Materijali - Vježbe UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PDF

Upravljanje projektima
DR.SC. IVAN MAROVIĆ, DIPL.ING.GRAĐ.
Sadržaj predavanja
Uvod
Projekt
Faze projekta
Životni vijek projekta
Interesne skupine projekta
Voditelj projekta/UP tim
Upravljanje integracijom projekta
Upravljanje opsegom projekta
Pregled korištene literature
1
Uvod
PROJEKT, FAZE PROJEKTA
Projekt
Definicije:
VREMENSKI OGRANIČEN JEDNOKRATNI PODUHVAT KOJI IMA
ZA CILJ OSTVARENJE JEDINSTVENOG PROIZVODA ILI USLUGE.
SKUP MEĐUSOBNO U LOGIČKOM SLIJEDU POVEZANIH
AKTIVNOSTI USMJERENIH PREMA OSTVARIVANJU ZADANIH
CILJEVA U UVJETIMA OGRANIČENJA VREMENA. (Žaja)
POJEDINAČNI, NERUTINSKI, NEREPETITIVNI PODUHVAT.
(Skendrović)
PROJEKT JE JEDNOKRATNI LJUDSKI POTHVAT KOJI IMA JASNO
ODREĐEN CILJ, A IZVODI SE PO FAZAMA UNUTAR ZADANOG
VREMENA, UZ TROŠENJE I ISKORIŠTAVANJE VELIKOG BROJA
RAZLIČITIH I OGRANIČENO RASPOLOŽIVIH RESURSA.
(Radujković)
2
Ciljevi projekta
U skladu sa zakonom, Tehnički korektno, Pravodobno, Ekonomično.
kvaliteta
vrijeme troškovi
Faze projekta
Postoji mnogo različitih modela prikaza faza projekta tijekom njegova

životnog ciklusa:
Jednostavni model: početak – sredina – kraj,
Prilagođeni model:
3
Životni vijek projekta
PROJECT LIFE CYCLE

(PLC)
Tipičan slijed faza u PLC-u
4
Veza između proizvoda i PLC-a
Potrebna razina resursa tijekom PLC-a
5
PLC tipičnog graditeljskog projekta
Interesne skupine projekta
PROJECT STAKEHOLDERS
6
Veza stakeholder - projekt
Utjecaj stakeholder-a tijekom PLC-a
7
PROJECT MANAGEMENT
Kerzner (1998) “Project management is no longer viewed as a system

internal to the orzanization. It is now viewed as a competitive weapon
that brings quality and value added to the customer.”
PMBOK (2004) “Project management is application of knowledge,

skills, tools and techniques to project activities to achieve project
requirements. Project management is accomplished through the
application and integration of the project management processes of
initiating, planning, executing, monitoring and controling, and
closing.”
8
Područja i procesi UP
Pregled područja
znanja upravljanja
projektima (9) i
područja procesa
upravljanja
projektima (5)
(PMBOK, 2004)
Utjecaj područja procesa UP u projektu
9
Plan-Do-Check-Act Cycle
Rubni uvjeti projekta
10
Koraci pri upravljanju projektima
Identificirati problem koji će se projektom riješiti.
Razviti moguće varijante pristupa rješavanju problema.
Planiranje je odgovaranje na pitanja koje proizlaze iz

prethodno definiranog problema.
Bez plana nema kontrole!
Predicting the future is easy. It’s knowing what’s
going on now that’s hard.—Fritz R. S. Dressler
Prema prethodno koncipiranom planu treba posao obaviti.
Praćenje i kontrola napretka projekta je nužna da bi se u

svakom trenutku znalo o uspješnosti projekta.
Kada se ostvare svi ciljevi projekta (kada je projekt “završio”),

projekt je potrebno zatvoriti.
PROJECT MANAGER/PROJECT MANAGEMENT

TEAM
11
Osnovna zadaća voditelja

projekta (VP) je da sigurno
osigura rješavanje
problema tj. da uspješno
zatvori projekt
(u planiranom vremenu,
unutar budžeta i opsega te
ugovorene razine kvalitete).
Glavni cilj VP je da upravlja

projektom, a ne da se bavi
realizacijom projektnih
zadataka koje sami projekt
nameće.
Izvor: FOI
12
Voditelji projekta na početku projekta prikupljaju i organiziraju ljude u
projektni tim.
Timovi se ne dogode sami od sebe, timovi se grade!
Grupa = ljudi su uključeni u rad

Tim = ljudi su predani radu
Diktatori od ljudi traže da nešto urade/naprave

Voditelji – lideri od ljudi traže da žele to uraditi/napraviti
“Leadership is the art of getting others to want to do something that

you believe should be done.”—Vance Packard
Područja potrebnih stručnosti projektnog tima
13
4 koraka u organiziranju projektnog tima:
1) Odlučiti što se mora napraviti (koristeći WBS) da bi se uspješno ostvario
projekt, definirati problem i sredstva planiranja,
2) Utvrditi potrebe za projektnim timom sukladno identificiranim potrebama

iz prethodnog koraka,
3) Okupiti ljude u projektni tim,
4) Izraditi projektni plan (baseline plan) sinergijom projektnog tima.
Kriteriji odabira ljudi u projektni tim:

Kandidat posjeduje vještine koje su potrebne da bi se uspješno ostvarili
projektni zadaci čija je brzina izvođenja u skladu s krajnjim rokom projekta,
Kandidat će zadovoljiti svoje potrebe radeći u tom projektnom timu na tom

projektu,
Kandidat ima sposobnost uklapanja među ostale članove projektnog tima,
Kandidat se neće buniti na poslovne zahtjeve projekta.
Vrlo je važno da svi članovi projektnog tima znaju što je njihova misija i
zbog čega su članovi projektnog tima.
Svi članovi projektnog tima bi trebali sudjelovati u razvoju misije tima.
(svi su upoznati s misijom – snažno povezivanje tima)
14
Upravljanje integracijom
projekta
PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT
Upravljanje integracijom projekta - pregled
Razvoj projektne povelje (charter)

Razvoj preliminarnog opsega rada
(scope statement)
Razvoj plana upravljanja projektom
Rukovođenje i upravljanje
provedbom projekta
Nadzor i kontrola projektnog posla
Integrirana kontrola promjena
Zatvaranje projekta
15
Razvoj projektne povelje (project charter)
Projektna povelja (project charter) je dokument čijim usvajanjem i

potpisivanjem odgovornosti formalno započinje projekt.
Razvoj projektne povelje:
Sadržaj projektne povelje: svrha, vizija, misija, strategija, metodologija,

kritični faktori uspješnosti, uloge/dužnosti/ovlaštenja i odgovornosti.
Statement of work/scope of work (SOW)
“Scope” ili kontekst projekta predstavlja poslove koji se moraju izvesti

da bi polučili rezultat (produkte ili nove servise) projekta što
omogućava:
Konstantnu kontrolu da se projekt uspješno privodi kraju,
Odlučno odbijanje da se radi nešto što nije definirano planom i što je izvan
projektne povelje,
Zaštita od dodatnih (“usputnih”) poslova.
Statement of work (vidi prilog) sadrži informacije o:

nazivu projekta i njegovom broju, ime sponzora i ime voditelja
projekta, listu predstavnika stakeholdera, listu članova UP tima, opis
strateških ciljeva, opis svrhe projekta, listu očekivanja sponzora i
stakeholdera, opis kako će projekt ostvariti ciljeve i očekivanja, liste ….
16
Razvoj preliminarnog opsega rada
Idejni opis projekta gdje se definiraju ciljevi projekta, dokumentiraju

karakteristike i granice projekta, određuju metode prihvaćanja i
kontrole sadržaja.
Razvoj preliminarnog opsega rada:
17
Faze projekta - iniciranje
Elementi procesa Opis procesa

1. Odabir projektnog menadžera Identificirati najbolju osobu za
vođenje projekta
2. Pomno proučavanje sve PM mora proučiti svu dokumentaciju
postojeće dokumentacije relevantnu za projekt (Business case &
plan)
3. Verifikacija poslovno interesnih Identifikacija svih koji će biti prisutni
grupa na radionici za definiranje projekta
4. Produciranje projektne povelje Projektna povelja treba biti potpisana

od sponzora i projekt menadžera
5. Informiranje svih zainteresiranih Cirkuliranjem projekte povelje

za projekt informiraju se svi zainteresirani za
projekt
Selekcija projekta
Skupljanje povijesnih informacija
Definiranje projektnih ciljeva
Definiranje svih ‘deliverables’ i očekivanja
Produciranje dokumenta sa svim ograničenjima
Definiranje svih poslovnih potreba
Opis produkta (ako ih ima)
Definiranje odgovornosti projekt voditelja
Definiranje svih potreba za resursima
Finalizirati projektnu povelju
18
Rad s konfliktnim ciljevima

Otkriti sve ciljeve i zahtjeve poslovno interesnih grupa
Kreirati dosege projekta
Definirati procese i izlaze
Napraviti pregled procedura
Definirati kontrolne procedure i vremenske točke za kontrolu
Definirati strategiju izvršenja i kontrole projekta
Evaluirati alternativne putove
Identificirati učinak i način mjerenja
Napraviti pregled liste (pool) ljudskih resursa.
Upravljanje opsegom projekta
PROJECT SCOPE MANAGEMENT
19
Upravljanje opsegom projekta - pregled
Planiranje opsega posla

Definiranje opsega posla
Kreiranje WBS-a
Verifikacija opsega posla
Kontrola promjene projektnog
opsega
WBS
WBS – working break structure
WBS je najbolji alat za definiranje konteksta (obuhvata/dosega)

projekta čiji je rezultat deliverables (ono što dajete korisniku; krajnji
proizvod projekta).
Za praksu upravljanja projektima Ime projekta

jedinu stvar koju detaljno
planiranje, bez obuhvatnosti svega
što UP uistinu jest, nudi je Projektni
praćenje i dokumentiranje grešaka životni ciklus
na projektu s velikom preciznošću.
Dijelovi
projekta
Radni paketi
20
Dokumenti koji predstavljaju ulaz za WBS
1 1
Projektna
Ugovor Radni nalog
povelja
3
2
2
3
Preliminarni
Plan konteksta
plan konteksta
4
WBS
Neki procesi bazirani na WBS
Očekivani
troškovi
Planiranje
Planiranje
ljudskih
resursa
WBS rizika
Plan kvalitete
21
Neki primjeri WBS-a
Primjer 1: WBS za IT projekt
1. IT
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

nabava kabliranje instalacija programiranje primopredaja
1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1 1.5.1

Ispit. tržišta kabl. servera Inst. servera Modul A test
1.1.2 1.2,2 1.3.2

ponude 1.4.2 1.5.2
kab rad. stan. Inst. HUB-a Modul B primopredaja
1.1.3
ugovaranje 1.4.3
Modul C
Primjer 2: WBS za izradu bicikla
22
Faza projekta - definiranje
Elementi procesa Rezultat procesa

1. Organiziranje radionice za
definiranje projekta
2. „Brainstorm“ i kategorizacija Sve što ne spada u projekt mora biti
nepoznanica u projektu stavljeno na stranu
3. Definiranje projektnih namjera i Kratki opis namjere kao vodilja svim

misije sudionicima (template)
4. Definiranje ciljeva i performansi Dokument (template) sa ciljevima i

projekta rezultatima koje projekt mora
polučiti.
5. Projektni pristup Generalni opis projektnog pristupa
(flow chart i projektni životni ciklus)

6. Definiranje deliverables liste (DBS) Popis deliverables koje produkt
mora producirati
7. Definirati dosege, pretpostavke i Template
ograničenja
8. Definiranje „milestones“ i inicijalna „Milestones“ chart (MOC)

vremena
9. Definiranje odgovornosti Lista odgovornosti

pojedinaca, te projektne odgovornosti
10. Pripremiti komunikacijski plan Plan komuniciranja
23

11. Pripremiti analizu Risk template
rizika
12. Napraviti kalkulaciju Template
troškova
13. Producirati izvješće o Project definition report

fazi definiranja projekta
Literatura
Bennett, F.L., 2003. The Management of Construction – A Project Life Cycle Approach. Oxford:
Butterworth-Heinemann.
Bolles, D., 2002. Building Project Management Centers of Excellence. New York: AMACOM.
Kerzner, H., 1998. In Search of Excellence in Project Management. New York : John Wiley&Sons, Inc.
Lewis, J.P., 2007. Fundamentals of Project Management. New York : AMACOM.
PMI., 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). USA.
Pravilnik o potrebnim znanjima iz područja upravljanja projektima. 52/99, Zagreb: NN.
Radujković, M., 2000. Voditelj projekta. Građevinar, 52(3), pp.143-151.
Zelenika, R., 1998. Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, treće izdanje.
Rijeka: Ekonomski fakultet u Rijeci.
Westland, J., 2006. The Project Management Life Cycle. London: Kogan Page.
24
Sadržaj predavanja
Upravljanje projektnim vremenom
Upravljanje troškovima projekta
Upravljanje kvalitetom u projektu
1
Upravljanje projektnim
vremenom
PROJECT TIME MANAGEMENT
Upravljanje projektnim vremenom - pregled
Definiranje aktivnosti
Definiranje povezanosti među
aktivnostima
Procjena resursa potrebnih
aktivnostima
Procjena trajanja aktivnosti
Razvoj vremenskog plana
Kontrola vremenskog plana
2
Definiranje aktivnosti
Razvoj procesa:
Dvije kategorije vremena za sve aktivnosti:

Schedule,
Duration (time estimate).
Definiranje povezanosti među aktivnostima
Razvoj procesa:
3
Precedence diagramming method (PDM)
Metoda za konstrukciju mrežnog plana
Zbog oblika (aktivnosti prikazani kvadratima, pravokutnicima = čvorovi;
njihova povezanost = strelice) ova tehnika se naziva i AON (activity on node)
Veze:
Finish-to-Start,
Finish-to-Finish,
Start-to-Start,
Start-to-Finish.
Arrow diagramming method (ADM)

Metoda za konstrukciju mrežnog plana
Zbog oblika (aktivnosti prikazani strelicama; povezanost/odnosi prikazani u
čvorovima) ova tehnika se naziva i AOA (activity on arrow)
Veze:
Finish-to-Start,
+ dummy.
4
Procjena resursa potrebnih aktivnostima
Razvoj procesa:
Ovaj proces je usko vezan s procesom procjene troškova.
Procjena trajanja aktivnosti
Razvoj procesa:
5
Razvoj vremenskog plana
Razvoj procesa:
6
Kontrola vremenskog plana
Razvoj procesa:
Bavi se:
Utvrđivanjem trenutnim statusom projekta u vremenu (kalendaru),
Utječe na faktore koji tvore promjene u vremenu (kalendaru),
Upravlja aktivnim promjenama ukoliko se pojavljuju.
Primjer
Input:
Aktivnost Naziv aktivnosti Trajanje Prethodna aktivnost
1 15 -
2 5 1
3 4 2
4 4 2
5 3 4
6 15 2
7 30 6
8 4 7
9 10 5
10 20 8, 9
11 5 3, 10
7
Kritični put?
Koja aktivnosti ima najveći slack (foat)?
Akt. Trajanje Prethodna Float Optimistic Pessimistic

(most likely) aktivnost
1 15 - 0 13 16 EV
2 5 1 0 4 6 SD
3 4 2 65 4 4 Var.
4 4 2 32 4 5 CP EV
5 3 4 32 3 3 CP Var
6 15 2 0 14 17 Sq.rt.var.
7 30 6 0 24 33
8 4 7 0 4 4 =?
9 10 5 32 9 11
10 20 8, 9 0 20 23
11 5 3, 10 0 5 5
8
Expected value Akt. ML Opt. Pess. EV SD Var
EV=(Opt. + 1 15 13 16 14,83 0,50 0,25
Pess.+4*ML)/6 2 5 4 6 5,00 0,33 0,11
3 4 4 4 4,00 0,00
Standard deviation
4 4 4 5 4,17 0,7
SD=(Pess.-Opt.)/6
5 3 3 3 3,00 0,00
6 15 14 17 15,17 0,50 0,25
Variance
7 30 24 33 29,50 1,50 2,25
SD2
8 4 4 4 4,00 0,00 0
9 10 9 11 10,00 0,33
Square root variance
10 20 20 23 20,50 0,50 0,25
√SD2=SD
11 5 5 5 5,00 0,00 0
∑CP 94 3,11
√SD2=SD 1,76
Upravljanje troškovima
projekta
PROJECT COST MANAGEMENT
9
Upravljanje troškovima projekta - pregled
Procjena troškova
Raspoređivanje troškova
Kontrola troškova
Procjena troškova
Razvoj procesa:
10
Raspoređivanje troškova
Razvoj procesa:
Financiranje: tok novca, plan troškova
11
Kontrola troškova
Razvoj procesa:
Performance measurement techniques:

Earned value technique (EVT)
Earned value technique
Earned value technique (EVT) je tehnika predviđanja kojom se

uspoređuje kumulativna vrijednost stupnja utrošenih sredstava
(troškova) i stupnja izvršenja (rada) aktivnosti u vremenu unutar istog
izvještaja.
Unutar izvještaja i vrijeme i novac izraženi u jedinici novca.
12
EVT parametri:
Budget cost of work scheduled (BCWS) or planned value (PV)

Predstavlja očekivanu vrijednost posla koji je planiran za realizaciju
Actual cost of work performed (ACWP) or actual cost (AC)

Predstavlja stvarne (aktualne) troškove
Budget cost of work performed (BCWP) or earned value (EV)

Predstavlja očekivanu vrijednost stvarno završenog posla
Budget at completion (BAC)

Koliko smo osigurali novca (budžet) za totalni posao
Estimate at completion (EAC)

Koliko u aktualnom trenutku očekujemo totalni trošak projekta
Estimation to complete (ETC)

Sa sadašnje točke gledišta koliko očekujemo da ćemo još potrošiti, a da okončamo poslove
projekta
Variance at completion (VAC)
Koliko očekujemo da ćemo biti iznad ili ispod planiranih vrijednosti na kraju projekta
13
Today
Original
Plan PV BAC
EAC
AC ETC
EVT izrazi i njihove interpretacije
Akronim Termin Objašnjenje

Cost Variance (CV) EV-AC NEGATIVE is over budget, POSITIVE is
under budget
Schedule Variance (SV) EV-PV NEGATIVE is behind schedule, POSITIVE
is ahead of schedule
Cost Performance Index EV/AC We are getting $__ out of every $1
(CPI)
Schedule performance EV/PV We are only progressing at ___% of the rate
Index (SPI) originally planned
Estimate at Completion BAC/CPI As of now, how much do we expect the total
(EAC) project to cost?
Estimate to Complete EAC-AC How much more will project cost?
(ETC)
Variance At Completion BAC- How much over budget will we be at the end
(VAC) EAC of the project
14
Primjeri za diskusiju
P1:
EV > PV
AC > PV
AC > EV
Kako tumačiti?!
Što zaključiti?!
Realizacija projekta ispred planiranog

Koristimo više novca nego što smo planirali te koristimo više novca za
obavljanje posla njego što je očekivana vrijednost stvarno završenog
posla.
P2:
EV > PV
AC < PV
Kako tumačiti?!
Što zaključiti?!
Realizacija projekta ispred planiranog

Koristimo manje novca nego što smo planirali.
15
P3:
EV < PV
AC < PV
Kako tumačiti?!
Što zaključiti?!
Realizacija projekta iza planiranog

Koristimo manje novca nego što smo planirali.
Primjer
Projekt je startao sa ciljem da se izgradi ograda sa četiri stranice kao na

slici. Svaka strana je planirana da se izvrši u trajanju od jednog dana i
osigurana su sredstva (budget) od 1000 $ po strani ograde.
Ako posao napreduje kao u tablici izračunajte vrijednosti PV, EV, AC,
BAC, CV, CPI, SV, SPI, EAC, ETC, VAC.
Zadatak Dan 1 Dan 2 Dan 3 Dan 4 Status na kraju dana 3

Strana 1 S---F Završeno, potrošeno 1000 $
Strana 2 S---PF ---F Završeno, potrošeno 1200 $
Strana 3 PS--S--PF Pola završeno, potrošeno 600 $
Strana 4 PS---PF Nije startao posao
16
What is: Calculation Answer Interpretation of the answer
PV 1000+1000+1000 3000 Trebali smo napraviti posao vrijednosti 3000$!

EV 1000+1000+500 2500 Napravili smo posao vrijednosti 2500$ .
AC 1000+1200+600 2800 Ukupno smo potrošili u ovom trenutku 2800$ .
BAC 1000*4 4000 Ukupno smo osigurali za obavljanje posla 2500$ .
CV 2500-2800 -300 Prekoračili smo budžet za 300$ .
CPI 2500/2800 0,893 Ostvarujemo dobit od 89 centi za svaki uloženi 1$.
SV 2500-3000 -500 Kasnimo s planom!
SPI 2500/3000 0,833 Ostvarujemo svega 83% posla od planiranog!
EAC 4000/0,893 4479 Trenutno se predviđa da će projekt koštati 4479$.
ETC 4479-2800 1679 Moramo utrošiti još 1679$ da bi se završio projekt.
VAC 4000-4479 -479 Kad se završi projekt imat ćemo prekoračenje u

budžetu od 479 $.
Još neke metode izračuna troškova …
Present Value (PV)

Net Present Value (NPV)
Intarnal Rate of Return (IRR)
Payback Period
Benefits Cost Ratio (BCR)
Opportunity Cost
Return of Investment (ROI)
…
17
Upravljanje kvalitetom u
projektu
PROJECT QUALITY MANAGEMENT
Upravljanje kvalitetom u projektu - pregled
Planiranje kvalitete
Osiguravanje kvalitete
izvođenja
Kontrola kvalitete
izvođenja
18
Planiranje kvalitete
Razvoj procesa:
Tehnike planiranja kvalitete
CBA
Benchmarking
Flowchart
Design of experiments
COQ
Fishbone diagram (Cause-and-Effect, Ishikawa)
Pareto
…
19
Fishbone Diagram
Alat za planiranje kvalitete kojim se određuje što će zapravo biti

presudno za definiranje kvalitete.
Pomaže stimulaciji razmišljanja, organiziranja prijedloga i generira
diskusiju.
Dijagram definira koliko je različitih uzročnika relevantno i koji mogu
potencijalno kreirati probleme.
Pareto Diagram
Pareto pravilo 80/20

80% problema će biti inicirano od 20% posla!!!
Treba napraviti:
Listu najkritičnijih pojava,
Prioritizirati uzroke,
Separirati kritične pojave po projekt od onih koje to nisu.
20
6Sigma
Planiranje kvalitete pomoću pravila x-Sigma

+/- 1 sigma je jednaka 68,26%,
+/- 2 sigma je jednaka 95,46%,
+/- 3sigma je jednaka 99,73%,
+/- 6 sigma je jednaka 99,99%.
Sigma=standardna devijacija (SD)
68.26%
95.46%
99.73%
Osiguranje kvalitete izvođenja
Razvoj procesa:
21
Kontrola kvalitete izvođenja
Razvoj procesa:
Kontrolni dijagram
Rule of Seven Gornji i donji

limit
Specification
Limit
Assignable
OUT of Control
Cause
22
Literatura
Katavić, M., 2009. Osnove ekonomike za graditelje. Zagreb: Hrvatska sveučilišna naklada
Ribarović, Z., 2003. Ekonomske osnove i jednoperiodični investicijski računi. Split: Zebra plus
Rutešić, S., Praščević, Ž., Đuranović, P., 2005. Gledišta o kvaliteti pri upravljanju građevinskim
projektom. Građevinar, 57(9), pp.679-686.
Skoko, H., 2000. Upravljanje kvalitetom. Zagreb: Sinergija.
23
Sadržaj predavanja
Upravljanje ljudskim resursima projekta
Upravljanje komunikacijama projekta
1
Upravljanje ljudskim resursima
projekta
PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Upravljanje ljudskim resursima projekta - pregled
Planiranje ljudskih resursa

Organiziranje projektnog tima
Razvoj projektnog tima
Upravljanje projektnim timom
2
Planiranje ljudskih resursa
Razvoj procesa:
3
Organiziranje projektnog tima
Razvoj procesa:
4
Razvoj projektnog tima
Razvoj procesa:
Upravljanje projektnim timom
Razvoj procesa:
5
Funkcijska organizacija:
Projektna organizacija:
6
Matrična organizacija:
Slaba,
Balansirana,
Jaka.
Upravljanje komunikacijama
projekta
PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT
7
Upravljanje komunikacijama projekta - pregled
Planiranje komunikacija
Distribucija informacija
Izvještavanje o uspješnosti
Upravljanje interesnim skupinama
Planiranje komunikacija
Razvoj procesa:
8
Distribucija informacija
Razvoj procesa:
Izvještavanje o uspješnosti
Razvoj procesa:
9
Primjer izvještaja uspješnosti:
Upravljanje interesnim skupinama
Razvoj procesa:
10
Literatura
Kerzner, H., 2001. A Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling. NJ: John Wiley & Sons.
Verzuh, E., 2005. The Fast Forward MBA in Project Management. NJ: John Wiley & Sons.
11
Sadržaj predavanja
Rizici
Upravljanje projektnim rizicima
1
Rizici
RISK
Što je to rizik?
lat. risicare = smjeti, usuditi se
Rizik je odabir, a ne sudbina.
Rizik je:
Mjera vjerojatnosti pojave ishoda, veličine ishoda ili njihove međusobne
kombinacije,
Mogući potencijal neželjene ili negativne posljedice događaja ili aktivnosti,
Vjerojatnost pojavljivanja hazarda, loših posljedica, gubitaka itd.,
Neizvjesna nepoznanica, a po svojoj prirodi može biti pozitivnog ili

negativnog karaktera,
Kombinacija ili frekvencija nastanka definirane opasnosti ili povoljne prilike
i značaj tog nastanka,
…
Inženjeri prilaze riziku i promatraju ga s aspekta pouzdanosti, utjecaja okoline i
sigurnosti.
2
Rizik je povezan s:
Budućim događajima (future events, A),
Posljedice/ishodi (consequences/outcomes, C)
Neizvjesnost (uncertainty, U),
Vjerojatnost (probability, P),
Znanje (background knowledge, K).
Neizvjesnost ne može zamijeniti vjerojatnost i obrnuto!
Dvije karakteristike za mjerenje rizika:

Vjerojatnost pojave događaja,
Priroda, veličina i trajanje posljedica.
utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice
Analiza rizika
Cilj analize rizika jest opisati rizik!

A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće
godine.
C: lakše ozlijeđeni sudionici
teže ozlijeđeni sudionici
1 – 4 poginulih
2 – 20 poginulih
> 20 poginulih
U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu

niti kakve će biti posljedice takvog požara.
P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost
između tunelskog požara i različitih faktora
(prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja
brzine, …). Kombinirajući model i povijesne
podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u
tunelu javiti požar.
3
Osnovne kategorije metoda analize rizika
Osnovna kategorija Tip analize Opis
Pojednostavljena analiza rizika je neformalna

procedura kojom utvrđujemo sliku rizika
Pojednostavljena analiza rizika koristeći grupne razgovore i brainstorming.
Kvalitativna
(Simplified risk analysis) Rizik može biti prezentiran grubom skalom
(nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu
formalnu metodu analize rizika.
Standardna analiza rizika je formalna procedura

pri kojoj se provode poznate metode analize
Standardna analiza rizika Kvalitativna ili rizika kao HAZOP (Hazard and Operability
(Standard risk analysis) kvantitativna Studies) i grube metode analize rizika. Također
se često koriste matrice rizika za prezentaciju
vrijednosti.
Modelna analiza rizika Modelna analiza rizika koristi kvantitativne

Kvantitativna tehnike za izračun rizika kao što su event-tree
(Model-based risk analysis) analiza i fault-tree analiza.
Proces provođenja analize rizika
Proces analize rizika

(risk analysis process) je
središnji dio upravljanja
rizicima i posjeduje
osnovnu strukturu koja je
nezavisna u odnosu na
područje primjene.
Vrlo je važno proces

upravljanja rizicima
utvrditi na početku
projekta, tako da se može
kontinuirano baviti rizikom
tijekom cijelog životnog
vijeka projekta.
4
Upravljanje projektnim rizicima
PROJECT RISK MANAGEMENT
Upravljanje projektnim rizicima - pregled
Planiranje upravljanja
rizicima
Identifikacija rizika
Kvalitativna analiza rizika
Kvantitativna analiza rizika
Planiranje odgovora na
rizike
Nadzor rizika i kontrola
5
Planiranje upravljanja rizicima
Razvoj procesa:
6
Identifikacija rizika
Razvoj procesa:
7
Kvalitativna analiza rizika
Razvoj procesa:
8
Kvantitativna analiza rizika
Razvoj procesa:
Planiranje odgovora na rizike
Razvoj procesa:
9
Nadzor rizika i kontrola
Razvoj procesa:
Literatura
Aven, T., 2008. Risk Analysis – Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities.
West Sussex: John Wiley & Sons.
Marović, I., 2009. Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij –
Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano)
10
Sadržaj predavanja
Rizici & Analiza rizika
1
Rizici & Analiza rizika
RISK & RISK ANALYSIS
Rizik & Analiza rizika
Rizik je povezan s: Proces analize rizika

Budućim događajima
(future events, A),
Posljedice/ishodi
(consequences/outcomes, C)
Neizvjesnost
(uncertainty, U),
Vjerojatnost
(probability, P),
Znanje
(background knowledge, K).
utjecaj pojave rizika = vjerojatnosti pojave * utjecaj neželjene posljedice
2
Osnovne kategorije metoda analize rizika
Osnovna kategorija Tip analize Opis
Pojednostavljena analiza rizika je neformalna

procedura kojom utvrđujemo sliku rizika
Pojednostavljena analiza rizika koristeći grupne razgovore i brainstorming.
Kvalitativna
(Simplified risk analysis) Rizik može biti prezentiran grubom skalom
(nizak, srednji, visok) ne koristeći nijednu
formalnu metodu analize rizika.
Standardna analiza rizika je formalna procedura

pri kojoj se provode poznate metode analize
Standardna analiza rizika Kvalitativna ili rizika kao HAZOP (Hazard and Operability
(Standard risk analysis) kvantitativna Studies) i grube metode analize rizika. Također
se često koriste matrice rizika za prezentaciju
vrijednosti.
Modelna analiza rizika Modelna analiza rizika koristi kvantitativne

Kvantitativna tehnike za izračun rizika kao što su event-tree
(Model-based risk analysis) analiza i fault-tree analiza.
Izvori rizika
Faze planiranja i izvodivosti (Planning and feasibility stages)

Poslovni i strateški (Commercial & strategic),
Ekonomski (Economic),
Ugovorni (Contactual),
Financijski (Financial),
Ekološki (Environmental).
Faze provođenja projekta (Project delivery stages)

Ugovorni (Procurement and contractual),
Izvedbeni te pri održavanju (Construction and maintenance),
Ljudski faktor (Human factors),
Prirodni događaji (Natural events),
Organizacijski (Organisational),
Sistemski (Systems).
3
RBS
4
Primjer preliminarne analize rizika – požar u
tunelu
A: Izbit će požar u dotičnom tunelu slijedeće

godine.
C: lakše ozlijeđeni sudionici
teže ozlijeđeni sudionici
1 – 4 poginulih
2 – 20 poginulih
> 20 poginulih
U: Danas ne znamo da li će izbiti požar u tunelu

niti kakve će biti posljedice takvog požara.
P: Treba uspostaviti model koji opisuje povezanost
između tunelskog požara i različitih faktora
(prometna opterećenost, tip prometa, ograničenja
brzine, …). Kombinirajući model i povijesne
podatke dodjeljujemo vjerojatnost 0,1% da će se u
tunelu javiti požar.
5
Primjer analize rizika– požar u tunelu
Planiranje
Definiranje problema
Problem: Koje su posljedice nedjelovanja (neučinkovitosti) ventilacijskog
sustava pri 100 MW požaru?
Analiza rizika će se provesti da bi se predvidjeli utjecaji različitih alternativa mjera

sigurnosti u cestovnom tunelu. Analiza, zajedno s drugim relevantnim informacijama, će
se koristiti kao osnova u procesu donošenja odluke o mjeri (mjerama) implementacije.
Ciljevi analize rizika:
Koliki bi bio sigurnosni efekt nadogradnje protupožarnog ventilacijskog sustava
da može podnijeti požar jačine 100MW?
Koliki bi bio sigurnosni efekt drugih (kompenzacijskih) mjera?
Fokus analize će biti na mogućim posljedicama (uz pridruženu neizvjesnost) ukoliko
dođe do požara ili neke druge hazardne situacije u tunelu.
Odabir metode za provođenje analize

Prvotno je bila primijenjena preliminarna analiza rizika koja se bazirala na sastancima
eksperata kojom su identificirane i kvalitativno opisane moguće sigurnosne mjere.
Problem zahtijeva kvantitativnu analizu zbog potrebe za točnim prikazom efekta
predloženih mjera sigurnosti s obzirom na rizik. Problem će se promatrati jednostavnim
oblikom modela analize rizika.
Procjena rizika
Identifikacija početnih događaja
Cilj identifikacije početnih događaja – hazarda jest utvrditi koji su to neželjeni događaji
na koje utječe činjenica da je protupožarni sustav dimenzioniran na požar 20 MW, a ne
100 MW prema trenutno važećim propisima.
Laka vozila
Frontalni sudari Lako vs. teško vozilo
Teška vozila
Lista tipičnih neželjenih događaja
Laka vozila
Prometne nesreće Sudari (stražnji kraj)
Lako vozilo udareno teškim vozilom
Nezgode Npr. praćenje vozila u kvaru
Slijetanje s ceste Npr. Zid, rubnjak, rampa, …
Nesreće uzrokovane promjenom traka
Mali požar (5 MW) Požar u lakom vozilu
Požar
Veliki požar (> 20 MW) Požar u teškom vozilu
Tekuće gorivo
Curenje štetnih tvari
Toksični plinovi
Laka vozila
Zastoj vozila
Teška vozila
Autobusi
Prevrtanje vozila Vozila s visokim težištem.
Druga teška vozila
6
Scenariji?!
Smjer kretanja vozila
Scenarij 1: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u usponu.

Scenarij 2: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu.
Scenarij 3: Požar je izbio oko sredine tunela na prometnici u padu. (zastoj je nastao prije no
što je izbio požar.)
Scenarij 4: Požar je izbio neposredno nakon ulaza u tunel na prometnici u usponu.
Scenarij 5: Požar je izbio neposredno prije izlaza iz tunela na prometnici u padu.
Na osnovu kvalitativno procjenjenih utjecaja alternativa mjera sigurnosti, eksperti

donose slijedeće mjere:
- nadogradnja postojećeg sustava prema zahtjevima regulative,
- instalacija detektora temperature (za potrebe zatvaranja tunela i upozoravanja
vatrogasnih službi),
- instalacija nadzorne opreme.
Analiza uzroka
Analiza rizika je fokusirana na mjere smanjivanja rizika pretpostavljajući požar 100 MW.
Požar je definiran kao neželjeni događaj, stoga se analiza fokusira na posljedice takvog
događaja.
Za ovakav tip problema u odlučivanju nema potrebe za analizom uzroka da bi se proveo
sustav podrške odlučivanja.
Unatoč navedenom mora se o uzrocima voditi računa, naročito kada bude riječi o
mjerama smanjenja rizika.
7
Analize posljedice
Što će se dogoditi ako nastane

požar 100 MW na promatranom
primjeru?
SIMULIRANJE
I
MODELIRANJE
Analizom se ne mogu obuhvatiti svi

mogući slučajevi stoga je potrebno
napraviti pojednostavljenja čime se
analizom događaja i scenarija tvore
varijantna rješenja.
Grupe vozača:
G1 (G1w, G1d),
G2,
G3.
Zahtjevi grupa po pitanju ventilacije:

G1: minimalno - koliko je potrebno za
“življenje”
G2: dovoljno - koliko je potrebno za dobru
vidljivost prilikom evakuacije
G3: kao G2
8
Što utječe na širenje dima?
Uvjeti koji utječu na snagu puhanja ventilacijskog sustava:
Čeoni vjetar (strujanje zraka u tunelu je suprotno od smjera kretanja vozila),
Zastoj (“oblik” zaustavljenih automobila stvara smetnje u protoku zraka),
Požar u usponu/padu (efekt dimnjaka),
Broj uključenih ventilatora (veliki požari utječu na broj aktivnih ventilatora).
Bazirano na provedenoj CFD simulaciji i procjeni, bruto snaga ventilacijskog

sustava u slučaju 100MW požara bi trebala iznositi 13,1 kN.
Simulacije varijantnih rješenja – metode višekriterijskog i višeatributnog

odlučivanja
Slika rizika
U tablici je prikazana slika rizika tj. osnovni rezultati različitih promatranih
varijantnih rješenja izraženih kao očekivani broj žrtava i teže ozlijeđenih osoba
prilikom velikih požara u tunelima.
Napomena: analizom nije u kontekst stavljena i vjerojatnost pojavljivanja
određenih scenarija.
Očekivani broj žrtava Nikakve Nadogradnja Instalacija Instalacija

ili teških ozljeda uslijed mjere nisu postojećeg detektora nadzorne
požara 100 MW poduzete sustava temperature opreme
Scenarij 1 3,0 3,0 3,0 2,5
Scenarij 2 11 3,0 10 3,5
Scenarij 3 91 100 85 77
Scenarij 4 2,5 2,5 2,5 2,3
Scenarij 5 11 3,0 10 6,5
9
Tretiranje rizika
Usporedba alternativa
Bazirano na cjelokupnoj slici rizika može se zaključiti da pravovremenim uočavanjem
problema u tunelu pomoću nadzorne opreme jest najbolja mjera i da je kao takva bolja
od predložene mjere nadogradnje postojećeg sustava (prema novim propisima).
Pravovremenim uočavanjem problema u tunelu utječe se na brzo zatvaranje tunela tj.
osigurava se manji broj automobila u tunelu što dovodi do:
• manje gužve nakon mjesta požara (ide u prilog lakšoj ventilaciji tunela),
• manjem očekivanom broju žrtava i ozlijeđenih,
• smanjuje vjerojatnost od sudara uslijed događanja unutar tunela,
• …
Stručni pregled i donošenje odluke

Bazirano na provedenoj analizi rizika te procjeni troškova investicija i dr. te mogućih
posljedica donositelj odluke (vlasnik, …) odlučuje o mjeri čijim provođenjem bi se
djelovalo na smanjenje rizika od smrtnosti u tunelima uslijed požara.
Literatura
Aven, T., 2008. Risk Analysis – Assessing Uncertainties beyond Expected Values and Probabilities.
West Sussex: John Wiley & Sons.
Marović, I., 2009. Upravljanje rizicima (seminarski rad). Poslijediplomski znanstveni studij –
Organizacija građenja. Zagreb: Građevinski fakultet u Zagrebu (nepublicirano)
10
MODELI NABAVE GRAĐEVINSKIH
PROJEKATA
- predavanje -
mr.sc. Nataša Turina

Građevinski fakultet Sveučilišta u Rijeci
Rijeka, 9. prosinca 2011. godine
Sadržaj prezentacije:
I. Sudionici i faze građevinskog projekta
II. Modeli nabave građevinskih projekata (procurement methods)
III. Znanstveno istraživanje – organizacijski modeli

(modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu
IV. Prijedlog poboljšanog tradicionalnog modela nabave i

općih mjera poboljšanja
V. Zaključak
mr.sc. Nataša Turina: “Modeli nabave građevinskih projekata” - predavanje
1
I. Sudionici i faze građevinskog projekta
Sudionici građevinskog projekta

(Zakon o prostornom uređenju i gradnji - NN, br. 76/07):
• investitor,
• projektant,
• revident,
• izvođač,
• nadzorni inženjer.
Faze građevinskog projekta (modifikacija, prema W. Hughesa):

1. Početna faza projekta
2. Faza izrade predinvesticijskih studija i idejnih rješenja
3. Faza projektiranja
4. Faza ugovaranja
5. Faza izvođenja
6. Faza primopredaje i korištenja objekta
Preliminarne
studije Projektiranje Izvođenje
Izvođač
Nivo
angažiranja
Projektant
Investitor
Promjena nivoa angažiranja glavnih sudionika tijekom realizacije projekta,

jedna od varijanti (Ivković i Popović, 1995.)
2
VELIKA
KONCIPIRANJE PROJEKTA
MOGUĆNOST UTJECANJA NA TROŠKOVE PROJEKTIRANJE
NABAVA
GRAÐENJE
POČETAK UPOTREBE
MALA
POČETAK ZAVRŠETAK
VRIJEME
Krivulja utjecaja na troškove (CII, 1987.)
II. Modeli nabave građevinskih projekata
Prema organizaciji International Commission on Building (CIB W92)

proces nabave (procurement process) se definira kao:
"...strategija zadovoljenja razvojnih i/ili operativnih potreba

naručitelja u pogledu priskrbljivanja građevinskih objekata
unutar životnog vijeka projekta.“
(Masterman, 2002)
Svrha strategije nabave - postavljanje i razvoj organizacijskih i

ugovornih okvira kako bi se uravnotežili ciljevi svih sudionika
projekta i na taj način povećala vjerojatnost ostvarenja ukupnih
ciljeva projekta.
3
Prihvaćena podjela modela nabave
(prema načinu na koji se upravlja interakcijom između projektiranja i
izvođenja projekta, a ponekad i financiranja i korištenja)
1. Separirani modeli nabave - tradicionalan model
2. Integrirani modeli nabave
2.1. model projektiranje i građenje (design and build)
2.2. novated design and build
2.3. jedinstveni ugovori (package deals)
2.4. model "ključ u ruke" (turnkey method)
2.5. model "razvijanje i građenje" (develop and construct)
3. Upravljačko orijentirani modeli nabave
3.1. upravljanje građenjem (management contracting)
3.2. upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje
između naručitelja i podizvođača (construction management)
3.3. upravljanje projektom (design and manage)
3.3.1. upravljanje projektom od strane izvođača (contractor-led d&m)
3.3.2. upravljanje projektom od strane konzultanta (consultant-led d&m)
4. Partnerstvo (partnering)
Podjela modela nabave
4
1. Separirani modeli nabave
1.1. Tradicionalan model
Definicija tradicionalnog modela:

"Naručitelj imenuje nezavisne konzultante, na temelju naknade,
koji u potpunosti izrađuju tehničku dokumentaciju i pripremaju dokumentaciju za
nadmetanje prema kojoj glavni izvođači konkuriraju svojim ponudama, na
temelju jediničnih cijena ili jedinstvene (paušalne) cijene.
Uspješan ponuditelj ulazi u

direktan ugovorni odnos s
naručiteljem i izvodi posao
uz nadgledanje
konzultanata koji su izradili
originalno tehničko
rješenje."
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura tradicionalnog modela nabave
2. Integrirani modeli nabave
Podjela integriranih modela:
• model projektiranje i građenje (“design and build”)

• novated design and build
• jedinstveni ugovori (package deals)
• model "ključ u ruke" (turnkey method)
• model "razvijanje i građenje" (develop and construct).
5
2.1. Model “projektiranje i građenje” (“design and build”)
Definicija modela nabave “design and build” :
"Ugovor pri kojem jedna ugovorna organizacija
preuzima isključivu odgovornost,
najčešće na bazi jedinstvene cijene (lump sum),
za izradu originalne tehničke dokumentacije i izgradnju
naručiteljevog projekta.“
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura
″design and build″ modela nabave
3. Upravljačko orijentirani modeli nabave

3.1. Upravljanje građenjem
Definicija modela upravljanje građenjem:

(u VB: management contracting, u SAD-u: (professional) construction management)
"Upravljanje građenjem je proces u kojem se organizacija, obično bazirana na

izvođenju, imenuje u sklopu stručnog tima tijekom početnih faza projekta kako bi
pružila stručno znanje u pogledu upravljanja građenjem pod vodstvom
administratora projekta.
Voditelj građenja zapošljava i

upravlja radom podizvođača
radova koji izvode građevinski
projekt. Za svoje usluge upravljanja
prima naknadu uz nadoknadu
troškova izvođenja.“
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura modela upravljanje građenjem
6
3.2. Upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između
naručitelja i podizvođača
Definicija modela upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje:

(u VB: construction management, u SAD-u: construction project management)
“Voditelj građenjem u modelu upravljanje građenjem uz direktno ugovaranje između
naručitelja i podizvođača, usvaja ulogu konzultanta s direktnom odgovornošću
naručitelju za cjelokupno upravljanje građenjem, uključujući suradnju s projektantima,
u svrhu postizanja dogovorenih ciljeva.
Voditelj građenja plaćen

je na temelju naknade,
a cjelokupno izvođenje
provode podizvođači
radova koji sklapaju
direktne ugovore s
naručiteljem."
(Masterman, 2002)
Organizacijska struktura modela nabave
3.3. Upravljanje projektom
Definicija modela upravljanje projektom:

(u VB: design and manage, u SAD-u: project management)
"Organizacija koja preuzima upravljanje projektom djeluje kao konzultant,

obično s direktnom odgovornošću prema naručitelju za projektiranje i
izvođenje projekta.
Sveukupno izvođenje projekta se ugovara pomoću paketa radova,

koji su predmet direktnih ugovora između naručitelja i podizvođača paketa
radova (varijanta upravljanja projektom od strane konzultanta),
ili ugovorima između voditelja projekta i podizvođača paketa radova (varijanta
upravljanja projektom od strane izvođača).
U prvoj varijanti plaćanje se temelji na naknadi, a u drugoj varijanti na

naknadi i stvarnim troškovima uobičajenih usluga i paketa radova."
(Masterman, 2002)
7
Organizacijske strukture modela nabave
upravljanje projektom od strane izvođača/konzultanta
upravljanje projektom od strane izvođača

upravljanje projektom od strane
konzultanta
4. Partnerstvo
Definicije partnerstva (“partnering”):
"Partnerstvo je strukturirani upravljački pristup koji omogućuje timski rad

unutar ugovornih granica. Njegove osnovne komponente čine
obostrani ciljevi, dogovorene metode rješavanja problema i aktivno
traganje za kontinuiranim mjerljivim poboljšanjima."
(CIB, 1998)
"Partnerstvo je više nego skup ciljeva i procedura; ono je stanje uma, filozofija.
Partnerstvo predstavlja predanost poštivanju, povjerenju, kooperativnosti i
izvrsnosti svih sudionika u obje partnerske organizacije."
(Cowan at al., 1992)
8
Model partnerstva i dijagram tijeka procesa:
faze aktivnosti miljokazi
početna faza odluka o sklapanju partnerstva
odabir partnera
izgradnja tima (team building)

predprojektna inicijalna
faza radionica
formalizacija odnosa u
dokumentu o partnerstvu
faza
prateće
implementacije kontinuirano praćenje procesa
radionice
projekta
Model partnerstva prema Broomeu (2002)
završna faza završna

povratna informacija (feedback)
radionica
Dijagram tijeka procesa partnerstva (McGeorge ponavljanje partnerskog procesa /

i Palmer, 2002) pomak prema strategijskom partnerstvu
Usporedna analiza modela nabave 1/2

Funkcije koje preuzima glavni
Prevladavajući modeli plaćanja
Model nabave Redoslijed faza izvođača/voditelj građenjem i/ili
izvođača
projektiranjem
1) Separirani modeli
jedinstvena cijena (Lump sum) ili

1.1) Tradicionalan model plaćanje po jediničnim cijenama i 1, 2, 3, 4, 5, 6 upravljanje građenjem, izvođenje
izvedenim količinama
2) Integrirani modeli
najčešće jedinstvena cijena projektiranje, upravljanje građenjem,

2.1) Design and build 1, 2, 4, 3, 5, 6
(Lump sum) izvođenje
2.2) Novated design and najčešće jedinstvena cijena detaljno projektiranje, upravljanje
1, 2, 4, 3, 5, 6
build (Lump sum) građenjem, izvođenje
jedinstvena cijena projektiranje, upravljanje građenjem,

2.3) Jedinstveni ugovori 2, 3, 1, 4, 5, 6
najčešće jedinstvena cijena projektiranje, upravljanje građenjem,

2.4) “Ključ u ruke” 1, 2, 4, 3, 5, 6
najčešće jedinstvena cijena detaljno projektiranje, upravljanje

2.5) Develop and construct 1, 2, 4, 3, 5, 6
(Lump sum) građenjem, izvođenje
9
Usporedna analiza modela nabave 2/2
Funkcije koje preuzima glavni

Prevladavajući modeli plaćanja
Model nabave Redoslijed faza izvođača/voditelj građenjem i/ili
izvođača
projektiranjem
3) Upravljačko orijentirani modeli nabave
naknada za upravljanje + ukupni upravljanje građenjem

3.1) Upravljanje građenjem 1, 2, 4, 3, 5, 6,
torškovi izvođenja (GMP) (Cost+Fee) (ugovaranje radova s podizvođačima)
3.2) Upravljanje građenjem

upravljanje građenjem
uz direktno ugovaranje
naknada za upravljanje (Fee) 1, 4, 2, 3, 5, 6 (ugovaranje radova s podizvođačima
između naručitelja i
provodi direktno investitor)
podizvođača
naknada za projektiranje + naknada
za upravljanje + ukupni troškovi
3.3.1) Upravljanje projektom projektiranje, upravljanje građenjem
izvođenja (GMP) + (naknada ili 1, 4, 2, 3, 5, 6
od strane izvođača (ugovaranje radova s podizvođačima)
troškovi pripremnih radova i drugih
usluga) (Cost+Fee)
projektiranje, upravljanje građenjem

3.3.2) Upravljanje projektom naknada za projektiranje + naknada
1, 4, 2, 3, 5, 6 (ugovaranje radova s podizvođačima
od strane konzultanta za upravljanje (Fee)
provodi direktno investitor)
III. Znanstveno istraživanje – organizacijski modeli

(modeli nabave) u hrvatskom građevinarstvu
Osnovni cilj istraživanja:

prikupiti podatke o dominantnim organizacijskim modelima, te
ukazati na prednosti i nedostatke u pogledu povezivanja faza i
sudionika u građevinskim projektima u Republici Hrvatskoj.
Odabrana metoda istraživanja:

metoda studije slučaja (multiple-case study)
Izvori podataka:
• intervju – polustrukturirani tip (semi-structured interview)
• dokumenti
• direktno promatranje
10
Metoda studije slučaja (Yin, 1989)
Matrica faze/sudionici
ODGOVORI SUDIONIKA PROJEKTA
R.
FAZA PODRUČJE PITANJA NADZORNI
br. INVESTITOR PROJEKTANT IZVOĐAČ
INŽENJER
Tko je voditelj projekta od strane investitora? Koje su njegove
1.1. VODITELJ PROJEKTA
odgovornosti (po pojedinim fazama)?
1.2. CILJEVI PROJEKTA Navedite i komentirajte najvažnije ciljeve projekta.

1. početna faza
projekta
1.3. FAZE PROJEKTA Navedite trajanja pojedinih faza projekta.
Komentirajte model nabave koji je korišten u ovom projektu?

1.4. MODEL NABAVE
Prednosti i nedostaci, razlog odabira, sugestije.
2.1. ODABIR PROJEKTANTA Na koji način je obavljen odabir projektanta?
U kojem obliku je investitor definirao svoje potrebe za

2. faza izrade
projektom? Formulira li se Projektni zadatak, u kojem je obliku i
predinvest. 2.2. PROJEKTNI ZADATAK
kakav mu je sadržaj? Kakav je utjecaj projektnog zadatka na
studija i idejnih
projekt?
rješenja
Opis strukture projektantskog tima. Tko je izrađivao idejno
2.3. STRUKTURA PROJEKTANATA
rješenje, idejni projekt, glavni projekt i izvedbeni projekt?
POTEŠKOĆE PRI Koje su se poteškoće pojavljivale pri projektiranju? Na koji

3.1.
PROJEKTIRANJU način su riješene?
SUDJELOVANJE I UTJECAJ Jesu li izvođači/stručnjaci za izvođenje sudjelovali u izradi

IZVOĐAČA I/ILI tehničke dokumentacije projekta? Na koji način? Što mislite o
3.2.
STRUČNJAKA ZA IZVOĐENJE većoj uključenosti izvođača/stručnjaka za izvođenje u fazi
3. faza U PROJEKTIRANJU projektiranja? Da li bi taj utjecaj trebao biti veći? Komentar.
projektiranja
KVALITETA I STUPANJ
DOVRŠENOSTI TEHNIČKE
U kojoj mjeri je dovršena projektna dokumentacija prije
DOKUMENTACIJE,
3.3. početka građenja? Ocijenite kvalitetu tehničke dokumentacije.
PREKLAPANJE
Dolazi li do preklapanja faze projektiranja i faze izvođenja?
PROJEKTIRANJA I
IZVOĐENJA
Kojim modelom su ustupljeni radovi? U kojoj je fazi projekta

4.1. ODABIR IZVOĐAČA
odabran izvođač?
POSTUPAK, KRITERIJI I
4. faza Opišite postupak nadmetanja? Navedite kriterij(e) izbora
4.2. DOKUMENTACIJA ZA
ugovaranja najpovoljnije ponude? Komentar.
NADMETANJE
MODEL PLAĆANJA I MODEL Navedite koji je model plaćanja izvođača korišten? Komentar.
4.3.
UGOVORA Je li korišten neki od standardnih modela ugovora? Koji?
11
VODITELJ PROJEKTA OD
5.1. Tko je voditelj projekta u fazi građenja od strane izvođača?
STRANE IZVOĐAČA
PREDVIĐANJE UKUPNIH Je li investitoru poznata konačna cijena (ugovorna suma) na

5.2.
TROŠKOVA PROJEKTA početku projekta?
PREDVIĐANJE TRAJANJA Je li investitoru poznato ukupno trajanje (rok građenja) na

5.3.
PROJEKTA početku projekta?
Izvode li radove podizvođači? U kojoj mjeri? Izvode li radove

5.4. PODIZVOĐAČI
podizvođači prema vrstama radova ili prema dijelovima objekta?
ODABIR I PLAĆANJE Na koji način odabirete podizvođače? Na koji način izvođač

5.5.
PODIZVOĐAČA plaća podizvođače i dobavljače, ritam plaćanja?
ODGOVORNOST GLAVNOG Koje odgovornosti preuzima glavni izvođač? Čija je odgovornost

5.6.
IZVOĐAČA vrijeme/troškovi/kvaliteta rada podizvođača?
Koliko su česte promjene tehničke dokumentacije? Na koji se

UPRAVLJANJE PROMJENAMA
5.7. način upravlja promjenama u projektu? Tko ih sve treba
PROJEKTA
odobriti? Na koji način se naplaćuju?
Opišite ulogu projektantskog tima u fazi građenja? Na koji način

ULOGA PROJEKTANTSKOG
5.8. je uključen? Koje su mu obaveze? Je li ugovoren projektantski
TIMA U FAZI GRAĐENJA
5. faza nadzor? Komentar.
građenja
Da li je projekt izveden u planiranom roku, odnosno prema
5.9. VRIJEME / TROŠKOVI
planiranom proračunu? Komentirajte.
Da li je u projektu postignuta zadovoljavajuća kvaliteta?

5.10. KVALITETA IZVEDBE
Komentirajte.
Ocijenite i komentirajte poslovne odnose s ostalim sudionicima

projekta u svim fazama, a posebno u fazi građenja:
a) s investitorom
ODNOSI SUDIONIKA U b) s projektantom

5.11.
PROJEKTU
c) s izvođačem
d) s nadzornim inženjerom
d) s podizvođačima i dobavljačima
KOMUNIKACIJA IZMEĐU Ocijenite u kojoj mjeri ste zadovoljni komunikacijom između

5.12.
SUDIONIKA PROJEKTA sudionika projekta. Komentar.
POBOLJŠANJE ODNOSA
5.13. Na koji bi se način odnosi sudionika u projektu mogli poboljšati?
SUDIONIKA
6.1. SPECIFIČNOST PROJEKTA Možete li istaknuti još neke specifičnosti ovog projekta?
6. faza
primopredaje
i korištenja
objekta 6.2. KONAČNI KOMENTAR Dodatni komentar.
Projekt broj 1.
Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima
12
Projekt broj 1.
Dvoransko plivalište Kantrida s pratećim objektima
Organizacijska struktura projekta
Dvoransko plivalište Kantrida
Životni ciklus i faze projekta

Dvoranskog plivališta Kantrida
Projekt broj 2.
Novi Hotels & Resort
13
Projekt broj 2.

Projekt broj 3.
Tower centar Rijeka
14
Projekt broj 3.
Tower centar Rijeka
Tower centar – 1. podfaza

Tower centar – 2. podfaza
Projekt broj 3.
Tower centar Rijeka
Organizacijska
struktura
projekta
Tower centar –
3. podfaza

Tower centar Rijeka
15
Projekt broj 4.
Višestambena građevina Drenova
Projekt broj 4.
Višestambena građevina Drenova
Organizacijska struktura
projekta
Višestambena građevina
Drenova
Životni ciklus i
faze projekta
Višestambena
građevina
Drenova
16
Projekt broj 5.
Stambeno poslovna građevina Rujevica
Projekt broj 5.
Stambeno poslovna građevina Rujevica
Organizacijska
struktura projekta
Stambeno poslovna
građevina Rujevica
Životni ciklus i faze

projekta
Stambeno poslovna
građevina Rujevica
17
Zaključak istraživanja
700.000.000
600.000.000
500.000.000
400.000.000
300.000.000
200.000.000
100.000.000
0
Dvoransko Novi Hote ls & Towe r ce ntar Više s tambe na Stambe no
plivaiš te Re sort Rije ka građe vina pos lovna
Kantrida Dre nova građe vina
Ruje vica
Proje kt br.1. Proje kt br.2. Proje kt br.3. Proje kt br.4. Proje kt br.5.
Veličina investicije projekata (u kunama)
Zastupljenost pojedinih modela nabave projekata

uključenih u istraživanje
Projekt br.3.
tradicionalan model nabave
tradicionalan model nabave

Projekt br.1. s elementima design&build
modela
Projekti br.2., upravljačko orijentirani
br.4.i br.5. modeli
Projekt br.1. Dvoransko plivalište Kantrida

Projekt br.2. Novi Hotels & Resort
Projekt br.3. Tower centar Rijeka
Projekt br.4. Višestambena građevina Drenova
Projekt br.5. Stambeno poslovna građevina Rujevica
18
Značajke projekata uključenih u istraživanje – tablični prikaz
Veličina Vrsta Stručni

investicije Ukupno Trajanje investitora voditelj Postupak
Prisutnost Projektants
trajanje faze projekta Model nabave projekta odabira Način plaćanja
podizvođača ki nadzor
projekta građenja od strane izvođača
Redni broj i naziv (javni / investitora
(kuna)
projekta privatni)
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
Projekt br.1.
oko 6 24 javni jedinične cijene i da, izvode
180.000.000 javni da tradicionalan model da
Dvoransko plivalište godina mjeseca natječaj izvedene količine većinu radova
Kantrida
Projekt br.2. tradicionalan model, s

oko 4 povremeno direktna jedinične cijene i da, izvode
150.000.000 12 mjeseci privatni elementima novated neodređeno
godine prisutan nagodba izvedene količine većinu radova
Novi Hotels & Resort design&build modela
1. podfaza: tradicionalan nepoznat nepoznat

Projekt br.3. nepoznat podatak ne
model podatak podatak
2. podfaza: tradicionalni
direktna da, izvode sve
Tower centar Rijeka model s elementima modela "troškovi plus naknada" da
oko 5 oko 5 nagodba radove
700.000.000 privatni da upravljanje građenjem
godina godina
3. podfaza: upravljanje
građenjem uz direktno direktna jedinične cijene i da, izvode sve
da
ugovaranje radova između nagodba izvedene količine radove
naručitelja i podizvođača
Projekt br.4.
tradicionalan model, s da, izvode
oko 4 javni
48.000.000 16 mjeseci javni ne elementima novated jedinstvena cijena manji dio da
Višestambena godine natječaj
design&build modela radova
građevina Drenova
Projekt br.5.
tradicionalan model, s da, izvode
oko 3 javni
80.000.000 18 mjeseci javni da elementima novated jedinstvena cijena manji dio ne
Stambeno poslovna godine natječaj
design&build modela radova
građevina Rujevica
Zaključci na temelju rezultata istraživanja:
1. Tradicionalni model nabave – dominantan u hrvatskoj građevinskoj industriji

→
zaostajanje u pogledu korištenja novih, suvremenijih modela nabave.
2. Uglavnom se koriste tradicionalni modeli plaćanja – prema jediničnim
cijenama ili u obliku jedinstvene cijene za cijelu građevinu.
3. Kriteriji odabira izvođača:
javni investitor – ponuda s najnižom cijenom,
privatni investitor – neproceduralna direktna nagodba
(mogućnost ranijeg uključivanja sudionika).
4. Sve veća specijalizacija izvođačkih tvrtki i indirektno izvođenje.
5. Poželjna ranija uključenost izvođača i/ili stručnjaka za izvođenje i stručnjaka
održavanja i korisnika u projekt.
6. Stručni voditelj projekta od strane investitora – od presudne važnosti.
7. Nedovoljna posvećenost procesu upravljanja u svim fazama projekta.
19
IV. Poboljšani tradicionalni model nabave
- projekti visokogradnje privatnog investitora
Poboljšani tradicionalni model nabave

- projekti visokogradnje javnog investitora
20
Opće mjere poboljšanja
1. Ubrzati zakonske procedure koje prethode građenju

(donošenje dokumenata prostornog uređenja i ishodovanje potrebnih dozvola).
2. Projekti javnih investitora:

Omogućiti da projekt vodi jedna organizacijska jedinica u svim fazama.
Sveobuhvatno tretiranje projekata koji su u prostornom međuodnosu.
3. Razvoj autonomne regulative i standardiziranih formi ugovora u Republici

Hrvatskoj.
Promjena zakonske odredbe kojom bi se omogućilo izvođenje projekata
prema čistom design and build modelu.
4. Pojačati naglasak na području upravljanja projektima u sustavu visokog

obrazovanja inženjera.
V. Zaključak
• Provedeno istraživanje nadovezuje se na pretpostavku o utjecaju pravilnog

odabira modela nabave na implementaciju buildability/constructability
koncepta u projekt, te na uspješno ostvarenje ciljeva projekta.
• Detaljno su izloženi i analizirani modeli nabave koji se koriste u svjetskoj
građevinskoj industriji.
• Provedeno je istraživanje čiji rezultati upućuju na slabu razvijenost hrvatske
građevinske industrije u pogledu korištenja netradicionalnih modela nabave.
• Potvrđeno je da odabir modela nabave ima značajan utjecaj na integraciju
faza i sudionika u projektu, a time i na konačan uspjeh.
• Na temelju rezultata istraživanja predložene su dvije varijante poboljšanog
tradicionalnog modela nabave građevinskih projekata, te opće mjere
poboljšanja.
• Nevezano za odabir modela nabave, posvećenost svih sudionika ciljevima
projekta temeljan je preduvjet uspjeha projekta.
21
Smjernice za daljnja istraživanja
• Proširenje istraživanja o modelima nabave uključivanjem što većeg broja

aktualnih projekata visokogradnje u Republici Hrvatskoj.
• Razvoj metoda odabira strategije nabave u kontekstu hrvatskog

građevinarstva, uzimajući u obzir karakteristike projekta, okolinu, pravnu
regulativu, tradiciju, ali i nove trendove.
• Razvoj autonomne regulative u Republici Hrvatskoj za pojedine modele

nabave i modele plaćanja.
Hvala na pažnji!
22

Materijali - Vježbe UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Materijali - Vježbe UPRAVLJANJE PROJEKTIMA PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Upravljanje projektima

DR.SC. IVAN MAROVIĆ, DIPL.ING.GRAĐ.

Upravljanje opsegom projekta

Pregled korištene literature

PROJEKT, FAZE PROJEKTA

U skladu sa zakonom, Tehnički korektno, Pravodobno, Ekonomično.

Postoji mnogo različitih modela prikaza faza projekta tijekom njegova

PROJECT LIFE CYCLE

Tipičan slijed faza u PLC-u

Potrebna razina resursa tijekom PLC-a

Interesne skupine projekta

Utjecaj stakeholder-a tijekom PLC-a

Kerzner (1998) “Project management is no longer viewed as a system

PMBOK (2004) “Project management is application of knowledge,

Utjecaj područja procesa UP u projektu

Rubni uvjeti projekta

Razviti moguće varijante pristupa rješavanju problema.

Planiranje je odgovaranje na pitanja koje proizlaze iz

Prema prethodno koncipiranom planu treba posao obaviti.

Praćenje i kontrola napretka projekta je nužna da bi se u

Kada se ostvare svi ciljevi projekta (kada je projekt “završio”),

Voditelj projekta/UP tim

PROJECT MANAGER/PROJECT MANAGEMENT

Osnovna zadaća voditelja

Glavni cilj VP je da upravlja

Grupa = ljudi su uključeni u rad

Diktatori od ljudi traže da nešto urade/naprave

“Leadership is the art of getting others to want to do something that

Područja potrebnih stručnosti projektnog tima

2) Utvrditi potrebe za projektnim timom sukladno identificiranim potrebama

3) Okupiti ljude u projektni tim,

4) Izraditi projektni plan (baseline plan) sinergijom projektnog tima.

Kriteriji odabira ljudi u projektni tim:

Kandidat će zadovoljiti svoje potrebe radeći u tom projektnom timu na tom

Kandidat ima sposobnost uklapanja među ostale članove projektnog tima,

Kandidat se neće buniti na poslovne zahtjeve projekta.

PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT

Upravljanje integracijom projekta - pregled

Razvoj projektne povelje (charter)

Projektna povelja (project charter) je dokument čijim usvajanjem i

Sadržaj projektne povelje: svrha, vizija, misija, strategija, metodologija,

Statement of work/scope of work (SOW)

“Scope” ili kontekst projekta predstavlja poslove koji se moraju izvesti

Statement of work (vidi prilog) sadrži informacije o:

Idejni opis projekta gdje se definiraju ciljevi projekta, dokumentiraju

Elementi procesa Opis procesa

4. Produciranje projektne povelje Projektna povelja treba biti potpisana

5. Informiranje svih zainteresiranih Cirkuliranjem projekte povelje

Faze projekta - iniciranje

Rad s konfliktnim ciljevima

Upravljanje opsegom projekta

PROJECT SCOPE MANAGEMENT

Planiranje opsega posla

WBS – working break structure

WBS je najbolji alat za definiranje konteksta (obuhvata/dosega)

Za praksu upravljanja projektima Ime projekta

Neki procesi bazirani na WBS

Primjer 1: WBS za IT projekt

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1 1.5.1

1.1.2 1.2,2 1.3.2

Primjer 2: WBS za izradu bicikla

Elementi procesa Rezultat procesa