Coaching desde la perspectiva ontológica

Una opción para rescatar el liderazgo

La dirección y el liderazgo son complementarios: una clara visión sin un buen control de
gestión es tan mala como una planificación detallada que no inspira a nadie. El "coaching
ontológico" es una propuesta para rescatar el liderazgo.
La misión de un "coach"
Áreas de cambio

No es extraño que las interpretaciones realizadas por las personas acerca de una situación
difieran mucho entre sí. Que donde alguien ve un error, otro vea una solución y un tercero
no vea nada. En los inicios del siglo XXI, gracias a la biología del conocimiento, se sabe que
los seres humanos no podemos acceder a la "realidad". Lo único que tenemos son nuestras
interpretaciones de lo que percibimos, pues vemos las cosas con ciertos criterios de
percepción y motivaciones. Algunas veces caemos en "visión de túnel": la gente deprimida
selecciona elementos que sugieren pérdidas, los ansiosos seleccionan peligros y los
coléricos, evidencias de injusticia. Otras veces somos presa del "pensamiento polarizado" y
percibimos todo en forma extremista: las cosas son excelentes o pésimas, sin puntos
intermedios. Peor aún, podemos manejar una "visión catastrófica": siempre a la espera del
desastre y que ocurra lo peor.

En general, cada cual percibe la realidad de acuerdo con sus propios valores, creencias e
ideología. Es decir, nuestras interpretaciones no son la única verdad. Otras personas pueden
observar lo mismo y ver cosas distintas. Así, por ejemplo, cuando leemos un "diagnóstico
organizacional", lo que tenemos no es una descripción de "lo que ocurre en realidad", sino
solo una expresión de la manera de observar las situaciones que tiene el autor del
diagnóstico.

El "coaching ontológico" (de "onto", el estudio del ser) estudia las formas que tienen las
personas, grupos y organizaciones de "ver las cosas" e interpretar sus problemas. La forma
de ser de las personas es clave, pues influye en los problemas que encaran o evitan y las
posibilidades que se les abren o cierran. Por otra parte, para la "ontología del lenguaje", las
personas y las organizaciones se construyen en el lenguaje, visto como una coordinación de
acciones para alcanzar las metas, con base en tres principios:

1. "No sabemos cómo son las cosas. Solo sabemos cómo las observamos o las
interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos".
2. "No solo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo
actuamos. La acción genera ser".
3. "Los individuos actúan de acuerdo con los sistemas sociales a los que pertenecen.
Pero a través de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas sociales,
también pueden cambiar tales sistemas sociales".

La misión de un "coach"

La tarea central de un "coach" es facilitar el aprendizaje de su cliente, la competencia central

para el cambio. La clave del cambio, para un "coach", reside en poder identificar los juicios
y emociones maestras que se encuentran en la estructura de coherencia del cliente y lograr
las transformaciones que mejoren su capacidad de reflexión y acción. En relación con el
lenguaje, el "coach" trata de entender cómo piensa una persona acerca del mundo y de
quienes lo rodean, cómo se refiere al pasado y al futuro (la "línea del tiempo" es un ejercicio
clásico de "coaching") y cómo genera sentido e interpreta los hechos cotidianos, pues estos
juicios fijan límites en el aprendizaje y marcan líneas de acción.

Los "coach" son facilitadores de aprendizaje, pues promueven experiencias de aprendizaje

que sus clientes no pueden desarrollar por sí mismos; los observan en lo que hacen y
detectan los obstáculos en su desempeño, con el propósito de mostrarles lo que no ven,
para de este modo llevarlos a emprender acciones que conduzcan al cambio deseado. Así
las cosas, un "coach" no es alguien que hace "más de lo mismo", pero teniendo en cuenta
los "sentimientos" de la gente. Ni es un "mentor" o un "modelador", un "hermano mayor"
que dará el ejemplo. Tampoco es alguien que sale a "alentar", como quien arenga a un
equipo a medio partido. Por el contrario, es un facilitador que ayuda a alguien a remover
obstáculos, a reenfocar su modo de atacar los problemas y oportunidades para mejorar su
capacidad de acción efectiva.

Áreas de cambio

En muchas organizaciones se vive un exceso de dirección (controlar las operaciones) y un

déficit de liderazgo (establecer, proponer y compartir una visión de futuro y alinear los
intereses de otras personas, para que estas se apropien de la visión y contribuyan en su
construcción). Por supuesto, la dirección y el liderazgo son complementarios: una clara
visión sin un buen control de gestión es tan mala como una planificación detallada que no
inspira a nadie. El "coaching ontológico" es una propuesta para rescatar el liderazgo, que
subraya tres áreas de cambio fundamentales en la visión de la empresa moderna:

1. La figura de autoridad. El modelo tradicional de gestión está basado en la figura de

autoridad. Alguien ordena, controla, revisa y castiga para que se lleven a cabo una serie de
tareas dentro de la empresa. Este modelo se encuentra en crisis, porque el trabajador
manual, que dio origen a este modelo, está siendo desplazado por el no manual, que no
fabrica piezas que se pueden contar, sino que se desempeña en el ámbito intelectual.

Si nos preocupa hoy más que nunca el "liderazgo", entonces es necesario recordar que nadie
hace bien las cosas obligado, de modo que la esencia del liderazgo es la elección: el poder
"emocionar a otros" para que quieran ser parte de un proyecto (que elijan ser parte de este).
Mediante el sueldo, podemos comprar el tiempo de un trabajador no manual, pero nunca su
compromiso ni su capacidad de hacer cosas excepcionales por un proyecto con el cual está
realmente comprometido.

2. La emocionalidad. La forma en que los seres humanos coordinan acciones y se

comunican para el logro de resultados está cruzada por su emocionalidad. En muchas
organizaciones domina una emocionalidad contraproducente: miedo, desconfianza,
desgano, resignación, resentimiento, etc. Esta emocionalidad produce "costos ocultos" de
falta de compromiso, falso involucramiento, hastío y resentimiento. Ante la amenaza de
castigo, podemos hacer que alguien realice lo que se le pide para evitar al castigo. Pero nada
más. Apenas lo logre, saldrá corriendo a marcar la tarjeta.

3. Las organizaciones vistas como redes conversacionales. La conversación es la

actividad central del trabajador no manual: conversamos con clientes, asistimos a reuniones,
talleres y presentaciones, coordinamos con subalternos, jefes y pares, etc. Hasta tenemos
espacios virtuales para "conversar" con otros mediante correo electrónico o "chat". Así las
cosas, la empresa se vuelve una "red de conversaciones" capaz de generar nuevos sentidos,
nuevas posibilidades y nuevos compromisos.
Entonces, las conversaciones no son otro aspecto del trabajo, sino su elemento central. De
acuerdo con la forma en que se converse, se abren o cierran posibilidades. Pero conversar
es algo más que hablar por hablar. Es la coordinación de acciones que fundamentan el "ciclo
de la promesa": hacer y recibir ofertas y peticiones y, a partir de allí, establecer
compromisos. En el compromiso ("alguien se comprometió a hacer algo") está la base del
desempeño.

Debemos entonces preguntarnos: ¿qué nos hace pensar que las personas se comprometerán
con una orden? Recordemos que la empresa tradicional se regula a través del mando (la
figura de autoridad, el jefe) y el control (emocionalidad del miedo). Pero al trabajador de
conocimiento, no manual, el miedo lo frena: limita su capacidad de innovar, experimentar,
correr riesgos y rendir más. Por temor al castigo, huye del compromiso. La clave es desplazar
el miedo y sustituirlo por la emocionalidad de la confianza y la autonomía responsable. Aquí,
el "coaching ontológico" propone cosas como:

 "Reencuadrar": es buscar maneras alternativas de estudiar y afrontar los

problemas y oportunidades. Reflexionar acerca de la posibilidad de que estemos
atacando los síntomas y no el problema de fondo, o evitar las "soluciones
intempestivas", que pueden dar resultados en el corto plazo, pero que a la larga
generan desconfianza y resentimiento.
 "Cambiar la emocionalidad" promoviendo la autoconfianza para innovar, para
desaprender, para comprometerse, para discrepar, para cambiar de opinión, para
discutir "aquello que no se discute", etc. Esto es lo que hace el "coaching"
ontológico al intervenir en una organización: generar conversaciones que revelen
los modelos mentales y emocionales que limitan el desempeño de las personas y
equipos para desaprender comportamientos que ya no les sirven y reaprender
otros más efectivos.

Tal vez, en el futuro, la reingeniería no esté enfocada en diagramas de actividades de los

diferentes procesos, sino en diagramas de conversaciones en la red organizacional. Lo que
sí es seguro es que, en un mundo que cambia permanentemente, la única competencia
cardinal será la capacidad de aprender, desaprender y reaprender. Por eso, en una cultura
donde el error es visto como un problema y no como fuente de aprendizaje, el reto del
"coaching ontológico" es crear las condiciones para que los individuos y los grupos puedan
desaprender sin perder la autoestima y reaprender sin olvidar el entusiasmo.