CAPITULO 1

CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO EXITOSO DE UN PRODUCTO

Se pueden mencionar cinco dimensiones más específicas, relacionadas definitivamente con la
utilidad, que se usan para evaluar el rendimiento de un trabajo de desarrollo de producto:
• Calidad de producto: ¿Qué tan bueno es el producto que resulta del trabajo de
desarrollo? ¿Satisface las necesidades del cliente? ¿Es robusto y confiable? La calidad
del producto se refleja finalmente en la cuota del mercado y el precio que los clientes
están dispuestos a pagar.
• Costo de producto: ¿Cuál es el costo de manufactura del producto? Este costo incluye
gasto en bienes de capital y herramentales, así como en el costo incremental de producir
cada unidad del producto. El costo del producto determina cuánta utilidad corresponde
a la empresa por un volumen y un precio particulares de venta.
• Tiempo de desarrollo: ¿Con qué rapidez completó el equipo el trabajo de desarrollo del
producto? El tiempo de desarrollo determina el tiempo de respuesta de la empresa a la
competencia y a desarrollos tecnológicos, así como la rapidez con que la empresa recibe
los rendimientos económicos del trabajo del equipo.
• Costo de desarrollo: ¿Cuánto tuvo que gastar la empresa en desarrollar el producto? El
costo de desarrollo suele ser una parte importante de la inversión necesaria para
alcanzar utilidades.
• Capacidad de desarrollo: ¿El equipo y la empresa son mejores para desarrollar
productos en el futuro como resultado de su experiencia con un proyecto de desarrollo
de productos? La capacidad de desarrollo es una ventaja competitiva que la empresa
puede usar para desarrollar productos con más eficiencia y mejor economía en el futuro.
¿Quién diseña y desarrolla productos?
El desarrollo de productos es una actividad interdisciplinaria que requiere de la colaboración de
casi todas las funciones de una empresa; no obstante, tres funciones son casi siempre esenciales
a un proyecto de desarrollo de productos:
• Mercadotecnia: La función de mercadotecnia sirve de intermediaria entre la empresa y
sus clientes. Es frecuente que mercadotecnia facilite la identificación de oportunidades
de productos, la definición de segmentos del mercado y la identificación de las
necesidades de los clientes. Por lo general, mercadotecnia también se encarga de la
comunicación entre la empresa y sus clientes, establece precios objetivos y supervisa el
lanzamiento y promoción del producto.
• Diseño: La función de diseño desempeña el papel principal en definir la forma física del
producto para que satisfaga mejor las necesidades del cliente. En este contexto, la
función de diseño incluye crear el diseño de ingeniería (mecánico, eléctrico, software,
etc.) y el diseño industrial (estético, ergonómico, interfaces de usuarios).
• Manufactura: La función de manufactura es principalmente responsable del diseño,
operación y/o coordinación del sistema de producción del producto. En términos
generales, la función de manufactura también incluye la compra, distribución e
instalación. Este conjunto de actividades a veces recibe el nombre de cadena de
suministro.

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Los retos del desarrollo del producto
El desarrollo de productos exitosos es difícil. Algunas de las características que hacen difícil el
desarrollo de productos son:
• Concesiones de diseño
• Dinámica
• Detalles
• Presión de tiempo
• Economía
• Creación
• Satisfacción de necesidades sociales e individuales
• Diversidad del equipo:
• Espíritu de equipo
Proceso de desarrollo de productos en seis fases

CAPÍTULO 2
PROCESOS Y ORGANIZACIONES DE DESARROLLO
Un proceso genérico de desarrollo
Un proceso es una secuencia de pasos que transforma un conjunto de entradas en un conjunto
de salidas. Un proceso de desarrollo del producto es la secuencia de pasos o actividades que una
empresa utiliza para concebir, diseñar y comercializar un producto. Un proceso bien definido de
desarrollo es útil por las siguientes razones:
• Aseguramiento de la calidad: Un proceso de desarrollo especifica las fases por las que
pasará un proyecto de desarrollo y los puntos de inspección en el proceso para
garantizar la calidad del producto.
• Coordinación: Un proceso de desarrollo claramente articulado actúa como plan
maestro que define los papeles de cada uno de los participantes en el equipo de
desarrollo.
• Planeación: Un proceso de desarrollo contiene hitos naturales que corresponden a la
terminación de cada fase. La programación de los tiempos de estas etapas fija el
programa del proyecto general de desarrollo.
• Administración: Un proceso de desarrollo es un estándar de referencia para evaluar la
operación de un trabajo vigente de desarrollo. Al comparar los eventos reales contra el
proceso establecido, un gerente puede identificar posibles áreas problemáticas.
• Mejoría: La documentación cuidadosa del proceso de desarrollo de una organización
ayuda a identificar oportunidades para mejorar.
Las seis fases del proceso genérico de desarrollo son:
0. Planeación: La actividad de planeación se conoce a veces como “fase cero” porque
precede a la aprobación del proyecto y lanzamiento del proceso real de desarrollo del
producto. Esta fase comienza por la identificación de las oportunidades guiada por la

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 estrategia corporativa, y abarca la evaluación de los avances de la tecnología y los
objetivos de mercado.
1. Desarrollo del concepto: En la fase de desarrollo del concepto se identifican las
necesidades del mercado objetivo, se generan y evalúan conceptos alternativos del
producto, y uno o más conceptos se seleccionan para desarrollo y pruebas adicionales.
Un concepto es una descripción de la forma, función y características de un producto, y
por lo general está acompañado por un conjunto de especificaciones, un análisis de
productos de la competencia y una justificación económica del proyecto.
2. Diseño a nivel sistema: La fase de diseño a nivel sistema incluye la definición de la
arquitectura del producto y la descomposición del producto en subsistemas y
componentes. Los planes iniciales para el sistema de producción y el esquema de
ensamble final para el sistema de producción suelen definirse también durante esta
fase. La salida de esta fase por lo general comprende un diseño geométrico del
producto, una especificación funcional de cada uno de los subsistemas del producto y
un diagrama de flujo preliminar del proceso para el ensamble final.
3. Diseño de detalle: La fase de diseño de detalle incluye la especificación completa de la
geometría, materiales y tolerancias de todas las partes únicas del producto y la
identificación de todas las partes estándar a ser adquiridas de proveedores. Se establece
un plan de proceso y se diseña el herramental para cada pieza a ser fabricada dentro del
sistema de producción. La salida de esta fase es la documentación de control del
producto, es decir, los dibujos o archivos de computadora que describen la geometría
de cada una de las piezas y su herramental de producción, las especificaciones de las
piezas compradas, y los planes de proceso para la fabricación y ensamble del producto.
4. Pruebas y refinamiento: La fase de pruebas y refinamiento comprende la construcción
y evaluación de versiones múltiples de preproducción del producto. Los primeros
prototipos (alfa) por lo general se construyen con piezas destinadas a producción, es
decir, piezas con la misma geometría y propiedades de material que la versión de
producción del producto, pero no necesariamente fabricadas con los procesos reales a
usarse en producción.
5. Inicio de producción: En la fase de inicio de producción, el producto se hace usando el
sistema de producción pretendido. El propósito del inicio es capacitar al personal y
resolver cualquier problema en los procesos de producción. Los productos elaborados
durante el inicio se proporcionan a veces a clientes preferidos y son cuidadosamente
evaluados para identificar cualquier falla.
Desarrollo del concepto: el proceso frontal
El proceso de desarrollo de concepto incluye las siguientes actividades:
• Identificar las necesidades del cliente: El objetivo de esta actividad es entender las
necesidades del cliente y comunicarlas en forma efectiva al equipo de desarrollo.
• Establecer especificaciones objetivo: Las especificaciones dan una descripción precisa
de lo que el producto tiene que hacer. Son la traducción de las necesidades del cliente
en términos técnicos.
• Generación de conceptos: La meta de la generación de conceptos es explorar en su
totalidad el universo de conceptos de producto que puedan abordar las necesidades del
cliente.
• Selección del concepto: La selección del concepto es la actividad en la que se analizan y
en forma secuencial se eliminan varios conceptos de producto, con objeto de identificar
el concepto(s) más prometedor(es).
• Prueba del concepto: Uno o más conceptos se prueban para verificar que las
necesidades del cliente se han satisfecho, se evalúa el potencial de mercado del

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 producto y se identifica cualquier defecto que debe ser corregido durante un desarrollo
posterior.
• Establecer especificaciones finales: Las especificaciones objetivo establecidas antes en
el proceso se revisan después de que un concepto se ha seleccionado y probado.
• Planeación del proyecto: En esta actividad final del desarrollo del concepto, el equipo
crea un programa detallado de desarrollo, concibe una estrategia para reducir al mínimo
el tiempo de desarrollo e identifica los recursos necesarios para completar el proyecto.
• Análisis económico: El equipo, a veces con el apoyo de un analista financiero, construye
un modelo económico para el nuevo producto. Este modelo se usa para justificar la
continuación del programa general de desarrollo y para resolver concesiones
específicas, por ejemplo, entre costos de desarrollo y costos de manufactura.
• Comparación de productos de la competencia: Es de suma importancia la comprensión
de los productos de la competencia para lograr el posicionamiento exitoso de un nuevo
producto; además, este conocimiento puede ser una rica fuente de ideas para el diseño
del producto y el proceso de producción.
• Modelado y construcción de prototipos: Cada una de las etapas del proceso de
desarrollo del concepto abarca varias formas de modelos y prototipos que se pueden
presentar a clientes para evaluar la ergonomía y el estilo; modelos de hoja de cálculo de
concesiones técnicas, y modelos experimentales de prueba, que se pueden usar para
establecer parámetros de diseño para desempeño robusto.
Adaptación del proceso genérico de desarrollo de un producto
El proceso genérico es, con mucha probabilidad, el que se utiliza en una situación de influencia
de mercado: una empresa inicia el desarrollo del producto con una oportunidad de mercado y
luego utiliza cualquier tecnología existente que se requiera para satisfacer dichas necesidades.
Diversas variantes son comunes y corresponden a lo siguiente:
1. Productos impulsados por la tecnología
Al desarrollar productos impulsados por la tecnología, la empresa empieza con una nueva
tecnología patentada y busca un mercado apropiado en el cual aplicar esta tecnología (es
decir, la tecnología “empuja” o “influye” en el desarrollo).
2. Productos de plataforma
Un producto de plataforma se construye alrededor de un subsistema tecnológico ya
existente (una plataforma de tecnología). Los productos plataforma son muy
semejantes a productos impulsados por la tecnología ya que el equipo empieza el
trabajo de perfeccionamiento con una suposición de que el concepto de producto va a
incorporar una tecnología particular. La diferencia básica es que una plataforma de
tecnología ya ha demostrado su utilidad en el mercado al satisfacer necesidades de
clientes.
3. Productos de proceso intensivo
Productos de proceso intensivo incluyen semiconductores, alimentos, produc tos
químicos y papel. En muchos casos, los productos de proceso intensivo se fabrican en
volúmenes muy altos y a granel, contrario a los discretos. En algunas situaciones, un
nuevo producto y nuevo proceso se desarrollan de manera simultánea.
4. Productos personalizados
Productos personalizados incluyen interruptores, motores, baterías y recipientes. Los
productos personalizados son ligeras variaciones de configuraciones estándar y por lo
general se desarrollan en respuesta a un pedido específico de un cliente, consiste
básicamente en establecer valores de variables de diseño tales como dimensiones

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 físicas y materiales. Estos procesos de desarrollo pueden consistir en cientos de
actividades cuidadosamente definidas y ser muy automatizados.

5. Productos de alto riesgo

El proceso de desarrollo del producto enfrenta muchos tipos de riesgo. Riesgo técnico,
riesgo de mercado y riesgo de presupuesto y programación de tiempos. El proceso
genérico de desarrollo del producto se modifica en situaciones de alto riesgo al dar
pasos para manejar los riesgos más grandes en las primeras etapas del desarrollo del
producto.
6. Productos de rápida elaboración
Para el desarrollo de algunos productos, como software y muchos productos
electrónicos, construir y probar modelos de prototipo se ha hecho un proceso tan rápido
que el ciclo de diseño-construcción-prueba se puede repetir varias veces. A veces
llamado proceso de desarrollo del producto en espiral. Este proceso se beneficia del
rápido ciclo de construcción de prototipos al usar el resultado de cada ciclo para
aprender cómo modificar las prioridades para el siguiente
7. Sistemas complejos
Los productos de mayor escala, como automóviles y aviones, son sistemas complejos
que comprenden muchos subsistemas y componentes en continua inter acción. La fase
de diseño a nivel sistema se vuelve crucial. Durante esta fase, el sistema se descompone
en subsistemas y éstos más adelante en muchos componentes. Los equipos se asignan
para desarrollar cada componente. Otros equipos se asignan al especial desafío de
integrar componentes en subsistemas y éstos en el sistema general.
Flujos del proceso de desarrollo del producto
Un diagrama genérico de flujo de proceso a) describe el proceso empleado para desarrollar
productos influenciados por el mercado, impulsados por tecnología, de plataforma, de proceso
intensivo, personalizados y de alto riesgo. Los productos de rápida elaboración hacen posible un
proceso de desarrollo del producto en espiral b) conforme al cual las actividades de diseño de
detalles, construcción de prototipos y pruebas se repiten varias veces. El diagrama de flujo del
proceso para desarrollo de sistemas complejos c) muestra el desglose en etapas paralelas de
trabajo de los muchos subsistemas y componentes. El diagrama de flujo de proceso se emplea
para explicar el proceso a todos los miembros del equipo.

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Los vínculos organizacionales pueden alinearse con funciones o proyectos, o ambos.
Cualesquiera que sean los lazos organizacionales, los empleados pueden clasificarse en dos
categorías diferentes: de acuerdo con su función y de acuerdo con los proyectos en los que
trabajen.
• Una función (en términos organizacionales) es un área de responsabilidad que por lo
general comprende educación, capacitación o experiencia especializadas. Las funciones
clásicas en organizaciones de desarrollo del producto son mercadotecnia, diseño y
manufactura.
• Sin considerar sus funciones, los empleados aplican su experiencia a proyectos
específicos. En el desarrollo del producto, un proyecto es el conjunto de actividades del
proceso de desarrollo para un producto particular e incluye, por ejemplo, identificar
necesidades de clientes y generación de conceptos del producto.
En organizaciones funcionales, los vínculos de organización son principalmente entre quienes
realizan funciones similares. En organizaciones de proyecto, los vínculos de organización son
principalmente entre quienes trabajan en el mismo proyecto.
Una organización estrictamente de proyecto estaría formada por grupos de empleados de
funciones diferentes, con cada grupo enfocado al desarrollo de un producto específico (o línea
de productos).
La organización matricial fue concebida como un híbrido de organizaciones de funciones y de
proyectos. En la organización matricial, los empleados están enlazados a otros según el proyecto
en el que trabajen y por sus funciones.
Equipos distribuidos de desarrollo de producto
Es bien sabido que una manera muy eficaz de organizar un equipo de desarrollo de producto es
ubicar a los miembros en un solo lugar. Sin embargo, la moderna tecnología de comunicación y
los procesos de desarrollo digitales permiten la eficacia de equipos de proyecto distribuidos
incluso en escala global. Las razones que apoyan ubicar en múltiples lugares a los miembros de
equipos de desarrollo de producto pueden contarse las siguientes:
• Acceso a información sobre mercados regionales.
• Disponibilidad de experiencia técnica.
• Ubicación de instalaciones de manufactura y proveedores.
• Ahorro en costos mediante salarios bajos.
• Subcontratación para aumentar la capacidad de desarrollo de producto.

CAPÍTULO 3
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
¿Qué es una oportunidad?
En el contexto de desarrollo de productos, una oportunidad es la idea de un artículo nuevo. Una
oportunidad es la descripción de un producto en forma embrionaria, una necesidad recién
percibida, una tecnología descubierta hace poco tiempo o una correspondencia inicial entre una
necesidad y una posible solución. Una oportunidad puede considerarse una hipótesis respecto
a la forma de crear valor.

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Tipos de oportunidades
Si bien hay muchas maneras de categorizar oportunidades, dos dimensiones son en especial
útiles. A saber, 1) el grado al que el equipo conoce la probable solución y 2) hasta qué punto
percibe la necesidad que la solución aborda.
Como el riesgo de fracaso aumenta conforme las oportunidades se desvían de lo que el equipo
ya conoce bien, dividimos el paisaje de las oportunidades en categorías a partir del “horizonte”
de incertidumbre que enfrenta el equipo. Las oportunidades Horizonte 1 son en gran medida
mejoras, extensiones, variantes y reducciones de costo de productos existentes en mercados
existentes. Son oportunidades de riesgo relativamente bajo. Las oportunidades Horizonte 2 se
internan en territorios menos conocidos en una o ambas de las dimensiones del mercado o de
la tecnología. Las oportunidades Horizonte 3 representan esfuerzos por explotar oportunidades
en cierta medida nuevas en el mundo, y entrañan el nivel más alto de incertidumbre.
Estructura de torneo de la identificación de oportunidades
El valor de las oportunidades es muy variable, es útil identificar un conjunto de oportunidades y
después elegir un subconjunto para su desarrollo posterior, de las cuales sólo unas cuantas
llegarán a buen puerto.
El proceso de identificación de oportunidades en forma de torneo de innovación precede al
proceso de desarrollo de producto. En la identificación de oportunidades, la meta es generar
una cantidad considerable de oportunidades y descartar con eficiencia las que no merecen una
mayor inversión. En el proceso de desarrollo de producto, la meta es tomar la oportunidad
articulada en la declaración de misión y hacer todo lo posible para garantizar que se convierta
en el mejor producto que pueda ser.
Proceso de identificación de oportunidades
Dividimos el proceso de identificación de oportunidades en los seis pasos siguientes:
Paso 1. Establecer un estatuto
El estatuto de innovación articula estas metas y establece las condiciones de frontera para un
proceso de innovación. El estatuto requiere resolver una tensión entre dejar el problema de
innovación sin límites, por una parte, y especificar una dirección con probabilidad de alcanzar
las metas del equipo y la empresa.
Paso 2. Generar y percibir muchas oportunidades
A partir de una encuesta entre empresas de muchas industrias, cerca de la mitad de las
oportunidades de innovación se genera al interior de dichas empresas, y casi la mitad proviene
de clientes y otras fuentes externas.
Técnicas para generar oportunidades
• Seguir una pasión personal
• Elaborar listas de fallas
• Sacar oportunidades de las capacidades: Para ofrecer ventaja, un recurso debe
ser: Valioso, Raro, Inimitable, Insustituible.
• Estudio de clientes

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 • Considerar implicaciones de tendencia
• Imitar, pero mejor
• Aproveche sus fuentes

Paso 3. Filtrar oportunidades

La meta de filtrar oportunidades es tan sólo eliminar las que tengan poca probabilidad de
resultar en la creación de valor y centrar la atención en las que merezcan más investigación. Dos
métodos son enfoques eficaces para filtrar: encuestas por internet y talleres con multivotos
(votación múltiple).
Paso 4. Desarrollar oportunidades prometedoras
Tras filtrar oportunidades, el equipo debe invertir niveles modestos de recursos al desarrollo de
unas cuantas. Al desarrollar oportunidades prometedoras, la meta es resolver la mayor
incertidumbre en torno a cada una con el menor costo de tiempo y dinero.
Paso 5. Seleccionar oportunidades excepcionales
Una vez desarrollado un puñado de oportunidades con inversiones modestas de recursos, debe
disiparse la suficiente incertidumbre a fin de elegir las pocas oportunidades excepcionales que
merezcan una inversión significativa en desarrollo del producto.
El nombre, “real-ganar-vale la pena”, resume las tres preguntas que una empresa debe
plantearse al filtrar oportunidades:
• ¿Es real la oportunidad?
• ¿Se gana con esta oportunidad?
• ¿La oportunidad vale la pena financieramente?
Paso 6. Reflexionar sobre los resultados y el proceso

CAPÍTULO 4
PLANEACIÓN DEL PRODUCTO
El proceso de planeación del producto tiene lugar antes de que el proyecto de desarrollo del
producto se apruebe de manera formal, antes de que se apliquen recursos importantes y antes
de que se forme un equipo de desarrollo más grande. La planeación del producto es una
actividad que considera la cartera de proyectos que una organización podría buscar y determina
el subconjunto de estos proyectos que realizará en un tiempo determinado.
El proceso de planeación del producto
El plan del producto identifica la cartera de productos a ser desarrollados por la organización y
la coordinación en tiempo para su introducción al mercado. El proceso de planeación considera
oportunidades de desarrollo del producto identificadas por muchas fuentes, incluyendo
sugerencias hechas por mercadotecnia, investigación, clientes, grupos actuales de desarrollo de
productos y de comparación con productos de la competencia.
El plan del producto se actualiza regularmente para reflejar cambios en el ambiente de la
competencia, cambios en tecnología e información sobre el éxito de productos existentes. Las
decisiones de planeación del producto involucran a la alta dirección de la organización y pueden
tener lugar sólo anualmente o unas pocas veces al año.
Cuatro tipos de proyectos de desarrollo de productos

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 • Nuevas plataformas de productos: Este tipo de proyecto comprende un gran esfuerzo
de desarrollo para crear una nueva familia de productos basados en una nueva
plataforma común. La familia del nuevo producto abordaría mercados y categorías de
productos ya conocidos.
• Derivados de plataformas de producto ya existentes: Estos proyectos amplían una
plataforma de productos ya existente para satisfacer mejor los mercados conocidos con
uno o más productos nuevos.
• Mejoras incrementales a productos existentes: En estos proyectos sólo se agregan o
modifican algunas funciones de productos existentes para mantener actualizada y
competitiva la línea de productos.
• Productos fundamentalmente nuevos: Estos proyectos abarcan tecnologías
radicalmente nuevas de producción o de producto y pueden ayudar a entrar en
mercados nuevos y desconocidos. Estos proyectos involucran en forma inherente más
riesgo; no obstante, el éxito a largo plazo de la empresa puede depender de lo que se
aprende en estos importantes proyectos.
El proceso
Estas actividades de planeación se enfocan en una cartera de oportunidades y proyectos
potenciales, y a veces se conocen como manejo de cartera, planeación agregada de producto,
planeación en línea de productos o administración de productos.
Por lo tanto, la formulación de un plan de producto y el desarrollo de la declaración de la misión
precede al proceso real de desarrollo de producto.

Para desarrollar un plan de producto y enunciados de misión de proyecto, sugerimos un proceso

de cinco pasos:
1. Paso 1: Identificar oportunidades
El proceso de planeación empieza con una identificación de oportunidades de desarrollo
de un producto. Estas oportunidades pueden abarcar cualquiera de los cuatro tipos de
proyectos definidos previamente. Este paso se puede considerar como un embudo de
oportunidades porque reúne entradas de toda la empresa. El embudo de oportunidades
capta ideas en forma continua y pueden surgir nuevas oportunidades en cualquier
momento.
2. Paso 2: Evaluar y dar prioridad a proyectos
El segundo paso en el proceso de planeación del producto es por lo tanto seleccionar
los proyectos más prometedores a seguir. Cuatro perspectivas básicas son útiles al
evaluar y dar prioridad a oportunidades para nuevos productos en categorías ya
existentes de productos:
• Estrategia competitiva: define un método básico de abordar mercados y
productos con respecto a la competencia. Varias estrategias son posibles, como
por ejemplo:

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 o Liderazgo tecnológico
o Liderazgo de costos
o Concentrarse en el cliente
o Imitativa
• Segmentación de mercados: Dividir un mercado en segmentos permite a una
empresa considerar las acciones de la competencia, así como la fuerza de los
productos existentes de la empresa con respecto a cada grupo bien definido de
clientes.
• Trayectorias tecnológicas: En negocios de tecnología intensiva, una decisión
clave de planeación de productos es cuándo adoptar una nueva tecnología
básica en una línea de productos.
• Planeación de plataformas de productos: es el conjunto de activos compartidos
en un conjunto de productos. Los componentes y subconjuntos son a veces los
más importantes de estos activos. . Las decisiones acerca de plataformas de
productos están relacionadas en forma estrecha al trabajo de desarrollo
tecnológico de la empresa y a decisiones acerca de cuáles tecnologías emplear
en nuevos productos.
• Evaluación de oportunidades de productos fundamentalmente nuevos:
Mientras que invertir pocos recursos en el desarrollo de productos usando
nuevas tecnologías o para nuevos mercados es bastante riesgoso, algunas de
estas inversiones son necesarias para rejuvenecer en forma periódica la cartera
de productos. Algunos criterios para evaluar oportunidades de un producto
fundamentalmente nuevo incluyen:
o Tamaño del mercado (unidades/año × precio promedio).
o Rapidez de crecimiento de mercado (porcentaje por año).
o Intensidad competitiva (número de competidores y sus fortalezas).
o Profundidad del conocimiento existente de la empresa acerca del
mercado.
o Profundidad del conocimiento existente de la empresa acerca de la
tecnología.
o Ajuste con otros productos de la empresa.
o Ajuste con la capacidad de la empresa.
o Potencial para patentes, secretos industriales u otras barreras a la
competencia.
o Existencia de un producto “campeón” dentro de la empresa.
• Equilibrio de la cartera: Varios de estos métodos comprenden la representación
gráfica de la cartera en dimensiones útiles para que los gerentes puedan
considerar las implicaciones estratégicas de sus decisiones de planeación. No
hay procedimientos generales para decidir con exactitud cómo debe verse la
cartera.
3. Paso 3: Asignar recursos y planear tiempos
Casi todos los proyectos prometedores, demasiados proyectos competirán
invariablemente por recursos limitados. En consecuencia, el intento de asignar recursos
y planear tiempos casi siempre resulta en un retorno al paso previo de evaluación y
asignación de prioridad para determinar el conjunto de proyectos a seguir.
• Asignación de recursos: La estimación de los recursos necesarios para cada uno
de los proyectos en el plan mensual, trimestral o anual obliga a la organización
a enfrentar la realidad de sólo contar con recursos limitados. En muchos casos,
el recurso principal a manejarse es el trabajo del personal de desarrollo, que por
lo general se expresa en horas-hombre u hombre-mes.

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 • Programación del proyecto: Para determinar el calendario y secuencia de
proyectos, a veces llamado administración en ramificación, se deben considerar
varios factores, incluyendo:
o Programación de lanzamientos de productos
o Disposición de tecnología
o Disposición del mercado
o Competencia
• El plan del producto: El conjunto de proyectos aprobados por el proceso de
planeación, secuenciados en tiempo, se convierte en el plan del producto. Los
planes de productos se actualizan periódicamente, quizá cada tres meses o una
vez al año, como parte de la actividad de planeación estratégica de la empresa.
4. Paso 4: Completar la planeación del anteproyecto
Una vez aprobado el proyecto y antes de aplicar recursos importantes, tiene lugar una
actividad que es la planeación del anteproyecto. Esta actividad comprende un pequeño
grupo de empleados interfuncionales, a veces conocido como equipo principal. En este
punto, el primer enunciado de oportunidad se puede reescribir como la declaración de
la visión del producto.
• Declaración de la misión: La declaración de la misión puede incluir alguna o
toda la información siguiente:
o Breve descripción (una oración) del producto
o Propuesta de valor
o Objetivos clave de negocio
o Mercado(s) objetivo para el producto
o Suposiciones y restricciones que guían la tarea de desarrollo
o Involucrados
• Suposiciones y restricciones: Al crear la declaración de la misión, el grupo
considera las estrategias de varios departamentos funcionales dentro de la
empresa. De las posibles estrategias funcionales a considerar son:
o Manufactura
o Servicio
o Ambiente
• Asignación de personal y otras actividades de planeación del anteproyecto:
Esto puede comprender el hecho de que miembros clave del personal de
desarrollo “firmen” para un nuevo proyecto, es decir, estén de acuerdo en
comprometerse a dirigir el desarrollo del producto o de un elemento crítico del
producto. Por lo general se establecen presupuestos durante la planeación del
anteproyecto.
5. Paso 5: Reflexionar en los resultados y el proceso
En este paso final del proceso de planeación y estrategia, el equipo debe hacer varias
preguntas para evaluar la calidad del proceso y los resultados.

CAPÍTULO 5
IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
El proceso de identificar las necesidades del cliente es parte integral del proceso de desarrollo
del producto y está más estrechamente relacionado con la generación de conceptos, la selección
del concepto, la comparación contra productos de la competencia y el establecimiento de
especificaciones del producto.
Las necesidades son independientes de cualquier producto particular que pudiéramos
desarrollar; no son específicas del concepto que en última instancia perseguimos.

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Por otra parte, las especificaciones dependen del concepto que seleccionemos. Las
especificaciones para el producto que escogemos desarrollar dependerán de lo que sea técnica
y económicamente factible y de lo que nuestros competidores ofrezcan en el mercado, así como
de las necesidades del cliente.
Identificar las necesidades del cliente es en sí un proceso para el cual presentamos un método
de cinco pasos.
1. Paso 1: Recopilar datos sin procesar de los clientes
Recopilar datos involucra el contacto con clientes y experimentar en el ambiente de uso
del producto. Por lo general se usan tres métodos:
• Entrevistas
• Grupos de enfoque (focus groups)
• Observar el producto en uso
Selección de clientes
Las necesidades se pueden identificar de manera más eficiente al entrevistar a usuarios
líderes y/o usuarios extremos.
Una matriz de selección de cliente es útil para planear la exploración de mercado y
variedad de clientes. Para productos industriales y comerciales, localizar clientes suele
ser una simple cuestión de hacer llamadas telefónicas o enviar cibermensajes.
El arte de obtener datos de las necesidades del cliente
Reunir información de necesidades es muy diferente de una llamada de ventas: el
objetivo es obtener una expresión honesta de necesidades, no convencer a un cliente
de lo que necesita.
Documentar las interacciones con clientes
En general se emplean cuatro métodos para documentar las interacciones con clientes:
• Grabación de audio
• Notas
• Grabación de video
• Fotografía fija
2. Paso 2: Interpretar datos sin procesar en términos de necesidades de los clientes
Las necesidades de los clientes se expresan como enunciados escritos y son el resultado
de interpretar la necesidad que hay bajo los datos reunidos de los usuarios sin procesar.
Cada frase u observación (como aparece en la segunda columna del modelo de datos)
puede traducirse en cualquier número de necesidades del cliente.
A continuación veremos cinco reglas para escribir enunciados de necesidades:
• Exprese la necesidad en términos de lo que el producto tiene que hacer, no en
términos de cómo puede hacerlo.
• Exprese la necesidad tan específicamente como la información originalmente
recopilada.
• Utilice enunciados en forma afirmativa, no en forma negativa.
• Exprese la necesidad como atributo del producto.
• Evite las palabras debe y debería.
3. Paso 3: Organizar las necesidades en una jerarquía
La finalidad del paso 3 es organizar estas necesidades en una lista jerárquica. La lista por
lo general estará formada por un conjunto de necesidades primarias, cada una de las
cuales se caracterizará más con un conjunto de necesidades secundarias. Las
necesidades secundarias se pueden descomponer también en necesidades terciarias.
Las necesidades primarias son las más generales, mientras que las secundarias y las
terciarias expresan necesidades con mayor detalle.

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 El procedimiento para organizar las necesidades en una lista jerárquica es intuitivo y
muchos equipos pueden completar con éxito la tarea sin instrucciones detalladas.
• Imprima o escriba cada frase de necesidad en una tarjeta separada.
• Elimine frases redundantes.
• Agrupe las tarjetas de acuerdo con la similitud de las necesidades que expresen.
• Para cada grupo, escoja una etiqueta.
• Considere crear supergrupos formados de dos a cinco grupos.
• Revise y edite los enunciados organizados de necesidades.
4. Paso 4: Establecer la importancia relativa de las necesidades
El paso 4 en el proceso de necesidades establece la importancia relativa de las
necesidades del cliente identificadas en los pasos 1 a 3. El resultado de este paso es una
valoración numérica de importancia para un subconjunto de las necesidades.
Estos mismos clientes pueden ser encuestados para calificar la importancia relativa de
las necesidades que se hayan identificado. La encuesta se puede hacer en persona, por
teléfono, vía internet o por correo electrónico. Un límite práctico sobre cuántas
necesidades se puedan manejar en una encuesta a clientes es alrededor de 50.
Esta información se puede usar para ayudar al equipo a identificar necesidades latentes.
5. Paso 5: Reflexionar en los resultados y el proceso
El equipo debe desafiar sus resultados para verificar que sean consistentes con el
conocimiento e intuición que ha desarrollado a través de muchas horas de interacción
con clientes.

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