), página 000.
Página 59: ¡Lea!...Para finanzas de negocios, pruebe Robert A. Cooke, The Mc-
Graw-Hill 36-Hour Course in Finance for Nonfinancial Managers (Mc-
Graw-Hill, 2004) y Harvard Business Essentials: Finance for Managers
(Harvard Business School Press, 2002); para economía, pruebe Charles
Wheelan, Naked Economics (W. W. Norton, 2003).
Página 61: Durante décadas, muchos líderes de negocios… Citado en “A New
Consciousness” de Tom Brown, Leadership Now (BNet.com), 23 de no-
viembre de 2004.
Página 65: También se puede ver esa predilección de Steve… Citado en “Ballmer
Unbound” de Brent Schlender, Fortune, 26 de enero de 2004, página 123.
Página 68: El énfasis de Kahl en la agudeza financiera le redituó… Entrevis-
ta de la autora; Michael A. Verespej, “He Did It His Way”, IndustryWeek, 20
de noviembre de 2000; Joshua Hyatt, “Steal This Strategy”, Inc., febrero
de 1991.
Página 68: Los hermanos mayores de Manco… “Quiero que todos los em-
pleados piensen como si fueran los dueños del negocio”, … Citado en
“Can You Hear Me Now?” de Matt Damsker, HR Innovator, enero/febrero
de 2004, página 21.
Páginas 69: Como Larry Bossidy, el antiguo jefe de Honeywell… “Mi prime-
ra reacción fue… decidí salir”…. Citado en “The Way It Is” de A. J. Vogl,
Across The Board, mayo/junio de 2002, página 33.
Capítulo 5
Página 72: La estrella polar también tiene un significado espiritual y mítico…
Vea “North Star” en Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/northstar);
T.E. Shaw, traductor, The Odissey of Homer (Limited Editions Club, 1981),
189
Notas
página 70; “Columbus and Celestial Navigation” (www1.minn.net/~keithp/

cn.htm); “Follow the Drinking Gourd” (pathways.thinkport.org/secrets/
gourd1.cfm); Von Del Chamberlain, “The Chief Star”, (www.clarkfounda-
tion.org/astro/-utah/vondel/northstar.html); Julie Marshall, “New Show tra-
ces Pawnee star lore”, The Daily Camera, 25 de abril de 2002.
Página 72: Kreuger fue un líder de negocios que… Theodore Kinni y Al Ries,
Future Focus (Capstone, 2000), páginas 91-92.
Página 73: El 76% de los empleados dijo… 2000 Organizational Integri-
ty Survey: A Summary, KMPG Integrity Management Services (www.
us.kpmg.com/RutUs_prod/Documents/12/imsrvy_.pdf).
Páginas 73-74: Poco sorprendente, la crisis de confianza… ”The Comission on
Public Trust and Private Enterprise”, The Conference Board Report, 2003,
página 16, (http://www.conference-board.org/publications/reports.cfm).
Página 74: El Lord británico de Justicia John Fletcher Moulton articuló…
John Fletcher Moulton, “Law and Manners”, Atlantic Monthly, julio de 1924.
Página 75: Para ser un catalizador eficaz…“adherencia constante a la es-
tricta moral o a un código ético”… Vea The American Heritage Dictio-
nary of the English Lenguage: Third Edition (Houghton Mifflin, 1996)
para las tres definiciones de integridad.
Página 75: Para ser un catalizador eficaz… Esto significa que, primero…
Vea The Executive Compass de James O’Toole (Oxford University Press,
1993) para una brillante exposición de los valores apropiados de los líde-
res de negocios.
Página 75: La ética es una cualidad clave en el éxito del liderazgo a lar-
go plazo… Robert J. Thomas y Warren Benis, “The Ambidextrous CEO”,
Accenture Research Note, 30 de diciembre de 2002 (www.accenture.
com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=_ins\researchnote_180.xml); vea también
Warren Bennis y Robert J. Thomas, Greeks & Geezers (Harvard Business
School Press, 2002).
Páginas 75-76: El catedrático Donald Sull de la Harvard Business School…
Donald N. Sull, Revival of the Fittest (Harvard Business School Press,
2003), páginas 116-117.
Página 76: La segunda faceta de la… American Heritage Dictionary of the
English Language, tercera edición.
Página 76: Podemos sentir la firmeza en nuestros líderes… Los mensajes
anuales de Buffet se encuentran disponibles en línea en www.berkshi-
rehathaway.com; vea también Andrew Kirkpatrick, Of Permanent Value:
The Story of Warren Buffet (AKPE, 2005).
Página 78: La tercera faceta de la integridad… American Heritage Dictio-
nary of the English Lenguaje: Tercera Edición.
190
Notas
Página 79: La entereza es también reconocer… Entrevista de la autora; tam-

bién “Raise the Bar” NACS Magazine, agosto de 2002, páginas 29-33.
Página 81: Con el tiempo, Deloitte and Touche investigaron…Alix Nyberg,
“Whistle-Blower Woes”, CFO, octubre de 2003, página 64; “Vital Signs De-
nies Accounting Irregularities”, Accountancy, 5 de diciembre de 2003;
Stephen Taub, “Vital Signs Settles with Former CFO”, CFO.com, 13 de
julio de 2004.
Página 81: La prueba de San Ignacio… Vea The Spiritual Exercises of St.
Ignatius (www.ccel.org/ignatius/exercises.all.html).
Página 82: Además de la vigilancia constante de su integridad… Jeffrey Son-
nenfeld, “The CEO Blues”, Wall Street Journal, 9 de diciembre de 2003.
Página 83: Como la empresa más grande, y posiblemente más visible… Men-
saje del director general, Wal-Mart Stores, Inc. Informe anual, 2004 (www.
walmartstores.com).
Página 84: Crear un intenso enfoque organizacional en la integridad…
“ayudarles a entender la línea entre práctica de negocio agresiva y la
actividad impropia”… Citado en “Face Time: Nancy Higgins” de Brian
Hindo, BusinessWeek, 3 de noviembre de 2003.
Página 84: Crear un intenso enfoque organizacional en la integridad… Ab-
bott Laboratorios… prácticas de negocios… Abbott Laboratories Pleads
Guilty to Felony, Pays $600 Million”, Ethics Newsline, 28 de julio de 2003,
Jason Compton “Abbott Laboratories’ Shocking Ethics Gambit”, CRM, oc-
tubre de 2004, página 51.
Página 84-85: En su estudio de capital de reputación… Kevin Jackson,
Building Reputational Capital, (Oxford University Press, 2004), pági-
nas 77-79.
Página 85: La educación de los empleados no es el único apoyo… Neeli
Bendapudi, “The Wow in Wawa”, NACS Magazine Supplement, noviem-
bre de 2004, página 6.
Página 86: El silencio es el enemigo de la integridad… Claudia H. Deutsch,
“Corporate Silence Has a Vocal Opponent”, New York Times, 3 de agosto
de 2003.
Capítulo 6
Página 89: Nadie sabe quién descubrió la palanca… La cita de Arquímedes
fue capturada para la posteridad en los escritos de Pappus de Alejan-
dría; vea Bartlett’s Familiar Quotations: 16va. edición (Little Brown,
1992).
191
Notas
Página 90: Las conexiones entre personas… Wayne Baker, Achieving Success
Trough Social Capital (Jossey-Bass, 2000), página 1.
Página 90: Baker atribuye ventajas importantes… Baker, páginas 9-19.
Página 91: Mi conexión profesional con… Suzanne Fairlie, “Crisis of Compe-
tence” HR Innovator, noviembre/diciembre de 2004, página 21.
Página 93: La creatividad a menudo se ve como un proceso misterioso…
Para un esbozo biográfico de Arquímedes, vea www.bbc.co.uk/history/his-
toric_figures/archimedes.
Página 94: Las conexiones son una fuente importante… Burt se cita en Mi-
chael Erard, “Where To Get a Good Idea: Steal It Outside Your Group”,
New York Times, 22 de mayo de 2004.
Página 94: Las personas con conexiones entre los agujeros estructurales…
Ronald S. Burt, “Structural Holes and Good Ideas” American Journal of
Sociology, septiembre de 2004, páginas 349-399.
Página 95: A menudo, las conexiones que mejor pueden reforzar… Art Klei-
ner, Who Really Matters (Doubleday, 2003).
Páginas 95-96: El reconocimiento de la importancia de las conexiones inter-
nas… Citado en Joann S. Lublin, “How to Win Support from Colleaguess
at Your New Job”, The Wall Street Journal, 25 de noviembre de 2003.
Página 96-97: Asegurar la amplitud es importante… Theodore B. Kinni y Al
Ries, Future Focus (Capstone, 2000), página 9.
Página 97: Elabore una robusta red de conexiones… Bill George, “The Jour-
ney to Authenticity”, Leader to Leader, invierno 2004.
Página 99: Elabore conexiones en su comunidad… Blythe J. McGarvie, “Net-
working for Success”, manuscrito sin publicar, basado en una entrevista
con Meg Weston.
Página 99: No subestime la fuerza de los vínculos débiles… Mark S. Grano-
vetter, “This Week´s Citation Classic” Current Contents, 8 de diciembre
de 1986; Mark S. Granovetter, “The Strength of Weak Ties”, American
Journal of Sociology, mayo de 1973, páginas 1360-1380; también Albert-
László Barabási, Linked (Plume, 2003), páginas 41-44.
Páginas 100-101: Si está reacio a dar… Citado en Betsy Wiesendanger, “Will
You Do Me a Favor?” Selling Power, noviembre/diciembre de 2003, pá-
gina 34.
Página 101: Tácticas de redes… Conferencia de diversos líderes de The Pepsi
Bottling Group llevada a cabo en el Hyatt Regency, Greenwich, Connecti-
cut, 13-14 de julio de 2004.
Páginas 103-104: Las empresas que actúan como si fueran redes cerradas…
James E. Rauch y Alessandra Casella, editores, Networks and Markets
(Russell Sage Foundation, 2001) página 63.
192
Notas
Página 104: El secreto detrás de la mercadotecnia viral… Aunque la merca-

dotecnia viral es una nueva estrategia… Jean-Luc Cyrot, Christian Urdall
e Ignacio García Alves, “Networks Work” Prism, 2/2003, páginas 74-75.
Página 104-105: El secreto detrás de la mercadotecnia viral… En 1982, Tom
Peters y Bob Waterman… Stuart Crainer, Corporate Man to Corporate
Skunk (Capstone, 2001); Ann Harrington, “The Big Ideas” Fortune, 22 de
noviembre de 1999.
Página 105: Uno de los asuntos principales que han surgido… Wayne Baker,
“Building Collaborative Relationships”, Leader to Leader, primavera
2003, página 15.
Página 105: En otro ejemplo de cómo se puede recurrir a las conexiones
existentes… Thomas Claburn, “The Network That Really Matters”, Infor-
mation Week, 8 de marzo de 2004, páginas 53-54.
Página 106: Los problemas de negocios requieren soluciones de negocios…
Esta sección está basada en un documento de trabajo titulado “Valuing
and Managing the Return on Relationships” de Danny Ertel, Blythe Mc-
Garvie y Jeff Weiss (Vantage Partners, 2001).
Página 107: Iansiti y Levien señalan… Marco Iansiti y Roy Levien, The Keys-
tone Advantage (Harvard Business School Press, 2004), página 1.
Capítulo 7
Página 109: En 1513, Juan Ponce, mejor recordado como Ponce de León…
Paul E. Hoffman, “Ponce de Leon, Juan” American National Biography
Online, 2000 (www.anb.org/articles/20/20-00274.html); Ventura Fuentes,
“Ponce de Leon”, “The Catholic Encyclopedia, 1913 (www.newadvent.
org/cathen/12228a.htm).
Página 110: Así comencé a obligarme a estudiar… Peter. F Drucker, “My
Life as a Knowledge Worker”, Inc., febrero de 1997 (www.inc.com/magazi-
ne/19970201/1169.html).
Página 113: Algunos individuos pueden saber esto… Morgan W. McCall,
Jr., Michael M. Lombardo, Ann M. Morrison, The Lessons of Experience
(Lexington Books, 1988), páginas 168-169.
Página 113: He convertido en un principio el nunca desaprovechar la opor-
tunidad… Discurso de Peter Drucker en The Concours Group Conferen-
ce, Pebble Beach, California, 6-8 de agosto de 2001.
Página 114: El estudio de la demografía representa sólo una… Presentación
de Howard Schultz en The BusinessWeek 50 Forum, Nueva York, Nueva
York, 7 de octubre de 2004.
193
Notas
Página 114: Una simple información también nos puede alertar… Jeff Be-
zos inició… Thaddeus Wawro, Radicals & Visionaries (Entrepreneur
Press, 2000), página 40.
Página 114: Una simple información también nos puede alertar… ¿Cómo
descubrió Howard Schultz a Starbucks?... Wawro, páginas 370-371.
Página 114: Una simple información también nos puede alertar… ¿Cómo
descubrió Ray Kroc a McDonalds?... Wawro, páginas 250-251.
Página 115: Los aspirantes a líderes siempre deben preguntar… Jeff Thull,
Mastering the Complex Sale (Wiley, 2003), páginas 52-53.
Página 115: Hay momentos en los que preguntar “¿por qué?”… Cathy A. Hi-
ggins y David J. Kreischer, “Leading Questions”, The StraightTalk Coach,
Vol. 1, número 7 (http://www.lifgroup.com/7a.pdf).
Página 116: Es impresionante ver cómo las cosas aparecen claramente…
Wawro, página 388.
Página 118: Cuatro habilidades para aprender… David A. Garvin, Learning
in Action (Harvard Business School Press, 2000), páginas 215-220.
Páginas 119-120: A Howard Schultz, de Starbucks, le gusta contar la histo-
ria… Presentación de Howard Schultz en The BusinessWeek 50 Forum,
Nueva York, Nueva York, 7 de octubre de 2004; también Abrahm Lustgar-
ten, “A Hot, Steaming Cup of Customer Awareness”, Fortune, 15 de no-
viembre de 2004.
Página 120: Así que tómese algún tiempo para pensar sobre la informa-
ción… Las citas están tomadas de Roderick M. Kramer, “The Harder They
Fall”, Harvard Business Review, octubre de 2003, página 9.
Página 122: Hay muchos textos y modelos dignos de… Yo recomiendo John
Kotter, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996); William
Bridges, Managing Transitions (Perseus, 1991); Harvard Business Es-
sentials, Managing Change and Transition (Harvard Business School
Press, 2003).
Página 124: Los líderes exitosos evalúan y aprenden… Drucker, “My Life as
a Knowledge Worker”.
Páginas 125-126: Sawhaney en el aprendizaje… Entrevista de la autora en
la Kellogg Innovation Network Annual Summit en Chicago Illinois, 20-21
de octubre de 2004.
Página 126: El concepto de la organización que aprende… Peter M. Senge,
The Fifth Discipline (Doubleday Currency, 1991), página 4.
Página 126: Usted no tiene que tomarle la palabra a Geus… Laurie Bassi
y Daniel McMurrer, “Are Employee Skills a Cost or an Asset?” Business
Ethics, otoño 2004, páginas 19-22.
194
Notas
Página 127: Cada día, cada semana, desafío… Citado en Martha Finney,
“The Arte of Vegas HR” HR Innovator, marzo de 2004, página 18.
Página 127: Otra estrategia para estimular el aprendizaje organizacional…
Citado en Carol Hymowitz, “The Best Innovations Are Those That Come
From Smart Questions”, Wall Street Journal, 13 de abril de 2004.
Página 128: Por último, también tiene sentido… Citado en John Foley, “Mi-
crosoft Tries to Buddy Up To ISVs” Information Week, 12 de julio de 2004,
página 24.
Páginas 128-129: La aplicación del aprendizaje al proceso de adaptarse…
Dick Martin, Tough Calls (Amacom, 2004), página 113.
Página 129: El aprendizaje en sí mismo es el proceso por el cual… Larry
Bossidy y Ram Charan, Confronting Reality (Crown Businness, 2004),
páginas 203-205.
Capítulo 8
Página 131: En el verano de 1664, Isaac Newton… Michael White, Isaac
Newton: The Last Sorcerer (Addison Wesley, 1997), páginas 58-60.
Páginas 131-132: De la misma manera en la que la luz está compuesta por
un espectro de colores… El caso está basado en entrevistas de la autora
y correspondencia electrónica con John Cahill, director general de The
Pepsi Bottling Group.
Página 134: Alrededor del año 600 a.C., los escultores griegos grabaron…
Vea Bartlett’s Familiar Quotations: 16va. edición (Little Brown, 1992).
Páginas 135: La pérdida de la perspectiva provoca que los líderes… Megan
Barnett, “Leona Helmsley” USNews.com, 16 de agosto de 2004; también
Rachael Bell, “Leona Helmsley, the Notorious Queen of Mean” Court
TV’s Crime Library (www.crimelibrary.com/criminal_mind/leona-
helmsley).
Página 135: El problema con perder la perspectiva… ”Stewart Convicted on
all charles” CNNMoney.com, 5 de marzo de 2004: también Brooke A. Mas-
ters, “Stewart Asks Judge to Let Her Begin 5-Month Sentence”, Washing-
ton Post, 16 de septiembre de 2004.
Páginas 135-136: William H. Macy, el actor y guionista… Entrevista de Ja-
mes Lipton con William H. Macy, Inside the Actor’s Studio, 24 de octubre
de 2004.
Página 138: Mantener una conexión empática… Citado en Justin Martin,
“Rise of the New Breed” CEO Magazine, agosto/septiembre de 2003, pá-
gina 27.
195
Notas
Página 139: “Yo consulto a otros con bastante frecuencia… Entrevista de la

autora y correspondencia electrónica con Joe Forehand, presidente de
Accenture, Ltd.
Página 139: El esfuerzo que un líder hace en su búsqueda… Citado en Wi-
lliam Holstein, “Buffing the Image of the Chief Executive”, New York Ti-
mes, 29 de agosto de 2004.
Página 140: Nunca he estado satisfecha con la revisión estándar de desempe-
ño… Nuestra entrevista apareció en “CFOs on Review” de Bill Birchard,
CFO, septiembre de 1997, páginas 49-50.
Página 141: Las personas de HP se preocuparon de que Fiorina… Thomas
J. Neff y James M. Citrin, You’re In Charge-Now What? (Crown Busines,
2004), página 225.
Páginas 141-142: Por lo general, he reunido a los demás en un ambiente
informal… Respuesta de Robert Chuck a un correo electrónico de la au-
tora, 7 de diciembre de 2004.
Páginas 143-144: Tenía que encontrar oportunidades para reunirme con
personas… Charles O. Rossotti, Many Unhappy Returns (Harvard Busi-
ness School Press, 2005), páginas 88-89.
Página 144: Reconocer las seis perspectivas del cambio… Jim Selman, “Lea-
dership and Innovation”, The Innovation Journal, 12 de diciembre de
2002 (www.innovation.cc/discussion-papers/selman.pdf).
Página 146: Los líderes construyen la perspectiva corporativa creando…
Larry Bossidy y Ram Charan, Confronting Reality (Crown Business,
2004), páginas 181-182.
Páginas 146-147: El concepto de multitareas… “Es un ganar-ganar para…
se volverá”… Citado en Steven Marlin, “Double Duty”, Information Week,
8 de noviembre de 2004, página 46.
Página 148: En promedio, las empresas con el mayor… Kimberly Weisul,
“The Bottom Line on Women at the Top”, BusinessWeek Online, 20 de
enero de 2004.
Página 148: El género, por supuesto, no es la única perspectiva… Vea 2002
SHRM Fortune Survey on the Changing Face of Diversity (Encuesta
2002 SHRM de Fortune acerca de la cara cambiante de la diversidad)
(www.shrm.org).
Páginas 149-150: La indagación apreciativa… Entrevistas de la autora; vea
también Amanda Trosten-Bloom y Diana Whitney, The Power of Apprecia-
tive Inquiry (Berrett-Koehler, 2003).
196
Notas
Capítulo 9
Página 153: Los estadounidenses esperan que se les permita viajar… Rus-
sell D. Stetler, Jr., “Freedom to Travel”, Left and Right, primavera 1966,
páginas 58-72; vea también National Archives and Records Administra-
tion, “Passport Applications” (www.archives.gov/reserh_room/genealogy/
research_topics.html).
Página 154: El hecho de que ocurran todas estas actividades problemáti-
cas… Nancy McLernon, “Inside Outsourcing”, Robb Report, julio de 2004,
página 36.
Página 154: La globalización también es nuestro pasaporte… Sharon Lynn
Kagan y Vivien Stewart, “International Education in the Schools”, Phi
Delta Kappan, noviembre de 2004 (www.pdkintl.org/kappan/k_v86/
k0411ka1.htm).
Página 155: Podemos tomar cada idea de crecimiento y multiplicar su efica-
cia… General Electric 2003, Annual Report, “Growing in an Uncertain
World”, página 7.
Página 156: Muchos aspirantes a líderes no tienen el lujo… Blythe McGarvie,
“Going Native”, CFO Europe, marzo de 2003, página 49.
Página 157: David Thomas y Keer Inkson, catedráticos de Administración...
David C. Thomas y Kerr Inkson, Cultural Intelligence (Berrett-Koehler,
2004), página 20.
Página 157-158: Como estadounidenses, parece que tenemos una desventa-
ja natural… Por el contrario, Moore constata que los directores glo-
bales… Ambas citas aparecen en Karl Moore, “Great Global Managers”,
Across the Board, mayo/junio de 2003.
Página 158: Un ciudadano global intenta eliminar el provincialismo nacio-
nal… Una cita de Danielle Tullier, “Jet-Setter”, Kellogg World, junio de
2002, página 50.
Página 158: El desarrollo de la ciudadanía global también requiere… Ka-
thryn Kranhold y cols., “Lost in Translation”, Wall Street Journal, 18 de
mayo de 2004.
Página 159: NT Underpromise, overdeliver: La idea de underpromising y over-
delivering es un apuntalamiento de la filosofía “gandul@trabajo”. Es una
estrategia cuya idea básica es ayudar a las personas a establecer las ex-
pectativas que tienen de usted un poco por debajo de sus planes de logro.
Página 159: Las diferencias culturales también pueden afectar el enfoque…
Kevin Rubens, “Ambassadors of the Air”, HR Innovator, mayo de 2004,
páginas 31-32.
Página 161: Bruno Angelici, vicepresidente ejecutivo… Entrevista de la auto-
ra y correspondencia electrónica con Bruno Angelici.
197
Notas
Página 162: McKinnell cuenta que su exposición a otras culturas le otorgó…

Ambas citas son de Justin Martin, “The Global CEO”, Chief Executive,
enero/febrero de 2004, páginas 24-31.
Página 163: En el pasado, la relación entre las unidades internacionales…
Lowell L. Bryan y Jane N. Fraser, “Getting to Global”, The McKinsey Quar-
terly, 1999, Número 4.
Página 165: Ya que el grado de globalización económica se incrementará…
Bryan y Fraser.
Página 165-166: Al mismo tiempo, Wal-Mart se está expandiendo en el mer-
cado chino… Sarah Schafer, “A Welcome to Wal-Mart” Newsweek Inter-
national, 20 de diciembre de 2004; Jiang Jingjing, “Wal-Mart’s China in-
ventory to hit US$18 billion”, China Business Weekly, 2 de diciembre de
2004; Charles Fishman, “The Wal-Mart You Don’t Know”, Fast Company,
diciembre 2003.
Página 166: Las empresas inteligentes se dan cuenta de que vender…
Lawrence M. Fisher, “Yvez Doz: The Thought Leader Interview”, strategy
+ business, número 29, página 117.
Página 166: Microsoft Corporation busca por el mundo… Citado en Chris
Buckley, “Let a Thousand Ideas Flower”, New York Times, 13 de septiem-
bre de 2004.
Página 166: En diciembre de 2004, Microsoft anunció… Citado en Brier Du-
dley, “Microsoft opening a research lab in India”, Seattle Times, 1o de
diciembre de 2004.
Página 167: En el año 2003, en la séptima encuesta anual…“El valor está
claro” dice Tom Neff… Citado en Martin, página 26.
Página 167: En el año 2003, en la séptima encuesta anual… “probablemente
es el número cuatro o cinco… Citado en Alix Nyberg, “Finance Execs Need
Overseas Experience, Say CEOs”, CFO.com, 28 de septiembre de 2001.
Página 168: La capacitación intercultural es una herramienta… Pam Geor-
ge, “Lipp Service”, HR Innovator, marzo de 2004, página 34.
Páginas 168-169: ¿Preparado para la globalización económica?... El informe
completo de The National Geographic-Roper 2002 Global Geographic Li-
teracy Survey está disponible en www.nationalgeographic.com/geosurvey.
Epílogo
Páginas 174-175: El primer tema a tener en cuenta en relación con el mo-
mento oportuno… Cuando Lou Gerstner… Louis V. Gerstner, Who Says
Elephants Can’t Dance (Harper Business, 2002), páginas 21-22.
198
Notas
Páginas 174-175: El primer tema a tener en cuenta en relación con el mo-

mento oportuno… Southwest Airlines intencionalmente… Citado en
Kevin y Jackie Freiberg, Nuts! (Broadway Books, 1998), página 65.
Página 178: “Eso depende en gran medida de… Lewis Carroll, Alice’s Adven-
tures in Wonderland (Dover, 1993), página 41.
Páginas 178-179: Al actor Jim Carrey le gusta contar ésta… Citado en Belin-
da Luscombe, “Tears of a Clown”, Time, 27 de marzo de 1995, página 79.
Página 179: Hay dos lecciones… “No haga planes pequeños… Vea Bartlett’s
Familiar Quotations: 16va. edición (Little Brown, 1992).
Página 179: Una vez que sabe a dónde quiere ir… Entrevistas de la autora y
fax de John H. Dasburg, presidente y director general de ASTAR Air Cargo;
vea también Horatio Alger Association, 2001 Award Winners, página 27.
Página 180: Este podría ser el reto profesional… Arthur C. Martínez, The
Hard Road to the Softer Side (Crown Business, 2000), página 78.
Páginas 180-181: Así que, ¿cómo se guiaría por los cruces de… Julie Daum
y Carolyn Eadie, “Boards Reconsidered”, Point of View, 2003, página 25.
Página 181: El punto de decisión para que Lou Gerstner eligiera… Gerstner,
páginas 13-17.
Página 181: ¿Aprenderé algo de ésto?...Entrevista de la autora con Susan Kro-
nick, vicepresidenta de Federated Department Stores.
Páginas 182-183: ¿Cuál es el cociente de aprendizaje del liderazgo?...Stephen
J. Drotter y Ram Charan, “Building Leaders at Every Level of the Leader-
ship Pipeline”, Ivey Business Journal, mayo/junio de 2001; vea también
Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel, The Leadership Pipeline
(Jossey-Bass, 2000).
Página 183: NT Las auditorias legales o de negocio, mejor conocidas en el me-
dio como “due diligence” son la serie de actividades y estudios tendientes
a conocer la situación de una empresa o entidad a una fecha determinada
con un objetivo determinado.
199
RECONOCIMIENTOS
E ste libro no podría haber sido escrito hace diez años. Requirió de
una odisea que nunca me hubiera imaginado antes de vivirla. La
vida parecía una progresión de alguna manera dirigida y hacia delante
mientras intentaba satisfacer mi curiosidad en diferentes empresas,
ideas, personas y eventos. Entonces en 1994, al reconocer que si que-
ríamos llenar tanto nuestros sueños profesionales como personales, mi
esposo y yo tuvimos que comenzar un viaje y dejar la comodidad y la
complacencia que disfrutábamos en Chicago, con nuestros amigos y
nuestras rutinas. Después de algunos miedos emocionales e intelec-
tuales, nos embarcamos en un viaje impredecible, que produjo los mo-
mentos más divertidos y gratificantes de nuestras vidas profesionales.
A lo largo del camino, muchos individuos diferentes compartieron
su amistad y conocimiento con nosotros cuando nos mudamos a Maine,
Indiana, Nueva York, Francia y Virginia. Por momentos, mis diez años
sin una residencia permanente me recordaban las vicisitudes del viaje
201
Reconocimientos
de Odiseo, de la leyenda de Homero, cuando intentaba regresar a casa

después de la Guerra de Troya. No obstante, no cambiaría las experien-
cias, lecciones y amistades desarrolladas durante los últimos diez años
por la seguridad que una vida menos peripatética habría producido.
Es abrumador para mí recordar cuántos colegas, mentores y amigos
apoyaron mi experiencia, dándome oportunidades y responsabilidades,
muchas de las cuales superaron mis expectativas.
Una persona que creyó en mí cuando yo tenía muchas dudas fue
mi esposo, Mark. A pesar de que no he sido la persona más constan-
te (siendo distraída por mi trabajo, otras personas, o la necesidad de
mantenerme viajando) él se ha mantenido fiel y consistentemente a
mi lado. Después de 22 años de matrimonio, todavía creo que la mejor
decisión que he tomado fue casarme con Mark. Su apoyo continuo du-
rante la investigación, escritura y edición de este libro es el mayor éxito
para mí.
Hoy, al término de Integrarse y Destacar, Dominando el Factor
FISO para el éxito en los negocios y en la vida, siento como si hubiera
llegado a casa y mis principales reconocimientos se los debo a aque-
llos que creyeron en mí y me ayudaron a pulir este manuscrito, a mis
amigos especiales Reid Boates, Mary Glenn, Ted Kinni, Dr. Brian Jaski,
Lisa Halvorson y Cathy Cranston. Las historias y mensajes de los que
hago recuento en este libro nunca hubieran sido posibles si muchos
otros, acerca de los cuales usted leerá, no hubieran ofrecido generosa-
mente su tiempo y perspectivas. Gracias a Keith Alm, Bruno Angelici,
Steve Ballmer, Warren Bennis, Thierry Benoit, Bruno Bich, John Cahill,
John Carl, Ram Charan, Bob Chuck, Jim Collins, Doug Conant, Kevin
Cox, John Dasburg, Tom Davenport, Peter Drucker, Danny Ertel, Joe
Forehand, Cathy Higgings, Rod Kramer, Susan Kronick, Pamela Forbes
Leiberman, Bob Lipp, Dick Lochridge, Claudine Malone, Bernard Mohr,
Philippe Rollier, Mohan Sawhney, Howard Schultz, Jeffrey Sonnefeld,
Robert Thomas, Jane Magruder Watkins, Jack Welch, Dick Wood y Meg
Weston.
202
ÍNDICE
ÍNDICE
“Leyes y urbanidad” (Moulton), 74-75 Agudeza financiera, 36-39

3i Group, 105-106 “contar granos”, 37
Acatamiento legal, 74-79 ABC de la, 69-70
Acceso, 44, 107 espectro catalizador de la, 56, 68
Acción éxito organizacional y la, 67
firmeza de, 76-77 falta de, 56
líneas de tiempo de la, 69 fomento de la, 66-68
tres dominios de Moulton, los, 74-75 líderes y la, 55
Adaptación, 119-121 seguridad producida por la,
Adaptarse 39, 68-69
ciudadanía global y, 170 moderar la, de la integridad, 39
conexiones, 90 Alger, Horatio, 1
consideraciones para, 177-178 Alianza, 89
construir confianza y, 20-21 Alineación, 60
credibilidad y, 24-25 Allen, Robert, 14-15
destacar y, 27-28 Alm, Keith, 120-121
adaptándose, 22 Alquimia, 33-34
Factor FISO y, 29 Ambición, 4, 5
integración y, 19, 20 American Journal of Sociology, 99
proceso de, 20 Angelici, Bruno, 161, 197
Agilidad, 49, 169-170 Apoyo, obtención de, del líder, 143
205
Índice
Apple Computer, 8 Buffet, Warren, 16, 76, 190-191

habilidad de innovación de, 9 Burnham, Daniel Hudson, 179
Aprendizaje organizacional, 126, 127 Burt, Ronald, 94, 96-97, 103-104, 192
Aprendizaje, 44-45 Business Week, 147
ABC del, 130
autodirección, 110 Cahill, John, 132-133
cambio y, 123 Cambio
capitalizar el, 160 las seis perspectivas del, 144-145
cinco A del, 121-125 líderes y el, 121, 122
ciudadanía global y, 169 necesidad del, 183
cociente de, 182-183 aprender requiere del, 123
conciencia corporativa y, 44 Candidatos, 23-24
crear una organización para el, 126-128 Capacitación, 5
cuatro habilidades para el, 118-119 intercultural, 168
de por vida, 119 Carl, John, 86-87, 98
difundir el, 127 Carnegie-Mellon University, 147
espectro catalizador para el, 111 Carrey, Jim, 178-179, 199
innovación producida por el, 45, 128-129 Carroll, Lewis, 17
organizacional, 126, 127 Catalizadores. Vea Factor FISO; Ciudadanía
perfección y, 123 global
refinar, 123 Center for Reseach in Tecnology and Inno-
Sawhaney en el, 125-126 vation, 146
Armstrong, Michael, 15, 129 Center for the Creative Leadership, 113
Arquímedes de Siracusa, 89, 94, 191-192 Center for Public Leadership, 22
Arthur Andersen & Company, 84 CFO Europe, 156
Asignaciones internacionales, 167-168 CFO Magazine, 140
AT&T Corporation, 56-57, 186 Charam, Ram, 38, 146, 187, 199
Atención, 68 Chief Executive, 167
Alicia en el País de las Maravillas, China
(Carroll), 17-18, 178 exportaciones de Estados Unidos a, 154
Microsoft Corporation y, 166
Bacon, Francis, 115 Wal-Mart y, 165-166
Baker, Wayne, 90, 105, 192 Chuck Robert, 141-142
Ballmer, Steve, 64, 128, 182 Ciclos económicos, 1
Bassi, Laurie, 126 Cinco A del aprendizaje, 121-125
Behavior Sciences Research Press, 25-26 proceso del enfoque financiero, 122
Belyaev, Anna, 100-101 sitio Web para las, 123
Beneficio mutuo, 100 Ciudadanía global, 47-49
Bennis, Warren, 75, 190 ABC de la, 170
Benoit, Thierry, 90-91 adaptarse con la, 170
Berner, Mary, 127 agilidad producida por la, 49, 169-170
Bich, Bruno, 48-49 capturar el poder de la, 164
Bich, Marcel, 48-49, 188 catalizadores de la, 159-160, 169
Bollenbach, Steve, 37-38, 39 cooperación internacional y la, 162
Bossidy, Larry, 38, 68-69, 146, 187 desarrollo de la, 158-159
Bourgart, Joseph, 80-81 destacar con la, 170-171
Boys and Girls Club of Chicago (BGCC), 30 enfoque abierto de la, 160
Budistas Zen, 117 espectro catalizador para la, 155
206
Índice
oportunidades de aprendizaje creadas Confianza, 20-21

por la, 169 creación de la, de Corporate America, 40
Société BIC y la, 48 crisis de, 73
Ciudadanía. Vea Ciudadanía global Factor FISO apoyado por la, 86
CNN/USA Today/Gallup Poll, 73-74 producida por la integridad, 41
Código corporativo, 55-64 Conformidad, 25
de Lieberman, rompiendo el, 55 Conocimiento
del silencio, 85 actuar de acuerdo al, 65
COGS. Vea Costo de los bienes vendidos adaptación del, 119-121
Collins, Jim, 44, 188 adopción del, 112-118
Compensación confianza creada por el, 68
controversia sobre la, 3 financiero, 59, 60
ejecutiva, 3 generación del, 127
los líderes y la, 180 global, 166-167
Competencia, 25 líderes en busca del, 113
Boys and Girls y la, 30-31 Conocimiento global, 166-167
Conclusiones, actuando de acuerdo a sus, Consenso, perspectiva y, 143-144
65-66 Conspiración del silencio, 122
Conexiones, 120-121 Contar granos, 37
encontrar, 64 Cooperrider, David, 149
Conexiones, 42-44
Corporation for Positive Change, 149
“acercamiento de tacto-tono” para las,
Corporación global, 12
101-103
Corporate America, 3, 40
ABC de las, 108
Costo de los bienes vendidos (COGS), 60
adaptarse y las, 90
Creatividad, 93-95
acceso producido por las, 44, 107
Credibilidad, 24-25
afiliación académica, 98
Cultura corporativa, 174-176
agente catalizador de las, 95, 103
Cultura financiera, 67
amplitud/profundidad de las, 97
comunidad, 99
crear/mantener las, 96-102, 177 Dar , en lugar de recibir, 100-101
creatividad y las, 94 Dasburg, John, 179-180, 199
desempeño y, 42 Daschle, Tom, 85
destacar y las, 90 Davenport, Tom, 42
externas, 96 DDI. Vea Developmental Dimensions Inter-
grupo a quien recurrir, 105 national
invertir en, 101 De Geus, Arie, 126
mercadotecnia viral y, 104-105 De León, Ponce, 109, 193
oportunidad creada mediante las, 92-93 Deming, W. Edwards, 10
preexistentes, 98 Desempeño
productividad y, 96 conexiones y, 42
profundidad y, 97 objetivos corporativos alineados con el,
redes y, 89 61
Société BIC y, 91 organizacional, 124
trabajo relacionado con, 98 pasado, 124
valoración, 105-106 Destacar
ventaja competitiva de las, 92-96 adaptarser y, 27-28
Confianza, 20-21 ciudadanía global y, 170-171
el conocimiento crea, 68 conexiones y, 90
207
Índice
ejemplo de, 27 Escándalos financieros, 7

éxito profesional y, 20 Escuchar, 116-118
Factor FISO y, 29 activamente, 117-118
integridad y, 80 eficazmente, 118
líderes y, 27 perspectivas y, 144
transformación y, 19, 20 sin emociones, 117
Developmental Dimensions International Espectro catalizador, 56, 87, 111, 134, 155
(DDI), 2-3 Establecer contactos
DFM. Vea Manufactura por flujo de demanda sociales, 104
Diferencias culturales, 159, 160 tácticas para, 101
Dinastía Han, 14 Estimulación global, 162-164
Dirección global, 156, 157-158, 167-168 Estrategias, identificación de, 59-60
Directores Generales, origen de los, 34 Estrella Polar, 189-190
Disentir, 85 integridad y la, 71
Disney, Roy E., 42-43 significado espiritual/mítica de la, 72
Disney, Roy O., 42-43 Ethos, 75, 76
Diversidad, 147 Ética, 74-76, 75
Dodson, Charles Lutwidge. Vea Carroll, Éxito de carrera, 9, 20
Lewis Éxito organizacional
Drotter, Stephen, 182, 199 agudeza financiera y, 67
Drucker, Peter, 110-111, 194 código del, 10
DSO. Vea Tiempo de Recuperación de Car- creación del, 164
tera Éxito. Vea también Éxito organizacional
Dudley, George, 25-26, 187 bases para el, de la carrera, 9
del empleado, 11, 163
Economía global destacar y, 20
cambios creados por la, 156 liderazgo/organizacional, 7, 10, 19
ramificaciones de la, 154 palabra final sobre el, 184
Economía. Vea Economía global
Eisner, Michael, 42-43 Factor FISO, 29-31
Elegir, hacer malabarismos en lugar de, 30 adaptarse y el, 29
Emigrante, inmigrante frente a, 47-48 apoyo del, de la confianza, 86
Empatía, 137-139 Catalizadores del, 35-51, 178
Empleadores, grado de ayuda de los, 5 destacar y el, 29
Empleados elementos del, 30-31
educación de los, 85 líderes y el, 33, 50
estrategias necesitadas por los, 68 momento oportuno del, 174-178
exitosos, 11, 163 Nivel C y el, 29
ideas de los, 61 Farrington, Hugh, 140
Encuesta del Conference Board, 2 Fast Company, 9, 165
diez atributos en la, 6 Feudos empresariales, 163
Encuesta KPMG, 73 Fiorina, Carly, 141
Acercamiento de tacto-tono, 101-103 Forehand, Joe, 138-139, 196
Enron, 39 Fracasos, costo de los, 125
Entrar, frente a adaptarse, 22 Francia, comunidad financiera de, 159
Equilibrio, 30 Frappucino, 119-120
Errores, 124-125 Frustración, 18
Ertel, Danny, 106 Fuente de la Juventud, 109
208
Índice
Ganancias en las relaciones (ROR), 106 Integridad organizacional, 83-84

Garvin , David, 118 Integridad, 39-41
Generación de datos, 66 ABC de la, 88
General Electric Company, 45, 146, 154, 197 acciones medidas por la, 41
Género agudeza financiera moderada por la, 39
diversidad, 147 barra de, 82
perspectiva y, 148 confianza producida por la, 41
Gerstner, Lou, 174-175, 181, 199 destacar y la, 80
Gilmartin, Raymond, 40-41 espectro catalizador para la, 87
Globalización, 154 Estrella Polar y la, 71
economía creciente de la, 165 Ethos y la, 75
grado de preparación para la, 168-169, 198 fluctuaciones de la, 82
oportunidades ofrecidas por la, 166 liderazgo con/sin, 39, 72, 78
Glova, Judi, 95-96 mandatos de la, 80-82
Grado de entereza, 78-79 matices de la, 74
Grado de conciencia corporativa, 44 mitos de la, 84-85
Grado de firmeza, 76-78 organizacional, 83-86
Gran Depresión, 110 punto de vista de la, por parte del públi-
Granovetter, Mark, 99-100 co, 40
silencio e, 86
Hannaford Bros. Co., 2, 27, 66, 98 transparencia e, 78
grupos de aprendizaje en, 127-128 tres facetas de la, 75
Harvard Business Review, 28, 188 Inteligencia, cultural, 157
Harvard Business School, 118, 190 Internal Revenue Service, 143-144
Heifitz, Ronald, 22-23, 186 Internet
Helmsley, Leona, 134-135 locura de, 16
Hewlett-Packard Company, 141 oro de, 15-16, 186
Higgins, Cathy, 115 Intuición, 137
Honeywell International, 38 Isdell, Neville, 142
I Ching (Libro de las mutaciones), 13 Jobs, Steve, 8-9, 43-186

IA. Vea Indagación apreciativa Johnson & Johnson, 46-47
Iansiti, Marco, 106-107 Juicio equilibrado, 47, 150-151
IBM, 174
Immelt, Jeffrey, 146, 154-155 Kahl, Jack, 67
In Search of Excellence (Peters), 104-105 Kampouris, Emanuel, 129
Inclusión, 146 Kelley, Robert, 147
líderes y la, 148 Kelley, Tom, 15, 186
Indagación apreciativa (IA), 149-150 Kellogg Graduate School of Management,
Industria de búsqueda de ejecutivos, 2 98-99, 125, 161
Información, flujo de, 116 Kellogg Innovation Network, 125
Inmigrante, frente a emigrante, 47-48 Kennedy School of Government de Harvard,
Innovación, 13 22, 28
aprendizaje que lleva a la, 45, 128-129 Kennedy, John F., 115
Integración, 11 King, Martin Luther, Jr., 136
adaptarse proceso de, 19, 20 Kleiner, Art, 95
reingeniería y la, 13-14 Korn Ferry, empresa reclutadora, 167
sistemas de negocios y la, 16 Kouzes, Jim, 24
209
Índice
Kraemer, Harry, 138 reto para los, 149

Kraft Foods, 69 traduciendo, transfiriendo experiencia
Kramer, Roderick, 120, 194 por el, 164
Kreuger, Ivar, 72-73 transformación por el, 111
Kroc, Ray, 114 viajes requeridos por el, 163
Kronick, Susan, 181-182, 199 Liderazgo global, 156-164
Liderazgo. Vea también Liderazgo global
Lenguaje ABC del, 7
entendimiento básico del, 59 alquimia y, 34
finanzas, del, 59 aspiraciones al, 5, 11
negocios de los, 36, 53 cociente de aprendizaje, 182-183
Lentes de carrera, su conocimiento finan- decisiones del, 131
ciero filtrado a través de los, 60 encuesta del Conference Board, 2, 6
Levien, Roy, 106-107 escasez de, 5
Ley Sarbanes-Oxley, 39, 66, 81 escasez, 2
disposiciones de la, 85 estudio del, 34
Líder(es) ética y, 75
agudeza financiera de los, 55 éxito, 7, 10, 19
buscadores de conocimiento, 113 experiencia internacional y, 161, 162
como agentes del cambio, 121, 122 Factores FISO necesarios para el, 50
como directores globales, 156, 157-158 grado de eficacia, 19, 97
como generales en el frente, 122-123 integridad y, 39, 78
compensación y los, 180 jerarquía, 23
defectos críticos de los, 113 oportunidades para el, 1, 2
destacar por el, 27 plataforma, 49-51
dirección holística por los, 79 posiciones, 1
disensión y los, 85 viaje del, 184
equipando a los actuales/futuros, 18 visibilidad requerida por el, 26
Factor FISO y los, 33 Lieberman, Pamela Forbes, 53-55, 60, 189
falta de firmeza del, 78 agudeza financiera desplegada por, 55-56
firmeza en el, 76 LIF Group, modelo de proceso de, 122
hallazgo de los, 2 Lincoln, Abraham, 143
ideas de los empleados y los, 61 Lipp, Bob, 68
inclusión y, 148 Liquidez financiera, 58
integridad del, 72 Lochridge, Dick, 102-103
interior, 111 Luchar, frente a elegir, 30
intuición dominada por el, 137
juicio del, 83 Maccoby, Michael, 27-28, 46-47, 187, 188
mentalidad de inmigrante y los, 48 Macy, William H., 135, 196
Nivel C, 112 Mala conducta, 73
nivel de alianza y el, 89 Malone, Claudine, 148-149
obtención de apoyo por los, 143 Manco, Inc., 67-68
opciones evaluadas por el, 179-180 Manufactura por flujo de demanda (DFM),
pensamiento de sistemas por el, 9-11 129
perspectivas y el, 133-136 Marriot Corporation, 37
preguntas formuladas por el, 44-45 Marriot, J.W., Jr., 37, 187
puntos de vista buscados por el, 46 Martin, Dick, 129, 189, 195
reglas mantenidas por el, 41 Martínez, Arthur, 180
210
Índice
Matriz Noel, James, 182, 199

habilidades/valores, 23-24 Nueva Economía, 34-35
personalidad corporativa, 175-176 Números, explorar los, 64-65
Maxwell, John, 26
McKinnell, Henry, 162 Objetivos
McKinsey and Company, 163, 165 alineación de, 61
McVicker, Bob, 117 establecer, 179
Mentalidad, limitaciones de la, 61-62 lograr los, 9
Mercadotecnia viral, 104-105 perseguir comunes, 163
Mercadotecnia, uno a uno, 12 trabajo de, 18
Merck & Company, Inc., 40-41 Objetivos de la Société BIC, 62-63
Metanacionales, 48 Oportunidad
Microsoft Corporation, 64, 82-83, 198 conexiones y, 92-93
China y, 166 liderazgo, 1, 2
Millken, Michael, 40 Oráculo de Delfos, 134
Mohr, Bernard, 150 Organización global, 165-168
Momento oportuno, 174-178 Outsourcing , 64
Momentos Eureka, 94, 95
Moore, Kart, 157-158, 197 ParaComm Partners, 144
Moulton, John Fletcher, 74-75, 190 Parmalat Corporation, 8
Mujeres, el Nivel C y las, 148 Participación, relaciones, y, 100
Multitarea, 146 Participantes, perspectiva de los, 141
Mundo, aprendizaje del, 160 PDA, 96
Pensamiento disciplinado, 44
Nacionalidad, trascender la, 156-159 Pensamiento en grupo, 103
Narcisistas productivos, 28 Pepsi Bottling Group, (PBG), 101, 132-133,
Nathan, Arte, 127 192-193
National Geographic-Roper Percepciones, 139-140
Encuesta global de cultura geográfica Perfección
2002, 168-169, 198 aprendizaje y, 123
Neff, Tom, 167, 196 progreso y, 123-124
Negocios Personalización, 12
autoselección de los, 3-4 Perspectiva organizacional
centrados en el cliente, 145-146 creación de la, 145-149
estrategias de los, 13 diversidad y, 147
lenguaje de los, 36, 53 Perspectiva(s), 46-47. Vea también Perspec-
otros países, valores y, 136-137 tiva organizacional
perspectiva necesaria para los, 145 ABC de la, 151-152
sabiduría de los, 38 animar la, individual, 146
significado de los, 28 aplicaciones de la, 145
sistema, mandatos de los, 11-16 consenso y, 143-144
Newton, Isaac, 131, 195 de los clientes, 146
Nivel C, 1, 10 de los participantes, 141
Factor FISO y el, 29 de otras personas, 137-145
líderes del, 112 diversidad y, 46
los seis agentes que llevan al, 50 empatía y, 137-139
mujeres las, y el, 148 escuchar y la, 144
tendencias de contratación en el, 167 espectro catalizador para la, 134
211
Índice
externas, 132-133 Revolución Científica, 33

grado de extensión de la, 136 Robber Barons, 40
imán, 140-142 Rockefeller, John D., 4, 5, 185
informada, compartida, 133, 140 Rollier, Philippe, 180
interna, 132 ROR. Vea Ganancias en las relaciones
juicio equilibrado producido por la, 47, Rossotti, Charles, 143-144, 196
150-151 Russell Reynolds Associates, 139
líderes y la, 133-136
necesidad de la, en el negocio, 145 Sara Lee Corporation, 60-61, 93, 120-121, 161
organizacional, 145-149 Sattelberger, Thomas, 159
pérdida de la, 135 Sawhney, Mohanbir, 146, 195
Pertenencias, The Boys and Girls Club of Schultz, Howard, 114, 119-120, 194
Chicago y, 30 Seguidores, 23
Peters, Tom, 104-105 Seguridad,
Pfizer, Inc., 162 la agudeza financiera produce, 39, 68-69
Pixar Animation Studios, 43 Selman, Jim, 144-145, 196
Plumas BIC. Vea Société BIC Senge, Peter, 10, 126, 195
Posner, Barry, 24, 187 Silencio, 85, 86, 122
Preceptos, olvidados a menudo, 7-9 Sistema keiretsu, 157
Preguntas, 115-116 Sistemas, 11-16
Presión del mercado, 7 información, 11
Productividad, 95-96 límites del desempeño y, 10
conexiones externas y, 96 pensamiento de, 10-11
explicación de Welch para la, 45 requerimientos de, exitosos, 16
incrementar la, 4 Skilling, Jeffery, 39
Profundidad, 97 Society for Human REsouce Management
Progreso, perfección y, 123-124 encuesta dirección/Fortune, 148
Prueba de San Ignacio, 81-82, 191 Société BIC, 48-49
Puesto, cambio de, 5 carencia de fluidez financiera en, 58
Punto de vista, 46 ciudadanía global y, 48
Puntos de vista, 142 conexiones y, 91
objetivos en, 62-63
Qué es frente a qué podría ser, 128-129 Sonnenfeld, Jeffrey, 82
Spencer Stuart, empresa reclutadora, 167
Rashid, Richard, 166 Srivatva, Suresh, 149
Redes St. Paul Travelers, 68
conexiones centrales con las, 106-107 Standard Oil Company, 4
conexiones y, 89 Stanford University, 120
peligro de las, cerradas, 103 Starbucks Coffee Company, 114, 119-120
Reflexión, 119-120 Sull, Donald, 75-76, 190
Regla de Oro, 79
Relaciones, 97 Tanzi, Calisto, 8
compartir y, 100 Técnica de los cinco porqués, 115
oficinas centrales corporativas/de nego- Tecnología, 156
cios internacionales, 163 The Economist, 160
Renuencia, psicología de la, 25-26 The Fifth Discipline (Senge), 10, 126
Responsabilidad, 84 The Keystone Advantage (Iansiti, Levien),
Reto, 149 106
212
Índice
The Leadership Pipeline (Charan, Drotter, Valor de los accionistas, 11

Noel), 182-183, 199 Valor, 26
The Wall Street Journal, 95-96, 155 Valores, 175-176
Thinking for a Living (Maxwell), 26 Ventaja competitiva, 165
Thomas, Robert, 75, 190 Viaje global, 159-160
Thull, Jeff, 115 Visibilidad, 26
Tiempo de Recuperación de Cartera (DSO), Vital Signs, Inc., 80-81
58
Toyota, 116 Wal-Mart Stores, Inc., 83, 198
técnica de los cinco porqués, 115 China y, 165-166
Trabajo, estructura del, 61-62, 63 Walt Disney Company, 38
Transformación, 11 creación de las conexiones de Eisner en,
catalizadores del Factor FISO de la, 178 42-43
diferenciación, cambio y, 12 Walter, John, 56-57
gran descubrimiento, 15 Walton, Sam, 165
líderes y, 111 Waterman, Bob, 104-105
proceso de destacar de la, 19, 20 Watkins, Jane Magruder, 150
sistemas de negocios y, 16 Welch, Jack, 26-27
Transparencia, 78 productividad explicada por, 45
Trosten-Bloom, Amanda, 149 retiro de, 146
TruServ Corporation, 54, 60 Weston, Meg, 99, 192
Universidad de Case Western Reserve Whitney, Ruth, 29
Weatherhead School of Management, 149 Wilson, John, 167
Wood, Richard D., Jr., 78-79
Universidad de Chicago, 21, 22
Yin y yang, 12-13
213
ACERCA DE LA AUTORA
Blythe McGarvie, dinámica oradora clave y autora de numerosos

artículos sobre liderazgo y estrategia en los negocios, tiene más de dos
décadas de experiencia diseñando y llevando a cabo iniciativas finan-
cieras en grandes corporaciones. McGarvie es una presentadora eficaz
y entretenida que posibilita que los individuos y las empresas “liberen
al líder que llevan dentro” y lo capitalicen a partir del Factor FISO. Es
fundadora y presidenta de Leadership for Internacional Finance, un
equipo de consultores exitosos extraídos de los niveles de ejecutivos sé-
niors en varias especialidades industriales y funcionales, quienes pro-
porcionan consejería estratégica y financiera para ayudar a los clientes
a alcanzar sus objetivos corporativos (www.LIFgroup.com).
McGarvie recurre a una amplia base de experiencia, que incluye
haberse desempeñado en los consejos de directores de Accenture Ltd.,
Pepsi Bottling Group, St. Paul Travelers, Lafarge North America, y Wawa
Inc. También recurre a su experiencia laboral pasada como directora
de operaciones financieras de BIC Group, con sede en París, y como
vicepresidenta ejecutiva y jefa de la oficina financiera de Hannaford
Bros. Co., un minorista de alimentos de la lista Fortune 500. También
ha ocupado puestos financieros séniors en Sara Lee Corporation y Kraft
Foods. La señora McGarvie es Contadora Pública Certificada y posee
una Maestría en Administración de Negocios por Kellogg School of Ma-
nagement. Recientemente, fue nombrada asociada sénior en la Kellog
Innovation Network, de la Kellog School of Manegement.
Esta amplia experiencia da a la señora McGarvie la capacidad de
liberar el potencial en empresas e individuos. El público, desde directi-
vos de línea hasta directores generales, se beneficia de los conocimien-
tos de la señora McGarvie sobre cómo conseguir que las cosas se hagan.
Puede ser contratada como oradora o consultora y estará encantada de
trabajar con usted o su empresa. Puede contactarla en: bmcgarvie@
LIFgroup.com.

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Integrarse y destacar para

lograr un liderazgo efectivo

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

Integrarse y destacar para lograr un liderazgo efectivo

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

DERECHOS RESERVADOS © 2006, respecto a la primera edición en español por

Translated from the 1st edition of

Impreso en México Printed in Mexico

CAPÍTULO 1: EL TRABAJO COTIDIANO DE LOS LÍDERES 1

CAPÍTULO 2: INTEGRAR Y DESTACARSE 17

CAPÍTULO 3: LOS AGENTES CATALIZADORES

CAPÍTULO 4: AGUDEZA FINANCIERA: EL LENGUAJE

CAPÍTULO 5: INTEGRIDAD: LA ESTRELLA POLAR DEL LÍDER 71

CAPÍTULO 6: CONEXIONES: LA PALANCA DE LA ALIANZA 89

CAPÍTULO 7: APRENDIZAJE: LA FUENTE

CAPÍTULO 8: PERSPECTIVA: EL PRISMA

OBTENER LAS PERSPECTIVAS DE OTRAS PERSONAS 137

CAPÍTULO 9: CIUDADANÍA GLOBAL: EL PASAPORTE

EPÍLOGO: ELIGIENDO SU CAMINO 173

E s el momento adecuado para este libro. Ya desde los primeros años

En este contexto, Blythe McGarvie ha escrito un libro práctico para

De hecho, en mi experiencia, el trabajo de un líder es hacer que sea

Comencé a preguntar a los amigos de mis padres y a mis vecinos

Estar en sólo una empresa como CFO ya no parecía ser la única

grande del mundo de outsourcing y consultoría de tecnología; de Pepsi

S i fuera a colocar un anuncio publicitario para lectores de este libro,

SE SOLICITAN LÍDERES ASPIRANTES

Graduados recientes de la facultad y gente de negocios prepa-

Si usted encaja en el perﬁl de mi anuncio, este libro es digno de em-

hubiera dado al principio de mi carrera. Deseaba un libro de liderazgo

integración y transformación se convierten en barreras en su trayecto-

los líderes séniors de negocios. No se puede llegar a ser un mejor líder

templa todas y cada una de las decisiones y acciones que to-

porcentaje de ese potencial se desarrolla y alcanza a las empresas que

L as percepciones sobre las oportunidades de liderazgo tienden a va-

en el mundo real de hoy en día. Las oportunidades disponibles para los

Liderazgo para el periodo 2003-2004, la empresa reportó: “En tanto que

AMBICIOSO PERO SIN PREPARACIÓN

Seguramente esta carencia de preparación será aun más crítica en

desarrollar estas habilidades. Está diseñado para personas ambiciosas de

PRECEPTOS A MENUDO OLVIDADOS

Parmalat, el gigante global de productos lácteos y, hasta hace poco,

LOS LÍDERES SON PENSADORES DE SISTEMAS

Una mejor forma de enfocar esta pregunta es regresar y examinar el

LOS DOS IMPERATIVOS DE UN SISTEMA

• La transformación es la fuerza detrás de la diferenciación y

Aun más, todas las innumerables estrategias de negocios están di-

iniciativas de aprendizaje, dependiendo de su objetivo, a menudo tie-

conciso de servicios de telefonía para los clientes mediante la fusión

nada de integración. Hubo una empresa llamada Digiscent que logró

M e encuentro con demasiadas personas de negocios cuyas carreras

través del País de las Maravillas está lleno de obstáculos. Es incapaz

NAVEGAR POR EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS

país de las maravillas corporativo y crear éxitos corporativos y de carrera.

Adaptarse es el proceso de integrarse en la cultura y estructura de

conﬁanza y atrae apoyo como un jugador del equipo. Comienza a esta-

Adaptarse no es sólo una cuestión de conseguir entrar. Cuanto más

“Deﬁno la autoridad como el poder conferido para desempeñar un

si es factible sin dudarlo

y ellos hacen un cheque de crédito. Crédito viene de la misma

llevaron a cabo un estudio en el cual se investigaron durante cinco años

Welch comenzó diciendo: “Buena pregunta, joven. Y este es un punto

enfocarse sólo en destacar es a la larga una receta de fracaso. Michael

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