SEMANA 8 – DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

SEMANA 8
Definición de planes estratégicos

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OBJETIVO ESPECÍFICO
 Analizar el proceso de planificación
estratégica a partir del comportamiento
de la organización y de los planes
diseñados.

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OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. LA ORGANIZACIÓN Y SU COMPORTAMIENTO EN FUNCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA....................................................................................................................................... 5
2. PLANES CORPORATIVOS Y PLANES TÁCTICOS ............................................................................. 5
2.1. PLANEACIÓN TÁCTICA: DEFINICIONES Y CLASES DE PLANES OPERACIONALES .............. 7
3. ELABORACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 7
4. EVALUACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................... 9
4.1. CONDICIONES DE LA EVALUACIÓN ................................................................................. 9
4.2. HITOS DE LA EVALUACIÓN ............................................................................................ 10
4.3. REDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................................................. 11
COMENTARIO FINAL…………………………………………………………………………………………………………………… 12

REFERENCIAS……………………………………………………………………………………………………………………………… 13

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INTRODUCCIÓN
Para lograr el éxito de la planificación
estratégica, junto con un proceso diagnóstico
realizado en forma completa, se requiere la
implementación concreta de los planes de
acción definidos. En el momento de
implementar las acciones estratégicas; los
proyectos derivados de las líneas centrales
de trabajo para lograr la visión definida por
la organización, se obtienen resultados que
deberán ser evaluados para generar un juicio
sobre el éxito de la estrategia.
Un elemento que permite establecer
procesos de evaluación con sentido, es la
construcción de indicadores que traduzcan
en forma adecuada los objetivos, por lo
tanto esta semana se centrará en los
indicadores que permitirán obtener una
visión clara de cómo está siendo llevado a
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cabo el proceso de implementación de la
estrategia, sus resultados y el impacto que
tienen para la organización.
El sentido de la evaluación es lograr
monitorear los resultados intermedios que
permiten el logro de los objetivos específicos
y, a partir de este, contribuir al resultado
final (objetivo general) de una línea
estratégica de trabajo.
Junto a esto, los hitos de evaluación
permiten la retroalimentación del proceso y
el aprendizaje, para tomar acciones
correctivas si los planes no se están
cumpliendo de acuerdo a lo esperado y
explorar las variables que están influyendo
en el éxito o fracaso de un plan o acción.
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1. LA ORGANIZACIÓN Y SU COMPROTAMIENTO EN FUNCIÓN

DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Asociado a la evaluación de condiciones de estructura y en relación a las necesidades que
requieren los planes estratégicos en cuanto a liderazgo y competencias, es preciso realizar un
levantamiento que permita conocer cuáles son los recursos y el estado de esos recursos
(habilidades, conocimientos, competencias de las personas), para orientar acciones destinadas a
proveer las condiciones para que ocurra el plan de acuerdo a lo planeado.

Ejemplo: si dentro de las acciones estratégicas se incluye una línea de acción que se orienta a
realizar una modificación y actualización del sistema logístico y en la organización no se cuenta con
expertos en temas logísticos, será necesario actuar en alguna de las siguientes líneas:

1. Incorporar a la organización algún cargo asociado a esta experticia.

2. Capacitar a alguien al interior de la organización para que cumpla este rol.

3. Asociarse estratégicamente con algún consultor experto en esta materia.

Para la eficiencia del plan, es probable que en el mediano plazo se defina la estrategia 1 o 3. Aun
cuando el plan permite un desarrollo de mediano plazo, podría establecerse como decisión la
núm. 2. La definición se realizará de acuerdo al sentido de urgencia o el sentido estratégico de
futuro.

2. PLANES CORPORATIVOS Y PLANES TÁCTICOS

Los planes de acción son el conjunto de tareas operativas y concretas que deberán ser puestos en
marcha por la organización para alcanzar los resultados. Para desplegar los cursos de acción, es
necesario que exista un acuerdo al interior de la organización sobre los marcos de
comportamiento dentro de los cuales se espera que ocurran estas actuaciones (enmarcados
dentro de la cultura de la organización y de las prácticas permitidas).

Junto a esto, es relevante que existan acuerdos y negociaciones previas, inicialmente en el espacio
de decisión de la alta dirección y luego en los ejecutores de la estrategia, para permitir que se

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establezcan los compromisos requeridos a partir de lo que pueden ofrecer y comprometer las
áreas implicadas.

Lo anterior en consistencia con el principio de participación requerido para el proceso de

planificación estratégica en la línea de las misiones participadas planteadas por Cardona, P. y Rey,
C. (2005), que permiten un mayor grado de reconocimiento y apropiación de los objetivos por
parte de las personas implicadas.

La definición de los cursos de acción requeridos para la conformación práctica de la estrategia

debe ser adecuada al marco declarativo de la organización, a la información revelada en el proceso
diagnóstico (FODA) y a las condiciones de contexto de la organización.

De acuerdo con Shirley, R. (1983), algunas de las consideraciones que deben tomarse en este
momento de decisión, se enmarcan en seis áreas críticas:

1. Productos y servicios: incluye un análisis de mercado en relación a la competencia y la posición

de la organización en relación a esta.

2. Ámbito geográfico de actuación de la organización.

3. Ventajas comparativas que pueden encontrarse en la organización a partir del análisis de las
fortalezas.

4. Recursos disponibles para implementar la estrategia y llevar adelante los planes de acción.

5. La estructura de la organización y el espacio que existe en esta estructura para incorporar las
líneas de trabajo.

6. Variables de liderazgo y desarrollo de personas, incluyendo el estilo de gobierno de la

organización (estilo directivo y espacios de decisión) y las competencias presentes en la
organización.

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2.1. PLANEACIÓN TÁCTICA: DEFINICIONES Y CLASES

DE PLANES OPERACIONALES
Cuando se cuenta con una visión de futuro que va definiendo el camino y se han establecido los
objetivos que deberán ser alcanzados, es necesario:

 Contar con un plan de acción para determinar las actividades, los medios y el
orden en que serán implementados, pues es así como se establece la táctica o
método para alcanzar dichos objetivos.
 Definir los pasos, las prioridades a seguir, las responsabilidades y hasta las
personas que se encargarán de cumplir las metas previamente señaladas.
 Dentro de todas las áreas de la organización, se tiene que llevar a cabo una
planeación más detallada.
 Cada departamento funcional (mercadotecnia, finanzas, contaduría, compras,
producción, personal y otros) desempeña un papel importante dentro del
proceso de planeación estratégica.

A los niveles gerenciales y directivos les corresponde tanto el diseño como la implementación de
las tácticas a utilizar, para alcanzar los objetivos.

Según Chiavenato (2001), “la planeación táctica es el conjunto de la toma deliberada y sistemática
de decisiones que incluyen propósitos más limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y
niveles inferiores de la jerarquía de la organización” (p. 171). En tanto que la planeación
operacional, según el mismo autor, corresponderá de manera específica a las tareas y operaciones
realizadas en el nivel operacional, preocupándose básicamente por el qué hacer y por el cómo
hacer.

3. ELABORACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Las estrategias en términos generales son las líneas de acción que resultan más adecuadas de
acuerdo a la ruta trazada por la organización para avanzar en sus propósitos de crecimiento,

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evolución, consolidación y/o cambio. Cuando se está en el ámbito de la estrategia definida se

trabaja sobre metas, programas y planes de acción que resultan prioritarios. La asignación de
prioridad es importante debido a que en todo proceso de implementación de estrategia existe la
necesidad de recursos, que al ser por lo general discretos, deben ser asignados con algún criterio
de importancia.

La estrategia nace desde los objetivos planteados y se configura como la forma adecuada de poder
lograr este objetivo, como puede verse en el cuadro siguiente a modo de ejemplo aplicado al
sector público:

Objetivo Estratégico Estrategia

1. Mejorar tiempos de respuesta en la 1. Impulsar cambio tecnológico y capacitación
tramitación de pensiones. de los funcionarios.
2. Alcanzar estándares ISO/9000 en 2. Generar convenios internacionales para la
entidades prestadoras de salud. estandarización de procesos.
3. Mejorar el estado financiero de las 3. Generar política de recuperación de
entidades supervisadas. cobranza y disminución de subsidios cruzados.
Fuente: Armijo. (2009).

En el caso del ejemplo para el objetivo estratégico 1, “Mejorar tiempos de respuesta en la

tramitación de pensiones”, se decidió que el proceso de mejora estuviera marcado por el cambio
tecnológico. Otra decisión posible podría haber sido focalizarse en la reingeniería de procesos o
centrarse en las habilidades de los funcionarios en relación a su rapidez en el trabajo o el sentido
de urgencia con el cual enfrentan los requerimientos de usuarios.

En el caso del ejemplo 2, “Alcanzar estándares ISO/9000 en entidades prestadoras de salud”, se

define cono estrategia la cooperación con instituciones extranjeras para obtener información
sobre los estándares. Otra decisión posible podría haber sido generar un proceso de exploración
de los estándares de otras instituciones nacionales para alcanzar como meta la aproximación a las
prácticas observadas en ese ámbito de mercado.

En el caso del ejemplo 3, “Mejorar el estado financiero de las entidades supervisadas”, se deciden
estrategias de control de recursos y recuperación de cobranzas. No obstante, una decisión
diferente como estrategia podría haber sido aumentar los costos directos a los usuarios del
sistema o buscar formas de financiamiento alternativo o subsidios directos.

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En el desarrollo de estrategias adquiere una importancia central el conocer los indicadores con los
cuales se establecerá la evaluación de las metas, que a su vez permiten establecer el grado de
logro del objetivo.

El proceso de construcción de la estrategia debería incluir, entonces, los siguientes momentos:

Objetivo Meta

Estrategia Indicador

Es una condición necesaria para el desarrollo efectivo de las estrategias (camino para cumplir con
los objetivos), el desarrollo de metas y de indicadores para medirlos.

4. EVALUACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Las evaluaciones pueden realizarse en diferentes momentos del proceso de planificación
estratégica. Cada momento de evaluación tiene un propósito diferente que contribuye a la
retroalimentación y mejora de este proceso.

A partir de los cambios internos y externos con los que debe lidiar constantemente una
organización, las estrategias que se habían definido no responden a dichos cambios y van
quedando obsoletas, es por ella que es necesario su revisión, evaluación y control.

4.1. CONDICIONES DE EVALUACIÓN

El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una
empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones
correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes.

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Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
políticas o de la misión de la organización podría significar cambios de importancia en la
producción y el personal.

La evaluación de estrategias puede ser una tarea compleja y sensible. El énfasis exagerado en la
evaluación de las estrategias puede ser costoso y contraproducente.

La evaluación estratégica es de importancia para garantizar el cumplimiento de las metas y

objetivos propuestos.

4.2. HITOS DE LA EVALUACIÓN

Los hitos previos de evaluación están insertos en el proceso de construcción inicial de la
planificación estratégica y durante las decisiones que dan forma al plan. Dentro de estas
evaluaciones se pueden encontrar:

 La evaluación diagnóstica que alimenta las variables contenidas en el plan

estratégico (análisis FODA).

 La evaluación de los focos centrales de trabajo que se desprenden de la

información diagnóstica.

 La generación y las pruebas de consistencia de los objetivos que se

Cad desarrollan para la generación de planes estratégicos (objetivos
a generales).
una
de  La evaluación de viabilidad de objetivos y acciones que se van
esta conformando en la configuración del plan global.
s definiciones (diagnóstico inicial, focos de la estrategia, líneas de trabajo, objetivos generales,
objetivos específicos, acciones estratégicas) requiere un proceso de análisis que sustente la
decisión, porque se establece un elemento en lugar de otro y todos estos análisis que se van
desarrollando en forma gradual a la construcción del plan pueden establecerse desde los procesos
de evaluación pre implementación de este.

Las evaluaciones de proceso son las que se conforman como hitos de monitoreo durante la
implementación y desarrollo de las líneas de acción de la estrategia (proyectos). Implicando las
revisiones y momentos en que se sistematizan los grados de avance (de acuerdo a los plazos o

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productos comprometidos), para tomar decisiones en relación a modificaciones en las actividades

para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

En este tipo de evaluación resultan de bastante utilidad los indicadores de proceso y la generación
de evidencias de verificación.

Las evaluaciones posteriores al proceso de implementación son las mediciones que se realizan a
partir de los resultados obtenidos luego de ser implementados los planes, focalizándose en los
logros alcanzados y en el impacto que estos pueden tener en la organización. Es interesante
destacar que muchos de los resultados que se obtienen en las evaluaciones posimplementación se
convierten en antecedentes para realizar nuevas evaluaciones que alimentan procesos de
planeación futuros.

4.3. REDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

Frente a los constantes cambios en el mundo globalizado, las organizaciones se encuentran con la
necesidad imperante de actualizar sus estrategias empresariales, con el propósito de mantenerse
vigentes en el mercado y poder responder de manera adecuada a las necesidades de los
consumidores. “La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula
de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos” (Porter, M. 1992. p. 121).

Según Menguzzatto y Renau (1995) , la estrategia empresarial “explícita los objetivos generales de
la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y
potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico”.

Planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos de

una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos
en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la
planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así
como los objetivos específicos buscados por una empresa (Steiner, G. 1996. p. 360).

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COMENTARIO FINAL
La evaluación del proceso de planificación estratégica, tanto desde la perspectiva global de la
organización, como desde los planes que se desarrollen en el área de recursos humanos para
contribuir a la estrategia, deben contar con un buen desarrollo de indicadores que permitan el
monitoreo adecuado de los diferentes momentos del proceso y los resultados.

Los indicadores deben ser construidos a partir de ciertos criterios para cautelar su pertinencia y
coherencia con la estrategia y para que sean un fiel reflejo de información con sentido para la
toma de decisiones y los juicios que se establecerán sobre el nivel de avance de las acciones
estratégicas.

Todo plan estratégico solo puede ser monitoreado y evaluado en forma cabal a partir de los
indicadores y su seguimiento.

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REFERENCIAS
Armijo, M. (2009). Manual de planificación estratégica e indicadores de desempeño del sector

público. Ilpes/Cepal. Recuperado de:

https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_planificacion_estrategica.

pdf

Chiavenato, I. (2001). Administración: teoría, proceso y práctica. 3.ª edición. Bogotá, Colombia:

McGraw-Hill.

Menguzato y Renau. (1995). La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del

management.

Steiner, G. (1996) Planeación Estratégica. Lo que todo dirigente debe saber. 11na Edición./ Ed.

Compañía Editorial Continental, SA, México.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC. (2018). Definición de planes estratégicos. Dirección y Planificación Estratégica

de Recursos Humanos. Semana 8.

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