Nacen grandes vendedores, pero se hacen grandes fuerzas de ventas

Andris A. Zoltners, PK Sinha, Sally E. Lorimer

En las ventas, donde el carisma y la extroversión pueden ser ventajas, algunas personas
atribuyen el éxito más a los rasgos de personalidad innatos que a las habilidades que se pueden
entrenar o enseñar. Sin embargo, el hecho de que solo las empresas en los EE. UU. Gasten más de $
20 mil millones anuales (según estimaciones conservadoras) para capacitar a los vendedores en
productos, habilidades de venta y gestión del territorio, demuestra la creencia generalizada de que
puede ayudar a "hacer" que los vendedores sean excelentes.
La mayoría de los líderes de ventas estarían de acuerdo en que los vendedores que poseen
ciertas características de personalidad innatas, como la curiosidad, la empatía y el impulso, tienen
más probabilidades de tener éxito. (Considere el dicho: "Aunque puede enseñarle a un pavo a trepar
a un árbol, es mucho más fácil contratar una ardilla"). Pero hay una gran diferencia entre el éxito
individual en las ventas y el éxito en toda una fuerza de ventas. Cualquiera que sea el saldo nacido /
hecho para un solo vendedor, se hacen grandes fuerzas de ventas.
Incluso si cree que la mayoría de los grandes vendedores nacen, un primer paso para "hacer"
una gran fuerza de ventas es encontrar, contratar y retener a los vendedores naturales. Pero el talento
por sí solo no es suficiente. Incluso los mejores vendedores naturales necesitan una estrategia en torno
a productos y mercados objetivo y un rol definido, junto con sistemas y procesos para permitir su
éxito y alinear sus esfuerzos en torno a objetivos comunes de éxito de clientes y empresas. Se crean
grandes fuerzas de ventas al brindar excelencia a todo lo siguiente:

Estrategia

Mejora y
Organizacion
adaptacion

Apoyo Talento

Ejecucion

Estrategia. El primer elemento para hacer una gran fuerza de ventas es definir una estrategia de
ventas, que especifique a quién deben vender los vendedores, qué productos / servicios deben ofrecer
y qué proceso de ventas deben usar (es decir, qué serie de pasos con los clientes, incluido el específico
actividades de ventas, hitos, roles y habilitadores para cada paso). Sin una estrategia y un proceso de
ventas definidos por la compañía, los buenos vendedores desarrollarán sus propias estrategias locales
en las que se concentrarán los clientes y productos / servicios, y sus propios procesos de venta. Sin el
beneficio de una perspectiva más amplia, es cuestionable si estas estrategias y procesos locales
desarrollados independientemente se combinarán para alinear el esfuerzo de ventas agregado con las
prioridades estratégicas generales. Sin una estrategia de ventas definida por la compañía, incluso los
mejores vendedores pueden gravitar hacia el trabajo fácil (por ejemplo, invitar a amigos y familiares)
por el trabajo duro (por ejemplo, vender productos complejos contra la competencia).
Organización. El segundo componente en la creación de una gran fuerza de ventas es proporcionar
claridad sobre los roles y responsabilidades de la fuerza de ventas en una estructura organizacional
efectiva y eficiente. Sin tal claridad, puede haber confusión sobre qué canal (por ejemplo, ventas
directas, socios de ventas, ventas internas, canales electrónicos) o función de ventas (por ejemplo,
generalista, especialista, gerente de cuenta clave) es el más adecuado para diferentes clientes o
actividades de ventas.
Es posible que los vendedores no sepan a quién contactar en otros departamentos de la
compañía para obtener respuestas a las preguntas de los clientes. Una estructura e implementación
ineficaces e ineficaces del equipo de ventas puede comprometer la cobertura del cliente, lo que lleva
a la pérdida de oportunidades y al desperdicio de esfuerzos de ventas. Al mismo tiempo, el tamaño
de la fuerza de ventas puede ser inadecuado, lo que lleva a una cobertura de clientes insuficiente (si
hay muy pocos vendedores) o un costo excesivo (si hay demasiados).
Talento. El tercer componente para hacer una gran fuerza de ventas se centra en el talento: tener y
ejecutar enfoques definidos para adquirir talento (por ejemplo, reclutar perfiles, grupos de candidatos
objetivo, procesos de evaluación y programas para atraer a los mejores candidatos para el trabajo),
desarrollar competencias de la fuerza de ventas (por ejemplo, capacitación y programas de
entrenamiento enfocados en mercados, productos, clientes y procesos de ventas), y retener buenos
vendedores y gerentes en cada etapa de la carrera (por ejemplo, programas para dinamizar a las
personas y reforzar una cultura de ventas que genere éxito). Sin un enfoque sostenido en la
adquisición de talento, es poco probable que los mejores vendedores se unan a la fuerza de ventas en
primer lugar. Y sin una atención continua al desarrollo y la retención de las personas, quienes se unen
pueden quedar desconectados debido a la falta de oportunidades, éxito, aprendizaje y crecimiento, o
debido a una cultura disfuncional.
Ejecución. La mejor estrategia, estructura y talento pueden fallar en la ejecución. Para una ejecución
efectiva, se hacen grandes fuerzas de ventas al tomar medidas para garantizar que el esfuerzo de
ventas sea de gran cantidad y calidad, y se asignen a los productos, mercados y tareas de venta
correctos. Esto requiere el uso de herramientas tales como compensación de ventas, programas de
reconocimiento y establecimiento de objetivos para motivar a los vendedores a realizar las actividades
de ventas correctas. Requiere dirigir y administrar a los vendedores utilizando las métricas correctas,
la cadencia operativa y el proceso de gestión del rendimiento. Y requiere un sólido equipo de gestión
de ventas de primera línea. Sin un enfoque sostenido en motivar y dirigir a los vendedores, los roles
de ventas pueden contaminarse por actividades de ventas urgentes (por ejemplo, responder a
solicitudes de servicio) que le quitan tiempo a las tareas más importantes (por ejemplo, abordar
perspectivas difíciles pero importantes). El rendimiento de la fuerza de ventas puede desviarse
rápidamente del curso.
Apoyo. Para un éxito sostenido, se hacen grandes fuerzas de ventas al tener una fuerte capacidad de
operaciones de ventas y una red de recursos internos y externos que poseen experiencia en áreas tales
como planificación de ventas, pronósticos, administración de compensaciones y diseño de territorio.
Existen procesos para realizar este trabajo de manera eficiente y efectiva, junto con los datos y la
tecnología adecuados para habilitar procesos y crear ideas para mejorar el rendimiento. Sin una buena
estructura de soporte, la falta de disciplina en las operaciones de ventas puede conducir a la
ineficiencia y la pérdida de oportunidades.
Mejora y Adaptación. Crear excelencia en todas estas áreas no es tarea fácil. Aportar calidad y
alineación a las muchas piezas móviles que se combinan para crear un sistema de fuerza de ventas
exitoso puede parecer desalentador. Como sugerimos en una pieza de HBR de 2012, no hay balas de
plata. Las mejores fuerzas de ventas se crean al tener procesos sistemáticos para priorizar las áreas
que necesitan actualizaciones y realizar mejoras continuas, y al transformarse si es necesario para
alinearse con nuevas estrategias o cambios en el mercado.
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Andris A. Zoltners es profesor emérito de la Kellogg School of Management de la Northwestern University en Evanston,
Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma de consultoría de negocios global con sede en Evanston, y
coautor de The Power of Sales Analytics.
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PK Sinha es uno de los fundadores y copresidentes de ZS Associates, una firma mundial de consultoría de negocios, y
coautor de The Power of Sales Analytics.
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Sally E. Lorimer es consultora de marketing y ventas y escritora de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora
de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas, incluido The Power of Sales Analytics.
 Great Salespeople Are Born, but Great Sales Forces Are Made

Andris A. Zoltners
PK Sinha
Sally E. Lorimer

In sales, where charisma and extroversion can be advantages, some people attribute success
more to inborn personality traits than to skills that can be coached or taught. Yet the fact that
companies in the U.S. alone spend more than $20 billion annually (by conservative estimates)
to train salespeople on products, selling skills, and territory management, demonstrates the
widespread belief that you can help “make” salespeople great.

Most sales leaders would agree that salespeople who possess certain innate personality
characteristics, such as curiosity, empathy, and drive, are more likely to be successful.
(Consider the saying: “Although you can teach a turkey to climb a tree, it’s much easier to
hire a squirrel.”) But there’s a big difference between individual success in sales and success
across an entire sales force. Whatever the born/made balance for a single salesperson, great
sales forces are made.

Even if you believe that most great salespeople are born, a first step in “making” a great sales
force is finding, hiring, and retaining the natural sellers. But talent on its own is not enough.
Even the best natural sellers need a strategy around target products and markets and a defined
role, along with systems and processes to enable their success and align their efforts around
common goals of customer and company success. Great sales forces are made by bringing
excellence to all of the following:

Strategy. The first element in making a great sales force is defining a sales strategy,
which specifies who salespeople should sell to, what products/services they should offer,
and what sales process they should use (i.e. what series of steps with customers, including
the specific sales activities, milestones, roles, and enablers for each step). Without a
company-defined sales strategy and process, good salespeople will develop their own local
strategies for which customers and products/services to focus on, and their own processes for
selling. Without benefit of a broader perspective, it is questionable whether these
independently developed local strategies and processes will combine to align aggregate sales
effort with overall strategic priorities. Without a company-defined sales strategy, even the
best salespeople may gravitate toward easy work (e.g. calling on friends and family) over
hard work (e.g. selling complex products against competition).

Organization. The second constituent in making a great sales force is providing clarity about
sales force roles and responsibilities in an effective and efficient organizational
structure. Without such clarity, there may be confusion about which channel (e.g., direct
sales, selling partners, inside sales, e-channels) or sales role (e.g. generalist, specialist, key
account manager) is best suited for different customers or sales activities. Salespeople may
not know who to contact in other company departments to get customer questions answered.
An inefficient and ineffective structure and deployment of the sales team may compromise
customer coverage, leading to lost opportunities and wasted sales effort. At the same time,
the size of the sales force may be inadequate, leading to insufficient customer coverage (if
there are too few salespeople) or excessive cost (if there are too many).

Talent. The third component in making a great sales force focuses on talent – having and
executing defined approaches for acquiring talent (e.g. recruiting profiles, target candidate
pools, evaluation processes, and programs for attracting top job candidates), developing sales
force competencies (e.g. training and coaching programs focused on markets, products,
customers, and sales processes), and retaining good salespeople and managers at every career
stage (e.g. programs for energizing people and reinforcing a sales culture that breeds
success). Without sustained focus on acquiring talent, the best salespeople are unlikely to
join the sales force in the first place. And without continual attention to developing and
retaining people, those who do join may become disengaged due to a lack of opportunities,
success, learning, and growth, or due to a dysfunctional culture.

Execution. The best strategy, structure and talent can fail in execution. For effective
execution, great sales forces are made by taking steps to ensure sales effort is of high quantity
and quality, and allocated to the right products, markets, and selling tasks. This requires using
tools such as sales compensation, recognition programs, and goal setting to motivate
salespeople to perform the right sales activities. It requires directing and managing
salespeople using the right metrics, operating cadence, and performance management
process. And it requires a strong first-line sales management team. Without sustained focus
on motivating and directing salespeople, sales roles may get polluted by urgent sales
activities (e.g. responding to service requests) that take time away from more important tasks
(e.g. approaching difficult but important prospects). Sales force performance can veer off
course quickly.

Support. For sustained success, great sales forces are made by having strong sales operations
capability and a network of internal and external resources that possess expertise in areas
such as sales planning, forecasting, compensation administration, and territory design. There
are processes for accomplishing this work efficiently and effectively, along with the right
data and technology for enabling processes and creating insights for enhancing performance.
Without a good support structure, a lack of discipline in sales operations can lead to
inefficiency and lost opportunity.

Improvement and Adaptation. Creating excellence in all of these areas is no easy task.
Bringing quality and alignment to the many moving pieces that combine to create a
successful sales force system can appear daunting. As we suggested in a 2012 HBR piece,
there are no silver bullets. The best sales forces are made by having systematic processes for
prioritizing the areas needing upgrades and making continuous improvements, and by
transforming themselves if needed to align with new strategies or market shifts.

Andris A. Zoltners is a professor emeritus at Northwestern University’s Kellogg School of

Management in Evanston, Illinois. He is also a cofounder of ZS Associates, a global business
consulting firm headquartered in Evanston, and a coauthor of The Power of Sales Analytics.
PK Sinha is a founder and cochairman of ZS Associates, a global business consulting firm,
and a coauthor of The Power of Sales Analytics.

Sally E. Lorimer is a marketing and sales consultant and a business writer based in Northville,
Michigan. She is a coauthor of three books on sales force management, including The Power
of Sales Analytics.