Diagnostico estratégico y financiero

Christian Barrera Fontecha

Estefania Corvacho Ramirez
Maria Fernanda Montoya

Universitaria de Investigación y Desarrollo

UDI
Programa de Ingeniería Industrial
Bucaramanga
2015
 Diagnostico estratégico y financiero

Christian Barrera Fontecha

Estefania Corvacho Ramirez
Maria Fernanda Montoya

Valoracion de empresas
8p

Universitaria de Investigación y Desarrollo

UDI
Programa de Ingeniería Industrial
Bucaramanga
20
 Tabla de Contenidos

1.1 Historia......................................................................................................................1
1.2 Vision.........................................................................................................................1
1.3 Mision…....................................................................................................................1
1.4 Valores corporativos.................................................................................................1
1.5 Politicas de calidad....................................................................................................1
1.6 Analisis Dofa.............................................................................................................2
Capítulo 2 Valores cultural organizacional.........................................................................2
Capitulo 3 Tablas.................................................................................................................2
Tabla 1 Balances generales..........................................................................................2
Tabla 2 Estado de resultados.......................................................................................2
Tabla 3 Estado de cambios de los patrimonios de los accionistas…………………...2
Tabla 4 Estados de cambios en la situacion financiera………………………………2

Tabla 5 Estados de flujos de efectivo………………………………………………...2

Capítulo 4 Resultados y discussion....................................................................................5
List of References................................................................................................................6
Apéndice..............................................................................................................................7
Vita.......................................................................................................................................8
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Capítulo 1
Objetivos estratégicos

1.1 Historia
Leo Sigfried Kopp y los hermanos Santiago y Carlos Arturo Castello fueron los visionarios
que soñaron con establecer una industria en Colombia. La sociedad Kopp y Castello,
interesada en establecer un negocio de cerveza, adquirió un lote en Bogotá el 4 de abril de
1889, fecha que marca el nacimiento de un legado de conocimiento, compromiso y
calidad. Desde entonces Bavaria ha estado ligada a la historia, cultura y tradición de
nuestro país y ha influido positivamente en el desarrollo nacional y economía colombiano

1.2 Visión
Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global
de SABMiller.
• Por la efectividad de nuestro mercadeo
• Por la calidad de nuestros productos
• Como la mejor fuente de empleo
• Como el mejor socio
• Por nuestra responsabilidad social

1.3 Misión
Crecer en el mercado a un consumo per capital anual de 60 litros, asegurando el liderazgo
de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías
de bebidas y en todos los segmentos del mercado.

1.4 Valores Corporativos

• Honestidad y sinceridad
• Justicia y equidad
• Respeto mutuo y dignidad
• Rendición de cuentas y responsabilidad
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1.5 Políticas de calidad

1.5.1 Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.

 El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.
 Apreciamos y fomentamos la diversidad.
 Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo
plazo.
 Lo que cuenta para nosotros es el desempeño.
1.5.2 La responsabilidad es clara e individual.
 Apoyamos la gerencia descentralizada con un máximo práctico de autonomía local.
 Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados.
 Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional.
 Decimos la verdad sobre nuestro desempeño.
 Exigimos y permitimos la auto gestión.
1.5.3 Trabajamos y ganamos en equipo.
 Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo
SABMiller.
 Equilibramos consciente mente los intereses locales y los del Grupo SABMiller.
 Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas.
 Promovemos la camaradería y la diversión.
1.5.4 Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
 Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros
clientes y consumidores.
 Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.
 Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
 Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.
1.5.5 Nuestra reputación es indivisible.
 Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados.
 Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo.
 Somos justos y éticos en todos nuestros negocios.
 Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.

1.6 Análisis Dofa

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Fortalezas

• Única empresa nacional de cerveza

• Existe una fuerte integración horizontal y vertical
• Altas barreras al ingreso de nuevos competidores
• Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países
extranjeros

Debilidades

• Rivalidades entre accionistas

• Capacidad de planta meno a la de competidores latinoamericanos.
• Elevada dependencia del mercado interno

Oportunidades

• Posibilidad de penetración en mercados externos

• Utilización de la actual capacidad ociosa

Amenazas

• Ingreso de productos de contrabando del Perú

• Mayor penetración de productos importados por canales minoristas
• Cambios en las políticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (impuesto
selectivo de consumo) en el mercado interno
• No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados
• Productos sustitutos
• Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento demarcas
regionales.

Capítulo 2
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Valores culturales organizacionales

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera

 El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.

 Apreciamos y fomentamos la diversidad.
 Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo
plazo.
 Lo que cuenta para nosotros es el desempeño.

La responsabilidad es clara e individual

 Apoyamos la gerencia descentralizada con un máximo práctico de autonomía local.

 Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados.
 Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional.
 Decimos la verdad sobre nuestro desempeño.
 Exigimos y permitimos la autogestión.

Trabajamos y ganamos en equipo

 Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo.

 Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo.
 Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas.
 Promovemos la camaradería y la diversión.

Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores

 Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros

clientes y consumidores.
 Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.
 Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
 Somos innovadores y pioneros en un mundo de constantes cambios.

Nuestra reputación es indivisible

 Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados.
 Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo.
 Somos justos y éticos en todos nuestros negocios.
 Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.
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Capítulo 3
Tablas

Tabla 1. Balance general valores expresados en miles de pesos colombianos

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Tabla 2. Estado de resultados expresados en miles de pesos colombianos

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Tabla.3 Estados de cambios en el patrimonio de los accionistas expresados en miles de

pesos colombianos
 11

Tabla.4 Estados de cambios en la situacion financiera expresados en miles de pesos

colombianos
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Tabla.5 Estados de flujos de efectivo expresados en miles de pesos colombianos

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Capítulo 4
Formas de implementación de la empresa

4.1 Identificación de estrategias.

 Estrategias corporativas: Se diseñan para seleccionar las estrategias corporativas

en el negocio y deberá participar la compañía.

 Estrategias de crecimiento: El crecimiento de las ventas es un vehículo para

alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad, La estrategia para penetrar el
mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, esta estrategia es el de la creación de nuevos productos
para los mercados existentes; esto con el fin de satisfacer el constante cambio en las
necesidades de los consumidores y con esto la empresa se puede convertir en su propio
proveedor (integración hacia atrás), o en su propio intermediario o distribuidor
(integración hacia adelante). Esta estrategia se justifica si una empresa puede mejorar su
rentabilidad mediante el control de ciertas actividades estratégicamente importantes para
ella y deberá ser implementada si el potencial de crecimiento de los mercados finales es
alto.

 Estrategias de consolidación: Se realiza Cuando no se desea optar por el crecimiento, o

cuando este se ha convertido en un problema para la empresa debido a su aleatoriedad o
a su desenfreno, las empresas pueden optar por el tipo de estrategias de consolidación,
buscando beneficios alternos sin necesidad de crecer.

 Estrategias de mercadeo: Son planes que especifican el impacto que una compañía espera
alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o a una línea de producto dentro de un
determinado mercado objetivo. La demanda de la empresa es la participación de la
compañía en la demanda de mercado. A continuación, estas estrategias, se presentan
diseñadas hacia la demanda primaria y hacia la demanda selectiva.

 Estrategias en la demanda primaria: La demanda primaria es aquella demanda para una

clase de producto. Las estrategias, para este caso, las concentramos en dos grande grupos:
para atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los usuarios.

 Estrategias para expandir el mercado servido: Cuando una empresa se dirige hacia un
nuevo mercado geográfico es porque considera que está en la capacidad de atenderlo y
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satisfacerlo, por consiguiente posee los recursos necesarios para lograrlo. Generalmente se
necesita de una cantidad considerable de recursos económicos.

 Estrategias para captar clientes de los competidores: Esta estrategia requiere de grandes
esfuerzos de marketing, debido a que con ella una empresa busca detectar a fondo que
beneficios ofrece la competencia con el fin de igualarlos, brindando relativamente, los
mismos beneficios e intentando además superarla de cualquier manera.
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PROCESO DE EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS

1. Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es
necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones
están inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformación continua que
por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
2. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando
los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de
manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir
replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la
empresa.
3. La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada,
debemos controlar la presión ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a
recaudar no sean alterados por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es
responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas
objetivos posibles.
4. El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis el
efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta.
Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas, concluyendo
podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
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 El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

1. Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

2. Medición del desempeño organizativo

3. Realización de acciones correctivas

 El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

1. analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

2. examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

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3. comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar
acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de
evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir los
desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar

rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva,
evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia
tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o
plan de contingencia.

Más aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continúa a
través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos
por el camino correcto. la Evaluación de Estrategias debería ser usado frecuentemente si la
inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real
apuntan en sentido contrario.
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