Alva Raul

BACH: RAUL E.
ALVA RODRÍGUEZ UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
APLICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA MEJORAR LA

GESTION DEL ÁREA LOGISTICA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA
CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES SAC
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
ASESOR: Dr.CPC.C. Juan Chávez Alayo
PROMOCIÓN: XLVII
RAÚL EDGARDO ALVA RODRIGUEZ

BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2013
1
BACH: RAUL E. ALVA RODRÍGUEZ UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
DEDICATORIAS
A Dios por ser la luz que ilumina mi

camino y guiarme en la culminación
del presente trabajo de investigación.
A mis padres: Mirtha, Sadot, Isabel y

Raúl por su apoyo incondicional en mi
formación profesional, y a mis
hermanos: Katherine, James, Luis,
Mayra y Javier, por ser un motivo
más para seguir esforzándome y
alcanzar mis objetivos trazados.
A mi novia Mileny Cabrera Villanueva

por ser una persona muy especial en
mi vida y que con su Amor me inspira
a seguir superándome día a día.
I
AGRADECIMIENTOS
A Dios por protegerme durante todo

mi camino y darme fuerzas para
superar obstáculos y dificultades a lo
largo de toda mi vida.
Mi agradecimiento muy especial a

todas aquellas personas que
colaboraron para hacer realidad la
culminación del presente trabajo de
investigación.
A mi Profesor y Asesor Dr. CPC.C. Juan

Chávez Alayo por su orientación
durante el desarrollo del presente
trabajo de investigación.
II
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó en la empresa constructora
Consorcio F&F Contratistas Generales SAC. Esta empresa fue creada en el año
2,006. Su actividad principal es promoción y ejecución de obras de construcción
civil y electrificación.
Durante la realización de la práctica se hizo un análisis preliminar de la empresa
utilizando técnicas de investigación aplicada como cuestionarios, entrevistas y
observación sobre los mecanismos que utilizaba la empresa dentro del área
logística. Asimismo se realizó un estudio sobre los rubros más importantes de los
estados financieros presentados al cierre del ejercicio del año 2,011, recopilando
y evaluando los registros por medio de cruce de información, verificando los
cálculos aritméticos, libros auxiliares, archivos físicos y electrónicos
proporcionados por el departamento de contabilidad; determinando así los
hallazgos encontrados, resultados que permitieron medir la problemática y
deficiencias en las operaciones, entre las que se pueden mencionar: Gastos en la
adquisición de compras y servicios sin un documento legal que respalde las
operaciones, utilización de formatos con información incompleta, así como la falta
de integraciones del rubro de activos fijos. Se observó que las operaciones y
registros ejecutados por el departamento contable y administrativo reflejan
estados financieros poco confiables y oportunos para poder medir la situación
financiera de la empresa.
Los hallazgos obtenidos en la investigación son el resultado de carencia de
normas, procedimientos y políticas que sirvan de base para la ejecución de las
mismas; sobre esta base se propone la creación de un manual de organización y
funciones para garantizar la confiabilidad de las operaciones, cumplir con los
requerimientos de la empresa y corregir las deficiencias actuales al existir un
ambiente de control que se dé a conocer a todos los integrantes del grupo de
trabajo.
Palabras Claves: Sistema de Control Interno. Área Logística. Empresa
Constructora Consorcio F&F Contratistas Generales SAC.
III
ABSTRACT
The present research work was carried out in the construction company
consortium F & F General Contractors SAC. This company was created in 2,006.
Its main activity is promotion and execution of civil construction and electrification.
While performing the practice became a preliminary analysis of the company using
applied research techniques such as questionnaires, interviews and observation
on the mechanisms through which the company within the logistics area. It also
conducted a study on the most important items of the financial statements at the
year end of the year 2,011, compiling and evaluating records through cross-
referencing, checking the arithmetic, ledgers, physical and electronic files provided
by the accounting department, thus determining the findings, results that can
measure the problems and deficiencies in operations, among which we can
mention: Expenditure on the acquisition of shopping and services without a legal
document to support operations, use of formats incomplete information, and lack
of integration of fixed asset item. It was observed that the operations and records
performed by the accounting and administration department reflect unreliable
financial statements and timely in order to measure the company's financial
situation.
The findings obtained in the research are the result of lack of standards,
procedures and policies which form the basis for the execution of the same and on
this basis we propose the creation of a manual of organization and functions to
ensure reliability of operations, meet the requirements of the company and correct
the current deficiencies to be a control environment that is made known to all
members of the working group.
Key words: Internal Control System. Area Logistics. Construction Company
Consortium F & F General Contractors SAC.
IV
ÍNDICE
DEDICATORIAS........................................................................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................................................. II
RESUMEN ................................................................................................................................................ III
ABSTRACT ................................................................................................................................................ IV
CAPÍTULO - I ......................................................................................................................................... 1
I. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA................................................................................................. 1
1.2. ANTECEDENTES..................................................................................................................... 2
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 4
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 5
1.5. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 5
1.5.1. Objetivo General: ........................................................................................................... 5
1.5.2. Objetivos Específicos .................................................................................................... 5
1.6. VARIABLES ............................................................................................................................... 6
1.6.1. Variable independiente ................................................................................................. 6
1.6.2. Variable Dependiente ................................................................................................... 6
1.7. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 6
1.7.1. Marco Conceptual ......................................................................................................... 6
1.7.2. Marco Histórico ............................................................................................................ 35
1.8. HIPÓTESIS.............................................................................................................................. 41
CAPÍTULO – II ..................................................................................................................................... 42
II. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN ................................................................................................. 42
2.1. Material de Estudio ................................................................................................................. 42
2.1.1. Población ...................................................................................................................... 42
2.1.2. Muestra ......................................................................................................................... 42
2.1.3. Diseño de Investigación ............................................................................................. 42
2.2. Métodos y Técnicas ............................................................................................................... 42
CAPÍTULO – III .................................................................................................................................... 44
III. RESULTADOS................................................................................................................................ 44
3.1. LA CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ.................................................................................... 44
3.2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ...................................................................................... 44
V
3.2.1. Visión ............................................................................................................................. 45

3.2.2. Misión ............................................................................................................................ 45
3.2.3. Organigrama Organizacional ..................................................................................... 45
3.3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ...................................................................................... 46
3.3.1. Evaluación Global del Control Interno ...................................................................... 47
3.3.2. Examen profundo de Áreas Críticas ......................................................................... 48
3.4. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ECONOMICA FINANCIERA DE LA EMPRESA. ........ 54
3.4.1. Análisis del Activo ........................................................................................................ 54
3.4.2. Análisis del Pasivo y Patrimonio ............................................................................... 56
3.4.3. Análisis del Estado de Resultados............................................................................ 58
3.4.4. ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS ................................................................... 59
3.5. IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ................................. 61
3.5.1. Consideraciones Generales....................................................................................... 61
3.5.2. Herramientas a Utilizar ............................................................................................... 63
3.5.3. Técnicas de implementación ..................................................................................... 64
3.5.4. Desarrollo de la Implementación............................................................................... 64
3.5.5. El Sistema de Control Interno y los resultados de la empresa............................. 74
3.6. SISTEMA DE CONTROL EJERCIDO SOBRE LA FUNCION LOGÍSTICA Y SU
FAVORECIMIENTO EN LAS FINANZAS DE LA EMPRESA. ................................................. 77
CAPITULO - IV .................................................................................................................................... 81
IV. DISCUSIÓN .................................................................................................................................... 81
V. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 86
VI. RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. 89
VI
CAPÍTULO - I
I. INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
El problema subsistente en la empresa en estudio es que no cuenta con un

adecuado sistema de control interno en la logística no contando con un
programa adecuado para las compras de materiales y suministros de
construcción ocasionando así un problema de desabastecimiento
incurriendo en la realización de adquisiciones de urgencia, asimismo, no
cuenta con una política de selección de proveedores obviando así los
criterios esenciales de la calidad, cantidad, precio y oportunidad.
Los controles internos son fundamentales para lograr, entre otros

propósitos, un registro exacto de las transacciones y la consiguiente
preparación de los reportes financiero contables confiables. Muchas
actividades de la construcción involucran diariamente un alto volumen de
transacciones y numerosas operaciones. Sin controles internos adecuados
que aseguran el registro apropiado de las transacciones, la información
financiera resultante puede no ser confiable y por lo tanto no se puede
tomar decisiones acertadas.
En esta perspectiva la logística posibilita asegurar razonablemente el

ingreso y salida de materiales, en la relación entre los proveedores y la
empresa constructora, evitándose los retrasos en el tiempo de entrega y se
dará cumplimiento a aumentar la ventaja competitiva, generando un
incremento en los beneficios económicos.
El sistema logístico está integrado por el conjunto de medios de

producción, transporte, manutención y de almacenamiento utilizados para
hacer circular los bienes hacia la entidad usuaria de manera apropiada lo
que incluye la entrega oportuna de los suministros, al órgano ejecutor de
los trabajos y al más bajo costo, económicamente considerado. Se basa en
la interrelación de tres subsistemas: La Gestión de Stocks o Inventarios,
1
que prevé y planifica los requerimientos estableciéndose las cantidades a

pedir y los plazos de suministros. La Gestión de Compras, a través de la
cual se adquieren los bienes y servicios requeridos en las cantidades
necesarias, con la calidad adecuada de una manera oportuna y al menor
costo posible. La Gestión de Almacenes, encargado de recepción, registro,
almacenamiento y distribución de los bienes todo ello en relación con la
Gestión Empresarial.
La problemática radica en la deficiencia de controles administrativos y

contables que se presentan cuando la empresa en estudio realiza
fundamentalmente las operaciones de logísticos y que tiene una importante
implicancia desde el punto de vista organizativo y de funciones.
La empresa escogida para el desarrollo del presente proyecto de

investigación se denomina “CONSORCIO F&F CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C.”, la referida empresa viene funcionando algunos años
teniendo por actividad principal la construcción y actividades similares y
conexas.
Hoy en día las empresas, dedicadas al sector de la construcción o no,

deben estar elementalmente organizadas para satisfacer las necesidades
de sus clientes y brindarles una merecida atención; cumpliendo así con la
finalidad que como empresa fue creada.
1.2. ANTECEDENTES
Prácticamente desde el principio de los tiempos de la civilización, los
productos que la gente desea o no se producen en el lugar donde se
quieren consumir o no están disponibles cuando se desea consumirlos. Por
aquel entonces, la comida y otros productos existían en abundancia sólo en
determinadas épocas del año.
Al principio, la humanidad tuvo que optar por consumir los productos en el

lugar donde se encontraban o transportarlos a un lugar determinado
y almacenarlos allí para uso posterior. Como no existía un sistema
desarrollado de transporte y almacenamiento, el movimiento de los
productos se limitaba a lo que una persona podía acarrear, y el
2
almacenamiento de los productos perecederos era posible solamente un

período corto. Este sistema de transporte y almacenamiento obligaba a las
personas a vivir cerca de los lugares de producción y a consumir una gama
bastante pequeña de productos o servicios.
Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y la

producción fueron separándose geográficamente. Las distintas zonas se
especializaron en lo que podían producir más eficientemente. Así, el
exceso de producción se pudo enviar de forma rentable a otras regiones y
los productos que no se fabricaban en la zona pudieron importarse.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el

servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor
costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la
gerencia logística en una empresa son las siguientes:
 Aumento en líneas de producción.

 La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
 La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes

beneficios.
 Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas

para acometer el reto de la globalización.
 Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e
internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión
de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución,
protección, servicio.
 Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades
internas y externas de la empresa.
3
 La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su

valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al
menor costo posible.
La misión del área de logística de la empresa es proporcionar un buen

servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y marketing de la
empresa. El área logística, por consiguiente, está funcionalmente
subordinada a los departamentos de producción y marketing, ya que dicho
sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades
operacionales y estratégicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al

cliente para la naturaleza de ésta, más importante se hará colocar la
función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas
funcionales importantes en términos de rango.
El resultado de la logística es la prestación de un nivel o niveles,

claramente especificados, de servicio al cliente con el costo total mínimo
posible. La aplicación práctica del concepto de costo total estimula la
introducción de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos
formas.
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la

realización de una o más actividades logísticas, siempre que el costo que
supone la realización de una o más del resto de las actividades logísticas
se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total
siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema,
con la condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al
cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratégica de
competencia para lograr una mayor rentabilidad global.
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Teniendo y aplicando un apropiado Sistema de Control Interno en los
procesos logísticos, es de gran importancia para quienes toman decisiones
4
así como quienes están estrechamente relacionados con la gestión de la

empresa lo hagan atinadamente, confiados en lo que se haga es lo más
conveniente para los propósitos de la empresa, porque actuando de esta
manera se estará cumpliendo con los fines para que fue creada.
Así mismo podemos referir que al desarrollar controles internos permitirá

obtener saldos actualizados, detalles de las compras realizadas,
vencimientos de obligaciones, etc. Y quienes desarrollan estas actividades
será personal idóneo que llegue a elaborar información razonable, veraz y
oportuna para la cual tendrá que valerse de registros y formatos
apropiados, los mismos que dinamicen las operaciones de la unidad
económica.
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Con la aplicación del Sistema de Control Interno, mejorará la gestión del
Área de Logística de la Empresa Constructora Consorcio F&F Contratistas
Generales S.A.C.?
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo General:
Lograr la implantación del sistema de control interno en el área

logística de la empresa “CONSORCIO F&F CONTRATISTAS
GENERALES SAC” dedicada a la construcción, de tal manera que
sea coherente con el desarrollo de sus actividades.
1.5.2. Objetivos Específicos
 Evaluar y detectar las deficiencias actuales de cómo se llevan a

cabo las operaciones en el área logística en la empresa en
estudio.
 Proponer el mejoramiento del sistema de control interno
adecuado en el Área Logística e implementar el
correspondiente plan que llevaría a su mejoraría la gestión
administrativa de la empresa.
5
 Proponer medidas correctivas sobre la función logística en la

unidad de análisis que posibiliten mejores resultados
Financieros.
1.6. VARIABLES
1.6.1. Variable independiente

X: Aplicación del Sistema de Control Interno.
Indicadores:
X1: Plan de Organización.
X2: Técnicas y Procedimientos.
X3: Buenas Prácticas de control interno.
1.6.2. Variable Dependiente

Y: Mejora de la Gestión del Área de Logística de la Empresa
Constructora Consorcio F&F Contratistas Generales SAC.
Indicadores:
Y1: Efectividad, eficiencia y economía.
Y2: Metas y objetivos.
1.7. MARCO TEÓRICO
1.7.1. Marco Conceptual
1.7.1.1. Empresa Constructora

La empresa constructora es el ente quien realiza la
actividad de construcción de una obra requerido por el
cliente, ya sea prestando exclusivamente el servicio o
incluyendo también los materiales de construcción.
La Construcción comprende las siguientes actividades:
a) Preparación de terreno incluye la demolición y el
derribo de edificio y otras estructuras, la limpieza del
terreno de construcción y la venta de materiales
procedentes de estructuras demolidas, así como la
actividad de voladura, perforación de prueba,
terreplaneamiento, nivelación, movimiento de tierra,
excavación, drenaje y demás actividades de
6
preparación de terreno, las actividades de

construcción de galerías, de remoción del estéril y del
otro tipo para preparar y aprovechar terrenos y
propiedades mineras.
b) La construcción de edificios completos, de partes de
edificios y de obras de ingeniería civil.
c) Actividades corrientes de construcción: construcción
de viviendas, edificios y oficinas.
d) Construcción de obras de ingeniería civil: Carreteras,
calles, puentes, túneles, líneas de transmisión de
energía eléctrica, instalaciones deportivas, etc.
e) Actividades especiales de construcción: comprende la
preparación de ciertas partes de las obras
mencionadas, por lo general se concentran en un
aspecto común a diferentes estructuras y requieren de
la utilización de técnicas o equipos especiales. Se trata
de actividades tales como la armadura de pilotes, la
cimentación, la perforación de pozos de agua, la
erección de estructuras de edificio.
f) Terminación de edificios: Comprende toda la gama de
actividades que contribuyen a la terminación o
acabado de una obra, como por ejemplo el
encristalado, pintura u otros.
A. Características de la Actividad de la Construcción:
La actividad de construcción posee características
especiales que la diferencian de las demás actividades,
y que de modo sucinto detallamos:
a) Debemos de tener en cuenta que esta es una
actividad diferente en su forma, no es
estandarizada. La ubicación de los proyectos, en la
mayoría de los casos conlleva a una
descentralización de la ejecución de las obras, en lo
7
que respecta a mano de obra, materiales,

administración, entre otros.
b) Existe una permanente movilización o
desplazamiento de la actividad, toda vez que en
principio, las obras tiene un tiempo de duración
determinado y que culminadas las mismas, el
constructor se moviliza a otro lugar donde inicia sus
operaciones.
c) Por la naturaleza especial de la actividad(proceso
constructivo que involucra varias etapas antes de la
terminación del proyecto), es muy frecuente que la
fecha de inicio y la culminación de las obras no
coincida con un mismo ejercicio, sino que más bien
abarque más de uno.
d) Asimismo, se producen una alta rotación de
personal a nivel de obra u obras que ejecutan una
misma empresa.
e) Adicionalmente a la construcción de obras,
frecuente en el sector privado, las modalidades para
la obtención y ejecución de obras es bajo los
sistemas de licitaciones, concursos o por
adjudicación directa.
B. Contratos de construcción:
Debemos tener en cuenta las siguientes definiciones:
 Constructor: Persona que se dedique en forma

habitual a la venta de inmuebles construidos
totalmente por ella o que haya sido construida total
o parcialmente por un tercero.
 Construcción parcial: Se entiende así cuando el
tercero construya alguna parte del inmueble y/o
asuma cualquiera de los compromisos del valor
agregado de la construcción.
8
La actividad de construcción se encuentra ubicada en la

división 45 de la clasificación Industrial Uniforme (CIIU) de
todas las actividades económicas de las Naciones Unidas.
III Revisión y, comprende:
GRUPO CLASE ACTIVIDAD

451 4510 Preparación del terreno.
Construcción de edificios completos o de partes de edificios,
4520
obras de Ingeniería Civil.
4530 Acondicionamiento de edificios.
4540 Terminación de edificios.
Alquiler de equipo de Construcción o demolición de
4550
operarios.
1.7.1.2. Logística
1.7.1.2.1. Generalidades
Actualmente el tema de la logística es tratado

con tanta importancia que se les da en las
organizaciones un área específica para su
tratamiento. A través del tiempo ha ido
evolucionando constantemente hasta convertirse
en una de las principales herramientas para que
una organización sea considerada como una
empresa del primer mundo.
La logística es la gestión del flujo y de la

información de materiales y/o personas
asociadas en una empresa. En un sentido
amplio, “se entiende por logística al conjunto de
conocimientos, acciones y medios destinados a
prever y proveer los recursos necesarios que
posibiliten realizar una actividad principal en
9
tiempo, forma y al costo más oportuno en un

marco de productividad y calidad”.
En el ámbito empresarial se tiene que “logística

es el proceso de gerenciar estratégicamente el
movimiento y almacenamiento de materias
primas, partes y productos terminados, desde los
proveedores a través de la empresa hasta el
usuario final”.
La logística como actividad empresarial es

antigua y se podría decir que es lo que antes se
conocía como Distribución. Tiene sus orígenes
en la actividad militar, que desarrollo esta
herramienta para abastecer a las tropas con los
recursos y pertrechos necesarios para afrontar
las largas jornadas y los campamentos en
situación de guerra. Al ámbito empresarial
trascendió hace unas cuatro décadas y ha sido
en este donde ha encontrado su mayor campo
de desarrollo.
Por lo tanto la Logística busca gerenciar

estratégicamente la adquisición, el movimiento,
el almacenamiento de productos y el control de
inventarios, así como todo el flujo de información
asociado, a través de los cuales la organización
y su canal de distribución se encauzan de modo
tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa sea maximizada en términos de costos
y efectividad.
La logística determina y coordina en forma

óptima el producto correcto, el cliente correcto, el
lugar correcto y el tiempo correcto.
10
1.7.1.2.2. Importancia de la Logística
La importancia de la logística viene dada por la

necesidad de mejorar el servicio a un cliente,
mejorando la fase de mercadeo y transporte al
menor costo posible. Algunas de las actividades
que puede derivarse de la gerencia logística en
una empresa son las siguientes:
a) Aumento en líneas de producción.

b) La eficiencia en producción, alcanzar niveles
altos.
c) La cadena de distribución debe mantener
cada vez menos inventarios.
d) Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización

traerán los siguientes beneficios:
 Incrementar la competitividad y mejorar la

rentabilidad de las empresas para acometer
el reto de la globalización.
 Optimizar la gerencia y la gestión logística
comercial nacional e internacional.
 Coordinación optima de todos los factores
que influyen en la decisión de compra:
calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribución, protección, servicio.
 Ampliación de la visión Gerencial para
convertir a la Logística en un modelo, un
marco, un mecanismo de planificación de las
actividades internas y externas de la
empresa.
 La definición tradicional de logística afirma
que el producto adquiere su valor cuando el
11
cliente lo recibe en el tiempo y en la forma

adecuada, al menor costo posible.
1.7.1.2.3. Funciones de la Logística
En todo proceso logístico existen cinco

funciones básicas relacionadas al buen
desempeño de un plan logístico:
a) La gestión del tráfico transportes se ocupa

del movimiento físico de los materiales.
b) La gestión del inventario conlleva la
responsabilidad de la cantidad y surtido de
materiales de que se ha de disponer para
cubrir las necesidades de producción y
demanda de los clientes.
c) La gestión de la estructura de la planta
consiste en una planificación estratégica del
número, ubicación, tipo y tamaño de las
instalaciones de distribución (almacén,
centros de distribución e incluso de las
plantas).
d) La gestión de almacenamiento y
manipulación de materiales se ocupa de la
utilización eficaz del terreno destinado a
inventario y de los medios manuales,
mecánicos y/o automatizados para la
manipulación física de los materiales.
e) La gestión de las comunicaciones y de la
información conlleva la acumulación,
análisis, almacenamiento y difusión de datos
puntuales y precisos relevantes de las
necesidades de toma de decisiones
logísticas con eficiencia y eficacia.
12
Las comunicaciones y la información integral las

áreas operacionales logísticas y las actividades
de apoyo en un sistema y permiten que este sea
eficaz.
1.7.1.2.4. Conceptualización de Logística
En un sentido amplio, “se entiende por logística

al conjunto de conocimientos, acciones y medios
destinados a prever y proveer los recursos
necesarios que posibiliten realizar una actividad
principal en tiempo, forma y al costo más
oportuno en un marco de productividad y
calidad”.
En el ámbito empresarial se tiene que “logística

es el proceso de gerenciar estratégicamente el
movimiento y el almacenamiento de materias
primas, partes y productos terminados, desde los
proveedores a través de la empresa hasta el
usuario final”.
La logística como actividad empresarial es

antigua y se podría decir que es lo que antes se
conocía como Distribución. Tienes sus orígenes
en la actividad militar, que desarrollo esta
herramienta para abastecer a las tropas con los
recursos y pertrechos necesarios para afrontar
las largas jornadas y los campamentos en
situación de guerra. Al ámbito empresarial
transcendió hace unas cuatro décadas y ha sido
en este donde ha encontrado su mayor campo
de desarrollo.
La logística, es la encargada de la situación

eficiente de los productos de una determinada
13
empresa con un menor costo y un excelente

servicio al cliente. Por lo tanto la logística busca
gerenciar estratégicamente la adquisición, el
movimiento, el almacenamiento de productos y
el control de inventarios, así como todo el flujo
de información asociado, a través de las cuales
la organización y su canal de distribución se
encauza de modo tal que la rentabilidad
presente y futura de la empresa sea maximizada
en términos de costos y efectividad.
La logística determinada y coordina en forma

óptima el producto correcto, el cliente correcto, el
lugar correcto y el tiempo correcto.
1.7.1.3. Gestión de Compras

La gestión de compras tiene por objeto adquirir los bienes y
servicios que la empresa necesita, garantizando el
abastecimiento de las cantidades requeridas en términos
de tiempo, calidad y precio.
1.7.1.3.1. Objetivos de la Función de Compras
En el contexto de la gestión de inventarios, las

cuestiones básicas que se trata de solucionar
están relacionadas con las preguntas:
 ¿Qué productos hay que reponer?

 ¿Qué cantidad hay que comprar?
 ¿Cuánto hay que efectuar al pedido?
 ¿Dónde hay que situar el producto?
En consecuencia, las responsabilidades de esta

función radica en:
14
a. Mantener una continuidad en los suministros,

de acuerdo con los programas de fabricación
o compras.
b. Proporcionar los productos, materiales y
componentes de acuerdo con las
especificaciones de calidad requeridas.
c. Obtener los productos necesarios al costo
total más bajo posible, dentro de las
necesidades de calidad y plazos de entregas
requeridas.
d. Prevenir a la fábrica o departamento de
producción de las variaciones de precio en el
mercado coyunturas, tendencias, etc.
Como se ve, es necesaria una coordinación

permanente entre os departamentos comerciales
o fabriles y los de compras.
1.7.1.3.2. Actividades Básicas de la Gestión de

Compras
La función de compras comprende las siguientes

actividades básicas:
1) Búsqueda y evaluación de proveedores. Es

una actividad más importante dentro de esta
función, tendiente a tener una capacidad de
respuesta frente a nuestra empresa, lo que
constituye un punto de partida para las
futuras relaciones comerciales con ellos.
2) Mantenimiento de un archivo actualizado de
proveedores, con sus características
técnicas, códigos de identificación,
suministradores, precio y condiciones de
pago y entrega.
15
3) Negociación permanente de precios,

calidades, presentaciones y plazos de
entrega, en función de las previsiones de
compra y calificación del proveedor.
4) Previsión de compras, en sus aspectos tanto
técnicos como económicos y financieros.
5) Planificación de pedidos por artículo u
proveedor, determinando los volúmenes de
pedido y fechas de lanzamiento previstas.
6) Preparación de órdenes de compra,
lanzamiento de pedidos y seguimiento de los
mismos hasta su recepción, y control de
calidad en su caso.
7) Solventar discrepancias en la recepción del
producto.
8) Analizar variaciones de precio, plazos de
entrega y calidad.
16
ESQUEMA DEL PROCESO DE DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓN LOGISTICA
Objetivos:
 Analizar el lugar y papel de la función de compras.
 Medir sus propios rendimientos.
Nivel de Consumo
Análisis de
Rotación de existencias
Resultados
Costos de abastecimiento
Compra (Criterios de elección)

Estudio de Relaciones con Proveedores
Políticas
Reabastecimiento
Medios materiales
Medios y Medios humanos
Organización
Organización de servicios
Fijación de un programa de
Auditoria de
existencias.
métodos de
gestión y control Presupuestación.
Control, calidad y consumo.
Gestión de Stock.
Actividad y Presión del entorno.

funcionamiento Interacción de las funciones.
Relaciones causa/efecto en: Políticas, medios, organización,

métodos de gestión, presión del entorno, interacción entre
funciones sobre resultados.
CONCLUSIONES
Puntos débiles y fuertes
RECOMENDACIONES
Sobre medidas para mejoras
17
1.7.1.4. Inventario
Es la acumulación almacenada de recursos materiales a
ser vendidos o usados en un proceso de transformación.
1.7.1.4.1. Gestión de Inventarios
Es la manera en que la acumulación de estos

materiales es optimizada de manera tal que la
empresa pueda satisfacer la demanda de los
clientes entregando la cantidad y la calidad
requerido de productos en el tiempo justo y con
el mínimo costo para el negocio.
La administración del sistema de inventarios

consiste en establecer, poner en efecto y
mantener las cantidades más ventajosas de
materias primas, materiales y productos,
empleando para tal fin técnicas, los
procedimientos y los programas más
convenientes a las necesidades de una
empresa.
En sentido contable, inventario es el conjunto de

suministros, materias primas, materiales de
producción, productos en proceso y productos
terminados.
Una eficiente gestión de inventarios es

importante para la empresa debido a su posición
en el ciclo del capital de trabajo.
18
Efectivo
Deudores o Recibido
Ctas. X cobrar
Órdenes de
Distribución Compra
y venta
Inventario de Inventario de
Prod. Terminados Materia Prima
Otros recursos Otros recursos

de Producción de Producción
Inventario de
trabajos en proceso
1.7.1.4.2. Objetivos
 Posibilitar la atención del grado de servicio y
disponibilidad requerido por el mercado.
 Reducción de las inversiones de capital
circulante al mínimo posible, sin menoscabo
del referido grado de servicio requerido por el
mercado.
 Obtención de la rentabilidad deseada sobre
las inversiones en stocks.
1.7.1.4.3. Clasificación de Inventarios

La clasificación de inventarios en las industrias
se hace generalmente de la siguiente forma:
 Suministros.
 Materias primas.
 Productos en proceso.
 Productos terminados.
 Materiales de producción.
1.7.1.4.4. Costos de Inventarios
Los costos resultantes de cualquier decisión
específica de una empresa se determinan
19
cuando se toma la decisión referente a la

cantidad de llevar o mantener inventarios.
Las siguientes clases de costos forman parta de
las decisiones que se toman en inventarios:
 Costos de ordenamiento.
 Costos de llevar o mantener los inventarios.
 Costos por agotamiento de inventarios.
 Costos asociados con la capacidad de
producción.
1.7.1.4.5. Análisis ABC
Conocido también como la regla 80/20 o
principio de Pareto, constituye una de las
técnicas universalmente más aplicadas para
seleccionar aquellos ítems más importantes
dentro de unos grupos de artículos que
presenten mayor interés para la referida gestión.
El principio básico se centra en focalizar el
control sobre los artículos más importantes para
la gestión de los inventarios. Esto supone
establecer tres niveles de importancia:
 Nivel A: artículos muy importantes.
 Nivel B: Artículos moderadamente
importantes.
 Nivel C: Artículos poco importantes.
De tal manera que el esfuerzo y coste de la
gestión sean proporcionales a la importancia del
producto.
1.7.1.4.6. Toma de Inventarios
La toma de inventarios es necesaria para:
 Reportes financieros (como para cierre de
año).
 Seguridad y protección de fraudes.
20
 Como indicador general de la eficiencia del

almacén.
 Para asegurar que las decisiones sobre la
reposición de inventario se basen en datos
precisos.
1.7.1.4.6.1. Métodos de Toma de Inventarios
 Recuento periódico de Stock:
Todos los ítems son contados al
mismo tiempo (usualmente una
vez al año). Los envíos son
separados y las entradas son
congeladas durante el conteo
físico.
 Recuento continuo o cíclico:
Una muestra de cierto número
de ítems de cada categoría se
cuenta cada día. Solo los
movimientos y las entradas
contables de esos ítems son
congelados durante el recuento.
Los ítems de la clase A se
cuentan con más frecuencia
que los de la clase C.
1.7.1.4.6.2. Sistemas de Codificación de
Inventarios
Cuando se diseña la codificación

para un inventario o producto, el
código usado debe:
 Ser lo más breve posible.

 Referirse únicamente a una
parte o producto individual.
21
 Ser aceptable para todos los

usuarios.
 Tomar en cuenta toda la
legislación relevante,
estándares industriales, etc.
1.7.1.5. Gestión de Almacenes

Un almacén se puede considerar como un centro de
producción en el que se efectúa una serie de procesos
relacionados con:
 Recepción, control, adecuación y colocación de

productos recibidos (procesos de entrada).
 Almacenamiento de productos en condiciones eficaces
para su conservación, identificación, selección y control
(procesos de almacenaje).
 Recogida de productos y preparación de la expedición
de acuerdo con los requerimientos de los clientes
(procesos de salida).
Si definimos un ciclo de producción de manera general

podemos observar cómo se patentiza la necesidad de un
almacén.
Materia
Producto
Prima
terminado
PROVEEDOR PRODUCCIÓN CLIENTE
N
Almacén de
Almacén Despacho de Productos Despacho
Materia Prima insumos Terminados
22
1.7.1.5.1. Ciclo de Almacenamiento

El ciclo de almacenamiento está formado por
cuatro subsistemas siendo las siguientes:
a) Recepción
Este primer paso se encarga de recibir y

verificar los artículos que ingresan por
compra o devolución. Para esto se debe
coordinar las actividades de transporte,
manipuleo e ingreso en almacenes de los
materiales adquiridos.
b) Almacenamiento
El segundo paso es el almacenamiento que
consiste en la ubicación adecuación de los
materiales recibidos dentro del almacén,
ubicándolos de tal forma que su ubicación
sea rápida y sin errores.
c) Despacho y distribución
Dentro del ciclo de almacenamiento la

distribución se encarga de hacer llegar al
cliente o usuario, los materiales para la
producción, en las cantidades requeridas.
d) Control
En este ciclo se ejecuta el control de

existencias almacenadas, catalogación y
codificación de los materiales.
1.7.1.6. Tipos de almacén

1) Almacenamiento Cerrado
Como su nombre lo indica, son espacios aislados,
provistos de paredes y techo, con puertas y
ventilación propia. Su uso está prescrito para
23
productos que por su valor, o características

especiales, requieran de mayor control, ya sea éste
de seguridad contra robos o deterioros, o de
almacenamiento en algún perímetro especial. El
almacenamiento cerrado puede darse en forma de
simples cuartos de almacén, entre pisos, o cuartos
especiales, protegidos de luz y dotados de equipos de
acondicionamiento de la temperatura.
2) Almacenamiento al Aire Libre
Es usado para materiales que por su volumen, peso,
o por su propia naturaleza, no pueden almacenarse
en lugar cerrado, se establecen áreas libres para su
depósito. En ellas, el material se coloca sobre
plataforma, a fin de evitar el contacto con la humedad
del piso.
3) Almacenamiento en Cobertizo
Este tipo de almacén es una combinación de los
anteriores y se le denomina techado. Se usa para
productos que requieren máxima ventilación, más
protección total contra otros factores climatológicos.
Es recomendado para productos de rápida rotación.
1.7.1.7. Control Interno

1.7.1.7.1. Aspectos Generales
El control interno es un plan de organización
unido a un conjunto de métodos y
procedimientos coordinados y adoptados por
una empresa para salvaguardar sus bienes,
asegurar la eficacia de sus datos contables y
aportar al mejor manejo de la gestión de la
administración y lograr el cumplimiento de las
políticas establecidas por la dirección de la
empresa.
24
Es una parte fundamental de la conducción de

las empresas, ya que abarca a toda la
organización y está diseñado para hacer frente a
las necesidades de una empresa específica.
Incluye mucho más que un sistema contable y
cubre cosas tales como: las prácticas de empleo
y entrenamiento, control de calidad, planeación
de la producción, política de ventas, auditoría
interna. Toda operación lleva implícita un control
interno.
1.7.1.8. Definiciones de Control Interno.
El Control Interno es un sistema integrado por el esquema
de organización y el conjunto de planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el
fin de procurar que todas las actividades y operaciones, así
como la administración de la información y los recursos, se
realicen de acuerdo con las políticas trazadas por la
Dirección para el logro de metas u objetivos previstos.
Control Interno es la debida protección de los bienes de
una empresa y que deriva de su eficiente organización en
los aspectos contable, administrativa y legal.
El proceso de Control Interno se lleva a cabo para
proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento
de los objetivos en las siguientes categorías:
a. Efectividad y eficiencia de las operaciones.
b. Confiabilidad de la información financiera.
c. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Los Sistemas de Control Interno operan a niveles diferentes
de efectividad. El Control Interno puede juzgarse efectivo
en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el
directorio y la administración tienen seguridad razonable
sobre:
25
a. Comprenden la extensión en la cual se están

consiguiendo los objetivos de las operaciones de la
entidad.
b. Los estados financieros se están preparando
confiablemente.
c. Se está cumpliendo con las leyes y regulaciones
aplicables.
Por otro lado algunos autores definen al Control Interno de
la siguiente manera:
a. E. Kohler, nos define al Control Interno como una
Metodología General de acuerdo con la cual se lleva
a cabo la administración dentro de un organización
dada; asimismo, cualquiera de los numerosos medios
para supervisar, dirigir la operación u operaciones en
general de una empresa.
b. Joaquín Gómez, es su libro “El Control Interno en
los negocios” nos dice: El Control Interno consiste en
un plan coordinado entre la contabilidad, las
funciones de los empleados y los procedimientos
establecidos de tal manera que la administración de
un negocio pueda depender de estos elementos para
obtener una información segura, proteger
adecuadamente los bienes de la empresa, así como
promover la eficiencia de las operaciones y la
adhesión a la política prescrita.
c. Victor H. Stempf, sostiene que el Control Interno es
la distribución apropiada de funciones del personal,
de modo que el trabajo de cada empleado pueda
coordinarse y comprobarse independientemente del
trabajo de otros empleados.
1.7.1.9. Importancia del Control Interno.
La importancia que reviste en la empresa, nace como
resultado de la complejidad y vasto ámbito de sus
26
operaciones, haciendo imposible que la Gerencia pueda

resolver hasta los más mínimos detalles de la organización.
Esta situación obliga a delegar funciones y atribuciones a
los empleados de confianza, estableciéndose una división
del trabajo que simplifique y facilite el control.
El Control Interno es importante porque:
 Permite salvaguardar el patrimonio de la empresa.
 Permite la toma de decisiones en base a información
financiera y administrativa confiable.
 Evita contraer obligaciones o deudas impropias,
superior a la capacidad de pago.
 Permite evaluar la eficiencia administrativa en cuanto a
la utilización racional de los recursos, así como la
efectividad de las metas programadas.
1.7.1.10. Principios del Control Interno.
Para la implementación de un sistema de control interno se
deberá seguir con los principios:
 Igualdad
Consiste en que el Sistema de Control Interno debe
velar porque las actividades de la entidad estén
orientadas efectivamente hacia el interés general sin
lograr privilegios a grupos especiales.
 Moralidad
Todas las operaciones se deben realizar no sólo
acatando las normas aplicables a la entidad, sino los
principios éticos y morales que rigen en la sociedad.
 Eficiencia
Vela porque la igualdad de condiciones de calidad y
oportunidad, la provisión de bienes o servicios sean
al mínimo costo con la máxima eficiencia y el mejor
uso de los recursos disponibles.
27
 Economía
Vigila que los recursos asignados sean lo más
adecuados en función de los objetivos y metas de la
entidad.
 Celeridad
Es un aspecto sujeto a control que consiste en tener
la capacidad de dar una respuesta oportuna por
parte de la entidad a las necesidades que atañen a
su ámbito de la competencia.
 Imparcialidad y Publicidad
Consiste en tener la mayor transparencia en las
actuaciones de la entidad de tal manera que nadie
pueda sentirse afectado en sus intereses o ser
objeto de discriminación tanto en oportunidades
como en el acceso a la información.
 Valoración de Costos Ambientales.
Consiste en que la reducción al mínimo del impacto
ambiental negativo debe ser un factor importante en
la toma de decisiones y en la conducción de sus
actividades rutinarias, en aquellas entidades en las
cuales sus operaciones pueden tenerlo.
1.7.1.11. Componentes del Control Interno
El Control Interno consta de cinco componentes
interrelacionados, derivados de la manera como la
administración realiza los negocios y están integrados al
proceso de administración. Se detallan a continuación:
 Ambiente de Control
Da el tono de una organización, influenciando la
conciencia de control de sus empleados. Es el
fundamento de todos los demás componentes del
Control Interno, proporcionando disciplina y
estructura.
28
 Valoración de Riesgos
Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos de
fuentes externas e internas, las cuales deben
valorarse. La valoración de riesgos es la
identificación y el análisis de los riesgos relevantes
para la consecución de los objetivos, contribuyendo
una base para determinar cómo se deben
administrar los riesgos.
 Actividades de Control
Son las políticas y los procedimientos que ayudan
asegurar que las directivas administrativas se lleven
a cabo. Ayudan a asegurar que se tomen las
acciones necesarias para orientar los riesgos hacia
la consecución de los objetivos de la entidad. Las
actividades de control se dan a todo lo largo de la
organización, en todos los niveles y en todas las
funciones.
 Información y Comunicación
Debe identificarse, capturarse y comunicarse
información pertinente en una forma y en un tiempo
que permita a los empleados cumplir con sus
responsabilidades. Los sistemas de información
producen reportes, contienen información
operacional, financiera y relacionada con el
cumplimiento que hace posible operar y controlar el
negocio.
 Monitoreo
Los Sistemas de Control Interno deben
monitorearse, proceso que valora la calidad del
desempeño del sistema en el tiempo. Es realizado
por medio de actividades de monitoreo going on
(significa: estar actualmente en proceso, que se está
moviendo continuamente hacia adelante,
29
crecientemente, en tiempo real a medida en que

ocurren los acontecimientos). Las deficiencias del
Control interno deberán reportarse a lo largo de la
organización, informando a la alta gerencia
solamente asuntos serios.
1.7.1.12. Objetivos del Control Interno
De acuerdo con los conceptos descritos líneas arriba, se
puede señalar que el propósito fundamental del Control
Interno es disminuir los riesgos de errores e irregularidades
mediante el establecimiento exacto de políticas, normas y
procedimientos destinados a obtener mediante una efectiva
planificación, ejecución y control, el cumplimiento eficiente
de la gestión para el logro de los fines de la organización.
De ahí que sus objetivos están íntimamente relacionados
con:
1) La protección de activos
La interpretación más amplia de este objetivo se
refiere a la intención de proteger los activos contra
cualquier situación no deseada, incluyendo tanto la
protección y recuperabilidad del valor de ventas de
activos.
En general, para salvaguardar los bienes tangibles e
intangibles y obtener un control efectivo sobre todos
los aspectos vitales de un negocio.
2) La obtención de información adecuada
La toma de decisiones en una organización, depende
en gran medida, de hechos acaecidos internamente,
por tanto, la eficiencia de las decisiones tendrá directa
relación con la calidad de la información que se
obtenga. La importancia del Control Interno está en
comprobar la veracidad de la información tanto
contable como financiera.
30
La comprobación de la veracidad de los informes y

estados financieros así como de cualquier otro dato
que proceda de la contabilidad ayudará a la
prevención de errores y en caso de que suceda, debe
existir la posibilidad de descubrirlos y determinar su
cuantía.
3) Promover la eficiencia operativa
Vale decir, estimular una mayor eficiencia en la forma
en que se desarrollan las operaciones. Si el personal
está en antecedentes que la información que entrega
será controlada y su actuación evaluada,
indudablemente pondrá mayor interés en el
desempeño de sus tareas, lo que permite la
localización oportuna de errores y desperdicios
innecesarios, promoviendo al mismo tiempo la
uniformidad y la corrección al registrarse las
operaciones.
4) Alentar la adhesión a las políticas de la empresa
Las políticas fijadas por la Dirección están enfocadas
al logro de los objetivos básicos de la empresa, de allí
que la adhesión a dichas políticas redundará en
mayores posibilidades de conseguir tales propósitos.
Para obtener una adhesión a las políticas generales,
en posibilidades de conseguir tales propósitos.
Para obtener una adhesión a las políticas generales,
es necesario un conocimiento y compresión de dichas
políticas por parte de los miembros de la empresa,
como también, la motivación que debe generarse para
que el personal actúe para satisfacer sus propios
intereses y los de la empresa.
En resumen, si en una empresa existen sistemas de
control interno debidamente instalados y en
consecuencia la rutina de las operaciones está
31
encausada en forma conveniente, en posible obtener

informes exactos y oportunos acerca de la explotación
en todas sus fases importantes: la negociación se
encuentra protegida en contra de los fraudes y
errores. Además, se conoce la eficiencia que rinden
cada uno de los departamentos o secciones. Sólo en
estas condiciones es factible obtener un control firme
y ejercer una dirección completa y eficaz de ese
mecanismo complejo que constituye un negocio
moderno.
5) Prevenir fraudes e irregularidades
En caso de producirse errores, localizarlos en el
menor tiempo posible y si hubiese fraudes proceder a
su cuantificación. Los errores generalmente se
originan por descuido o desconocimiento, no siendo
estos intencionados, por lo que es necesario proceder
a efectuar las correcciones necesarias.
1.7.1.13. Clases de Control Interno
El Control Interno, además de ser integral cubriendo a toda
la empresa en su actividad y niveles de organización, es
una actividad permanente; su aplicación y comprobación es
clasificado en:
A. Según la oportunidad en que se produce
1. Control Interno Previo
Es aquel que se efectúa antes de que produzcan
las operaciones, con el objeto de establecer su
propiedad, legalidad y veracidad.
2. Control Interno Recurrente
Es aquel que se efectúa en cada uno de los niveles
de dirección y gerencia al momento de realizar las
actividades.
3. Control Interno Posterior
32
Es la revisión posterior de hechos y

procedimientos, con la finalidad de identificar las
desviaciones de control, determinar las causas y la
adopción oportuna de las medidas correctivas.
B. Según su procedimiento
1. Control Interno Contable
Comprende el plan de organización y
procedimientos que aseguran la veracidad y
exactitud de los registros financieros, partiendo
desde la simple formulación de un asiento contable
hasta la elaboración de los estados financieros
finales.
2. Control interno Administrativo
Comprende el plan de organización y
procedimientos relativos a los procesos de decisión
que oriente la autorización de transacciones por
parte de la gerencia. Se deberá observar el
rendimiento de la política establecida a través de la
supervisión de las operaciones y controles.
La responsabilidad sobre estos controles está
delegada por la gerencia en los diversos jefes de
sección o de departamentos quienes son
encargados de mantenerlos y adoptar medidas
correctivas si es necesario.
3. Control interno Operativo
Comprende las acciones establecidas para las
áreas de operaciones (finanzas, créditos y
cobranzas) con la finalidad de establecer las
responsabilidades funcionales de ser evaluadas por
la gerencia.
1.7.1.14. Valor del Sistema de Control Interno
Un sistema de control Interno claramente se establece bajo
la premisa del concepto de costo/beneficio; que permite
33
mejorar las decisiones sobre el financiamiento integral de la

empresa.
1.7.1.15. Procedimientos Generalmente Aceptados para
mantener un buen Control Interno
Se deberá tener en cuenta los siguientes procedimientos:
a. Delimitar responsabilidades.
b. Segregar funciones de carácter incompatible.
c. Dividir el procesamiento de cada transacción.
d. Seleccionar personal idóneo.
e. Crear procedimientos que aseguren la exactitud de
la información.
f. Hacer rotación de deberes.
g. Dar instrucciones por escrito.
h. Evaluar los sistemas computarizados.
i. Usar documentos pre numerados.
j. Evitar en lo posible el uso de dinero en efectivo.
k. Hacer depósitos inmediatos e intactos de fondos.
l. Mantener el orden y el aseo.
m. Identificar los puntos clave del control en cada
proceso.
n. Usar gráficos de control
o. Realizar inspecciones técnicas frecuentes.
p. Actualizar medidas de seguridad.
q. Registrar adecuadamente la información.
r. Conservar el buen estado a registros y documentos.
s. Practicar el autocontrol.
t. Hacer que la gente sepa por qué y para qué se
hacen las cosas.
u. Definir objetivos y metas claras y alcanzables.
v. Realizar tomas físicas periódicas de activos.
1.7.1.16. El Control Interno y las Computadoras
Las computadoras tienen efectos tanto positivos como
negativos sobre el control interno: Del lado positivo, su
34
rapidez de operación y alta confiabilidad, aumentan la

eficiencia del registro; del lado negativo, los sistemas de
computación son menos flexibles que los sistemas
manuales. Las computadoras pueden recibir información,
en solo un formato programado, mientras que los seres
humanos, pueden procesar la información aunque sea
apenas legible.
El control interno efectivo es tan importante en los sistemas
de computación como lo es en los sistemas manuales, por
lo que no se debe permitir a los programadores operar
físicamente las computadoras. Ninguna persona debe tener
un control completo sobre el diseño del sistema, la
programación y la operación de los terminales.
1.7.2. Marco Histórico
1.7.2.1. Antecedentes y evolución del Control Interno
Si bien en un principio el Control Interno comienza en las

funciones de la administración pública, hay indicios de que
desde una época lejana se empleaba en las rendiciones de
cuenta de los factores de los estados feudales y haciendas
privadas. Dichos controles los efectuaba el auditor, persona
competente que escuchaba las rendiciones de cuenta de
los funcionarios y agentes, quienes por falta de instrucción
no podían presentarlo por escrito. El origen del Control
Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de
la partida doble, que fue una de las medidas de control,
pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de
negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas
adecuados para la protección de sus intereses.
La causa principal que dio origen al Control Interno fue la
"gran empresa" A finales de este siglo, como consecuencia
del notable aumento de la producción, los propietarios de
los negocios se vieron imposibilitados de continuar
35
atendiendo personalmente los problemas productivos,

comerciales y administrativos, viéndose forzados a delegar
funciones dentro de la organización conjuntamente con la
creación de sistemas y procedimientos que previeran o
disminuyeran fraudes o errores, debido a esto comenzó a
hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control
sobre la gestión de los negocios, ya que se había prestado
más atención a la fase de producción y comercialización
que a la fase administrativa u organizativa, reconociéndose
la necesidad de crear e implementar sistemas de control
como consecuencia del importante crecimiento operado
dentro de las entidades; el desarrollo industrial y económico
de los negocios, propició una mayor complejidad en las
entidades y en su administración, surgiendo la imperiosa
necesidad de establecer mecanismos, normas y
procedimientos de control que dieran respuesta a las
nuevas situaciones.
Los contadores idearon la "comprobación interna" para
asegurarse contra posibles errores y fraudes. "La
comprobación interna es el término con el que se llamaba a
lo que es hoy Control Interno, que era conocida como la
organización y coordinación del sistema de contabilidad y
los procedimientos adoptados; que tienen como finalidad
brindar a la administración, hasta donde sea posible y
práctico, el máximo de protección, control e información
verídica". El término de Control Interno reemplazó al de
comprobación interna, debido a un cambio conceptual, ya
que el contenido del mismo ha sufrido una considerable
evolución.
En el mundo se le ha prestado una gran atención a la
necesidad de elevar las exigencias en los Controles
Internos, a partir de la década del 70, por el descubrimiento
de muchos pagos ilegales, malversaciones y otras
36
prácticas delictivas en los negocios, por lo que terceras

personas quisieron conocer por qué los Controles Internos
de las entidades no habían prevenido a la administración
de la ocurrencia de esas ilegalidades. El Control Interno ha
sido preocupación de la mayoría de las entidades, aunque
con diferentes enfoques y terminologías, lo cual se puede
evidenciar al consultar los libros de texto de auditoría, los
artículos publicados por organizaciones profesionales,
universidades y autores individuales; generalmente el
Control Interno se ha considerado como un tema reservado
solamente para los contadores.
El amplio conjunto de actividades que son necesarias
conocer y dominar en la dirección de una empresa, ocupa
un lugar importante el Control Interno, el cual reúne los
requerimientos fundamentales de todas las especialidades
contables, financieras y administrativas de una entidad. El
propósito básico del Control Interno es el de promover la
operación eficiente de la organización. Está formado por
todas las medidas que se toman para suministrar a la
administración la seguridad de que todo está funcionando
como debe. Los Controles Internos se implantan para
mantener la entidad en la dirección de sus objetivos y tiene
como principal finalidad la protección de los activos contra
pérdidas que se deriven de errores intencionales o no
intencionales en el procesamiento de las transacciones y
manejo de los activos correspondientes.
Se comenzaron a ejecutar una serie de acciones a partir de
los años 80 en diversos países desarrollados con el fin de
dar respuestas a un conjunto de inquietudes sobre la
diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones
que existían sobre el Control Interno en el ámbito
internacional. La pretensión consistía en alcanzar una
definición de un nuevo marco conceptual para el Control
37
Interno, que fuera capaz de integrar las diversas

definiciones y conceptos que habían sido utilizados sobre
éste, con el objetivo de que los diferentes niveles
legislativos y académicos dispongan de un marco
conceptual común, con una visión integradora que pueda
satisfacer las demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados con dicho concepto.
1.7.2.2. Evolución histórica de la Logística
Los orígenes de la logística cuyo término proviene del

campo militar, relacionado con la adquisición y suministro
de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada
a la actividad empresarial, se remontan a la década de los
cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la
demanda creció en los países industrializados y la
capacidad de distribución era inferior a la de venta y
producción.
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los
departamentos de mercadeo, que optaron por vender
cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales
de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la
alta gerencia, consiente que la distribución física tenía que
ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,
comenzó a probar modificaciones sustanciales en los
sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad
propia dentro de la estructura de la organización. Así se
dan los orígenes de la logística en los que el departamento
de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte
y en parte el manejo de pedidos.
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial
en cualquier actividad económica, sin embargo, en las
últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el
desarrollo de la misma, al punto de que un número
38
creciente de empresas la están adoptando como

herramienta gerencial en vista de los resultados positivos
que arroja la aplicación.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a
comprender que la reducción de inventarios y cuentas por
cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la
rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente
las operaciones de distribución. A finales de esta misma
década, aparece el concepto de gestión de materiales,
desarrollado a partir de una situación de escasez y
discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el
mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con
un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se
conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la
empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como
consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión
económica característica de la década. Se hace
indispensable una gerencia de todo el proceso de
distribución. A pesar de todo, hoy en día existen todavía
organizaciones que no se han concientizado de la
imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el
departamento de distribución. Para otras, continua siendo
un multienredo sin orientador (Director Logístico), que
coordine todas las actividades desde la compra de materia
prima hasta el consumidor final.
"Logística" es el proceso de planificar, implementar y
controlar el flujo y almacenaje de materias primas,
productos semielaborados o terminados, y de manejar la
información relacionada desde el lugar de origen hasta el
lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los
requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una
buena gestión logística se pretende proveer el producto
39
correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el

tiempo exigido y a un costo razonable. La logística es un
sistema con actividades interdependientes que pueden
variar de una organización a otra, pero normalmente
incluirán las siguientes funciones: Transporte,
Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeación de
producción Gestión de personal Embalaje Servicio al
cliente
En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso
que más está utilizando los adelantos tecnológicos en
áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha
simplificado la administración de la cadena de
abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico
de documentos para transacciones y contabilidad, el código
de barras para identificar productos y servicios, sistemas de
transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y
manipulación. De esta forma se reducen los ítems más
importantes que conforman los costos operacionales que
afectan la rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso
logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las
empresas que deseaban estar a la vanguardia en la
administración de la cadena de abastecimiento. Por otro
lado, la tecnología está poniendo todos los elementos
sobre la mesa para que las personas no tengan que salir
de sus casas para adquirir productos
Los productos de consumo masivo poco diferenciados se
venderán en forma telefónica, repartidos directamente a
domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar, tocar y
probar productos que luego comprarán desde sus casas.
En otros casos, irán sólo a comprar productos muy
específicos o diseñados especialmente para su gusto.
40
Existen muchos factores demográficos y sociológicos que

hacen factible esta tendencia como: la creciente
diversificación de gustos del consumidor, la incorporación
de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción
de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y
menores plazos de entrega.
Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es
su capacidad para elegir entre varios productos de acuerdo
a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las
marcas.
La logística no sólo consiste en administrar la cadena de
abastecimiento, sino que también significa eliminar
intermediarios que le agregan costo al producto. La
logística ofrece el medio para que el consumidor pueda
entrar en contacto con los productos, compararlos y si es
necesario, demandar servicios anexos.
La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien
claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son los
fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de
distribución sus productos, y son sus niveles de inventario
los que generan las grandes ofertas y las promociones sin
mirar lo que el cliente está demandando, a un estilo PULL
(halar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los
eventos a lo largo de la cadena de distribución y son las
preferencias de los clientes las que condicionan el surtido
en las estanterías y por consiguiente en la producción de
las empresas.
1.8. HIPÓTESIS
Con la aplicación del Sistema de control Interno si mejorará la gestión del

Área de Logística de la Empresa Constructora Consorcio F&F Contratistas
Generales S.A.C
41
CAPÍTULO – II
II. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

2.1. Material de Estudio
2.1.1. Población
Está representada por las empresas constructoras del distrito de

Trujillo.
2.1.2. Muestra
Empresa constructora “CONSORCIO F&F CONTRATISTAS

GENERALES SAC”.
2.1.3. Diseño de Investigación
2.1.3.1. Diseño
Diseño de una sola casilla: consiste en seleccionar la

muestra sobre la realidad problemática que se desea
investigar.
M O
Dónde:
M: Representa a la muestra
O: Representa lo que observamos
2.2. Métodos y Técnicas
2.2.1. Métodos
Método inductivo
Dado el tamaño de la población es necesario tomar una muestra
representativa para obtener los datos e información necesaria para
nuestra investigación; las cuales serán generalizadas posteriormente
a la población.
42
2.2.2. Técnicas
Se aplicará la Técnica de la Observación global de campo en todo el
movimiento administrativo y contable de la empresa.
También se aplicará la Técnica de Análisis documental sobre la
documentación que la empresa posee y utiliza.
Técnica del Muestreo para usar los datos de la empresa que se
investiga.
43
CAPÍTULO – III
III. RESULTADOS
3.1. LA CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ
Desde el 28 de julio de 2006, se han construido, mejorado y financiado
60,000 viviendas. De estas 60,000 viviendas gran mayoría pertenece a los
proyectos habitacionales del Fondo Mi Vivienda, otra parte proviene de las
construcciones que ejecutan las empresas privadas y un número similar de
casas se han edificado gracias al aporte del Banco de Materiales (Banmat).
Los diferentes proyectos inmobiliarios puestos en marcha en diversas

partes del país permitieron al Gobierno otorgar más de 250 mil viviendas
hasta 2011, beneficiando de esta manera a más de un millón de peruanos,
aunque es probable que se supere esta meta. Con esta proyección, es
importante señalar que el crecimiento del sector construcción no será
menor al 16% este año, ello se evidencia en la creciente demanda de los
materiales de construcción.
3.2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

La Empresa Constructora “CONSORCIO F&F CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C.”, es una empresa privada dedicada a la promoción y
ejecución de obras de construcción civil y electrificación. Intervienen en
forma integral desde la formulación del anteproyecto y estudios de
factibilidad hasta su puesta en marcha. Desde su fundación el 16 de Enero
de 2006, CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES S.A.C., ha
realizado importantes obras civiles y de electrificación: Construcción de
residenciales, edificios, carreteras, electrificación rural, edificios
comerciales, conjuntos residencias en la ciudad de Trujillo y otras
Provincias del País. CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C., es una organización al servicio de nuestro país cumple como
empresa constructora en el desarrollo urbanístico e industrial del mismo,
efectivizando las metas fijadas en los planes de desarrollo en corto plazo.
44
3.2.1. Visión
Ser una empresa constructora líder en el mercado, conocida y
reconocida en el país por su capacidad, calidad, seguridad y
cumplimiento, bajo los parámetros de efectividad e innovación,
garantizando a nuestros clientes lo más importante para ellos que es
la calidad y la economía de los proyectos a ejecutar.
3.2.2. Misión
Somos un empresa constructora con amplia trayectoria, con
enriquecida experiencia y compitiendo con procesos de calidad en el
mercado ; que desarrollamos y ejecutamos proyectos de ingeniería y
construcción, contribuyendo al progreso del país, satisfaciendo los
requerimientos de nuestros clientes, brindando oportunidades para
el desarrollo profesional de nuestros trabajadores y garantizando
niveles de rentabilidad.
3.2.3. Organigrama Organizacional

La empresa constructora en estudio no cuenta con manual de
organización, tampoco con manual de funciones ni de
procedimientos que permita desarrollar actividades de manera
formal; realizándose sólo las funciones por indicaciones dadas de
manera verbal y de acuerdo a la costumbre.
De acuerdo a la observación e indagaciones realizadas, se puede

diseñar el siguiente organigrama:
45
Figura No. 3.1
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
3.3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Actualmente las actividades logísticas que realiza el Departamento de
Logística de la Empresa Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C. se basan en la experiencia y no se utilizan modelos,
ni parámetros que permitan efectuarlas de manera eficiente y eficaz.
En el presente capítulo se lleva a cabo un diagnóstico detallado de las

actividades del Sistema Logístico que se realiza en el área de Logística,
con la finalidad de identificar los principales problemas que tiene la
empresa.
Dentro de los aspectos a evaluar se tiene:
a. La Organización
b. Gestión de Compras
c. Gestión de Existencias y Almacén
46
3.3.1. Evaluación Global del Control Interno

Para realizar el diagnóstico, se utilizó los instrumentos como
entrevistas, cuestionario de control interno y observación visual
respecto al personal involucrado en las operaciones logísticas;
determinando un calificativo o juicio para cada una de las actividades
que lo componen:
3.3.1.1. Gestión de Organización
 Se corrobora, que la empresa Constructora

CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C., carece de un Manual de Organización y
Funciones.
 Los jefes de cada área delegan sus funciones en forma
verbal, impidiendo el buen desarrollo en la operatividad
de las áreas.
 No hay directivas que segreguen funciones de
compatibilidad.
 El recurso humano no se encuentra debidamente
capacitado, y es mínimo.
3.3.1.2. GESTIÓN DE COMPRAS
 No se prevén las necesidades de materiales, las

adquisiciones se realizan por simple inspección.
 No se cuenta con un sistema de cálculo para conocer
en qué momento debe realizarse las adquisiciones.
 No existe una adecuada programación de las compras.
 No se cuenta con un registro de proveedores
actualizados, solo se toma en cuenta a proveedores
con los que se mantiene abastecimiento regular.
Además de ello no tienen cartera selectiva, por la
pequeña cantidad de proveedores que manejan.
47
3.3.1.3. GESTIÓN DE EXISTENCIAS Y ALMACÉN
 Desconocimiento de stock suficiente para cubrir las

necesidades de los proyectos.
 Falta de conocimiento sobre la existencia de insumos
comunes a todo tipo de proyecto.
 No se aplica ninguna técnica de reposición de
materiales.
 Clasificación empírica de los inventarios, no permite
una organización ni un control adecuado de materiales.
 Los formatos de control de inventarios no se actualizan
diariamente.
 Falta de uso de herramientas técnicas para el cálculo
del nivel de inventario.
 No se cuenta con la distribución adecuada, ni con las
medidas de protección respectivas para los diferentes
tipos de materiales.
 La toma de inventarios se realiza anualmente.
3.3.2. Examen profundo de Áreas Críticas

En esta fase se revisó detalladamente las áreas críticas con los
hallazgos ya identificados, determinando así sus posibles acciones
correctivas.
3.3.2.1. ASPECTOS ORGANIZACIONALES
i. Carencia de Manual de Organización y Funciones

Actualizado
De acuerdo al diagnóstico realizado a la empresa

Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C., se observó que no existen un
Manual de Organización y Funciones así mismo,
podemos determinar que no hay procedimientos que
sustenten las acciones de los trabajadores, ya que en
la actualidad las funciones de cada área están
48
definidas por la experiencia propia de cada uno de

ellos. Ello genera duplicidad de funciones, pérdida de
tiempo, así como la desorganización en el desarrollo de
las actividades propias de la empresa que imposibilita
su situación real de forma rápida para una adecuada
toma de decisiones.
ii. Inexistencia de Recurso de Personal Idóneo
La carencia de personal adecuado en número y en

capacidad es una observación que se realiza a la
empresa auditada, después que se constató que viene
funcionando con el recurso de personal mínimo,
multiplicando para ello las tareas tanto administrativas
como operativas. Esto trae consigo dificultades y
demoras en la ejecución de proyectos de mediana y
gran envergadura por demora en la contratación de
personal calificado.
iii. Falta de Programas de Capacitación o

Entrenamiento al Personal
De la evaluación realizada se pudo constatar que los

trabajadores de la empresa Constructora CONSORCIO
F&F CONTRATISTAS GENERALES S.A.C. desarrollan
sus actividades basados en sus conocimientos y
experiencia adquirida; la falta de programas de
capacitación no origina que el personal sea
improductivo e ineficiente en la realización de sus
labores diarias, por lo que se sugiere al área de
Recursos Humanos, preocuparse por establecer un
programa de capacitación y entrenamiento para
mejorar y reforzar los conocimientos de los
trabajadores.
49
3.3.2.2. ASPECTOS OPERACIONALES
I. GESTION DE COMPRAS
i. No se Realiza una Correcta Prevención de las
Necesidades de Materiales
Del análisis realizado a la empresa Constructora

S.A.C., se pudo constatar que se suscitan problemas
de desabastecimiento ya que se detectó la
realización de compras de urgencia.
Debemos definir que la empresa trabaja en base a

órdenes específicas, razón por la cual deberían de
utilizar ciertos criterios para la identificación de
insumos o materiales comunes para todo tipo de
proyecto, que permita de esta manera contrarrestar
la pérdida de tiempo, la elevación del costo de los
materiales, la demora en los tiempos de entrega del
producto, entre otros.
Se sugiere de manera urgente se prevenga

cualquier eventualidad de este tipo, manejando
indicadores logísticos para la medición de los
sistemas de pedidos.
ii. No se Programan las Compras
Se pudo observar que el área de Logística de la

empresa Constructora CONSORCIO F&F
CONTRATISTAS GENERALES S.A.C., no
desarrolla una programación adecuada para sus
compras, regularmente las necesidades de materia
prima e insumos las determina por simple
inspección, debido a que no utiliza un sistema de
cálculo para conocer con exactitud en que momento
50
debe realizarse el pedido o la solicitud de pedidos a

los proveedores, ocasionando problemas de
desabastecimiento originados por demandas
imprevistas y por la falta de control de inventarios.
iii. Sistema Ineficiente para la Selección y

Evaluación de Proveedores
Se solicitó al jefe del área de Logística el registro o

fichero de los proveedores y se determinó que el
manejo del fichero de proveedores es totalmente
ineficiente. Por las irregularidades encontradas
respecto a la clasificación de los proveedores, no se
sabe si son proveedores actuales o potenciales, las
categorías de estos mismos, sus políticas, etc.
Del mismo modo, la selección y evaluación se

realiza con aquellos proveedores con los que se
mantiene abastecimiento regular. Cabe señalar que
se comete falta por omisión en la selección de
proveedores, ya que por lo menos debe invitarse a
tres proveedores para efectos de cotización y
adquisición; sin embargo, se obvia los criterios
esenciales de calidad, cantidad y precio.
Dicha observación se realiza ya que cuenta con

pequeña cantidad de proveedores, y recae la
responsabilidad directa al encargado del área.
II. GESTION DE EXISTENCIAS Y ALMACEN

i. Inadecuado Control de Inventarios
En la empresa Constructora CONSORCIO F&F

CONTRATISTAS GENERALES S.A.C., se pudo
observar y constatar que no se actualizan
diariamente los niveles de stock en el kardex,
51
ocasionando, una distorsión de las cantidades reales

en stock, se sabe que dicho control de inventarios va
a permitir conocer la situación actual de cada uno de
los materiales o insumos.
Todo esto genera un desconocimiento del stock

suficiente que pueda cubrir las necesidades de los
proyectos. Es necesario también que se conozca la
existencia de materiales e insumos comunes a todo
tipo de proyecto que realiza la empresa, para evitar
la probabilidad de interrumpir el proceso productivo.
ii. Falta de una adecuada Clasificación y

Codificación de los Materiales
De la revisión que se practicó en el almacén,

pudimos constatar que la empresa Constructora
S.A.C., ha clasificado su almacén de manera
empírica, producto de ello no permite una
organización y control adecuado.
Esto se ve reflejado en la dificultad que se tuvo para

acceder a la ubicación de los materiales o insumos.
Debemos sugerir una pronta clasificación y

codificación de los materiales e insumos.
iii. La Toma de Inventarios no se realiza de Forma

Regular
Se realizó la toma de inventarios, los mismos que

fueron cotejados con los informes de la toma de
inventarios realizados por la empresa durante el
período en estudio y se pudo constatar, verificar y
determinar la existencia de variaciones en las
cantidades de algunos materiales, originando que la
52
información no sea exacta y se pierda la credibilidad

del informe.
Cabe señalar que la empresa hace toma de

inventarios anualmente.
iv. Falta de Uso de Herramientas Logísticas
De la evaluación efectuada al área Logística se logró

observar la falta en el uso de herramientas
logísticas, así como de indicadores que permitan
determinar los insumos de mayor rotación y la
determinación de sus costos logísticos, dificultando
la toma de decisiones con respecto a las existencias
que tiene menor rotación, y las que se encuentran
obsoletas.
v. Inadecuada Distribución de los Materiales en el

Almacén
Se logró constatar que la empresa, no emplea una

adecuada distribución en el almacenamiento de los
materiales y además no tiene en cuenta el flujo de
movimiento y rotación de estos, trayendo consigo
dificultad en el momento del despacho y demora en
el acceso a la ubicación exacta de los materiales o
insumos que se necesitan para la ejecución de los
proyectos. Esta inadecuada distribución no
considera las propiedades de los materiales ya que
a través de la observación realizada se constató la
existencia de algunos materiales con cierto grado de
obsolescencia y deterioro o envejecimiento, debido a
que no se toman medidas necesarias para su
conservación.
53
3.4. ANALISIS DE LA SITUACIÓN ECONOMICA FINANCIERA DE LA

EMPRESA.
3.4.1. Análisis del Activo

La empresa Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C. en el año 2011 registra activos totales por un
monto de S/700,000.00, de los cuales el 69.09% corresponde a los
activos corrientes. El restante 30.91% a los activos fijos.
Dentro de las cuentas del activo corriente destaca por su mayor

participación las cuentas clientes con el 32.31%, seguido de la
cuenta inventarios con el 12.64% del total de Activos.
Los activos no corrientes están representados por el inmueble,

maquinarias, equipos y herramientas.
La cuenta existencias está conformado por los materiales de

construcción que utiliza en el desarrollo de sus actividades
inherentes al giro del negocio.
54
CUADRO N° 1
EMPRESA CONSTRUCTORA CONSORCIO F&F CONTRATISTAS

GENERALES S.A.C.
ACTIVOS TOTALES
RUBROS AÑO - 2011
S/. %
ACTIVO
Activo Corriente
Caja y Bancos 45,240.00 9.32
Clientes 225,470.00 32.21
Cuentas por Cobrar a Accionistas 50,190.00 7.17
Existencias 108,480.00 12.64
Cargas Diferidas 54,250.00 7.75
Total Activo Corriente 483,630.00 69.09
Activo No Corriente
Inmueble, Maquinaria y Equipo 225,890.00 32.27
Intangibles 1,890.00 0.27
Depreciación y Amortización Acumulada -11,410.00 -1.63
Total Activo No Corriente 216,370.00 30.91
TOTAL ACTIVO 700,000.00 100
Fuente: Dpto. de Contabilidad de la empresa
55
3.4.2. Análisis del Pasivo y Patrimonio

El Pasivo y Patrimonio de la empresa en el año 2011, se presenta en
el cuadro N° 2. En él se puede apreciar que el total pasivo asciende
a S/ 683,746.00, equivalente a 97,68% del total Pasivo y Patrimonio.
El Patrimonio conformado por el Capital Social, Resultados del

Ejercicio y Resultados Acumulados asciende a S/16,254.00.
En el Pasivo Corriente destaca por su mayor participación la cuenta

por pagar comerciales, seguido de otras cuentas por pagar, lo que
nos indica que la empresa financia la adquisición de sus activos con
créditos comerciales de corto plazo.
En lo que respecta a los pasivos de largo plazo, estos representan el

14.19% y está conformado por otros pasivos; es decir obligaciones
diferentes al giro del negocio.
56
CUADRO N° 2
EMPRESA CONSTRUCTORA CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C.
PASIVOS TOTALES
RUBROS AÑO - 2011
S/. %
PASIVO
Tributos por Pagar 57,400.00 8.20
Cuentas por Pagar Comerciales 278,096.00 39.73
Otras Cuentas por Pagar 248,920.00 35.56
Total Pasivo Corriente 584,416.00 83.49
Pasivo No Corriente
Beneficios Sociales de los Trabajadores 11,830.00 1.69
Otras Cuentas por Pagar a Largo Plazo 87,500.00 12.5
Total Pasivo No corriente 99,330.00 14.19
Total Pasivo 683,746.00 97.68
PATRIMONIO
Capital Social 66,500.00 9.5
Resultados Acumulados 0.00 0
Resultados del Ejercicio -50,246.00 -7.178
Total Patrimonio 16,254.00 2.32
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 700,000.00 100
Fuente: Dpto de Contabilidad de la empresa
57
3.4.3. Análisis del Estado de Resultados

En el año 2011 la empresa Constructora CONSORCIO F&F
CONTRATISTAS GENERALES S.A.C. registró una pérdida del
2.58%, debido a los altos costos de venta y gastos administrativos
que representan el 70.73% y 27.57% respectivamente.
Los costos de venta son generados por la adquisición de materiales

de construcción, gastos en mano de obra. Insumos y otros. La falta
de un sistema de control en el área de logística genera que se hagan
compras, así como se mantengan en stock cantidades innecesarias
de materiales.
CUADRO N° 3

GENERALES S.A.C.
ESTADO DE RESULTADOS
ANO - 2011
RUBROS
S/. %
VENTAS 1’850,000.00 100.00
COSTO DE VENTAS 1’308,431.00 70.73
UTILIDAD BRUTA 541,569.00 29.27
(GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE 510,045.00 27.57
VENTAS) 31,524.00 1.70
UTILIDAD OPERATIVA
OTROS INGRESOS 79,180.00 4.28
GASTOS FINANCIEROS -47,656.00 -2.58
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 0.00 0.00
IMPUESTO A LA RENTA -47,656.00 -2.58
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO
Fuente: Dpto de Contabilidad de la empresa
58
3.4.4. ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS

La Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C. en el año 2011 afronta problemas de liquidez, pues arroja
indicadores menores a la unidad, lo que nos indica que la empresa
no puede hacer frente a sus obligaciones del corto plazo.
En cuanto a los indicadores de endeudamiento, señalan que los

activos de la empresa están comprometidos en 91%, ya que han
sido financiados con endeudamiento externo.
59
CUADRO N° 4

S.A.C.
RATIOS FINANCIEROS
RAZONES FINANCIERAS - 2011
I. RAZONES DE LIQUIDEZ
1. Razón Circulante 0.83
2. Prueba del ácido 0.78
3. Razón del efectivo 0.09
4. Capital de Trabajo Neto 0.38
II. RAZONES DE SOLVENCIA A LARGO PLAZO
1. Razón de deuda total 0.91
2. Razón de deuda a capital 10.28
3. Razón de deuda a largo plazo 91.14
III. RAZON DE UTILIZACION, O ROTACION, DE LOS ACTIVOS
1. Rotación del inventario 12.06
2. Días de venta en inventarios 30.26
3. Rotación de cuentas por cobrar 8.21
4. Días de ventas en cuentas por cobrar 44.48
5. Rotación del activo fijo 8.55
6. Rotación del Activo total 2.64
IV. RAZONES DE RENTABILIDAD
1. Margen de Utilidad -2.58
2. Rendimiento sobre los activos (RSA) -7.18
Fuente: Cuadros N° 1, 2, 3 - Estimaciones propias
60
3.5. IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
3.5.1. Consideraciones Generales

Para implantar un Sistema de Control Interno en la empresa
Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES
S.A.C., es necesario tener en cuenta los componentes
fundamentales siguientes:
a. Ambiente Interno
La empresa constructora en estudio se encuentra organizada

conforme se muestra en el organigrama de la figura No. 3.1, en el
cual podemos observar la presencia de tres gerencias funcionales
como son: Gerencia Administrativa, Gerencia de Operaciones y
Gerencia Técnica. En el caso de la Gerencia Administrativa, ésta
tiene una unidad orgánica denominada Administración General,
de la cual dependen las áreas de Logística y Contabilidad, con lo
cual podemos deducir que su estilo de dirección es muy
centralista para la toma de decisiones.
De otro lado, la empresa constructora labora sin una filosofía de

trabajo definida así como tampoco con un conjunto de valores
éticos previamente establecidos o formalizados.
Establecimiento de Objetivos
Con respecto a este aspecto, la empresa no tiene definidos sus

objetivos de una manera formal, pues se basa solamente en
función de algunos deseos implícitos como el 'Objetivo de
Crecimiento' y sin haber efectuado una análisis minucioso ni
plantearse algunas acciones específicas para llegar a cumplir
dicho objetivo implícito.
b. Identificación de Eventos
Con respecto a los eventos internos que pueden afectar el logro

de sus objetivos se puede mencionar a la existencia de un
desorden en la función administrativa en general, lo cual genera
61
retrasos en la gestión así como se incurre en errores

administrativos y técnicos.
Con relación a los eventos externos se puede mencionar la

creciente competencia en el rubro del sector construcción, así
como también los cambios en la tecnología. Sin embargo,
podemos advertir que gran demanda de inmuebles bajo la forma
de casas, departamentos y condominios, representa una gran
oportunidad para la empresa.
c. Valoración del Riesgo
En cuanto a los riesgos que puede afectar a la empresa podemos

citar algunos.
Un primer riesgo lo constituye el desorden administrativo que

existe en la empresa, tanto en las áreas de Logística como de
Contabilidad.
Un segundo riesgo está presente en la reducida infraestructura

que posee para reunir a los equipos, máquinas y materiales de
construcción, compartiendo con las áreas administrativas
correspondientes.
d. Respuesta al Riesgo
La Dirección de la empresa no desea arriesgar a ningún tipo de

contingencia y por el contrario, trata de cada vez llevar una mejor
gestión; para lo cual, desarrolla acciones específicas para
detectar los eventuales riesgos en los que puede incurrir, siendo
uno de ellos el de llevar a cabo un proceso de auditoria o de
control interno a la empresa.
e. Actividades de Control
En este aspecto, la empresa requiere el desarrollo e

implementación de un conjunto de procedimientos y normatividad
62
específica relacionada con los sistemas administrativos, a fin de

regular el funcionamiento o gestión empresarial.
f. Información y Comunicación
En cuanto a información, la empresa no cuenta con un sistema de

información computarizado que le permita simplificar sus
actividades administrativas y por ende coadyuvar a la toma de
decisiones.
Asimismo, es un poco renuente a recibir comunicaciones del

personal subalterno relacionadas con el mejoramiento de la
gestión empresarial.
g. Monitoreo
La empresa tiene previsto desarrollar un efectivo sistema de

monitoreo para el cumplimiento de sus objetivos o actividades
propuestas, de manera que le permita estar atento ante diferentes
contingencias que se puedan presentar.
3.5.2. Herramientas a Utilizar

Las herramientas a utilizar para implementar el Sistema de Control
Interno son:
 Cuestionarios
Se elaborarán cuestionarios que permitirán identificar los

puntos débiles y fuertes del área Logística.
 Flujogramas
Serán elaborados de acuerdo a un seguimiento descriptivo y

según la propia observación, lo que permitirá a la gerencia
observar panorámicamente cómo se realizan las actividades,
con lo que se corregirán además algunas supuestas
duplicidades de acciones, dinamizando más el trabajo de los
empleados.
63
Su adecuado uso les permitirá poder realizar su labor de un

modo más eficiente, deslindar en algunos casos su
responsabilidad y por otro lado, llevar por escrito un control de
las existencias en cualquiera de las zonas que la empresa
opere.
3.5.3. Técnicas de implementación

Sencillamente se trata de identificar los puntos débiles y fuertes de
cada área en el control de cada uno de los recursos. Una vez
logrado el objetivo, se propone la medida que basada en la teoría
antes señalada, controle los recursos de la empresa: físicos,
monetarios y humanos.
Para poder identificar los puntos que requerirán un mejor control se

utilizarán las distintas técnicas utilizadas en la auditoria para evaluar
el control interno:
 Observación
La observación personal también juega un papel importante,

pues de la interpretación personal del desarrollo de las
actividades de la empresa, se obtendrán valiosas conclusiones.
 Conversación
El diálogo directo con los empleados que realizan las

operaciones cotidianas de la empresa nos permitirá conocer
sus inquietudes, comentarios, sugerencias. Esta es una valiosa
técnica que nos permitirá conocer 'in situ' las falencias de los
controles de las operaciones.
3.5.4. Desarrollo de la Implementación

a. Implementación por Áreas
Según el marco teórico, se procederá a la aplicación de dicha

Guía, de acuerdo a la práctica en la empresa Constructora
CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.:
64
 Establecer áreas de responsabilidad
Para establecer las áreas de responsabilidad en la función

Logística de la empresa, se debe tener en cuenta las
actividades y la zonificación de las áreas; pues, en las
distintas áreas se llevan a cabo actividades distintas.
Para tal propósito, las áreas identificadas en Logística son:

Compras y Almacenes.
LOGISTICA
AREA:COMPRAS AREA:ALMACEN
Actividades
• Recabar pedidos • Recepción de materiales
• Seleccionar proveedores • Ingreso de materiales
• Efectuar cotizaciones • Despacho de materiales
• Efectuar órdenes de • Determinación de stocks

compra
• Seguimiento a pedidos
• Seleccionar medios de pendientes
transporte
 Establecer políticas de rutina
Es importante el establecimiento de rutinas dentro de las

actividades de Logística. Mediante la aplicación de políticas
para cada actividad se controla mejor el uso de los recursos.
Dentro de las herramientas para comprender las rutinas

están los Flujogramas y los Formatos. En base a la técnica
descriptiva se elaboran los Flujogramas que ayudan de un
65
modo gráfico a comprender el circuito de operación que una

rutina establece.
En este caso, por tratarse de áreas específicas dentro de la

función logística, es necesario adoptar políticas
concernientes tanto al área de Compras como al área de
Almacenes.
El recurso humano, presente en cada una de las actividades

de la empresa, también debe de estar reglamentado, porque
en buena cuenta son ellos los que van a llevar a cabo el
control. Un personal no instruido en su labor o haciendo
duplicidad de funciones o tareas innecesarias
(desperdiciando tiempo y dinero), hacen la diferencia entre
una mera formalidad y un control interno eficiente. Para
tener un recurso humano normado es necesario ponerle de
conocimiento el Manual de Organización y Funciones, darle
herramientas, capacitarlo y evaluarlo para hacer más
eficiente su trabajo o desempeño.
 Segregar funciones
Puede decirse que el área Logística, a tomar en cuenta por

su tamaño y volumen de operaciones, si tiene segregada de
un modo razonable la responsabilidad en los empleados, no
obstante, deben estar sujetos a supervisión. Para ello, la
empresa posee un organigrama que gráficamente establece
la cadena de mando correspondiente.
b. Ubicación de los puntos débiles del control de los recursos

 Cuestionarios
Mediante la elaboración y utilización de cuestionarios, se

procederá a identificar las falencias en el control de los
recursos por parte de las áreas de Logística.
66
 Descripciones
Basándose en la observación y en la conversación con los

mismos empleados se elaborará una descripción de cómo
se controla los recursos en el área Logística.
 Flujogramas
Con los datos obtenidos mediante las técnicas antes

mencionadas se elaborarán flujogramas en las que se
indican cómo se lleva a cabo el control.
c. Resultado de la implementación
Se confeccionaron flujogramas para visualizar el circuito de las

actividades:
 Flujograma de Cotizaciones
 Flujograma de Emisión de Órdenes de Compra
 Flujograma de Recepción de Materiales
 Flujograma de Despacho de Materiales
 Flujograma de Emisión de Pedidos a Compras
 Flujograma de Pago a Proveedores
67
FLUJOGRAMA DE CONTROL: COMPRAS - COTIZACIONES
AREA: COMPRAS
USUARIO AUX. JEFE DE PROVEEDOR
COTIZADOR
COMPRAS COMPRAS
68
FLUJOGRAMA DE CONTROL: COMPRAS – ORDEN DE COMPRA
AREA: COMPRAS
COMITÉ DE
AUX. JEFE DE PROVEEDOR
COTIZADOR ADJUDICACIÓN
COMPRAS COMPRAS
69
FLUJOGRAMA DE CONTROL: ALMACEN – RECEPCIÓN DE MATERIALES
ALMACEN
PROVEEDOR
AREA: RECEPCION
70
FLUJOGRAMA DE CONTROL: ALMACÉN – DESPACHO DE MATERIALES
ALMACEN
USUARIO DE LA EMPRESA
AREA: DESPACHO
71
FLUJOGRAMA DE CONTROL: ALMACEN – EMISIÓN DE PEDIDOS A

COMPRAS
ALMACEN COMPRAS
72
FLUJOGRAMA DE CONTROL: LOGISTICA – PAGO A PROVEEDORES
LOGISTICA
PROVEEDOR AREA: ALMACEN CONTABILIDAD TESORERIA
73
3.5.5. El Sistema de Control Interno y los resultados de la empresa

La implementación de un Sistema de Control Interno en el área
Logística está orientada a volver más rentable a la empresa, pero
esto no significa que por implementarla va a entrar dinero a la Caja o
que se acabaron los problemas financieros de la empresa, no es así,
lo que si asegura la implementación del Sistema de Control Interno
es que ahora se perciba la eliminación de tareas innecesarias, un
buen control de las existencias, duplicidad de las compras,
sobrecostos en las compras por no contar con un Catálogo de
Proveedores, compras innecesarias por ausencia de
especificaciones de los materiales, anarquía administrativa por
ausencia de Manual de Organización y Funciones así como por
Manual de Procedimientos, entre otros aspectos. Esto se explica de
la siguiente manera, según estimaciones basadas en la experiencia,
si la empresa no toma la debida precaución de contar con una
persona encargada de la función de control, se puede generar
duplicidad de tareas, duplicidad de compras, retrasos en la atención
de los pedidos, sobre stocks en los almacenes, entre otros, todos los
cuales tiene un costo que a su vez va significando mermas para la
empresa. Así, si no planificamos adecuada y exactamente los
requerimientos de materiales que se necesitan para determinada
obra, se incurrirá en gastos innecesarios, con las consiguientes
consecuencias reflejadas en los estados financieros de la empresa.
Por ejemplo, si para una obra de construcción se requieren 3500
bolsas de cemento, y por no contar con los controles adecuados de
los materiales, el personal subalterno va retirando el cemento por
encima de la cantidad requerida, generándose un exceso de
aproximadamente 300 bolsas de cemento, entonces, se tendrá una
pérdida de (350 bolsas x S/.23.50) SI. 8,225.00; y así
sucesivamente, se puede tener mermas relacionadas con otros
materiales. Por tanto, en la empresa en mención se estima un
aproximado del 10% del monto de la obra.
74
Entonces, si una obra está presupuestada en $200,000.00, la

pérdida será de $20,000.00
El objetivo de la implementación del sistema de control interno es

evitar que estas mermas se produzcan, desarrollando un eficiente
control al campo funcional de la Logística.
Tomando como modelo un Estado de Resultados, se muestra en

qué rubros del mismo el sistema de control interno incide en ellos
haciendo que la rentabilidad de la empresa aumente hasta llegar a la
utilidad que realmente se debe obtener.
75
ESTADO DE RESULTADOS
COMPONENTES QUE SON

ESTADO DE INCIDENCIA EN LOS
CONTROLADOS POR EL
RESULTADOS RESULTADOS
SISTEMA
Al establecer el control interno y

capacitar al personal de Logística,
Totales por las obras
Ventas se espera reducir las mermas o
ejecutadas
pérdidas, consiguiendo así más
ingresos.
Controlar los rendimientos de

Costos de producción de
materiales durante el proceso de
Costo de Ventas las obras a edificar (costos
construcción, tratando de
de construcción)
estandarizar los requerimientos.
Al mejorarse los ingresos por

Utilidad Bruta ventas y ajustarse los costos, la
utilidad bruta aumenta.
El sistema de control interno

Costos de almacén, regula estos gastos,
Gastos
costos de adquisición, y optimizándolos; y, su incidencia
Administrativos
costos derivados. se siente más en el dinamismo
que alcanzan las labores diarias.
Gastos de Ventas No afectable No afectable
Utilidad de
Optimizada
Operación
Impuesto a la Renta Realista
Se obtiene una utilidad también

Utilidad Neta
realista.
76
3.6. SISTEMA DE CONTROL EJERCIDO SOBRE LA FUNCION LOGÍSTICA

Y SU FAVORECIMIENTO EN LAS FINANZAS DE LA EMPRESA.
La aplicación de un sistema de control sobre la función logística favorecerá
financieramente a la empresa, pues permitirá reducir los costos de venta
debido a los ahorros en Stock de materiales.
En el cuadro N° 5 y 6, podemos apreciar que tanto los niveles de

rentabilidad y los indicadores de liquidez han mejorado con la proyección al
año 2012, período en que se aplicaría el sistema de control.
77
CUADRO N° 5

GENERALES S.A.C.
ESTADO DE RESULTADOS 2012
SIN SISTEMA DE CON SISTEMA DE

CONTROL CONTROL
RUBROS
AÑO - 2011 AÑO-2012
S/. % S/. %
VENTAS 1’850,000.00 100.00 1’859,250.00 100.50
COSTO DE VENTAS 1’308,431.00 70.73 1’128,500.00 61.00
UTILIDAD BRUTA 541,569.00 29.27 730,750.00 39.50
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE 510,045.00 27.57 499,500.00 27.00

VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA 31,524.00 1.70 231,250.00 12.50
OTROS INGRESOS
GASTOS FINANCIEROS 79,180.00 4.28 79,180.00 4.28
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -47,656.00 -2.58 152,070.00 8.18
IMPUESTO A LA RENTA 0.00 0.00 22,015.00 1.19
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO -47,656.00 -2.58 130,055.00 6.99
78
CUADRO N° 6

S.A.C.
RATIOS FINANCIEROS 2012
SIN PLAN CON PLAN

RAZONES FINANCIERAS
2011 2012
I. RAZONES DE LIQUIDEZ
1. Razón Circulante 0,83 1,02
2. Prueba del ácido 0,78 0,83
3. Razón del efectivo 0,09 0,15
4. Capital de Trabajo Neto 0,38 0,02
II. RAZONES DE SOLVENCIA A LARGO PLAZO
1. Razón de deuda total 0,91 0,63
2. Razón de deuda a capital 10,28 9,27
3. Razón de deuda a largo plazo 91,14 90,26

III. RAZON DE UTILIZACION, O ROTACION, DE LOS
ACTIVOS
1. Rotación del inventario 12,06 11,12
2. Días de venta en inventarios 30,26 32,83
3. Rotación de cuentas por cobrar 8,21 7,59
4. Días de ventas en cuentas por cobrar 44,48 48,10
5. Rotación del activo fijo 8,55 8,64
6. Rotación del Activo total 2,64 2,45
IV. RAZONES DE RENTABILIDAD
1. Margen de Utilidad -2,58 6,99
2. Rendimiento sobre los activos (RSA) -7,18 16,77
79
DOCUMENTOS DE CONTROL INTERNO QUE DEBE CONSIDERAR LA

EMPRESA PARA MEJORAR LA GESTION LOGISTICA
 Escritura Pública
 Manual de Organización y Funciones
 Reglamento de Organización y Funciones
 Estado Presupuestario
 Cuadro para Asignación de Personal
 Plan Operativo Institucional
 Manuales de Políticas
 Presupuesto Analítico de Personal
 Manual de Procedimientos
 Texto Único de Procedimientos Administrativos - TUPA
 Kardex de Control
 Tarjeta de Control
80
CAPITULO - IV
IV. DISCUSIÓN
El sistema de control interno es una herramienta fundamental para efectuar el
control de los ingresos y egresos de la empresa, toda vez que nos permite contar
con un conjunto de directivas que nos facilita el ordenamiento de la gestión
administrativa, financiera y técnica, es decir, cubre todo el ámbito de la gestión
empresarial.
Sin embargo, al focalizar tal ordenamiento hacia un área específica de la

empresa, elegimos el área Logística de la empresa Constructora CONSORCIO
F&F CONTRATISTAS GENERALES S.A.C., por presentar un sinnúmero de
problemas generados como consecuencia de la carencia de los aspectos de
control a la gestión de dicho ámbito funcional.
Como quiera que el entorno de la empresa relacionado con el sector construcción

le favorezca bastante al tener conocimiento que el crecimiento del sector
construcción hoy en día es muy positivo, evidenciándose ello por la creciente
demanda de los materiales de construcción.
Con este marco de análisis, se efectuó una revisión de las actividades logísticas
que actualmente realiza el Departamento de Logística de la Empresa
Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.,
determinándose que éstas se efectúan basándose en la experiencia y por el
contrario, no se utilizan modelos, ni parámetros que permitan efectuarlas de
manera eficiente y eficaz, tanto a nivel global de la organización logística en sí, ni
tampoco a nivel específico como son a través de sus áreas Gestión de Compras
ni de Gestión de Existencias y Almacén.
El diagnóstico efectuado al área Logística utilizó como instrumentos a las

entrevistas, cuestionarios de control interno y observaciones visuales respecto al
personal involucrado en las operaciones logísticas; determinándose un calificativo
o juicio para cada una de las actividades que lo componen: Organización,
Compras y Almacén.
81
En términos de organización, se corrobora que la empresa Constructora

CONSORCIO F&F CONTRATISTAS GENERALES S.A.C., carece de un Manual
de Organización y Funciones., así como que los jefes de cada área delegan sus
funciones en forma verbal, impidiendo el buen desarrollo en la operatividad de las
áreas, agregándose a ello a que el recurso humano no se encuentra debidamente
capacitado. Esta situación contribuye a la anarquía administrativa que se
evidencia en la gestión logística y con trascendencia a la gestión empresarial.
Asimismo, en cuanto a la gestión de Compras, no se prevén las necesidades de

materiales, las adquisiciones se realizan por simple inspección y no se cuenta con
un sistema de cálculo para conocer en qué momento deben realizarse las
adquisiciones, no existe una adecuada programación de las compras y, no se
cuenta con un registro de proveedores actualizados, solo se toma en cuenta a
proveedores con los que se mantiene abastecimiento regular. Además de ello no
tienen cartera selectiva, por la pequeña cantidad de proveedores que manejan.
De igual manera, en cuanto a la gestión de las existencias y almacén, existe el

desconocimiento de stock suficiente para cubrir las necesidades de los proyectos,
así como la falta de conocimiento sobre la existencia de insumos comunes a todo
tipo de proyecto, no aplicándose ninguna técnica de reposición de materiales, ni
utilizándose herramientas técnicas para el cálculo del nivel de inventario, entre
otros aspectos.
El diagnóstico antes mencionado sirvió como base para implantar un Sistema de

Control Interno en la empresa Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C., y para ello, fue necesario tener en cuenta los componentes
fundamentales del COSO II, como son: ambiente interno, establecimiento de
objetivos, identificación de eventos, valoración del riesgo, respuesta al riesgo,
actividades de control, información y comunicación y, el monitoreo. El esquema
del COSO II es una extensión del COSO I, diferenciándose en que el segundo
precisa mayores detalles que deben ser incluidos para el diseño de un sistema de
control interno.
En términos del ambiente externo, la empresa constructora en estudio se

encuentra organizada según se muestra en su organigrama, a través del cual
82
podemos observar la presencia de tres gerencias funcionales como son: Gerencia

Administrativa, Gerencia de Operaciones y Gerencia Técnica. En el caso de la
Gerencia Administrativa, ésta tiene una unidad orgánica denominada
Administración General, de la cual dependen las áreas de Logística y
Contabilidad, con lo cual podemos deducir que su estilo de dirección es muy
centralista para la toma de decisiones, así como también se evidencia la
linealidad y verticalidad en las comunicaciones que a su vez son impartidas de
manera descendente, vale decir, desde la Jefatura hasta el nivel inferior.
Asimismo, también se observa que la empresa constructora labora sin una

filosofía de trabajo definida así como tampoco con un conjunto de valores éticos
previamente establecidos o formalizados.
Con respecto al establecimiento de objetivos, la empresa no tiene definidos sus

objetivos de una manera formal, pues se basa solamente en función de algunos
deseos implícitos como es el 'Objetivo de Crecimiento' y, sin haber efectuado una
análisis minucioso ni plantearse algunas acciones específicas para llegar a
cumplir dicho objetivo implícito.
Con respecto a los eventos internos que pueden afectar el logro de sus objetivos
se puede mencionar a la existencia de un desorden en la función administrativa
en general, lo cual genera retrasos en la gestión así como se incurre en errores
administrativos y técnicos.
Con relación a los eventos externos se puede mencionar la creciente competencia

en el rubro del sector construcción, así como también los cambios en la
tecnología para el equipamiento y planificación de las obras. Sin embargo,
podemos advertir que gran demanda de inmuebles bajo la forma de casas,
departamentos y condominios, representa una gran oportunidad para la empresa.
En cuanto a la valoración del riesgo que puede afectar a la empresa podemos

citar algunos.
Un primer riesgo lo constituye el desorden administrativo que existe en la

empresa, tanto en las áreas de Logística como de Contabilidad. Un segundo
riesgo está presente en la reducida infraestructura que posee para reunir a los
83
equipos, máquinas y materiales de construcción, compartiendo con las áreas

administrativas correspondientes.
Por su parte, la Dirección de la empresa no desea arriesgar a ningún tipo de

contingencia y por el contrario, trata de cada vez llevar una mejor gestión; para lo
cual, desarrolla acciones específicas para detectar los eventuales riesgos en los
que puede incurrir, siendo uno de ellos el de llevar a cabo un proceso de auditoria
o de control interno a la empresa, dando con ello, una respuesta al riesgo
expuesto.
En lo concerniente a las actividades de control, la empresa requiere el desarrollo

e implementación de un conjunto de procedimientos y normatividad específica
relacionada con los sistemas administrativos, a fin de regular el funcionamiento o
gestión empresarial.
En cuanto a información la empresa no cuenta con un sistema de información

computarizado que le permita simplificar sus actividades administrativas y por
ende coadyuvar a la toma de decisiones.
Asimismo, es un poco renuente a recibir comunicaciones del personal subalterno

relacionadas con el mejoramiento de la gestión empresarial.
Finalmente, la empresa tiene previsto desarrollar un efectivo sistema de

monitoreo para el cumplimiento de sus objetivos o actividades propuestas, de
manera que le permita estar atento ante diferentes contingencias que se puedan
presentar.
Para implementar el Sistema de Control Interno se ha previsto la utilización de las

herramientas siguientes: Cuestionarios, para la identificación de los puntos
débiles y fuertes del área Logística; Flujogramas, que permiten realizar un
seguimiento descriptivo y observar panorámicamente cómo se realizan las
actividades, a fin de efectuar las correcciones que sean requeridas.
Ambas herramientas constituyen instrumentos fundamentales para la

implantación del sistema de control interno, toda vez que se complementan entre
sí, brindando un alcance funcional más amplio y completo.
84
Al utilizar dichas herramientas, las áreas de responsabilidad que se establecen

para la implementación del sistema de control interno son las áreas de Compras y
Almacén, las mismas que servirán de base para la determinación de los puntos
débiles en el control de los recursos empresariales. Consecuentemente, la
adopción de políticas de rutina para dichas áreas constituyen un valioso recurso
para el control de las actividades inherentes y, nuevamente, los Flujogramas son
de valiosa utilidad, para la definición de dichas políticas o normatividad, que
coadyuvarán al control interno.
Como quiera que el recurso humano, presente en cada una de las actividades de
la empresa, también debe de estar reglamentado, porque en buena cuenta son
ellos los que van a llevar a cabo el control, es preciso entonces la formulación de
un Manual de Organización y Funciones, para de esta manera darle al personal
las herramientas necesarias, capacitarlo y evaluarlo a fin de hacer más eficiente
su trabajo o desempeño; aun cuando cada empleado tiene sus propias
responsabilidades en función a !a experiencia adquirida.
Entre los flujogramas elaborados para permitir una visión panorámica de los
procedimientos y con ello identificar los puntos débiles para poner énfasis en el
control logístico, son:
 Flujograma de Cotizaciones
 Flujograma de Emisión de Órdenes de Compra
 Flujograma de Recepción de Materiales
 Flujograma de Despacho de Materiales
 Flujograma de Emisión de Pedidos a Compras
 Flujograma de Pago a Proveedores
85
V. CONCLUSIONES
1. La implementación de un sistema de control interno sobre la función
logística de la empresa Constructora CONSORCIO F&F
CONTRATISTAS GENERALES S.A.C. permite conseguir mejores
resultados financieros, toda vez que ejercerá un control estricto sobre la
función logística en sí, a los procesos técnicos, simplificándolos y
racionalizándolos, con el consiguiente ahorro de los recursos
monetarios.
2. La Empresa Constructora CONSORCIO F&F CONTRATISTAS

GENERALES S.A.C. presenta una anarquía administrativa por la
ausencia de un sistema de control que le oriente a desarrollar sus
actividades de manera coherente y consistente, las cuales se traducen
en la ausencia de un Manual de Organización y Funciones, la falta de
capacitación del recurso humano, la ausencia de planificación de las
necesidades de materiales, inadecuada programación de las compras,
desconocimiento del stock en algún período de tiempo, clasificación
empírica de los inventarios, entre otros, lo cual conlleva al deterioro de
la situación económica y financiera de la empresa.
3. La implementación de un sistema de control interno al área Logística

vuelve más rentable a la empresa, desde el punto de vista del control
del recurso material y monetario; pues, al implementar una serie de
políticas para controlar más eficientemente el flujo de los materiales, se
evita posibles pérdidas por errores y se proporciona seguridad a la
empresa; y, al ser reordenadas estas actividades, arroja una situación
más realista de la verdadera posición económica y financiera de la
empresa.
4. La implementación de un sistema de control interno al área Logística

vuelve más rentable a la empresa desde el punto de vista del control del
recurso humano; pues al proporcionarle herramientas y definir sus
funciones y responsabilidades, se logra hacerlos más eficientes en su
86
trabajo, evitando los errores o confusiones entre empleados,

ahorrándose de este modo, tiempo y dinero en cada una de las
actividades que la empresa desarrolla en todas las obras en que se
emplee personal, fortaleciéndose de esta manera la empresa como
institución y promocionando la eficiencia en sus operaciones.
87
VI. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la empresa implementar un sistema de control
interno, pues al hacerlo aumenta su rentabilidad, se fortalece como
institución, promueve la eficiencia en su personal y contribuye con su
crecimiento.
2. Se recomienda a la empresa implementar un centro de

responsabilidad presupuestal por áreas, de manera que al incluir al
área Logística y sus áreas integrantes, permita visualizar dónde,
cuándo y cuánto se está gastando más de lo debido, teniendo como
premisa que la empresa debe incurrir en gastos razonables en su
operatividad.
3. Se recomienda formular un Manual de Organización y Funciones para

la empresa y de esta manera dar una adecuada difusión al personal,
sobre el rol que les compete, así como de sus responsabilidades
inherentes al cargo que desempeñan y que a su vez permitirán velar
por un auténtico control interno de la empresa.
4. Se recomienda a la empresa implementar programas de capacitación

o entrenamiento al personal, ya que de esta manera los trabajadores
podrán tener un mejor desempeño en sus funciones aportando así
resultados favorables a la empresa.
5. Se recomienda a la empresa la adquisición de un programa o sistema

de cálculo para conocer en qué momento se deben realizar las
adquisiciones y que productos existen en almacén; con la finalidad de
evitar duplicidad de tareas, duplicidad de compras, retrasos en la
atención de los pedidos, sobre stocks en los almacenes, entre otros,
todos los cuales tiene un costo que a su vez va significando mermas
para la empresa.
88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Amat, O. (1998). Análisis de Estados Financieros: Fundamentos y

Aplicaciones. (5ta.ed.). Barcelona: Gestión 2000.
2. Breitner, L. (2010). “Contabilidad Financiera. Presentación de los números a

los inversores”. Barcelona: Bresca Editorial, SL.
3. Hernández, Roberto y Fernández, C. (1998). Metodología de la

Investigación. (2da.ed.). México: Mc Graw Hill.
4. Oliver, E. (1996). El Proyecto de Investigación y la Tesis de Maestría. Perú:

Editorial de la Universidad Nacional de Trujillo.
5. Universidad Cesar Vallejo. (2012). Diseño y Desarrollo del Trabajo de

Investigación. Perú: Fondo Editorial de la Universidad Cesar Vallejo.
6. Rivera Gutiérrez, José. Guía para la Organización y Administración de un
departamento.
7. Cepeda Alonso, Gustavo. (2000). Auditoría y Control Interno, Edit. Bogotá
Colombia.
8. Coopers & Lybrand. Los nuevos conceptos del Control Interno.
9. Samuel Alberto Mantilla. (2005). Control Interno. (4ta. Ed.) Bogota, Abril de
2005.
10. Samuel Alberto Mantilla / Yolima Cante Sandra. Auditoria del Control
Interno. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2005.
11. Perdomo Moreno, Abraham. Fundamentos de Control Interno. (9na Ed.)
12. Fonseca Luna, Oswaldo. Sistemas de Control Interno para Organizaciones.
(1ra. Ed.) Lima, Junio de 2011. Lima – Perú.
89

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BACH: RAUL E.

ALVA RODRÍGUEZ UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

APLICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA MEJORAR LA

PARA OPTAR EL TÍTULO DE:

RAÚL EDGARDO ALVA RODRIGUEZ

A Dios por ser la luz que ilumina mi

A mis padres: Mirtha, Sadot, Isabel y

A mi novia Mileny Cabrera Villanueva

A Dios por protegerme durante todo

Mi agradecimiento muy especial a

A mi Profesor y Asesor Dr. CPC.C. Juan

3.2.1. Visión ............................................................................................................................. 45

El problema subsistente en la empresa en estudio es que no cuenta con un

Los controles internos son fundamentales para lograr, entre otros

En esta perspectiva la logística posibilita asegurar razonablemente el

El sistema logístico está integrado por el conjunto de medios de

que prevé y planifica los requerimientos estableciéndose las cantidades a

La problemática radica en la deficiencia de controles administrativos y

La empresa escogida para el desarrollo del presente proyecto de

Hoy en día las empresas, dedicadas al sector de la construcción o no,

Al principio, la humanidad tuvo que optar por consumir los productos en el

almacenamiento de los productos perecederos era posible solamente un

Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y la

La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el

 Aumento en líneas de producción.

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes

 Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas

 La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su

La misión del área de logística de la empresa es proporcionar un buen

Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al

El resultado de la logística es la prestación de un nivel o niveles,

Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

así como quienes están estrechamente relacionados con la gestión de la

Así mismo podemos referir que al desarrollar controles internos permitirá

1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.5.1. Objetivo General:

Lograr la implantación del sistema de control interno en el área

1.5.2. Objetivos Específicos

 Evaluar y detectar las deficiencias actuales de cómo se llevan a

 Proponer medidas correctivas sobre la función logística en la

1.6.1. Variable independiente

1.6.2. Variable Dependiente

1.7. MARCO TEÓRICO

1.7.1. Marco Conceptual

1.7.1.1. Empresa Constructora

preparación de terreno, las actividades de

que respecta a mano de obra, materiales,

Debemos tener en cuenta las siguientes definiciones:

 Constructor: Persona que se dedique en forma

La actividad de construcción se encuentra ubicada en la

GRUPO CLASE ACTIVIDAD

Actualmente el tema de la logística es tratado

La logística es la gestión del flujo y de la

tiempo, forma y al costo más oportuno en un

En el ámbito empresarial se tiene que “logística

La logística como actividad empresarial es

Por lo tanto la Logística busca gerenciar

La logística determina y coordina en forma

1.7.1.2.2. Importancia de la Logística

La importancia de la logística viene dada por la

a) Aumento en líneas de producción.