EXAMEN FINAL INTEGRADOR PRESENCIAL Nº1

DULCE S.A
PRMERA PARTE:

Empresa dedicada a la fabricación de golosinas: caramelos masticables, alfajores, galletitas

surtidas y chocolates.
Fundadores: Sofía, José y Damián Trejo, cuenta con cinco sucursales y una dotación de 3032
empleados.

Principales problemas:
 Deficiente comunicación entre sus 6 sucursales.
 Falta de coordinación en la elaboración de nuevos productos.
 Diversidad de criterios en la calidad de los productos.
 Implementación de políticas de gestión muy diferentes para con el personal.
 Rentabilidad dispar en cada sucursal.
Debido a estos inconvenientes la dirección ha decidido incorporar un Gerente Zonal que se
encargue de la vinculación de todas las sucursales y reporte a la dirección el avance de las
mismas.

Desafíos:
 Selección del candidato.
 Construcción del puesto.
 Reclutamiento y selección de Asistente para el Gerente Zonal.

Orientación de la búsqueda del Gerente Zonal:

Persona con capacidad para el trabajo en equipo y una marcada as, actitud de servicio.
Profesional que logre alinear las políticas de gestión de todas las sucursales, controlar el
desempeño de las gerencias, administrar los proyectos de inversión de las 6 sucursales,
gestionar la captación de nuevos negocios, incorporar a las ultimas 5 fundadas como parte de
una misma cultura organizacional.

Que ofrece la compañía:

Buen compañerismo, comunicación fluida, autonomía para trabajar, posibilidad de desarrollo.

Números pronósticos:

 Índice de Rotación: 11% mensual, perdida mensual de $950.000

 Índice de Ausentismo Injustificado: 23%, perdida mensual de $98.000
 Ausencia de proyectos e inversiones: pérdida anual de $5.030.000
 Errores de producción, falta de capacitación de nuevos productos, pobre pericia en la
administración de presupuesto: perdida mensual de $300.000
 Índice de accidentes: 11% accidentes menores, 2% accidentes de gravedad, perdida
mensual de $280.000
 Encuestas de clima, disconformidad con las políticas de gestión, el estilo de supervisión,
las posibilidades de desarrollo y la identificación con la empresa.
Para que el Gerente Zonal pueda destinar sus esfuerzos a la gestión de estrategias para el
negocio, el mismo necesitara de una Asistente Gerencial que aborde aquellas tareas operativas
que tienen un impacto directo en la coordinación de la estrategia.

Tareas de la Asistente:
 Manejo de agenda del Gerente Zonal.
 Planificación de viajes.
 Filtro de llamadas hacia la gerencia.
 Organización de reuniones.
Como el puesto de Gerente Zonal no existe en la empresa, será necesario la creación del mismo,
su análisis y descripción.

¿QUE ES LA DESCRIPCION DE PUESTOS?

GESTION DEL TALENTO HUMANO- IDALBERTO CHIAVENATO.

Las personas trabajan en las organizaciones desempeñado un trabajo determinado. Cuando se
pretende saber qué hace una persona en la organización se pregunta cuál es el puesto que
desempeña. Así, sabemos lo que hace en la organización y tenemos una idea de su importancia
y del nivel que ocupa en la jerarquía.
Para la organización el puesto constituye la base para colocar a las personas dentro de las tareas
de la organización. Para las personas el puesto es una de las mayores fuentes de expectativa y
de motivación en la organización.
El puesto se compone de todas las actividades que desempeña una persona, que se engloban
en un todo unificado y que aparece en cierta posición formal en el organigrama de la compañía.
La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación, los
subordinados y el departamento o la división donde se localiza.

¿A QUE SE DENOMINA DISEÑO DE PUESTO?

GESTION DEL TALENTO HUMANO- IDALBERTO CHIAVENATO.

Especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás.
Cada puesto exige ciertas competencias de sus ocupantes para que lo desempeñe bien. Esas
competencias varían conforme al puesto, al nivel jerárquico y el área de actuación.
El diseño de puesto es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona. Diseñar un puesto
significa definir cuatro condiciones básicas:
1- El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñara (cuál es el
contenido del puesto)
2- La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuales son los
métodos y los procesos de trabajo)
3- Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad); quien es su
superior inmediato.
4- A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad)1 , quienes son
sus subordinados.
El diseño de puesto define el grado de responsabilidad o de libertad que se considera al
ocupante, si el puesto exige compromiso personal con el negocio o con el cliente etc.
 ¿CUALES SON LOS MODELOS DE DISEÑO DE PUESTOS?

MODELO CLASICO O TRADICIONAL: utilizan ciertos principios de racionalización del trabajo para
proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y entrenar a las personas para
obtener la máxima eficiencia posible.
Los aspectos principales de este modelo son: la persona como apéndice de la máquina,
fragmentación del trabajo, acento en la eficiencia y permanencia.
Es un sistema cerrado, se excluyen las variables del sistema para que las restantes funcionen
dentro de una relación determinista de causa y efecto.
Carácter definitivo y permanente de los puestos.
MODELO HUMANISTA: también conocido como modelo de las relaciones humanas. El concepto
de homo economicus (la persona motivada únicamente por las recompensas salariales) se
sustituyó por el concepto de homo social (la persona por las recompensas sociales). Con ella
surgieron los conceptos de liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con
las personas y su supervisión.
MODELO DE LAS CONTINGENCIAS: el más amplio y complejo porque considera tres variables
simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura de la organización. El diseño de los
puestos no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos
de la organización, sino, por el contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio continuo y
la revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de
trabajo.

DESCRIPCION DE LOS PUESTOS: describir un puesto significa relacionar lo que hace el

ocupante, como lo hace, en qué condiciones y por qué. Son las principales responsabilidades
del puesto.
Una vez hecha la descripción viene el análisis de los puestos, el cual aborda los aspectos
extrínsecos, es decir cuáles son los requisitos que el ocupante debe cumplir para desempeñar el
puesto.
Se enfoca en el contenido del puesto, lo que el ocupante hace y cuándo, cómo y por qué lo hace.

ANALISIS DE LOS PUESTOS: detallar lo que exige de su ocupante en términos de

conocimientos, habilidades y capacidad para que pueda desempeñar correctamente el puesto.
Se hace a partir de la descripción del puesto. Cuáles son los requisitos físicos y mentales que el
ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que
debe desempeñar el trabajo.

¿PARA QUE SIRVEN EL ANALISIS Y LA DESCRIPCION DE LOS PUESTOS?

Constituyen la principal herramienta de Gestión para la Administración de RRHH.

 Ordenamiento de los puestos.
 Reclutamiento y selección.
 Promociones y trasferencias.
 Evaluaciones de desempeño.
 Valoración económica de los puestos.
 Gestión de carrera.
 Programas de capacitación.
  Diseño y rediseño de los puestos.

CASO PRACTICO: PRIMERA PARTE

1- COMPARACION DE LOS CANDIDATOS:

MAURICIO REYNOSO: 39 años. Licenciado en comercialización.

Experiencia laboral: desde hace aproximadamente un año trabajo como consultor de empresa,
asesorando en proyecto de inversión. Se desempeñó por más de 6 años como Gerente Zonal
del sector financiero y la coordinación de más de 8 zonas.
Competencias: 31 puntos.
Modelo de gestión: más enfocado en el hacer que en el pensar.

GRACIELA FERNANDEZ COLOMBO: 44 años. Licenciada en Administración de Empresa y posee

un Master en Finanzas.
Experiencia laboral: desde hace alrededor de 4 años se desempeña como Gerente General en
una autopartista. A gerenciando diversas áreas dentro del rubro industrial y de servicios.
Competencias: 32 puntos
Modelo de gestión: las cosas de deben hacer de acuerdo a las normas preestablecidas.

FRANCISCO PERE MUÑOZ: 51 años. Licenciado en Ciencias Económicas.

Experiencia laboral: desde hace alrededor de 12 años se desempeña como gerente zonal de
una empresa dedicada a la comercialización de gases industriales. Coordina 7 sucursales
ubicadas en diferentes provincias.
Competencias: 28 puntos.
Modelo de gestión: las personas deben enfocarse en el hacer sin cuestionar demasiado las
pautas.

2- ELECCION DEL CANDIDATO Y JUSTIFICACION:

GRACIELA FERNANDEZ COLOMBO: la candidata seleccionada se destaca de manera

comparativa en las competencias centrales buscadas, (capacidad de liderazgo, excelente manejo
de comunicación, y relaciones interpersonales, compromiso y responsabilidad, tolerancia a la
presión y resolución de conflictos, iniciativa y proactividad, capacidad de adaptación,
orientación al servicio y al cliente, pensamiento estratégico, marcada capacidad analítica de
planificación y organización), además de poseer experiencia en puestos similares tiene claro
conocimiento y manejo en el alineamiento y dirección de diferentes áreas. Si bien su perfil
controlador la lleva a tener actitudes un poco rígidas, no opone resistencia a los cambios ni se
paraliza ante la necesidad de abordar prácticas laborales diferentes a las suyas. Su carácter
controlador puede ser positivo a la hora de la disminución del índice de ausentismo,
implementado medidas de control y políticas claras de trabajo.
Su iniciativa y productividad pueden funcionar como puntapié para fomentar un clima de trabajo
positivo, lo que conllevara a la motivación para generar nuevos proyectos, acompañado de una
óptima responsabilidad y expansión de la empresa.
Su modo de gestionar inspira respeto ante los demás, lo cual le será útil para tomar medidas
disciplinarias y/o de corrección respecto al personal que está liderando, si así fuera necesario.
empresarial que se está buscando, muestra altas competencias en procesos estratégico y una
visión sistémica, posee alta capacidad para liderar, es metódica y organizada.
Su compromiso y perfeccionamiento van acompañados de la planificación y organización. Es una
persona que muestra de manera permanente la búsqueda de nuevos desafíos y presenta
autonomía e independencia.

COMPETENCIAS PARA EL PERFIL DEL PUESTO:

 Capacidad de liderazgo.
 Excelente manejo de comunicación y relaciones interpersonales.
 Compromiso y responsabilidad.
 Tolerancia a la presión y resolución de conflictos.
 Iniciativa y proactividad: comportamiento anticipatorio, orientado al cambio y auto
iniciado en situaciones.
 Capacidad de adaptación.
 Orientación al servicio y al cliente. (al cliente: actitud permanente por detectar y
satisfacer las necesidades de los clientes. Al servicio: capacidad de anticiparse para
identificar cuáles son las necesidades del cliente y encontrar la forma de ofrecer un
servicio y atención que cubra esas necesidades de forma efectiva)
 Pensamiento estratégico. (visión amplia y a largo plazo)
 Marcada capacidad analítica de planificación y organización.

¿QUE SON LAS COMPETENCIAS?

Capacidad real y demostrada que posee una persona para realizar con éxito una actividad de
trabajo especifica. Características individuales que le permiten a esa persona desempeñarse de
manera óptima en un puesto de trabajo. Pertenecen a la personalidad del individuo, cuentan
con una cierta permanencia en el sujeto.
Cinco tipos de competencias: motivación, características, concepto propio, conocimientos y
habilidades.

Spencer y Lyle Spencer. Competence at work, models for superior performance.

Competencia es una característica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada
a un estándar de personalidad y/o performance superior en un trabajo o situación.

Ernest and Young. Innovación de la gestión empresarial.

Característica de una persona, ya sea innata o adquirida que está relacionada con una actuación
de éxito en un puesto de trabajo.

COMPETENCIAS FORMADAS POR 3 COMPONENTES:

CONOCIMIENTO……………….Saber.
HABILIDADES………………….. Saber hacer.
ACTITUDES……………………….Saber ser.

TIPOS DE COMPETENCIAS:
Competencias básicas: mínimas y suficientes que le permiten ser sujeto autónomo de su vida
personal, social y productiva.
Competencias claves: progresivo consenso sobre las competencias a desarrollar desde los
niveles formales de educación y desde la formación a lo largo de la vida.
Competencias sociales: permiten la participación efectiva y plena en los diversos ámbitos de la
sociedad y particularmente en el trabajo.
Competencias transversales: comunicación, trabajo en equipo, resolución de problemas,
interacción. Expresa el desarrollo de las capacidades cognitiva y resolutivas del individuo.
Expresan actitudes, valores de los ciudadanos respecto de la comunidad o el ámbito de trabajo.
Competencias practicas: identifica, organiza, proyecta, asigna recursos, establece controles,
previsiones e implementa procesos de mejora continua.
Competencias técnicas genéricas: conocimientos prácticos, técnicos y procedimentales,
habilidades cognitivas y actitudes profesionales necesarias para desempeñarse en un campo
ocupacional amplio de un sector de actividad.
Competencias específicas laborales: conocer y saber actuar en el conjunto de actividades de su
campo profesional. Pertenecen al saber hacer y al saber sobre una determinada y especifica
labor.

¿QUE SIGNIFICA SER COMPETENTE?

Movilizar e integrar conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes de forma significativa con

el fin de operar sobre una situación problemática de trabajo y resolverla dentro de los
parámetros previsto.
La identificación de perfiles basados en competencias nos da la posibilidad de acceder a la
potencialización de las personas en el marco de la organización que los contiene.
La descripción de un puesto o un perfil determina los grados de competencias que un trabajador
requiere para ocupar un determinado puesto.
Conocimiento………………………saber del tema……………………...se adquieren.
Competencia…………….....………capacidad para hacer………..…..se trabajan.
Comportamiento……………….…llevar la acción……………………....se observan.
Una persona es competente cuando muestra una articulación armoniosa entre los siguientes
aspectos:
SABER: conocimiento técnico, matemático, de gestión.
SABER HACER: habilidades o destrezas innatas o adquiridas.
SABER SER: actitudes, valores, personalidad.
QUERES HACER: motivación.
SER COMPETENTE:
 Saber movilizar, integrar y transferir.
 Conocimientos, recursos y capacidades.
 Para resolver problemas en un contexto laboral.
 Haciendo un aporte sustancial a la organización.

MODELO DE ICEBERG

NO DESARROLLADAS . DESARROLLADAS.
No puedo…………………………………………..HABILIDADES……..Puedo.
No sé cómo………………………………..……...CONOCIMIENTOS…………………..Se cómo.
No lo veo importante o apropiado………VALORES/ROL SOCIAL…………….Es importante, apropiado.
No soy yo……………………………………………AUTOIMAGEN…………..…………..Soy yo.
No lo hago habitualmente………….………RASGO……………………………………Lo hago naturalmente.
No lo disfruto……………………………………..MOTIVOS……………………………….Lo disfruto.

3- COMPARACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS

CANDIDATOS:

FORTALEZAS: habilidades y capacidades especiales que posee alguna persona para realizar
alguna tarea de forma fácil. Hay personas que, dependiendo del tipo de vivencias en su vida, les
puede resultar más fácil hacer una cosa concreta que otras.
DEBILIDADES: son todo lo contrario a las fortalezas, atributos que nos llevan a fallar en un área
concreta de nuestra vida `personal o profesional, cosas en las que no tenemos gran habilidad.

4-PRESUPUSTO REQUERIDO PARA LA BUSQUEDA Y SELECCIÓN GERENTE

ZONAL:

$118.043,78 (Costo de búsqueda y selección + sueldo de gerente)

¿QUE ES UN PRESUPUESTO?

Inversión de tiempo y dinero. Ambas variables deben ser contempladas previamente a decidir
comenzar una acción, los beneficios deben justificar el coste inicial.
Justificar las acciones con planes medibles, eficientes y eficaces.

¿QUE ES EL INDICE DE RETORNO DE INVERSION (ROI)?

Es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que
existe entre la utilidad neta o ganancia obtenida y la inversión realizada.

FORMULA: Utilidad-Inversión *100= ROI %

INVERSION: costo de búsqueda+ sueldo de gerente= $799.477,78 (anual)

PERDIDAS PREVIAS A LA INCORPORACION DEL GERENTE: $24.566,30 (anual)

UTILIDADES A RECUPERAR: $19.620.646 (anual)

ROI: 19.620.646-11.804,78 *100 = 1962% Por cada $ invertido, se ganara $19,62

11.804,78

Sumar el costo de la asistente Gerencial: costo laboral mensual $36.692

 SEGUNDA PARTE:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:

Una vez definido el perfil profesional, la empresa debe plantearse donde buscar a los
candidatos.
RECLUTAMIENTO: proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más
tarde se seleccionará a alguno que recibirá la oferta de empleo.
Es una actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera selectiva los candidatos que
cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Es la etapa siguiente.
RECLUTAMIENTO INTERNO: ocurre cuando existiendo determinado puesto, la empresa trata
de cubrirlo durante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlo
(movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Su uso efectivo
requiere un sistema para localizar a los candidatos cualificados y permitir que quienes se
consideren cualificados, soliciten la vacante.
Ventajas:
 Es rápido.
 El candidato conoce la empresa, su lugar de trabajo con lo que se ahorrara en
formación y orientación.
 La motivación y el incentivo que supone el movimiento interno para el trabajador.
 Se podrá contactar fácilmente con los candidatos a los que se le comunicará la
existencia de una vacante.
RECLUTAMIENTO EXTERNO: cuando habiendo determinada vacante, se pretende cubrirla con
candidatos externos, que son atraídos por las técnicas de reclutamientos aplicadas. Cae sobre
candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, oficinas de
empleo, agencias, colegios profesionales, centros de formación, asociaciones, sindicatos.

SELECCIÓN: proceso de elección de una persona en particular en función de criterios pre

establecidos. Se inicia definiendo perfectamente el perfil requerido, dejando en claro as
expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas.

PRESELECCION: una vez finalizado el proceso de recepción de curriculum, se procede al

análisis y selección de aquellos que cumplan con los requisitos pre establecidos para el puesto,
teniendo en cuenta el análisis de puesto de trabajo.
Este análisis es rápido y de bajo coste, examen detallado de cada oferta con la finalidad de
separar los CV en 3 grupos:
-Aspirantes que reúnen las características básicas requeridas, se les comunica por teléfono, el
lugar y la hora en que deben presentarse para la realización de pruebas psicotécnicas o de otro
tipo.
-Los aspirantes que no sean seleccionados porque no se ajustan a las características requeridas
podrán ser descartados. Esto no siempre se comunica.
-Aspirantes que bien no cumplen todas las características, no son totalmente descartados, ya
que en función de cómo se desarrolle el proceso pueden volver a ser incluidos dentro del
proceso.

PRUEBAS DE SELECCIÓN: proporcionan información rápida y exacta que se busca respecto a

las habilidades del solicitante, sus talentos, actitudes, aspiraciones. Se dividen en 3 grupos:
Pruebas profesionales: evalúan conocimientos propios de una profesión. Evalúan las
candidaturas en función de conocimientos imprescindibles para su puesto de trabajo, valoran
el grado de conocimiento que los candidatos tienen de una materia concreta: contabilidad,
informática etc.
 Pruebas y exámenes profesionales.
 Cuestionarios técnicos.
 Ejercicios de simulación.
Pruebas psicotécnicas: sirven para evaluar el potencial del candidato.
De actitud o eficiencia: evaluar aspectos o actitudes que sin estar legadas a un conocimiento
concreto del puesto, pueden contribuir a un buen rendimiento en el mismo. Razonamiento
numérico o verbal.
De personalidad: informan sobre factores relacionados con la personalidad de los candidatos
que influirán en su rendimiento laboral. La organización, el carácter o nivel de extroversión de
la persona.
Dinámica de grupo: técnica de evaluación psicológica que sitúa a los candidatos en
interacción, con el fin de producir conductas observables que proporcionen la diferenciación y
evaluación de rasgos actitudinales en los mismos.
Simulaciones: reales, dual y de grupo.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:

Martha Alles.
RECLUTAMIENTO: Convocatoria del candidato. Identificar y atraer a un grupo de candidatos de
los que se seleccionara a alguno. Se inicia cuando se empieza la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
SELECCIÓN: Actividad de clasificación donde se escogen a aquellos que presentan mayor
posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido.

20 PASOS PARA LA SELECCIÓN:

1- Necesidad de cubrir una posición.

2- Revisión de las descripciones del puesto
3- Recolección de la información sobre el perfil requerido
4- Análisis sobre eventuales candidatos internos
5- Decisión sobre realizar búsqueda interna o no
6- Definición de las fuentes de reclutamiento
7- Recepción de candidaturas
8- Primera revisión de antecedentes
9- Entrevistas.
10- Evaluaciones específicas y psicotécnicas
11- Formación de candidaturas
12- Confección de informes sobre finalistas
13- Presentación de finalistas al cliente
14- Selección del finalista por el cliente
15- Negociación
16- Oferta por escrito
17- Comunicación al postulante fuera del proceso
 18- Proceso de admisión
19- Inducción

1- DISEÑO DE AVISO DE ASISTENTE DE GERENTE.

Anuncio: puede ser diseñado por una agencia de publicidad, pero el texto debe ser redactado
por el responsable de selección.

¿QUE DEBE CONTENER UN ANUNCIO?

 Definición de la empresa
 Descripción de la posición
 Requisitos excluyentes y no excluyentes
 Competencias dominantes
 Frase que indique que se ofrece.
 A donde escribir o a donde presentarse.

Martha Alles. Selección por competencias.

ANUNCIO: la redacción debe ser directa y clara, debe evitar las expresiones ingeniosas o no
profesionales.
Es un reflejo de la organización que lo presenta.
Se deben tener en cuenta 2 dimensiones: Interna: definir el perfil completo del candidato.
Externa: armar la publicación con información sobre la organización, el contenido del trabajo y
el título, las aspiraciones y el tipo de respuestas requeridas.

Idalberto Chiavenato:
Los anuncios en diarios suelen ser na buena opción para el reclutamiento, aunque depende
del tipo de puesto que se quiere ocupar
Debe tener 4 características:
1- Llamar la atención, ocupar un espacio considerable de la sección de clasificados.
2- Despertar el interés, hablar por ejemplo de la naturaleza desafiante de las actividades.
3- Crear el deseo, provocar una acción o movimiento en el candidato.

¿QUE ES UNA ENTREVISTA?

Proceso de comunicación interpersonal entre el entrevistador y un candidato durante el cual el

entrevistador informa al candidato sobre el contenido de la práctica y la organización, y lo que
es más importante, recoge información que le permite evaluar las posibilidades de
desempeñar las funciones y tareas de forma correcta.

¿CUALES SON LOS OBJETIVOS DE UNA ENTREVISTA?

PARA LA EMPRESA:
1- Conocer que tan apto es aspirante para la vacante y si la información que puso en su
CV es verídica.
2- Ver las actitudes y comportamientos de las personas entrevistadas
 3- Contrastar si el perfil y los conocimientos de la persona entrevistada se adaptan a las
funciones a realizar.
4- Analizar qué tan dispuesto esta para realizar las funciones que la compañía demanda y
el interés de hacerlo.

PARA EL ENTREVISTADO:
1- Demostrar que puede y quiere desarrollar las funciones de la vacante a la cual se ha
presentado.
2- Conocer más a fondo la empresa y los detalles menores del puesto que la compañía
ofrece.
3- Causar una buena impresión al entrevistador, tanto laboral como personalmente.
4- Lo más importante, conseguir el empleo

TECNICAS DE ENTREVISTAS:
1- ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS: altamente estructurada y profunda que
procura revelar el desempeño pasado del candidato, permite medir la recurrencia,
consistencia y solidez de sus competencias. Se manifiesta en una serie de
comportamientos que el sujeto despliega y que puede traer en calidad de relato
dentro de la entrevista.
La dinámica de esta entrevista se apoya en una serie de preguntas abiertas que invitan
al entrevistado a describir que dijo, hizo, pensó y sintió durante una experiencia
concreta.
Gracias al relato de como vivió dicho episodio, se infieren los motivos, habilidades y
conocimientos que el mismo posee y pone en práctica.

2- ASSESSMENT CENTER METHD: evaluación situacional, consiste en generar situaciones

concretas en donde se despliega el comportamiento del candidato, para observar y
evaluar sus competencias. Son entrevistas grupales que enfrentan a los integrantes a
situaciones similares al puesto en el proceso de búsqueda.

4- PRUEBAS DE CONOCIMIENTO: permiten comprobar las destrezas técnicas y el grado

de habilidad de las puestas en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y de la
experiencia que el candidato posee. Suelen ser exámenes escritos, entrevistas
estructuradas, pruebas de conocimientos específicos, evaluaciones de idioma, etc.
5- EVALUACIONES PSICOLOGICAS: relevamiento profundo de la personalidad del
candidato. entrevista focalizada, test destinados a revelar el aspecto dinámico y
estructural de la personalidad. Tipo de comportamiento, rasgos de carácter y
temperamento de la persona.