El sistema de aprovisionamiento y

la gestión de compras
Semana 3
Introducción
Papel del aprovisionamiento en una
cadena de suministro
El aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos empresariales requeridos para
comprar bienes y servicios.
La decisión mas significativa es si subcontratar la función o realizarla de manera interna.

• Da como resultado que la función de la

cadena sea llevada por un tercero.
Subcontratación • Una compañía subcontrata una
empresa externa para realizar la
(outsourcing) operación en lugar de ejecutarla dentro
de la compañía.

• Se usa cuando una compañía mantiene

la propiedad de una función de la
cadena de suministro, pero traslada
Off Shoring instalaciones al extranjero.
 1. Selección de proveedores.

2. Diseño de contratos de los proveedores.

Una ves tomada la
decisión de subcontratar 3. Colaboración en el diseño del producto.
los procesos de
aprovisionamiento 4. Abastecimiento de materiales o servicios.
incluyen:
5. Evaluación del desempeño de los proveedores.
Actividad interna o subcontratación
 Los procesos efectivos de aprovisionamiento dentro de la compañía pueden
mejorar tanto las utilidades de la misma como el superávit total de la cadena de
muchas maneras.

 La decisión de subcontratar se basa en el crecimiento del superávit de la cadena de

suministro proporcionado por un tercero.

 La compañía debe considerar la subcontratación si el crecimiento en el superávit es

mayor con un pequeño incremento en el riesgo.
Mecanismos que los terceros pueden utilizar para hacer crecer el superávit:

• Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena mediante la

Agregación de la agregación de la demanda de muchas compañías y logrando economías de
capacidad escala en la producción que una sola compañía no lograría por cuenta
propia

• Agregación de inventarios de varios clientes, la agregación permite

Agregación del
disminuir significativamente toda la incertidumbre y mejorar las economías
inventario de la escala en compras y el transporte.

Agregación del
• Agregación de niveles de transporte mediante la agregación de la función
transporte por
de transporte en niveles superiores de lo que podría hacer cualquier
intermediarios de expedidor por cuenta propia.
transporte

Agregación del
transporte por • Un tercero que almacena también puede incrementar el superávit de la
intermediarios de cadena mediante la agregación del transporte entrante y saliente.
almacenamiento
 • Agregación de las necesidades de almacenaje de varios clientes. El
Agregación de
incremento en el superávit se logra disminuyendo tanto los costos de los
almacenaje bienes inmuebles como los costos de procesamiento dentro del almacén.

• Un tercero incrementa el superávit de la cadena si agrega el abastecimiento

Agregación de de muchos participantes pequeños y facilita las economías de escala en la
abastecimiento producción y transporte entrante. Es mas efectiva entre muchos pequeños
compradores.

Agregación de la • Agregación a un nivel mas alto que el logrado por una compañía que lleva a
información cabo la función de manera interna.

• Puede aumentar el superávit de la cadena si puede agregar el riesgo de las

Agregación de cuentas
cuentas por cobrar a un nivel mas alto que la compañía o si tiene un costo
por cobrar de cobranza más bajo que el de ésta.
 • Se puede incrementar el superávit al disminuir el numero de relaciones
Agregación de necesarias entre múltiples compradores y vendedores. Sin un
relaciones intermediario que conecte a miles de vendedores con millones de
compradores es necesario tener mil millones de relaciones.

• Un tercero incrementa el superávit si proporciona un costo mas bajo o una

Costos más bajos y calidad mas alta en relación con la compañía. Si estos beneficios vienen de
calidad más alta la especialización y el aprendizaje, es probable que sean sostenibles
durante un largo plazo.
 Riesgos de utilizar un tercero
• Los problemas surgen cuando se contrata al tercero porque la
El proceso tiene un defecto compañía ha perdido el control del proceso.

Subestimar el costo de la • Subcontratar las funciones a muchos terceros es factible si la

compañía considera que ser un coordinador es una de sus
coordinación fortalezas.

Contacto reducido cliente / • Una compañía puede perder el contacto cliente/proveedor al

introducir un intermediario.
proveedor

• Una compañía puede elegir mantener de manera interna una

Perdida de la capacidad interna y función de la cadena siempre que la subcontratación (outsourcing)
crecimiento del poder del tercero incremente de manera significativa el poder de un tercero.

Fugas de datos e información • Existe el riesgo de que se produzca una fuga de información.
confidencial

• Los contratos con métricas de desempeño que distorsionan los

Contratos ineficaces incentivos de un tercero a menudo reducen los beneficios de la
subcontratación.
Terceros y cuartos proveedores de
logística

Cuarto logístico (4PL)

• Integrador que reúne los recursos,

capacidades y tecnología de su
propia organización y de otras
organizaciones para diseñar,
construir y ejecutar soluciones
integrales de la cadena de
suministro.
• Se enfoca a la administración de
todo el proceso. Es un contratista
general que administra a otros 3PL,
transportistas, despachadores,
agentes aduanales y otros,
haciéndose responsable de todo el
proceso del cliente.
 Terceros y cuartos proveedores de
logística

Proveedor logístico o
tercero (3PL)
• Lleva a cabo una o
más de las
actividades
relacionadas con el
flujo de productos,
información y fondos
que podrían ser
llevados a cabo por la
misma compañía.
 Puntuación y evaluación del
proveedor
Para evaluar a un proveedor se deben considerar los siguientes factores:

Tiempo
Calidad de
del espera Puntualidad
suministro del
resurtido

Frecuencia
Flexibilidad del de entrega / Costo de
tamaño
suministro mínimo del transporte
lote

Capacidad
de Capacidad de
Términos coordinación colaboración en el
del precio de la
información
diseño

Tipos de Viabilidad
cambio,
impuestos
del
y derechos proveedor
 Calidad • Un empeoramiento de la calidad incrementa la variabilidad del
del suministro de los componentes disponibles para la compañía.
suministro • Afecta el tiempo de espera que necesita el proveedor para
terminar el pedido de resurtido y la variabilidad.

Tiempo
de • Calificar el desempeño en términos de tiempo permite a la
espera compañía evaluar el impacto que cada proveedor tiene en el
del costo de mantener inventario de seguridad.
resurtido

Frecuencia • La frecuencia y el tamaño ofrecido por un proveedor afectan el

de entrega / tamaño de cada lote de resurtido ordenado por la empresa.
tamaño
mínimo del • Conforme crece el tamaño de lote, crece el inventario y se
lote
incrementa el costo de mantener inventario.

• Incluye el costo de transporte entrante de traer material de un

Costo de
proveedor.
transporte • La distancia, medio de transporte y la frecuencia de entrega
afectan el costo de transporte entrante asociado a cada
proveedor.
 • Afecta la variabilidad del tiempo de espera.
Puntualidad • Un proveedor confiable tiene una variabilidad baja en el tiempo
de espera.
• Uno no confiable tiene variabilidad alta.

• Es el grado de variación de la cantidad de pedido que un

Flexibilidad
en el proveedor puede tolerar, sin permitir que otros factores del
suministro desempeño se deterioren.

Capacidad • Es mas difícil de cuantificar.

de
coordinaci • Afecta la capacidad de la empresa de igualar la oferta y la
ón de la demanda.
informació • Una buena coordinación da como resultado mejor planeación y
n
reduce el inventario y ventas perdidas a causa de la falta de
disponibilidad.
 • Incluyen el tiempo de retraso permitido antes de que se tenga que
realizar el pago y el descuento por cantidad ofrecido por el
Términos proveedor..
del precio
• Incluyen descuentos para compras por encima de ciertas cantidades.
• Los descuentos disminuyen el costo unitario pero tienden a
incrementar el tamaño de lote.

• Gran parte del costo del producto se fija en el diseño.

Capacidad
de • Una buena colaboración en el diseño para la fabricación y la
colaboración
en el diseño
cadena de suministro también puede disminuir inventarios y
costo de transporte.

• No dependen del proveedor.

Tipos de
cambio, • Las fluctuaciones afectan el precio de los componentes.
impuestos • De manera similar, el nivel de impuestos y derechos puede influir
y derechos
enormemente en el costo total, dependiendo de la ubicación del
proveedor.

Viabilidad • Un factor importante al escoger un proveedor es la probabilidad

del de que pueda cumplir las promesas que hace.
proveedor
Selección de proveedores, subastas y
negociaciones
La selección de los proveedores se lleva a cabo utilizando una variedad de mecanismos,
incluyendo licitaciones competitivas fuera de línea, subastas inversas o negociaciones
directas.
Subastas en la cadena de suministro

Subastas de
Subastas Subastas de
primer precio con Subastas inglesas
holandesas segundo precio
ofertas selladas
El subastador El subastador
Requieren que inicia con un
inicia con un Cada posible
cada proveedor precio bajo y lo va
precio y los proveedor
potencial incrementando
proveedores entrega una
entregue una poco a poco hasta
pueden hacer que los
oferta. El
oferta de salida
pujas en tanto proveedores esta contrato se
por el contrato
que cada una de de acuerdo en asigna al precio
antes de la fecha
estas sea menor contratar ese más bajo.
especifica.
que la anterior. precio.
 Contratos y desempeño
Contratos para disponibilidad del producto y utilidades de la cadena de
suministro

Contratos de
Contratos de Contratos de
reparto de
devolución cantidad flexible
ingresos

En un contrato permite El fabricante permite

al detallista devolver el El fabricante cobra al al detallista cambiar la
inventario que no detallista un precio de cantidad ordenada
vendía hasta una mayoreo bajo. después de observar
cantidad especificada. la demanda.

Pueden incrementar El detallista incrementa el Estos contratos son

sus propias utilidades,
así como las utilidades
totales de la cadena
de suministro.
nivel de disponibilidad del
producto, lo que resulta
en utilidades mas altas
para el fabricante y el
comprador
más eficaces que los
de devolución cuando
el costo de las
devoluciones es alto.
Contratos para coordinar los costos de la cadena de suministro
Contrato de cantidad múltiple: se usa cuando el comprador
no toma en cuenta los costos del proveedor. Si este tiene un
costo fijo alto por lote, el tamaño de lote optimo para el
comprador aumenta el costo total del proveedor y de la
cadena de suministro, el proveedor puede usar este
contrato para alentar al comprador a ordenar en tamaños
de lote que minimicen los costos totales.

Contratos para aumentar los Contratos para inducir mejoras

esfuerzos de los agentes
Contratos umbral: estimulan al distribuidor para
que trate de alcanzar umbrales más altos y
pueden aumentar considerablemente la
distorsión de la información porque alientan al
agente a exacerbar la variabilidad de la
demanda.
en el desempeño
Contrato de ahorros compartidos: ayudan a
que el proveedor reduzca el tiempo de espera,
y este recibe una parte de los ahorros que
produce acortar el tiempo de espera. También
pueden usarse para incluir mejoras en el
desempeño de un proveedor respecto a
dimensiones como tiempo de espera, donde el
beneficio es para el comprador.
 Colaboración en el diseño
Puede reducir el costo de
material comprado y costos
de logística y fabricación.
Es importante para una
compañía que trata de
ofrecer mucha variedad y
personalización, ya que si no
eleva el costo de la variedad.

Cuando se trabaja con El diseño para fabricación

proveedores se puede trata de diseñar los
acelerar el tiempo de productos de modo que
desarrollo de un producto resulte fácil fabricarlos.

La colaboración de los
proveedores puede ayudar a
una empresa a reducir
costos, mejorar la calidad y
tiempo para llegar al
mercado.
 El proceso de aprovisionamiento
Los proveedores
Después de
realizan
seleccionar Contratos Diseñar el producto
transacciones de
proveedores
aprovisionamiento

Debe tener
Debe diseñarse
alternativas que Al diseñar el
para que los planes
adviertan al Hay dos categorías proceso es
de producción y
comprador y principales: importante
niveles de
proveedor de materiales directos considerar bienes
inventario sean
posibles e indirectos que se usaran en el
visibles para el
desequilibrios / proceso
proveedor
oferta y demanda
 El papel de la TI en el aprovisionamiento

Áreas de productos TI dentro del rumbo del aprovisionamiento:

Colaboración en
Colaboración en Negociación Compras el suministro
Aprovisionamiento
el diseño
Este software Este software Comprende El software La meta de la
esta destinado brinda asistencia muchos pasos ejecuta el colaboración es
para mejorar el a la calificación comenzando aprovisionamie garantizar un
diseño de los de los por la solicitud nto real de plan común
productos proveedores y de cotización, y material de los para toda la
ayuda a la
mediante la puede incluir el proveedores, cadena de
selección de
colaboración proveedores,
diseño y incluye suministro.
entre administración ejecución de creación,
fabricantes y de contratos y subastas . administración
proveedores. evaluación de y aprobación
proveedores. de ordenes de
compra.
 Administración de los riesgos en el aprovisionamiento
• Pueden provocar incapacidad para satisfacer la demanda a
tiempo.

• La incapacidad para satisfacer la demanda a tiempo se

presenta debido a la interrupción o demora de la fuente de
abastecimiento.

• El riesgo de que aumenten los costos de aprovisionamiento

puede ser considerable cuando la demanda del producto en
toda la industria es superior a la oferta disponible.

• El riesgo de retraso debido a una sola fuente de

abastecimiento puede contrarrestarse creando fuentes
alternativas.

• El riesgo de propiedad intelectual puede mitigarse si la

producción delicada se realiza o mantiene dentro de la
empresa.
 La toma de decisiones sobre el aprovisionamiento en la práctica

• Las estrategias eficaces de aprovisionamiento son resultado de

Usar equipos multifuncionales la colaboración multifuncional dentro de la empresa.

Asegurar la coordinación • Permite a una empresa maximizar las economías de escala en

apropiada entre regiones y las compras y también reducir los costos de transacción.
unidades de negocio

• Una estrategia eficaz no debe tener como objetivo la reducción

Evaluar siempre el costo total de de precios, todos los costos deben identificarse y usarse para
la propiedad seleccionar a los proveedores.

Establecer relaciones a largo • Un principio básico es que un comprador y un proveedor que

plazo con los principales trabajan en conjunto pueden generar mas oportunidades para
ahorrar que las dos partes trabajando de manera
proveedores independiente.
 Gracias por su atención
Profesora: Damaris Azucena Arteaga Martínez
Matricula: 28454