DEVELOPING AND IMPLEMENTING HUMAN RESOUCES STRATEGY

Environmental Assessment Strategy Development Strategy Implementation

Pelaksanaan Penilaian Pengembangan strategi Implementasi strategi
Lingkungan
INTEGRATED PROCESS:
Human resources considered Business strategy covers all
as part of environmental functional areas, including
assessment human resources
PROSES TERPADU: strategi bisnis mencakup semua
sumber daya manusia dianggap bidang fungsional, termasuk
sebagai bagian dari pengkajian sumber daya manusia Management of human
lingkungan resources: alignment of
organization, capabilities,
ALIGNED PROCESS: Human resource strategy performance management
Parallel and interactive developed together with Manajemen sumber daya
environmental assessment; business strategy manusia: penyelarasan
human resources issues Strategi sumber daya manusia organisasi, kemampuan,
influence overall result yang dikembangkan bersama- manajemen kinerja
PROSES DISEJAJARKAN: sama dengan strategi bisnis
penilaian lingkungan paralel dan
interaktif; masalah sumber daya
manusia mempengaruhi hasil Human resource strategy
keseluruhan developed as a separate
functional plan (by staff unit,
SEPARATE PROCESS: companywide, or business
Environmental assessment unit)
focuses on human resources; Strategi sumber daya manusia
past business strategy dikembangkan sebagai rencana
reviewed for inputs on human fungsional yang terpisah (unit
resources issues staf, lebar perusahaan, atau unit
PROSES TERPISAH: bisnis)
penilaian lingkungan berfokus
pada sumber daya manusia;
strategi bisnis masa Ulasan
untuk masukan tentang isu-isu
sumber daya manusia
strategi bisnis mencakup semua
bidang fungsional, termasuk
sumber daya manusia

Interactive with the business strategy. Some results of human resource environmental scan
are pertinent to business strategic planning and are applied to it. For example, in one company,
certain changes in demographic patterns examined for work force avalilability purposes were
relevant to formulating marketing plans and manufacturing site location plans for a new product
line. In a chemicals company, an anticipated shortage of engineering graduates showed the planned
pace of capacity expansion.
In the aligned process, a human resource strategy is developed together with the business
strategy. They may be presented together and discussed together, but they are distinct outcomes of
aligned, parallel processes. By developing and considering them in tandem, there is a likelihood
that they will influence each other and be adopted as a cohesive or at least adhesive whole.
In a world where human resource plans are still often considered to be staff driven
operational and implementation plans, an aligned process of this nature is a big step forward.

Separate Process
The next best alternative approach, and the most commonly implemented approach today, is the
development of a distinct human resource plan. It is prepared separately and considered separately
from the overall business strategy. It may be formulated concurrently with strategic planning,
before strategic planning (as input to it), or following strategic planning (to examine its
implications).
The environmental assessment is wholly independent of such efforts under taken as part of
overall strategy formulation. The assessment focuses on human resource issues and, to the extent
possible, looks for business-relatednees of the information obtained. Since assessment is outside
the strategic planning process, consideration of business strategy depends on a review of the
current and past business strategy documents, as well as interviews and focus group discussions
within the company.
Human resource strategy is developed separately and is usually packaged and presented as
a distinctly functional human resource plan. There may be such human resource strategies at
multiple levels of an organization, designed to prompt management and human resource staff
thinking and operational planning.
The disadvantage of a separate process is that it perpetuates the notion of human resources
as a staff-driven, functionally specialized concern. Also, the value of the strategy is influenced by
the sufficiency of business-related information.
The clear advantage is that, in the absence of alternatives, a human resource strategy is
actually created and may be used to guide program, policy, and practice decisions and actions.
Sadly, there are also companies thet lack a sufficiently rigorous business strategy formulation
activity to align with, and hence this is the only alternative: where there is no business strategy, go
ahead anyway.
Sometimes, human resource planning involves separate process focused on special issues
or subjects that are considered tangential to business strategy or best handled separately for other
reasons (time for sufficient attention, confidentiality, different managers involved, ets). For
example, planning for management; succession and organization has received substantial attention
in many companies, but typically as a process separate from strategic planning. This process is
examined in chapter 9.
 Affirmative action planning is required for any company that is a contractor for the federal
government. Accordingly, most companies conduct the necessary analysis, set targets, and develop
action plants that will influence recruitment, education and training, internal placement and
promotion, and other human resource activities.
Also, in many companies, major thrusts have been adopted to achieve desired changes,
focusing on a particular theme for example, planning for total quality, service quality, or
productivity improvement. Companies may be seeking to “transform” the culture or otherwise
emphasize specific dimensions of change considered particulary important for organizational
success. These are often formulated and implemented independently of other human resource
plans, other functional plans, or business strategy. Of course, such special thrusts are usually
consistent with strategic direction and are referenced or called for in other strategies.

Human Resource Staff Department Strategy

In an additional variation on the separate process, the human resource staff in many companies
prepare strategies and action plans and present them as a separate functional or department plan
to senior management. These are initiated, developed, and used for the benefit of the staff, helping
them to charify their purpose and objectives, the process for operating, their involvement in
management efforts, and the resources required.
Functional staff planning is a useful adjunct to the process of formulating broadly based
human resource strategy. It is more than a mere staff unit operating plan in that it is based on its
own complete strategy formulation process. However, when it substitutes for business focused
human resource strategy, it limits the potential contribution of the function and its partnership with
management in addressing the organization’s strategic challenges.
Some human resource functions approach their planning as a service provider, focusing on
the expectations and needs of the line organizations as their clients or customers. This is helpful
for improvement of staff services functions. However, it is insufficient as a basis for guiding the
organization toward implementing responses to significant changes in the ways people are
managed in support of business strategies. In short, it is useful but myopic.

Integrated Process
Surprise of surprises, the preffered approach for developing human resource strategy is for it to be
an integral part of the business strategy at each level of an organization. If it is truly important,
along with other functional strategies, and more important that some, then human resource strategy
should be inherent be in the strategy formulation process.
Traditionally, business plans called for considered of future organization structure, future
head count levels, estimated future payroll and benefit costs, and possibly other issues of
importance, such as labor contract negotiation terms.
To be integrated, the changes in the environment are examined with regard to human
resource issues as well as other business related issues. The same people do assessment of all
topics. An automobile company, for example, charged a team of operating managers from its
various locations to develop a global human resource strategy as one of the focal areas examined
in the development of the company’s long term strategy. It conducted a thorough environmental
assessment in collaboration with other strategic planning teams, and developed an agenda that
became part of the business agenda.
In companies or business units where senior management recognizes human resource issues
as important to the achievement of business objectives, such planning is often integrated. In
strategy review discussions, questions are likely to address human resource topics in addition to
financial, product and marketing, or other areas.
The integrated process does not mean that individual performance, staffing, development, or
organization issues or problems are addressed. These are downstream matters that should not be
part or strategic planning, yet sometimes creep into the process. The focus should be on external
and internal changes, people related business issues, strategies, objectives, resource allocation, and
action plans.
There is a growing bias toward action; companies are planning specific management actions
as part of strategy formulation. They translate issues into action plans, with multiple year programs
and priorities, defined accountabilities, and measures of results. They assign clear responsibility,
timing, and the resources required to implement the strategy.
Also, companies consider how the strategy will be executed how all parties will be informed
and involved in implementing the strategies. (one executive was recently given the position title
of “director”, strategy formulation and strategy translation “for a division, to emphasize the
importance of implementation). Companies are giving increasing consideration to the alternative
actions that may be taken human resource programs or practices that are applicable to perceived
needs. For example, succession planning and related initiatives to recruit or develop management
talent for the future are increasingly focused on the development actions that will be implemented.

Action Plans
Action plans addres how the strategies will be communicated and executed. More attention is being
given to how the plans will be implemented by managers and the communication, training,
performance objectives, incentives, and other tools required. Action plans also address needs for
modifying human resource processes and operations of the human resource staff function to lead
and support the implementation.
Most companies evaluate the result of human resource strategy implementation in terms of
the actual completion of planned programs, project, or other actions. This is consistent with the
typical process of translating broad plans into specific operational plan, objectives, and activities.
Accomplishment of the operational objectives is the measure of results attained.
In addition, many companies are now defining measures of achievement in terms of the
ultimate impact on the issues defined. This required definition of the specific measures to be used
the evidence required to determinate the impact of the actions on the issue (e.g., turnover rates,
personnel cost rations, employee attitude indexes, productivity improvement, service quality, or
skill development). These measures are stated quantitatively and, whenever possible, in financial
terms.
Target levels of impact are typically defined for a each measure (e.g., improvement in the
turnover rate, reduction of costs, improvement of service). The timing and accountability for these
results are specified, as for other management performance objectives. The evaluation process is
often most effective when it is integrated with the normal business planning and review process.
In a hotel company, for example, each business division reports performance against specific
objectives in improving employee retention (“be coming a preferred employer”). The objectives
and results are incorporated into the company’s annual strategic review process.
A final aspect of strategy development needs to be mentioned: resource allocation.
Budgeting is an important consideration, as human resource management continues to be treated
as an expense. While companies may occasioanally build an axecutive education center, a health
care facility, or a new human resource information system, the capital expenditures are not the
critical resources for human resource strategy implementation.
In addition to objectives, measure, activities, and training, action plans need to specify the
costs that will be incurred. Typically, individuals, teams, and units identify the expenses (and
capital expenditures, if any) that are required.
Cost include employee salaries, related indirect costs, office expenses, and expenses for
travel, meetings, and projects. Additional costs include contracted consultant or vendor expenses,
specific expenses relating to the action plans (e.g., program development costs, search fees), and
substantive costs inherent in the strategies (e.g., benefit costs, relocation costs, training costs).
These estimates, or proposed expenses, are reviewed as part of the action plans at each
organizational level. They are typically classified by type, according to accounting practice, and
are aggregated as unit expense budgets. As they are reviewed, of course, these estimates are
challenged and revised. Although companies seek to contain expenses, action plans that address
important strategies may be given greater funcling. It may seem rate, but sometimes more
resources are given an action plan in order to accelerate and enhance its implementation.
Human resource costs are typically viewed as indirect or overhead costs. As such, they are
always subject to close scrutiny. Historically, overhead costs were termed a burden, suggesting an
even lower estimation of the value added to business effectiveness. As human resource strategies
are developed and adopted as important business thrusts, the costs are perceived on par with direct
costs. Being indirect doe not in any way mean that the costs create lower benefit.
In a pharmaceutical company, for example, the costs of producing and distributing products
to customers are as “direct” as cost can be. However, the competitiveness of the business depends
on results from research and new product development, sales and marketing, and effective
regulatory relationship (gaining product approvals and protecting existing products). Costs relating
to management of human resources in these areas must be considered central to strategy
implementation, even though they remain “indirect” expanses.

Impact of Budgets
Budgets are vital to management because they provide a detailed means for planning, controlling,
and monitoring the use of financial resources. They are a tool that managers have become
accustomed to, and devote significant time and attention to in developing. Budgets are also often
used as an overt indicator of managerial performance, whether in a cost center or a profit and loss
business unit.
Budgets allow managers to review overall resource requirements and allocate resources to
the most promising action plans. A number of strategies may be defined as important, but because
of finite resources, some will be funded and some will not. It is this negotiation process, based on
the relative merits of different proposals in light of strategic objectives, which result is an sound
plan for resource allocation.
However, there are pitfalls in the use of budgeting. In typical institutional organizations,
management lives and dies by the budget. (“If it isn’t in the budget, it can’t be done”). Budgets are
prepared as an annual ritual and dictate how action planswill be implemented during the year
ahead. Often, the budget becomes management’s main tool to gauge and manage performance.
In rapidly changing conditions, the drawback is that “making the number” becomes an
overriding goal, instead of achieving the objectives that were determined to be strategically
important. The budget may block the shifting of resources, the spending of more than was
anticipated, or the changing of action plans during the budget period. The budget sometimes
becomes an end in it self. If focuses management attention inward, rather than outward (to
customer satisfaction, market performance, quality, etc). “When you’re controlled by a budget,
you’re not controlling the business” (Stewart, 1990).
In a flexible organization, budgets are important as management tools for allocating
resources. Budgeting is a management process, intended to help provide the resources needed as
priorities and action program change. It is not an accountant’s tool for controlling spending or
constraining managers from taking action. Budgets should ralate directly strategies, operational
plans, and performance plans.
Budgets need to be rooted in reality. First, there is uncertainty in the business environment,
hence budgets must be flexible and adapt to changes as they occur. Second, because resources are
finite, managers are tempted to treat budgeting as a game, in which some win and some lose
resources. As a result, in budgeting “gamesmanship”, managers overstate expenses and understate
revenues or otherwise distort their budgets in order to win more resources. Gamesmanship is
encouraged, too, by management incentive compensation that is narrowly based on “meeting the
budget” (Bart, 1988).
Business and human resource strategies look toward long-term enhancement of the business.
Often, short-term budgeting impedes the necessary spending for implementation of action
programs that support these long-range priorities. Sometimes, too, executives cut spending on
programs and activities that do not have an immediate-term payoff (e.g., training and
development). This reflects an assumption that shareholders and investors favor short-term
financial performance over sustained long-term development of a business.
 In the 1990s and beyond, companies are challenged to take strategies having long-term
payoff seriously and to allocate the needed resources to them. Companies such as Coca-cola, IBM,
Wal-Mart, Merck, Disney, Amoco, RJR Nabisco, and AT&T are recognized for their long-term
management perspective. Their stock prices also reflect, in large part, the long-term prospects of
the companies, rather than short-term returns (Hector, 1988). Companies can manage long-term.
Allocating sufficient resources to human resource strategies is a test of their will to do so.

IMPLEMENTATION
Tom Peters has said that “execution is everything”. An excellent strategy is worthless unless it is
implemented. As shown in Exhibit 3-1, strategy implementation requires alignment of employee
expectations, organization design, staffing and development of capabilities, and performance
management with the strategies. This is the subject of the remaining chapters of this book.
In addition, systems and technology as well as financial and other resources (other than
human resources) are required, of course, as distated by the strategies. However, our focus is on
the management of human resources as the primary means of implementating strategies in the
1990s and beyond, where speed, service, quality, and cost are primary competitive considerations.
Implementation of human resource strategy is not a secondary priority for management. It is
a primary responsibility, which gives a company a primary source of competitive advantage.
Again, however, it is not just good strategy formulation that matters; it is also excellence in
implementation.

Implementing Strategies for Organizational Change

Human resource strategies may be specific and narrowly focused on functional subjects, such as
staffing or management succession. Or they may be broadly conceived and apllied, as directional
plans guiding major organizational change. While human resource planning has developed from
origins emphasizing, the former focus, the greatest opportunities for impact lie in the latter.
Because many companies are going through broad business transformation, they have broad
strategies calling for structural changes, staff reductions and redeployment, massive investments
in educating and retraining talent, and changes in systems aimed at reshaping culture.
When human resource strategies are used to help lead broad-based change, they need to be
broader than focused action plans. They need to be sufficiently complex to address the challenges
they address, but also adaptable to changing conditions and priorities. As noted, they may never
be perfectly explicit, complete, or clear; they may emerge incrementally, as precipitating events,
key decisions, and commitments for change unfold.
First, they need to address the issues that are important to achieving real and lasting change.
Issues are often interrelated and even conflict. For example, a focus on quality improvement
requires a focus on teamwork and a collaborative organization, staff development, and
development of a high employee commitment. These efforts may be impeded by necessary
restructuring and staff reductions. Morale was understandably shaky at AT&T among survivors of
repeated organizational changes and two major rounds of job reductions totaling 18% of the work
force.
Second, human resource strategies need to involve multiple actions the right actions for the
issues. And the elements of the strategy may change as conditions change and lessons are learned
along the way. There are both explicit and implicit elements of an implementation plan. Explicit
elements are those that have a full, open, and precise expression. They are the levers that
management has to effect change. Implicit elements are those that emerge informally, as a result
of the attituades and behavior of people in the organization. They are typically tacit, not expressed
openly or referenced forthrightly. All elements are essential for effective change.

Key Elements of Change

Many books written on the process of managing large-scale strategic organizational change
address these elements in one way or another. Each author defines a model or list of the particular
elements that need to be addressed.
 Ralph Kilmann defined five “tracks” to organizational success: culture, management skills,
team building, a structure that fits the strategy, and reward systems. Each track addresses a
different, yet interrelated, aspect of organizational life that must receive proper attention if the
organization is to achieve its goals, solve problems rather than simply patch them up, and create
lasting change (Kilmann, 1984).
 Dave Ulrich believes that competitive advantage is gained through superior organizational
capability, which consists of four critical elements. First, the people in the organization need a
“shared mindset” common ways of thinking about goals and the means to reach them. The other
elements are leadership (individuals at all levels with vision), management and human resource
practices, and the capacity for change resulting from individuals being empowered and able to
influence others (Ulrich, 1990b).
 David Nadler views an organization as a transformational process involving four primary
components: the basic work to be done (tasks), the characteristics of the individuals in the
organization, the formal organization (emerging arrangements including structure, processes, and
relationships). He emphasizes the need for fit (congruence) among these alements (Nadler, 1989).
 Noel Tichy argues that three sets of managerial tools need to be used in strategic
management. In formulating mission and strategy, there is the formal process; the political
influence and coalitional behavior; and the influence of values, philosophy, or culture.
Organizational structure and human resource management practices also have technical, political,
and cultural systems. He, too, argues for alignment among the elements (Tichy, 1983, 1986).
 Finally, there is the 7-S model developed by consultants McKinsey & Company: strategy,
structure, staffing, skills, style, systems, and shared values. This model pointed the way to the
insightful work of Tom Peters and Bob Waterman, 1982).

A reading of these perspectives suggests that different authors address many of the same
elements for implementation of change. Also, all of these authors observe that there must be both
internal congruence or fit among the factors (a systems view) and external congruence or strategic
fit.
For example, a major oil company depicted its process for corporate re-newal as a five point
star (see Exhibit 3-6). One point on the star represents the defined business strategy. The other four
represent its implementation through structure, processes, people, and rewards. The nation of a
coordinated multiple factor implementation process seems to crop up everywhere, makes a lot of
sense to those who must bring it to fruition.

The Management of Human Resources

As discussed in Chapter I, the process of managing people in an organization encompasses all the
variables that have been typically included in “change
 MAJOR OIL COMPANY
CORPORATE RENEWAL PROCESS
UTAMA OIL COMPANY
PROSES PEMBARUAN PERUSAHAAN

STRATEGY
 Mission, Vision, Values, Goals, and Strategies
 Strategy Review
 STRATEGI
• Misi, Visi, Nilai, Tujuan, dan Strategi
• Ulasan Strategi

PEOPLE STRUCTURE
 Decentralization
 Business Unit Focus
 Delegation of Authority
 STRUKTUR
• Desentralisasi
• Unit Bisnis Fokus
• Pendelegasian Wewenang
 Recruiting
 Employee Involvement
 Executive Education
 Managing Diversity
 Career Management
orang-orang
• Merekrut
• Keterlibatan Karyawan
• Pendidikan eksekutif
• Mengelola Keanekaragaman
• Manajemen Karir

REWARDS
 Compesation
 Recognitions
 HADIAH
• Kompensasi
• Pengakuan PROCESS
 Management Processes
 Reporting and Information
 Quality Management
  PROSES
• Proses Manajemen
• Pelaporan dan Informasi
• Manajemen mutu

Models. “those presented in Exhibit 1-1, which constitute the structure of this book, are primary
management levers for implementing strategic change:
 Aligning expectations: bringing employees into a full understanding of and commitment
to the intended business strategy
 Building the organization: designing the organization, planning staffing needs, and
strategic staffing
 Developing capabilities: developing employee capabilities and management talent
 Managing performance: enabling high performance, evaluating performance, and sharing
successes

There is no need for specific change management models to guide implementation of

different change strategies. Rather, the basic factors of managing human resources are pertinent in
any implementation effort. Managers need to understand the need for a complete, balanced, and
consistent view of the forces they have available to them to achieve the desired results.
Through management of these explicit elements of strategy implementation, the implicit
(informal) element are managed as well:
 Shared values and expectations: the cultural “binders” of an organization, such as trust,
openness, customer focus, and the willingness to change
 Informal relationship: the personal relationships, liaisons, coalitions, and informal teams
through which people work and act
 Information and influence network: the patterns of contact by which people give and
receive information and thereby influence relationships and actions
 Teamwork, cooperation, and conflict: the informal collaboration among people in
performing tasks together
 Career expectations and plans: the anticipation of continued progress toward achieving
personal objectives
 Commitment and motivation: the willingness of people to stay with the organization and
contribute energerically to the achievement of shared objectives
 Continual learning: an attitude and behavior of ongoing discovery, innovation, growth, and
development at work
 Performance orientation: an attitude and behavior of accomplishment, of self direction and
incentive, and of continual improvement.

While these implicit factors represent the informal culture of the organization, they are very
much part of the overall scope of strategy implementation. Managers who neglect them that they
have difficulty achieving the desired outcomes.
These elements of strategy implementation, both explicit and implicit, are presented in
Exhibit 3-7 and are discussed more fully in the next chapter.

ELEMENTS OF STRATEGY IMPLEMENTATION:

 MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Explicit Implicit
ALIGNING vision, mission, values, strategy Shared values and expectations
EXPECTATIONS

BUILDING THE Structure Informal relationship, information and

ORGANIZATION influence networks
Work design/tasks, empowerment Teamwork, cooperations, and
Competition
Staffing Career expectations and plans

DEVELOPING Training and development Commitment and motivation

CAPABILITIES

MANAGING Performance system/rewards Performance orientation

PERFORMANCE

Evaluation and Control

An emphasis on evaluation of results, rather than on the activities and day to day operating
efficiencies, keeps the focuson the original issues that were defined as important. To implement
human resource strategies in the nineties requires a focus on the end results the resolution if issues,
not merely the means. Measuremenet of results in terms of issues, however, requires a more
diligent and comprehensive process of defining issues and developing management action plans.
A strategic approach to human resource palnning is thus becoming a more demanding task for
management.
Every strategic planning book and model includes a box lebeled “Evaluation and Control”.
It is the final word of strategy formulation and implementation. It is an important aspect, because
too often companies plan and implement actions that are never evaluated. There is no assurance
that the right issues were addressed, the right strategy was adopted, the resources were used
appropriately, or the desired results were obtained.
Yet by the time actions are rolling out, management attention is on the next wave of activity
and investment. There is little interest or patience in the evaluation of the process. Furthermore,
there are few techniques that are helpful short of performance measurement and audits.
Evaluation and control in the flexible organization are inherent in the process. Just as total
quality requires that a tasks be done right the first time, every time, and that employee check and
affirm the quality of their own work, so strategy implementation requires that managers ensure its
quality:
 Is the environmental assessment sufficiently through, objective, and properly conducted?
If so, the result are credible.
 Is the process of defining and screening issues through, criterion based and suited to the
company? If so, the issues are credible.
  Is the strategy formulation process sufficiently interactive, throughfull, data-based,
coordinated, and focused on the important issues? If so, the resulting objectives, programs, and
plans are credible.
 Do the action plans, the resources allocated, and the measured performance results relate
closely to the strategic objectives, programs, and plans? If so, the results are credible.

E. FOCUS ON MANAGING: MERGERS AND ACQUISITIONS

Many companies seek growth through mergers and acquisitions. The benefits they seek include
economies of scale, market penetration, new product, enhanced systems or management
capabilities, and diversification. Yet many mergers fall short of expectations. The performance of
acquired companies often deteriorates significantly after acquisition as a result of ineffective
management of the integration process.
For purpose of this discussion, both mergers and acquisitions represent the combination of
two organizations, entailing some degree of integration. Where the two come together as peers,
rather than one being dominant, the resulting organization typically represents a new combination,
hopefully adopting the best of both companies.
This suggests that human resource strategies are important for mergers and acquisitions to
be effectively managed. Focus needs to be on several aspects of the process:
 Consideration of human resource factors in merger evaluation and planning
 Preparation for merger implementation
 Postmerger management
Premerger Planning
A successful merger involves the right purposes, partners, price, plan, and process. The process
begins with a preliminary agreement and letter of intent between the companies top executives, as
an outcome of a search for suitable candidates. Next, the companies conduct a process of due
diligence analysis, which examines the quality of the business, asset value, and financial merits
relative to the merger objectives
In the financial area, human resource factors are typically considered. The compatibility of
labor relations contracts is one example. In many union free companies, the acquisition of business
having labor agreements that are considered restrictive or costly may not be desired and may be
avoided. Similarly, unfunded pension or other employee benefit plan liabilities may kill a deal. In
some instances, grossly different incentive programs, pay levels, employee loan arrangements, or
other practices may not be reconcilable.
As part of this process, or parallel to it, the companies may examine the business fit and
identify issues that will need to be addressed. This includes evaluation of management and other
employee capabilities and the relative strengths and shortfalls of the two organizations – how they
might fit together and what benefits may be gained through the combination. The fit of values and
practices is examined, to determine whether it is compatible and how differences may be
accommodated.
 This premerger period is typically brief, and the due diligence analysis may have only a short
period for completion. The human resource factors need to be considered concurrently with the
financial factors, not sequentially. As soon as there is an indication of a prospective deal, the total
analysis process should be initiated. Both companies are typically concerned with confidentiality
and with minimizing disruption and rumor or miscommunication.
In some instances, a qualitative human resource factor may be a fatal flaw. Companies that
appear to be well managed may be thinking talent, or senior executives holding a company together
may not be staying with the new company. Shortfalls or surpluses of talent may entail
overwhelming costs to correct. Differences in values and attitudes may be determined to be too
difficult to reconcile. Customer service, quality, and product management, as well as information
and support systems, may be deemed inadequate.
Issues that are identified but not considered fatal to merger plans need to be recognized in
the negotiation process and addressed as part of the implementation plan.

Implementation Preparation
Human resource issues become centrally important once an intended combination is announced
and plans are being developed.
Of overriding concern is effective communications to employee in the affected
organizations. Often more information is a available in the press and in the financial community
than is explicitly shared with employees. It is important that employees “hear it first” or on the
heels of public communication. When management hears news of the merger “on the street”, the
information should be passed on to employees, along with any explanatory comments, to keep
them informed and to minimize the development of disruptive rumor.
Specific plans need to be developed to address:
 Retention of talent during the transition
 Maintenance of productivity and customer relations
 Selection of talent for positions affected by the combination; developing integrated
succession plans and candidate slates for specific assignments
 Integration of compensation, benefit, recruitment, and other human resource processes and
policies
 Adaptation and integration of culture in support of the organization’s objectives

Often the integration process is planned and coordinated by teams or task forces of managers
assigned to specific areas for attention. Each team sets objectives, work plans, and schedules for
accomplishing necessary tasks. As work progresses, each track and reports accomplishments and
significant issues requiring attention.
As is premerger planning, the time constraints on implementation planning are also typically
great. Events move quickly and management tends to hold cards close to the vest. It is important,
then, for managers involved in implementation planning to address the key issues quickly and
effectively.
Postmerger Management
Once a combination is completed, the task of putting it together begins. Here, dicision making and
implementation actions become predominant tasks. The design of jobs and organization, the
selection and assignment of individuals, the integration of system and programs, and other
integration steps are vital.
When a acquisition is a company in a similar line of business, it is more likely that
management will seek to integrate the two companies and to do it quickly. When a company is in
a different line of business, it is more likely that management will take a “hand off” stance, at least
for a while.
Also, the process of managing expectations and communications moves into high gear. In
the first several months after a merger, attention needs to be given to the concerns and
apprehensions of affected employees, getting them to talk about changes and helping them develop
new working relationship. The major employee concern are:
 Loss of identity and purpose as their company changes or dissolves
 Loss of information and anxiety about changes that will occur but are uncertain
 Survival and protection from adverse effects of changes they cannot control
 Lost of valued co workers
 Repercussions on their families as a result of the uncertainty, anxiety, frustration, anger,
and heightened competitiveness

Such employee concern are allayed by effective communication and involvement in managing
changes. More broadly, however, effective management of staffing changes, the merging of
cultures, reward system, and organizational changes has the most substantive positive effects
(Marks & Cutcliffe, 1988; Schweiger, Ivancevich, & Power, 1987).
In some situations, concerted efforts to manage stress may be needed. This may include
individual counseling, surveying and feedback of attitudes during the transition, and group
counseling or training os stress management for managers (Schweiger& Ivancevich, 1985).

F. FOCUS ON MANAGING: INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES

Because business activity is increasingly global, companies are viewing the management of their
human resources on an international basis. Among multinational corporations, a majority of
revenues come from outside their home countries. And future revenue and profit opportunities for
many lie internationally. Furthermore, the complexity of conducing business today impels
companies to think globally. Companies are establishing joint ventures, alliances, and innovative
business partnerships to expanding opportunities worldwide.
The human resource strategy implications of global management are largely a matter of
degree. The same basic processes and practices apply, but the variable of conducing business
multi-nationally adds another level of complexity. For example, domestic firms seek to broaden
managers through rotation among developmental assignments; the same applies for developing
managers for global business, but the assignments are far more difficult to plan and implement.
Although compensation and benefit practices have more commonalities then differences among
different countries, the myriad of differences (many dictated by legal requirements as well as local
customs) complicate the management of such reward system globally.
As in a domestic company, decisions need to be made concerning integration and
differentiation: when do practices and process in fact need to be different to fit business strategies
and environments? Features on international human resource management that need to be
considered line in several areas, discussed briefly below (Butler, Ferris & Napier, 1991; Dowling,
1998; Dowling & Schuler, 1990; Evans, Doz, & Laurent, 1990).
International human resource management involves a greater number and variety on
functional activities, since it deals with different taxation and regulatory environment, international
relocation and orientation of employees, and language and cultural differences. As companies seek
to gain distinctive competence by managing globally in innovative and cost-effective ways, there
are opportunities of human resource innovations as well. Companies are addressing global
diversity, organizational design innovations, cross-cultural teamwork, values clarification, and
skill development among their global management initiatives.
International management also involve a broader perspective in designing human resource
programs, because of the variety of national groups among employees who may participate and
the circumstances of countries in which they are assigned. Differences in benefit plan expectations,
legal requirements, and cost implications require a broad understanding of country environments.
In the Pacific, for example, labor is available at low wage rates, but experienced managers are
scarce.
To manage talent globally, a company needs to have a greater interest and involvement in
the selection, training, and effective management of professional employees. For international
assignments, employees expect their company to provide assistance on housing, education, living
allowances, language skills, culture orientation, and management of personal affairs. They expect
the company to plan for continued career development and, ultimately, repatriation. Development
of managers who are effective in the global business environment is a particular challenge, since
these individuals are concentrated on specific assignment and need guidance in building the
experience base and perspective to think globally while acting locally.
By far, the majority of management attention is on international staffing. It is the most
immediate, visible, and imperative area for activity. Through human resource strategy, companies
may focus these staffing activities and make them more a matter of routine than a matter of dealing
with difficult problems.
Furthermore, once these less immediate, but farther-reaching, issue and opportunities.
Challenges for the 1990s and beyond include:
 Managing new organizational arrangements more effectively, including joint ventures,
alliances, and project based organizations
 Redefining managerial competencies required for effective management in a truly global
business environment and determining more effective ways to develop global managers
  Balancing the needs of global and local management practice, allowing adaptation to truly
different situational requirements while sustaining global business perspective and integration
 Adopting perspective and approaches from local country businesses and cultures, and
treating the US as merely on region of the global business.
 Finding new ways to enhance worldwide communication for purposes of speedy customer
respons, technology transfer, involvement of employees at widespread locations, and development
of a shared mindset across the company

G. FOCUS ON MANAGING: LABOR RELATIONS

In the 1980, labor unions experienced strong employer challenges, resulting in concessions in
contracts, reduced strength or decertification, and shrinking membership. Companies have sought
competitive flexibility by containing wage rates, staffing with fewer employees, and averting
union organizing efforts. At the same time, labor union relations are taking a more moderate tone;
because management clearly has the advantage of power, it need not flaunt it.
Only 16,4% of all American workers belong to unions, down by half since World War.
France is the only industrial nation less unionized. Organizing unions is difficult because
companies have become more effective in helping supervisors communicate with employee.
Companies also wield threats of closures, often considered valid because of already high cost
structure and stiff competition. Recruiting new members is costly for unions, limiting the scale of
their efforts (Schiffman, 1991).
In 1989, Nissan turned away the united auto workers at the plant in Smyrna, Tennessee. The
company based its campaign on treating workers fairly. “we involve them in decisions that affect
their lives, and we believe that allowed the employee to believe the union could do nothing for
them”, said Gail Neuman, Nissan general counsel and vice president of human resource. Nissan
used 120 video monitors in the plant to communicate with workers. While staying union free, the
plant saw reduced turnover, in creased productivity, and fewer accidents and errors.
while unions may be possible contributors to competitive advantage, managers typically
perceive them as an intervening force complicating management. because of the clear dualism in
approaches to industrial relations, it is not yet clear that unions play a role in formulating or
implementing business strategies (Butler, Ferris,& Napier, 1991).
for multinational corporations, labor unions may constrain management flexibility when
competitive actions are needed. local country labor and political environments vary widely; in
some situations, unions are regarded askey parties in management decisions (Dowling & Schuler,
1990).

H. FOCUS ON MANAGING: INFORMATION TECHNOLOGY

Companies are seeking to use information technology to help reduce the time and resources
required for human resource management. They are H. FOCUS ON MANAGING:
INFORMATION TECHNOLOGY
Companies are seeking to use information technology to help reduce the time and resources
required for human resource management. They are re-engineering processes to reduce the number
of activities and steps involved, and then applying information systems to automate them as much
as possible. at the same time, by helping managers and employees use information system directly,
human resource staff gain time to address strategic issues and to pursue improvements in process.

information systems costs are typically 20% or more of a human resource staff function total
expenses. increasing this expenditure allows reduction in staffing, travel, and other larger
expenses. in addition, management and employee time and expenses may be reduced.

applications today are focused in the areas of compesation, benefit, and employee relations. the
primary applications is for routine record keeping in support of employment terms and conditions.
more advanced applications lie in analysis and reporting of trend and issues, computer based
training, and automated employee surveys. technology has the greatest impact on administration
and promises, through re engineering, to greatly simplify processes (A. Walker,1992)

emerging applications are in these areas:

- employee networking: for communications, involvement in quality improvement, continuous
attitude surveys, and self directed development
- training and development: skill assessment and training needs identification, and individual and
team based training
- strategic staffing: identification of skill requirements, forecastingof the requirements, and
planning for recruitment and internal mobility
- job analysis and design: computer based job analysis and evaluation, and analysis of activities to
guide restructuring
- flexible compensation and benefit: tailored programs whitin an overall framework, with
continuous monitoring of activities; expert system to handle enrollments and information requests;
and tracking of service vendor performance
- legal compliance: tracking and reporting on chemical substances, health and safety, EEO, and
other requirements.
Interaktif dengan strategi bisnis. Beberapa hasil sumber daya manusia pemindaian lingkungan
yang berkaitan dengan perencanaan strategis bisnis dan diterapkan untuk itu. Misalnya, dalam satu
perusahaan, perubahan tertentu dalam pola demografis diperiksa untuk tujuan avalilability
angkatan kerja yang relevan dengan merumuskan rencana pemasaran dan rencana lokasi situs
manufaktur untuk lini produk baru. Dalam sebuah perusahaan kimia, kekurangan diantisipasi dari
lulusan teknik menunjukkan laju direncanakan ekspansi kapasitas.
Dalam proses selaras, strategi sumber daya manusia dikembangkan bersama-sama dengan strategi
bisnis. Mereka dapat disajikan bersama-sama dan dibahas bersama, tetapi mereka hasil yang
berbeda dari selaras, proses paralel. Dengan mengembangkan dan mempertimbangkan mereka
bersama-sama, ada kemungkinan bahwa mereka akan saling mempengaruhi dan diadopsi sebagai
kohesif atau di seluruh setidaknya perekat.
Dalam dunia di mana rencana sumber daya manusia masih sering dianggap staf didorong rencana
operasional dan pelaksanaan, proses selaras alam ini adalah langkah besar ke depan.

Proses terpisah
Alternatif terbaik berikutnya pendekatan, dan pendekatan yang paling umum dilaksanakan hari
ini, adalah pengembangan rencana sumber daya manusia yang berbeda. Hal ini disiapkan secara
terpisah dan dianggap terpisah dari strategi bisnis secara keseluruhan. Ini dapat dirumuskan
bersamaan dengan perencanaan strategis, sebelum perencanaan strategis (sebagai masukan untuk
itu), atau mengikuti perencanaan strategis (untuk memeriksa implikasinya).
Penilaian lingkungan sepenuhnya independen dari upaya-upaya seperti di bawah diambil sebagai
bagian dari perumusan strategi keseluruhan. Penilaian tersebut berfokus pada masalah sumber
daya manusia dan, sejauh mungkin, mencari bisnis-relatednees dari informasi yang diperoleh.
Sejak penilaian adalah di luar proses perencanaan strategis, pertimbangan strategi bisnis
tergantung pada penelaahan terhadap dokumen saat ini dan masa lalu strategi bisnis, serta
wawancara dan diskusi kelompok terarah dalam perusahaan.
Strategi sumber daya manusia dikembangkan secara terpisah dan biasanya dikemas dan disajikan
sebagai rencana sumber daya manusia jelas fungsional. Mungkin ada strategi sumber daya manusia
seperti pada berbagai tingkat organisasi, yang dirancang untuk mendorong manajemen dan staf
sumber daya manusia berpikir dan perencanaan operasional.
Kerugian dari proses terpisah adalah bahwa hal itu melanggengkan gagasan sumber daya manusia
sebagai staf-driven, kekhawatiran fungsional khusus. Juga, nilai strategi dipengaruhi oleh
kecukupan informasi yang terkait dengan bisnis.
Keuntungan yang jelas adalah bahwa, dengan tidak adanya alternatif, strategi sumber daya
manusia sebenarnya dibuat dan dapat digunakan untuk memandu program, kebijakan, dan
keputusan dan tindakan praktek. Sayangnya, ada juga perusahaan thet kekurangan kegiatan
perumusan strategi bisnis yang cukup ketat untuk menyelaraskan dengan, dan karenanya ini adalah
satu-satunya alternatif: di mana tidak ada strategi bisnis, pergi ke depan tetap.
Kadang-kadang, perencanaan sumber daya manusia melibatkan proses yang terpisah berfokus
pada isu-isu khusus atau mata pelajaran yang dianggap tangensial untuk strategi bisnis atau terbaik
ditangani secara terpisah karena alasan lain (waktu untuk perhatian yang cukup, kerahasiaan,
manajer yang berbeda yang terlibat, ets). Misalnya, berencana untuk manajemen; suksesi dan
organisasi telah mendapat perhatian besar di banyak perusahaan, tetapi biasanya sebagai proses
yang terpisah dari perencanaan strategis. Proses ini diperiksa dalam pasal 9.
perencanaan tindakan afirmatif diperlukan untuk setiap perusahaan yang merupakan kontraktor
untuk pemerintah federal. Dengan demikian, sebagian besar perusahaan melakukan analisis yang
diperlukan, menetapkan target, dan mengembangkan tanaman tindakan yang akan mempengaruhi
perekrutan, pendidikan dan pelatihan, penempatan internal dan promosi, dan kegiatan sumber daya
manusia lainnya.
Juga, di banyak perusahaan, menyodorkan besar telah diadopsi untuk mencapai perubahan yang
diinginkan, dengan fokus pada tema tertentu misalnya, berencana untuk kualitas total, kualitas
layanan, atau peningkatan produktivitas. Perusahaan dapat berusaha untuk "mengubah" budaya
atau menekankan dimensi tertentu perubahan dianggap khususnya penting bagi keberhasilan
organisasi. Ini sering dirumuskan dan dilaksanakan secara independen dari rencana lain sumber
daya manusia, rencana fungsional lainnya, atau strategi bisnis. Tentu saja, menyodorkan khusus
seperti biasanya konsisten dengan arah strategis dan direferensikan atau disebut dalam strategi
lain.

Strategi Departemen Staf Sumber Daya Manusia

Dalam variasi tambahan pada proses yang terpisah, staf sumber daya manusia di banyak
perusahaan menyiapkan strategi dan rencana aksi dan sekarang mereka sebagai rencana fungsional
atau departemen terpisah untuk manajemen senior. Ini dimulai, dikembangkan, dan digunakan
untuk kepentingan staf, membantu mereka untuk charify tujuan mereka dan tujuan, proses untuk
operasi, keterlibatan mereka dalam upaya manajemen, dan sumber daya yang diperlukan.
perencanaan staf fungsional adalah tambahan yang berguna untuk proses perumusan strategi
sumber daya manusia berbasis luas. Hal ini lebih dari sebuah unit staf rencana operasi hanya dalam
hal itu didasarkan pada proses perumusan strategi lengkap sendiri. Namun, ketika pengganti untuk
fokus bisnis strategi sumber daya manusia, membatasi potensi kontribusi fungsi dan kemitraan
dengan manajemen dalam mengatasi tantangan strategis organisasi.
Beberapa fungsi sumber daya manusia mendekati perencanaan mereka sebagai penyedia layanan,
dengan fokus pada harapan dan kebutuhan organisasi garis sebagai klien mereka atau pelanggan.
Hal ini bermanfaat untuk perbaikan fungsi layanan staf. Namun, tidak cukup sebagai dasar untuk
membimbing organisasi menuju implementasi tanggapan terhadap perubahan signifikan dalam
cara orang berhasil dalam mendukung strategi bisnis. Singkatnya, hal ini berguna tapi rabun.

Proses terpadu
Surprise dari kejutan, pendekatan preffered untuk mengembangkan strategi sumber daya manusia
untuk itu menjadi bagian integral dari strategi bisnis pada setiap tingkat organisasi. Jika itu benar-
benar penting, bersama dengan strategi fungsional lainnya, dan yang lebih penting bahwa
beberapa, maka strategi sumber daya manusia harus be melekat dalam proses perumusan strategi.
Secara tradisional, rencana bisnis menyerukan dianggap struktur organisasi masa depan, tingkat
jumlah kepala masa depan, diperkirakan masa depan gaji dan manfaat biaya, dan isu-isu
kemungkinan lain yang penting, seperti ketentuan kontrak kerja negosiasi.
Untuk diintegrasikan, perubahan lingkungan diperiksa berkaitan dengan masalah sumber daya
manusia serta masalah bisnis yang terkait lainnya. Orang yang sama melakukan penilaian dari
semua topik. Sebuah perusahaan mobil, misalnya, dikenakan tim manajer operasi dari berbagai
lokasi untuk mengembangkan strategi sumber daya manusia global salah satu daerah focal
diperiksa dalam pengembangan strategi jangka panjang perusahaan. Ini dilakukan penilaian
lingkungan menyeluruh bekerjasama dengan tim perencanaan strategis lainnya, dan
mengembangkan agenda yang menjadi bagian dari agenda bisnis.
Di perusahaan atau unit bisnis di mana manajemen senior mengakui masalah sumber daya manusia
sebagai penting untuk pencapaian tujuan bisnis, perencanaan tersebut sering terintegrasi. Dalam
strategi Ulasan diskusi, pertanyaan yang mungkin untuk mengatasi topik sumber daya manusia di
samping keuangan, produk dan pemasaran, atau daerah lain.
Proses yang terintegrasi tidak berarti bahwa kinerja, kepegawaian, pengembangan, atau masalah
organisasi individu atau masalah yang dibahas. Ini adalah hal-hal hilir yang seharusnya tidak
menjadi bagian atau perencanaan strategis, namun kadang-kadang merayap ke dalam proses.
Fokusnya harus pada perubahan eksternal dan internal, orang terkait masalah bisnis, strategi,
tujuan, alokasi sumber daya, dan rencana aksi.
Ada bias berkembang menuju tindakan; perusahaan berencana tindakan manajemen tertentu
sebagai bagian dari perumusan strategi. Mereka menerjemahkan masalah dalam rencana aksi,
dengan beberapa program tahun dan prioritas, akuntabilitas didefinisikan, dan langkah-langkah
dari hasil. Mereka menetapkan tanggung jawab yang jelas, waktu, dan sumber daya yang
diperlukan untuk menerapkan strategi.
Juga, perusahaan mempertimbangkan bagaimana strategi akan dieksekusi bagaimana semua pihak
akan diberitahu dan terlibat dalam menerapkan strategi. (Satu eksekutif baru-baru ini diberi judul
posisi "sutradara", perumusan strategi dan terjemahan strategi "untuk divisi, untuk menekankan
pentingnya implementasi). Perusahaan memberikan peningkatan pertimbangan kepada alternatif
tindakan yang dapat diambil program sumber daya manusia atau praktek yang berlaku dengan
kebutuhan yang dirasakan. Misalnya, perencanaan suksesi dan inisiatif terkait untuk merekrut atau
mengembangkan bakat manajemen untuk masa depan lebih terfokus pada tindakan pembangunan
yang akan dilaksanakan.

Rencana aksi
Action berencana addres bagaimana strategi akan dikomunikasikan dan dilaksanakan. Perhatian
lebih yang diberikan kepada bagaimana rencana akan dilaksanakan oleh manajer dan komunikasi,
pelatihan, tujuan kinerja, insentif, dan alat-alat lain yang diperlukan. rencana aksi juga memenuhi
kebutuhan untuk memodifikasi proses sumber daya manusia dan operasi dari fungsi staf sumber
daya manusia untuk memimpin dan mendukung pelaksanaannya.
Sebagian besar perusahaan mengevaluasi hasil pelaksanaan strategi sumber daya manusia dalam
hal penyelesaian sebenarnya dari program yang direncanakan, proyek, atau tindakan lainnya. Hal
ini sesuai dengan proses khas menerjemahkan rencana luas ke dalam rencana spesifik operasional,
tujuan, dan kegiatan. Pencapaian tujuan operasional adalah ukuran dari hasil yang dicapai.
Selain itu, banyak perusahaan kini mendefinisikan langkah-langkah pencapaian dalam hal dampak
utama pada isu-isu yang ditetapkan. Definisi ini diperlukan langkah-langkah khusus yang akan
digunakan bukti yang diperlukan untuk determinate dampak dari tindakan pada masalah ini
(misalnya, tingkat turnover, jatah biaya personil, indeks sikap karyawan, peningkatan
produktivitas, kualitas layanan, atau pengembangan keterampilan). Langkah-langkah ini
dinyatakan secara kuantitatif dan, bila memungkinkan, dalam hal keuangan.
tingkat target dampak biasanya didefinisikan untuk setiap ukuran (misalnya, peningkatan tingkat
turnover, pengurangan biaya, peningkatan pelayanan). Waktu dan akuntabilitas untuk hasil ini
ditetapkan, seperti untuk tujuan kinerja manajemen lainnya. Proses evaluasi sering paling efektif
jika terintegrasi dengan proses perencanaan bisnis dan ulasan normal. Dalam sebuah perusahaan
hotel, misalnya, setiap divisi bisnis melaporkan kinerja terhadap tujuan spesifik dalam
meningkatkan retensi karyawan ( "datang majikan disukai"). Tujuan dan hasilnya digabungkan ke
dalam proses kajian strategis tahunan perusahaan.
Aspek terakhir dari pengembangan strategi perlu disebutkan: alokasi sumber daya. Penganggaran
merupakan pertimbangan penting, seperti manajemen sumber daya manusia terus diperlakukan
sebagai beban. Sementara perusahaan mungkin occasioanally membangun sebuah pusat axecutive
pendidikan, fasilitas kesehatan, atau sistem informasi sumber daya manusia baru, belanja modal
bukan sumber daya kritis untuk implementasi strategi sumber daya manusia.
Selain tujuan, ukuran, kegiatan, dan pelatihan, rencana aksi perlu menentukan biaya yang akan
dikeluarkan. Biasanya, individu, tim, dan unit mengidentifikasi biaya (dan belanja modal, jika ada)
yang diperlukan.
Biaya termasuk gaji karyawan, biaya tidak langsung terkait, biaya kantor, dan biaya perjalanan,
pertemuan, dan proyek. Biaya tambahan mencakup dikontrak konsultan atau vendor biaya, biaya
tertentu yang berkaitan dengan rencana aksi (misalnya, biaya pengembangan program, biaya
pencarian), dan biaya substantif yang melekat dalam strategi (misalnya, biaya manfaat, biaya
relokasi, biaya pelatihan).
Perkiraan ini, atau pengeluaran yang diusulkan, ditinjau sebagai bagian dari rencana aksi pada
setiap tingkat organisasi. Mereka biasanya diklasifikasikan berdasarkan jenis, sesuai dengan
praktik akuntansi, dan akan digabungkan sebagai anggaran biaya satuan. Ketika mereka ditinjau,
tentu saja, perkiraan ini ditantang dan direvisi. Meskipun perusahaan berusaha untuk mengandung
biaya, rencana aksi yang membahas strategi penting dapat diberikan funcling lebih besar. Ini
mungkin tampak tingkat, tapi kadang-kadang lebih banyak sumber daya yang diberikan rencana
aksi untuk mempercepat dan meningkatkan pelaksanaannya.
biaya sumber daya manusia biasanya dilihat sebagai biaya tidak langsung atau overhead. Dengan
demikian, mereka selalu untuk sangat teliti. Secara historis, biaya overhead yang disebut beban,
menunjukkan perkiraan bahkan lebih rendah dari nilai tambah untuk efektivitas bisnis. Sebagai
strategi sumber daya manusia yang dikembangkan dan diadopsi sebagai menyodorkan bisnis yang
penting, biaya yang dirasakan setara dengan biaya langsung. Menjadi doe tidak langsung tidak
dengan cara apapun berarti bahwa biaya menciptakan manfaat yang lebih rendah.
Dalam sebuah perusahaan farmasi, misalnya, biaya memproduksi dan mendistribusikan produk
kepada pelanggan adalah sebagai "langsung" sebagai biaya dapat. Namun, daya saing bisnis
tergantung pada hasil dari penelitian dan pengembangan produk baru, penjualan dan pemasaran,
dan hubungan regulasi yang efektif (mendapatkan persetujuan produk dan melindungi produk
yang ada). Biaya yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia di daerah ini harus
dipertimbangkan pusat untuk pelaksanaan strategi, meskipun mereka tetap "tidak langsung"
hamparan.

Dampak Anggaran
Anggaran sangat penting untuk manajemen karena mereka menyediakan sarana rinci untuk
perencanaan, pengendalian, dan pemantauan penggunaan sumber daya keuangan. Mereka adalah
alat yang manajer sudah terbiasa, dan mencurahkan waktu yang signifikan dan memperhatikan
dalam mengembangkan. Anggaran juga sering digunakan sebagai indikator yang jelas dari kinerja
manajerial, baik dalam pusat biaya atau keuntungan dan kerugian unit bisnis.
Anggaran memungkinkan manajer untuk meninjau kebutuhan sumber daya secara keseluruhan
dan mengalokasikan sumber daya untuk rencana aksi yang paling menjanjikan. Sejumlah strategi
dapat didefinisikan sebagai penting, tetapi karena sumber daya yang terbatas, beberapa akan
didanai dan sebagian lagi tidak. Ini adalah proses negosiasi ini, berdasarkan manfaat relatif dari
proposal yang berbeda dalam terang tujuan strategis, yang hasilnya adalah rencana suara untuk
alokasi sumber daya.
Namun, ada jebakan dalam penggunaan anggaran. Dalam organisasi kelembagaan yang khas,
manajemen hidup dan mati oleh anggaran. ( "Jika tidak dalam anggaran, itu tidak bisa dilakukan").
Anggaran dipersiapkan sebagai ritual tahunan dan mendikte bagaimana tindakan planswill
dilaksanakan selama tahun depan. Seringkali, anggaran menjadi alat utama manajemen untuk
mengukur dan mengelola kinerja.
Dalam berubah dengan cepat kondisi, kelemahan adalah bahwa "membuat angka" menjadi tujuan
utama, bukannya mencapai tujuan yang ditetapkan menjadi strategis penting. anggaran dapat
menghalangi pergeseran sumber daya, pengeluaran lebih dari yang diantisipasi, atau perubahan
rencana aksi selama periode anggaran. Anggaran kadang-kadang menjadi tujuan itu sendiri. Jika
memfokuskan perhatian manajemen ke dalam, bukannya ke luar (untuk kepuasan pelanggan,
kinerja pasar, kualitas, dll). "Ketika Anda dikendalikan oleh anggaran, Anda tidak mengendalikan
bisnis" (Stewart, 1990).
Dalam organisasi yang fleksibel, anggaran yang penting sebagai alat manajemen untuk
mengalokasikan sumber daya. Penganggaran adalah proses manajemen, dimaksudkan untuk
membantu menyediakan sumber daya yang diperlukan sebagai prioritas dan perubahan program
aksi. Ini bukan alat akuntan untuk mengendalikan pengeluaran atau membatasi manajer untuk
mengambil tindakan. Anggaran harus ralate langsung strategi, rencana operasional, dan rencana
kinerja.
Anggaran harus berakar pada realitas. Pertama, ada ketidakpastian dalam lingkungan bisnis, maka
anggaran harus fleksibel dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. Kedua, karena sumber
daya yang terbatas, manajer tergoda untuk mengobati penganggaran sebagai permainan, di mana
beberapa menang dan beberapa sumber kalah. Akibatnya, dalam penganggaran "gamesmanship",
manajer melebih-lebihkan biaya dan pendapatan mengecilkan atau mendistorsi anggaran mereka
untuk memenangkan lebih banyak sumber daya. Gamesmanship didorong juga, dengan
kompensasi insentif manajemen yang sempit berdasarkan "memenuhi anggaran" (Bart, 1988).
strategi bisnis dan sumber daya manusia melihat ke arah peningkatan jangka panjang dari bisnis.
Seringkali, penganggaran jangka pendek menghambat pengeluaran yang diperlukan untuk
pelaksanaan program aksi yang mendukung ini prioritas jangka panjang. Kadang-kadang, juga,
eksekutif memotong pengeluaran untuk program dan kegiatan yang tidak memiliki hasil jangka
langsung (misalnya, pelatihan dan pengembangan). Ini mencerminkan asumsi bahwa pemegang
saham dan investor mendukung kinerja keuangan jangka pendek lebih pembangunan jangka
panjang yang berkelanjutan dari bisnis.
Pada 1990-an dan seterusnya, perusahaan ditantang untuk mengambil strategi memiliki hasil
jangka panjang serius dan untuk mengalokasikan sumber daya yang dibutuhkan untuk mereka.
Perusahaan seperti Coca-cola, IBM, Wal-Mart, Merck, Disney, Amoco, RJR Nabisco, dan AT &
T diakui untuk perspektif manajemen jangka panjang mereka. harga saham mereka juga
mencerminkan, sebagian besar, prospek jangka panjang dari perusahaan, bukan hasil jangka
pendek (Hector, 1988). Perusahaan dapat mengelola jangka panjang. Mengalokasikan sumber
daya yang cukup untuk strategi sumber daya manusia adalah tes kehendak mereka untuk
melakukannya.

PELAKSANAAN
Tom Peters mengatakan bahwa "eksekusi adalah segalanya". Strategi yang sangat baik adalah
tidak berharga kecuali diimplementasikan. Seperti ditunjukkan dalam pameran 3-1, implementasi
strategi memerlukan penyelarasan harapan karyawan, desain organisasi, kepegawaian dan
pengembangan kemampuan, dan manajemen kinerja dengan strategi. Ini adalah subyek dari bab-
bab selanjutnya dari buku ini.
Selain itu, sistem dan teknologi serta keuangan dan sumber daya lainnya (selain sumber daya
manusia) yang diperlukan, tentu saja, seperti distated oleh strategi. Namun, fokus kami adalah
pada manajemen sumber daya manusia sebagai sarana utama mengimplementasikannya strategi
di tahun 1990-an dan seterusnya, di mana kecepatan, pelayanan, kualitas, dan biaya adalah
pertimbangan kompetitif utama.
Pelaksanaan strategi sumber daya manusia bukanlah prioritas sekunder untuk manajemen. Ini
adalah tanggung jawab utama, yang memberikan perusahaan sumber utama keunggulan
kompetitif. Sekali lagi, bagaimanapun, tidak perumusan strategi hanya baik yang penting; itu juga
keunggulan dalam pelaksanaan.
Menerapkan Strategi untuk Perubahan Organisasi
strategi sumber daya manusia mungkin spesifik dan sempit terfokus pada mata pelajaran
fungsional, seperti staf atau manajemen suksesi. Atau mereka mungkin secara luas dipahami dan
diaplikasikan, seperti rencana directional membimbing perubahan organisasi besar. Sementara
perencanaan sumber daya manusia telah berkembang dari asal menekankan, mantan fokus,
peluang terbesar untuk dampak berbaring di kedua.
Karena banyak perusahaan yang akan melalui transformasi bisnis yang luas, mereka memiliki
strategi yang luas menyerukan perubahan struktural, pengurangan staf dan pemindahan, investasi
besar-besaran dalam mendidik dan melatih bakat, dan perubahan sistem yang bertujuan untuk
membentuk kembali budaya.
Ketika strategi sumber daya manusia yang digunakan untuk membantu memimpin perubahan
berbasis luas, mereka harus lebih luas daripada rencana aksi terfokus. Mereka harus cukup
kompleks untuk mengatasi tantangan yang mereka mengatasi, tetapi juga mudah beradaptasi
dengan perubahan kondisi dan prioritas. Sebagaimana dicatat, mereka mungkin tidak akan pernah
sempurna eksplisit, lengkap, atau yang jelas; mereka mungkin muncul secara bertahap, sebagai
pencetus peristiwa, keputusan penting, dan komitmen untuk perubahan terungkap.
Pertama, mereka harus mengatasi masalah yang penting untuk mencapai perubahan yang nyata
dan abadi. Isu seringkali saling terkait dan bahkan konflik. Misalnya, fokus pada peningkatan
kualitas memerlukan fokus pada kerja sama tim dan organisasi kolaboratif, pengembangan staf,
dan pengembangan komitmen karyawan yang tinggi. Upaya ini mungkin akan terhambat oleh
diperlukan restrukturisasi dan staf pengurangan. Moral dimengerti gemetar di AT & T di antara
yang selamat dari perubahan organisasi diulang dan dua putaran utama pengurangan pekerjaan
sebesar 18% dari angkatan kerja.
Kedua, strategi sumber daya manusia perlu melibatkan beberapa tindakan tindakan yang tepat
untuk masalah. Dan unsur-unsur dari strategi dapat berubah sebagai kondisi berubah dan pelajaran
yang dipelajari di sepanjang jalan. Ada unsur-unsur eksplisit dan implisit dari rencana
implementasi. unsur eksplisit adalah mereka yang memiliki ekspresi penuh, terbuka, dan tepat.
Mereka adalah tuas yang manajemen harus melakukan perubahan. elemen implisit adalah mereka
yang muncul secara informal, sebagai akibat dari attituades dan perilaku orang dalam organisasi.
Mereka biasanya diam-diam, tidak dinyatakan secara terbuka atau dirujuk terus terang. Semua
elemen yang penting untuk perubahan yang efektif.

Elemen kunci dari Perubahan

Banyak buku yang ditulis pada proses pengelolaan strategis alamat perubahan organisasi skala
besar unsur-unsur ini dalam satu atau lain cara. Setiap penulis mendefinisikan model atau daftar
unsur-unsur tertentu yang perlu ditangani.
• Ralph Kilmann didefinisikan lima "lagu" untuk keberhasilan organisasi: budaya, keterampilan
manajemen, team building, struktur yang cocok strategi, dan sistem reward. Setiap lagu alamat
yang berbeda, namun saling terkait, aspek kehidupan organisasi yang harus mendapat perhatian
yang tepat jika organisasi adalah untuk mencapai tujuan, memecahkan masalah bukan hanya
menambal mereka, dan menciptakan perubahan yang abadi (Kilmann, 1984).
• Dave Ulrich percaya bahwa keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui kemampuan
organisasi yang unggul, yang terdiri dari empat elemen penting. Pertama, orang-orang dalam
organisasi memerlukan "mindset bersama" cara umum berpikir tentang tujuan dan sarana untuk
menjangkau mereka. Unsur-unsur lainnya adalah kepemimpinan (individu di semua tingkatan
dengan visi), manajemen dan praktik sumber daya manusia, dan kapasitas untuk perubahan yang
dihasilkan dari individu yang diberdayakan dan mampu mempengaruhi orang lain (Ulrich, 1990b).
• David Nadler memandang organisasi sebagai proses transformasi yang melibatkan empat
komponen utama: pekerjaan dasar yang harus dilakukan (tugas), karakteristik individu dalam
organisasi, organisasi formal (emerging pengaturan termasuk struktur, proses, dan hubungan). Dia
menekankan perlunya fit (keselarasan) antara alements ini (Nadler, 1989).
• Noel Tichy berpendapat bahwa tiga set alat manajerial perlu digunakan dalam manajemen
strategis. Dalam merumuskan misi dan strategi, ada proses formal; pengaruh politik dan perilaku
coalitional; dan pengaruh nilai-nilai, filsafat, atau budaya. Struktur organisasi dan manajemen
sumber daya manusia praktik juga memiliki sistem teknis, politik, dan budaya. Dia juga
berpendapat untuk keselarasan antara unsur-unsur (Tichy, 1983, 1986).
• Akhirnya, ada model 7-S dikembangkan oleh konsultan McKinsey & Company: strategi,
struktur, staf, keterampilan, gaya, sistem, dan nilai-nilai bersama. Model ini menunjuk jalan ke
berwawasan karya Tom Peters dan Bob Waterman, 1982).

Sebuah pembacaan perspektif ini menunjukkan bahwa penulis yang berbeda mengatasi banyak
elemen yang sama untuk pelaksanaan perubahan. Juga, semua penulis mengamati bahwa harus
ada baik keselarasan internal maupun fit antara faktor-faktor (sistem melihat) dan kesesuaian
eksternal atau fit strategis.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan minyak besar digambarkan proses untuk perusahaan re-newal
sebagai bintang lima titik (lihat Exhibit 3-6). Satu titik pada bintang merupakan strategi bisnis
yang ditetapkan. Empat lainnya mewakili pelaksanaannya melalui struktur, proses, orang, dan
imbalan. Bangsa dari proses terkoordinasi beberapa implementasi faktor tampaknya muncul di
mana-mana, membuat banyak akal bagi mereka yang harus membawanya ke hasil.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Seperti dibahas dalam Bab I, proses mengelola orang dalam organisasi meliputi semua variabel
yang telah biasanya termasuk dalam "Model perubahan. "Yang disajikan dalam pameran 1-1, yang
merupakan struktur buku ini, adalah tuas manajemen utama untuk menerapkan perubahan
strategis:
• harapan Menyelaraskan: membawa karyawan ke pemahaman penuh dan komitmen untuk strategi
bisnis yang dimaksudkan
• Membangun organisasi: merancang organisasi, perencanaan kebutuhan staf, dan staf strategis
mengembangkan kemampuan karyawan dan bakat manajemen: • kemampuan Mengembangkan
• kinerja Managing: memungkinkan kinerja tinggi, mengevaluasi kinerja, dan berbagi keberhasilan

Tidak perlu untuk model manajemen perubahan spesifik untuk memandu pelaksanaan strategi
perubahan yang berbeda. Sebaliknya, faktor dasar pengelolaan sumber daya manusia yang terkait
dalam upaya pelaksanaan. Manajer perlu memahami kebutuhan untuk tampilan lengkap,
seimbang, dan konsisten dari pasukan mereka telah tersedia bagi mereka untuk mencapai hasil
yang diinginkan.
Melalui pengelolaan unsur-unsur eksplisit implementasi strategi, implisit (informal) elemen
dikelola juga:
• nilai-nilai dan harapan bersama: budaya "pengikat" dari sebuah organisasi, seperti kepercayaan,
keterbukaan, fokus pelanggan, dan kemauan untuk mengubah
• hubungan Informal: pribadi hubungan, penghubung, koalisi, dan tim informal yang melalui mana
orang bekerja dan bertindak
• Informasi dan pengaruh jaringan: pola kontak dengan mana orang memberi dan menerima
informasi dan dengan demikian mempengaruhi hubungan dan tindakan
• Teamwork, kerjasama, dan konflik: kolaborasi informal di antara orang-orang dalam
melaksanakan tugas bersama-sama
• harapan Karir dan rencana: antisipasi kemajuan terus untuk mencapai tujuan pribadi
• Komitmen dan motivasi: kesediaan orang untuk tinggal dengan organisasi dan berkontribusi
energerically untuk pencapaian tujuan bersama
• belajar terus menerus: sikap dan perilaku penemuan berkelanjutan, inovasi, pertumbuhan, dan
pengembangan di tempat kerja
• Kinerja Orientasi: sikap dan perilaku prestasi, arah diri dan insentif, dan perbaikan berkelanjutan.

Sementara faktor-faktor implisit mewakili budaya informal organisasi, mereka sangat banyak
bagian dari lingkup keseluruhan implementasi strategi. Manajer yang mengabaikan mereka bahwa
mereka memiliki kesulitan mencapai hasil yang diinginkan.
Unsur-unsur ini implementasi strategi, baik eksplisit dan implisit, disajikan dalam pameran 3-7
dan dibahas lebih lengkap dalam bab berikutnya.
Evaluasi dan Pengendalian
Penekanan pada evaluasi hasil, bukan pada kegiatan dan hari ke hari efisiensi operasi, membuat
focuson masalah asli yang didefinisikan sebagai penting. Untuk menerapkan strategi sumber daya
manusia di tahun sembilan puluhan membutuhkan fokus pada hasil akhir resolusi jika masalah,
bukan hanya sarana. Measuremenet hasil dalam hal masalah, bagaimanapun, memerlukan proses
yang lebih rajin dan komprehensif mendefinisikan masalah dan mengembangkan rencana aksi
manajemen. Sebuah pendekatan strategis untuk palnning sumber daya manusia sehingga menjadi
tugas yang lebih menuntut untuk manajemen.
Setiap buku perencanaan strategis dan model termasuk kotak lebeled "Evaluasi dan Pengendalian".
Ini adalah kata akhir dari perumusan strategi dan implementasi. Ini merupakan aspek penting,
karena terlalu sering perusahaan merencanakan dan melaksanakan tindakan yang tidak pernah
dievaluasi. Tidak ada jaminan bahwa isu-isu yang tepat itu ditujukan, strategi yang tepat diadopsi,
sumber daya yang digunakan secara tepat, atau hasil yang diinginkan diperoleh.
Namun pada saat tindakan yang menggelar, perhatian manajemen adalah pada gelombang
berikutnya kegiatan dan investasi. Ada sedikit minat atau kesabaran dalam evaluasi proses. Selain
itu, ada beberapa teknik yang bermanfaat pendek dari pengukuran kinerja dan audit.
Evaluasi dan kontrol dalam organisasi yang fleksibel yang melekat dalam proses. Sama seperti
kualitas total mensyaratkan suatu tugas dilakukan dengan benar pertama kalinya, setiap waktu,
dan bahwa cek karyawan dan menegaskan kualitas pekerjaan mereka sendiri, sehingga
implementasi strategi mengharuskan manajer memastikan kualitasnya:
• Apakah penilaian lingkungan cukup melalui, objektif, dan dilakukan dengan benar? Jika
demikian, hasilnya yang kredibel.
• Apakah proses penetapan dan skrining masalah melalui, kriteria berdasarkan dan cocok untuk
perusahaan? Jika demikian, isu-isu yang kredibel.
• Apakah proses perumusan strategi yang cukup interaktif, throughfull, berbasis data,
terkoordinasi, dan terfokus pada isu-isu penting? Jika demikian, sehingga tujuan, program, dan
rencana yang kredibel.
• Apakah rencana aksi, sumber daya yang dialokasikan, dan hasil kinerja yang diukur berhubungan
erat dengan tujuan strategis, program, dan rencana? Jika demikian, hasil yang kredibel.

E. FOKUS PADA MENGELOLA: MERGER DAN AKUISISI

Banyak perusahaan mencari pertumbuhan melalui merger dan akuisisi. Manfaat mereka mencari
termasuk skala ekonomi, penetrasi pasar, produk baru, sistem ditingkatkan atau kemampuan
manajemen, dan diversifikasi. Namun banyak merger jatuh jauh dari harapan. Kinerja perusahaan
yang diakuisisi sering memburuk secara signifikan setelah akuisisi sebagai akibat dari manajemen
yang tidak efektif dari proses integrasi.
Untuk tujuan diskusi ini, baik merger dan akuisisi merupakan kombinasi dari dua organisasi, yang
melibatkan beberapa derajat integrasi. Di mana dua datang bersama sebagai teman, bukan dari satu
menjadi dominan, organisasi yang dihasilkan biasanya merupakan kombinasi baru, mudah-
mudahan mengadopsi yang terbaik dari kedua perusahaan.
Hal ini menunjukkan bahwa strategi sumber daya manusia yang penting untuk merger dan akuisisi
dapat dikelola secara efektif. Fokus perlu pada beberapa aspek proses:
• Pertimbangan faktor sumber daya manusia dalam evaluasi merger dan perencanaan
• Persiapan untuk pelaksanaan merger
• manajemen Postmerger
Premerger Perencanaan
Merger sukses melibatkan hak tujuan, mitra, harga, rencana, dan proses. Proses ini dimulai dengan
kesepakatan awal dan letter of intent antara perusahaan top eksekutif, sebagai hasil dari pencarian
kandidat yang cocok. Selanjutnya, perusahaan melakukan proses analisis due diligence, yang
meneliti kualitas bisnis, nilai aset, dan manfaat keuangan relatif terhadap tujuan merger
Di bidang keuangan, faktor sumber daya manusia biasanya dianggap. Kompatibilitas kontrak
hubungan kerja adalah salah satu contoh. Di banyak perusahaan bebas serikat, akuisisi kesepakatan
kerja bisnis memiliki yang dianggap membatasi atau mahal mungkin tidak diinginkan dan dapat
dihindari. Demikian pula, pensiun didanai atau kewajiban program manfaat karyawan lainnya bisa
membunuh kesepakatan. Dalam beberapa kasus, program insentif terlalu berbeda, membayar
tingkat, pengaturan pinjaman karyawan, atau praktik lain mungkin tidak dipertemukan.
Sebagai bagian dari proses ini, atau sejajar dengan itu, perusahaan dapat memeriksa fit bisnis dan
mengidentifikasi isu-isu yang perlu ditangani. Ini termasuk evaluasi manajemen dan kemampuan
karyawan lain dan kekuatan relatif dan kekurangan dari kedua organisasi - bagaimana mereka bisa
cocok bersama dan manfaat apa yang dapat diperoleh melalui kombinasi. Fit dari nilai-nilai dan
praktik diperiksa, untuk menentukan apakah kompatibel dan bagaimana perbedaan dapat
ditampung.
Periode premerger ini biasanya singkat, dan analisis uji tuntas mungkin hanya memiliki waktu
yang singkat untuk penyelesaian. Faktor sumber daya manusia perlu dipertimbangkan bersamaan
dengan faktor-faktor keuangan, tidak berurutan. Begitu ada indikasi dari calon kesepakatan, proses
analisis keseluruhan harus dimulai. Kedua perusahaan biasanya berkaitan dengan kerahasiaan dan
dengan gangguan meminimalkan dan rumor atau miskomunikasi.
Dalam beberapa kasus, faktor sumber daya manusia kualitatif mungkin menjadi kesalahan fatal.
Perusahaan yang tampaknya dikelola dengan baik mungkin berpikir bakat, atau eksekutif senior
memegang perusahaan bersama-sama mungkin tidak akan tinggal dengan perusahaan baru.
Kekurangan atau surplus bakat mungkin memerlukan biaya besar untuk memperbaiki. Perbedaan
dalam nilai dan sikap dapat ditentukan terlalu sulit untuk mendamaikan. layanan pelanggan,
kualitas, dan manajemen produk, serta informasi dan dukungan sistem, mungkin dianggap tidak
memadai.
Isu-isu yang diidentifikasi tetapi tidak dianggap fatal bagi rencana merger harus diakui dalam
proses negosiasi dan ditujukan sebagai bagian dari rencana pelaksanaan.

Persiapan pelaksanaan
masalah sumber daya manusia menjadi pusat penting sekali kombinasi dimaksudkan diumumkan
dan rencana sedang dikembangkan.
Perhatian utama adalah komunikasi yang efektif kepada karyawan dalam organisasi yang terkena
dampak. Seringkali informasi lebih lanjut adalah tersedia dalam pers dan dalam komunitas
keuangan dari yang eksplisit bersama dengan karyawan. Adalah penting bahwa karyawan
"mendengarnya pertama" atau pada tumit komunikasi publik. Ketika manajemen mendengar berita
tentang merger "di jalan", informasi harus diteruskan kepada karyawan, bersama dengan komentar
jelas, untuk menjaga mereka informasi dan untuk meminimalkan perkembangan rumor
mengganggu.
rencana khusus perlu dikembangkan ke alamat:
• Retensi bakat selama masa transisi
• Pemeliharaan produktivitas dan hubungan pelanggan
• Pemilihan bakat untuk posisi terkena kombinasi; mengembangkan rencana suksesi yang
terintegrasi dan papan tulis calon tugas khusus
• Integrasi kompensasi, manfaat, perekrutan, dan proses sumber daya manusia lainnya dan
kebijakan
• Adaptasi dan integrasi budaya dalam mendukung tujuan organisasi

Seringkali proses integrasi direncanakan dan dikoordinasikan oleh tim atau satuan tugas dari
manajer ditugaskan untuk daerah-daerah tertentu untuk perhatian. Setiap tim menetapkan tujuan,
rencana kerja, dan jadwal untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diperlukan. Sebagai pekerjaan
berlangsung, setiap lagu dan laporan prestasi dan isu-isu signifikan yang membutuhkan perhatian.
Seperti perencanaan premerger, kendala waktu pada perencanaan pelaksanaan juga biasanya besar.
Acara bergerak cepat dan manajemen cenderung untuk memegang kartu dekat dengan rompi. Hal
ini penting, maka, untuk manajer yang terlibat dalam perencanaan pelaksanaan untuk mengatasi
isu-isu kunci dengan cepat dan efektif.

Manajemen Postmerger
Setelah kombinasi selesai, tugas menempatkan bersama-sama dimulai. Di sini, membuat dicision
dan tindakan pelaksanaan menjadi tugas utama. Desain pekerjaan dan organisasi, seleksi dan
penugasan individu, integrasi sistem dan program, dan langkah-langkah integrasi lainnya sangat
penting.
Ketika akuisisi adalah sebuah perusahaan di garis yang sama bisnis, itu lebih mungkin bahwa
manajemen akan berusaha untuk mengintegrasikan kedua perusahaan dan melakukannya dengan
cepat. Ketika sebuah perusahaan dalam garis yang berbeda dari bisnis, itu lebih mungkin bahwa
manajemen akan mengambil "menyerahkan" sikap, setidaknya untuk sementara waktu.
Juga, proses pengelolaan harapan dan komunikasi bergerak ke gigi tinggi. Dalam beberapa bulan
pertama setelah merger, perhatian harus diberikan kepada keprihatinan dan kekhawatiran dari
karyawan yang terkena, membuat mereka berbicara tentang perubahan dan membantu mereka
mengembangkan hubungan kerja baru. Perhatian karyawan utama adalah:
• Kehilangan identitas dan tujuan perubahan perusahaan atau larut
• Kehilangan informasi dan kecemasan tentang perubahan yang akan terjadi, tetapi tidak pasti
• Kelangsungan hidup dan perlindungan dari efek samping dari perubahan mereka tidak dapat
mengontrol
• Kehilangan dari rekan kerja dihargai
• Akibat dari keluarga mereka sebagai akibat dari ketidakpastian, kecemasan, frustrasi, marah, dan
daya saing tinggi

kekhawatiran karyawan tersebut disembuhkan oleh komunikasi yang efektif dan keterlibatan
dalam mengelola perubahan. Lebih luas, bagaimanapun, manajemen yang efektif dari perubahan
staf, penggabungan budaya, sistem reward, dan perubahan organisasi memiliki efek positif yang
paling substantif (Marks & Cutcliffe, 1988; Schweiger, Ivancevich, & Power, 1987).
Dalam beberapa situasi, upaya untuk mengelola stres mungkin diperlukan terpadu. Ini mungkin
termasuk konseling individu, survei dan umpan balik dari sikap selama masa transisi, dan
konseling kelompok atau os pelatihan manajemen stres untuk manajer (Schweiger & Ivancevich,
1985).

F. FOKUS PADA MENGELOLA: SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Karena aktivitas bisnis semakin global, perusahaan sedang melihat pengelolaan sumber daya
manusia secara internasional. Di antara perusahaan-perusahaan multinasional, mayoritas
pendapatan berasal dari luar negara asal mereka. Dan pendapatan dan laba masa depan peluang
bagi banyak berbohong internasional. Selanjutnya, kompleksitas conducing bisnis saat impels
perusahaan untuk berpikir secara global. Perusahaan akan mendirikan perusahaan patungan,
aliansi, dan kemitraan bisnis yang inovatif untuk memperluas seluruh dunia.
Implikasi strategi sumber daya manusia manajemen global sebagian besar masalah derajat. proses
dasar yang sama dan praktek berlaku, tetapi variabel conducing bisnis multi-nasional menambah
tingkat lain kompleksitas. Misalnya, perusahaan domestik berusaha untuk memperluas manajer
melalui rotasi antara tugas perkembangan; yang sama berlaku untuk mengembangkan manajer
untuk bisnis global, tetapi tugas yang jauh lebih sulit untuk merencanakan dan melaksanakan.
Meskipun kompensasi dan manfaat praktik memiliki lebih banyak persamaan maka perbedaan
antara negara-negara yang berbeda, segudang perbedaan (banyak ditentukan oleh persyaratan
hukum serta adat istiadat setempat) menyulitkan pengelolaan sistem reward tersebut secara global.
Seperti dalam sebuah perusahaan dalam negeri, keputusan perlu dibuat mengenai integrasi dan
diferensiasi: kapan praktek dan proses sebenarnya harus berbeda sesuai strategi bisnis dan
lingkungan? Fitur pada manajemen sumber daya manusia internasional yang perlu
dipertimbangkan baris di beberapa daerah, dibahas secara singkat di bawah ini (Butler, Ferris &
Napier, 1991; Dowling, 1998; Dowling & Schuler, 1990; Evans, Doz, & Laurent, 1990).
manajemen sumber daya manusia internasional melibatkan sejumlah besar dan berbagai kegiatan
fungsional, karena berhubungan dengan perpajakan yang berbeda dan lingkungan peraturan,
relokasi internasional dan orientasi karyawan, dan bahasa dan perbedaan budaya. Sebagai
perusahaan berusaha untuk memperoleh kompetensi yang khas dengan mengelola secara global
dengan cara yang inovatif dan hemat biaya, ada peluang inovasi sumber daya manusia juga.
Perusahaan yang menangani keragaman global, inovasi desain organisasi, kerja sama tim lintas-
budaya, klarifikasi nilai-nilai, dan pengembangan keterampilan antara inisiatif manajemen global
mereka.
manajemen internasional juga melibatkan perspektif yang lebih luas dalam merancang program
sumber daya manusia, karena berbagai kelompok nasional di antara karyawan yang dapat
berpartisipasi dan keadaan dari negara-negara di mana mereka ditugaskan. Perbedaan harapan
manfaat rencana, persyaratan hukum, dan implikasi biaya memerlukan pemahaman yang luas dari
lingkungan negara. Di Pasifik, misalnya, tenaga kerja tersedia dengan tarif upah rendah, tetapi
manajer berpengalaman yang langka.
Untuk mengelola bakat global, perusahaan perlu memiliki minat yang lebih besar dan keterlibatan
dalam pemilihan, pelatihan, dan manajemen yang efektif dari karyawan profesional. Untuk tugas
internasional, karyawan mengharapkan perusahaan mereka untuk memberikan bantuan pada
perumahan, pendidikan, tunjangan hidup, kemampuan bahasa, orientasi budaya, dan pengelolaan
urusan pribadi. Mereka mengharapkan perusahaan untuk merencanakan pengembangan karir terus
dan, pada akhirnya, repatriasi. Pengembangan manajer yang efektif dalam lingkungan bisnis
global merupakan tantangan khusus, karena individu-individu ini berkonsentrasi pada tugas yang
spesifik dan membutuhkan bimbingan dalam membangun basis pengalaman dan perspektif untuk
berpikir secara global sementara bertindak secara lokal.
Sejauh ini, sebagian besar perhatian manajemen adalah pada staf internasional. Ini adalah daerah
yang paling cepat, terlihat, dan penting untuk aktivitas. Melalui strategi sumber daya manusia,
perusahaan dapat fokus kegiatan kepegawaian dan membuat mereka lebih masalah rutin dari
masalah berurusan dengan masalah sulit.
Selanjutnya, sekali ini kurang langsung, tetapi lebih jauh jangkauannya, masalah dan peluang.
Tantangan untuk tahun 1990 dan seterusnya termasuk:
• Mengelola pengaturan organisasi baru yang lebih efektif, termasuk usaha patungan, aliansi, dan
organisasi berbasis proyek
• Mendefinisikan ulang kompetensi manajerial yang diperlukan untuk manajemen yang efektif
dalam lingkungan bisnis yang benar-benar global dan menentukan cara yang lebih efektif untuk
mengembangkan manajer global yang
• Menyeimbangkan kebutuhan praktek manajemen global dan lokal, yang memungkinkan adaptasi
persyaratan situasional untuk benar-benar berbeda saat mempertahankan perspektif bisnis global
dan integrasi
• Mengadopsi perspektif dan pendekatan dari bisnis negara setempat dan budaya, dan mengobati
AS sebagai hanya pada wilayah bisnis global.
• Menemukan cara-cara baru untuk meningkatkan komunikasi di seluruh dunia untuk tujuan
respons pelanggan speedy, transfer teknologi, keterlibatan karyawan di lokasi luas, dan
pengembangan pola pikir bersama seluruh perusahaan

G. FOKUS PADA MENGELOLA: HUBUNGAN TENAGA KERJA

Pada tahun 1980, serikat pekerja mengalami tantangan kerja yang kuat, sehingga konsesi dalam
kontrak, mengurangi kekuatan atau decertification, dan keanggotaan menyusut. Perusahaan telah
berusaha fleksibilitas kompetitif dengan tingkat upah yang mengandung, kepegawaian dengan
karyawan lebih sedikit, dan serikat mencegah upaya pengorganisasian. Pada saat yang sama,
hubungan serikat pekerja mengambil nada yang lebih moderat; karena manajemen jelas memiliki
keuntungan kekuasaan, itu tidak perlu memamerkannya.
Hanya 16,4% dari seluruh pekerja Amerika milik serikat, turun setengahnya sejak Perang Dunia.
Perancis adalah satu-satunya negara industri kurang serikat. Mengorganisir serikat sulit karena
perusahaan telah menjadi lebih efektif dalam membantu supervisor berkomunikasi dengan
karyawan. Perusahaan juga menggunakan ancaman penutupan, sering dianggap valid karena
struktur biaya sudah tinggi dan persaingan yang ketat. Merekrut anggota baru mahal bagi serikat,
membatasi skala usaha mereka (Schiffman, 1991).
Pada tahun 1989, Nissan berpaling pekerja auto bersatu di pabrik di Smyrna, Tennessee.
Perusahaan ini berbasis kampanye pada mengobati pekerja cukup. "Kami melibatkan mereka
dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi kehidupan mereka, dan kami percaya bahwa
diperbolehkan karyawan untuk percaya serikat bisa melakukan apa-apa untuk mereka", kata Gail
Neuman, Nissan penasihat umum dan wakil presiden sumber daya manusia. Nissan digunakan 120
monitor video di pabrik untuk berkomunikasi dengan pekerja. Sementara tinggal serikat gratis,
tanaman lihat berkurang omset, produktivitas berkerut, dan lebih sedikit kecelakaan dan kesalahan.
sementara serikat dimungkinkan kontributor untuk keunggulan kompetitif, manajer biasanya
menganggap mereka sebagai intervensi kekuatan rumit manajemen. karena dualisme yang jelas
dalam pendekatan untuk hubungan industrial, itu belum jelas bahwa serikat pekerja berperan
dalam merumuskan atau menerapkan strategi bisnis (Butler, Ferris, & Napier, 1991).
untuk perusahaan multinasional, serikat buruh dapat membatasi fleksibilitas manajemen ketika
tindakan kompetitif diperlukan. tenaga kerja negara setempat dan politik lingkungan bervariasi;
dalam beberapa situasi, serikat dianggap Askey pihak dalam keputusan manajemen (Dowling &
Schuler, 1990).

H. FOKUS PADA MENGELOLA: TEKNOLOGI INFORMASI

Perusahaan mencari untuk menggunakan teknologi informasi untuk membantu mengurangi waktu
dan sumber daya yang diperlukan untuk manajemen sumber daya manusia. Mereka adalah H.
FOKUS PADA MENGELOLA: TEKNOLOGI INFORMASI
Perusahaan mencari untuk menggunakan teknologi informasi untuk membantu mengurangi waktu
dan sumber daya yang diperlukan untuk manajemen sumber daya manusia. Mereka proses
rekayasa ulang untuk mengurangi jumlah kegiatan dan langkah-langkah yang terlibat, dan
kemudian menerapkan sistem informasi untuk mengotomatisasi mereka sebanyak mungkin. pada
saat yang sama, dengan membantu manajer dan karyawan menggunakan sistem informasi secara
langsung, sumber daya manusia waktu staf gain untuk mengatasi isu-isu strategis dan untuk
mengejar perbaikan dalam proses.

biaya sistem informasi biasanya 20% atau lebih dari sumber daya manusia fungsi staf total beban.
meningkatkan pengeluaran ini memungkinkan pengurangan staf, perjalanan, dan biaya yang lebih
besar lainnya. di samping itu, manajemen dan karyawan waktu dan biaya dapat dikurangi.

aplikasi saat ini difokuskan di bidang hubungan compesation, manfaat, dan karyawan. aplikasi
utama adalah untuk pencatatan rutin dalam mendukung syarat dan kondisi kerja. lebih aplikasi
canggih berbohong dalam analisis dan pelaporan tren dan isu-isu, pelatihan berbasis komputer,
dan survei karyawan otomatis. teknologi memiliki dampak terbesar pada administrasi dan janji-
janji, melalui ulang rekayasa, untuk lebih menyederhanakan proses (A. Walker, 1992)
aplikasi yang muncul adalah di daerah-daerah:
- Jaringan karyawan: untuk komunikasi, keterlibatan dalam peningkatan kualitas, survei sikap
terus menerus, dan diri diarahkan pengembangan
- Pelatihan dan pengembangan: keterampilan penilaian dan kebutuhan pelatihan pelatihan
identifikasi, dan individu dan tim yang berbasis
- Staf strategis: identifikasi persyaratan keterampilan, forecastingof persyaratan, dan perencanaan
untuk perekrutan dan mobilitas internal yang
- Analisis pekerjaan dan desain: analisis pekerjaan berbasis komputer dan evaluasi, dan analisis
kegiatan untuk memandu restrukturisasi
- Kompensasi fleksibel dan manfaat: disesuaikan program whitin suatu kerangka menyeluruh,
dengan pemantauan terus menerus dari kegiatan; sistem pakar untuk menangani pendaftaran dan
permintaan informasi; dan pelacakan vendor kinerja pelayanan
- Kepatuhan hukum: pelacakan dan pelaporan pada zat kimia, kesehatan dan keselamatan, EEO,