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Materia:
Psicología, su enfoque en las Organizaciones
Tema:
Evaluación del desempeño y compensaciones
Equipo:
Ludim Sánchez Arias
Enrique Aguilar Bolaños
1 Evaluación de desempeño
1.1 Definición 1
1.2 Objetivos específicos de la evaluación de desempeño 1
1.3 Beneficios de la evaluación de desempeño 1
1.4 Aportación de la evaluación de desempeño a otras funciones
de recursos humanos 2
1.5 Desafíos de la evaluación del desempeño 2
1.6 Implicaciones del proceso de evaluación 3
1.7 Pasos en la evaluación del desempeño 4
1.7.1 Definir el puesto y objetivos 4
1.7.2 Establecer normas y medidas de desempeño 4
1.7.3 Implementar la evaluación de desempeño 5
1.7.3.1 Métodos de evaluación con base en el pasado 5
1.7.3.2 Métodos de evaluación con base en el futuro 10
1.7.4 Retroalimentación 13
2 Compensaciones
2.1 Definición 14
2.2 Objetivos de la administración de la compensación 14
2.3 Salario y factores del salario 15
2.4 Desafíos de la compensación 16
2.5 Fases principales de la administración de las compensaciones 17
2.5.1 Análisis de puestos 18
2.5.2 Evaluación de puestos 18
2.5.3 Estudios y encuestas de sueldos y salarios 20
2.5.4 Determinación de niveles de compensación 21
2.6 Sistemas de compensaciones 22
2.6.1 Sistemas de incentivos 23
2.6.2 Sistemas de participación de utilidades 24
2.7 Prestaciones y servicios al personal 25
2.8 Relación entre la evaluación de desempeño y las compensaciones 27
Conclusión 28
Bibliografía 29
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DEFINICIÓN
Idalberto Chiavenato lo define como: “Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo”.
W. Werther y K. Davis lo definen como: “El proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el
desempeño de sus empleados en el trabajo”.
Para L. Byars y L. Rue, es: “El proceso en que se comunica a una persona, cómo llevar a cabo el trabajo;
estableciéndose también un plan de mejoramiento”.
Para Harper y Lynch, es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más
sistemática y objetiva posible el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza
en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.
En resumen, es un proceso que estima el rendimiento global del empleado con el fin de obtener información
para tomar decisiones de promoción y compensación, retroalimentación del desempeño y para establecer
un plan de carrera en la empresa.
PREJUICIOS DEL EVALUADOR. Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación, que suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad
en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:
Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el
evaluado interfieran en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso
posterior. Éstos pueden ser favorables o desfavorables al empleado. Cuando el evaluador sostiene a priori
una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las
muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Permisividad e inflexibilidad. Con frecuencia, determinados factores psicológicos pueden interferir en la
objetividad de un proceso de evaluación. Debido a estos factores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o estrictas.
Elementos culturales. Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta
del personal que debe evaluar. Gran parte de estas expectativas se basan en elementos culturales.
Prejuicios personales. Una dificultad adicional que presentan las mediciones subjetivas del desempeño
consiste en que las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes
del empleado. Es más probable que estas acciones —buenas o malas— estén más presentes en la mente
y el ánimo del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para
disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.
Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas
en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, realimentación y una
selección adecuada de técnicas de evaluación.
La capacitación de los evaluadores puede incluir tres pasos: explicar, en primer lugar, la naturaleza de las
fuentes de distorsión; en segundo, la importancia de las evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre
personal, para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad, y en tercero, permitir a los evaluadores que
practiquen antes de efectuar las evaluaciones del personal a su cargo.
PROBLEMAS Y DIFICULTADES
1. Criterios poco claros
2. Efecto de halo. La calificación de un subordinado en una característica influye en la manera como se
califica a esa misma persona en otras característica. Se presenta con empleados particularmente
amistosos o poco amistosos con el supervisor.
3. Tendencia central. Cuando se tiende a calificar de manera similar varios aspectos.
4. Condescendencia o severidad.
5. Preferencias.
CÓMO EVITAR PROBLEMAS
1. Es necesario estar seguro de que se conocen bien los problemas mencionados. Entender el problema
es un gran paso hacia su solución.
2. Elegir la técnica adecuada de evaluación.
3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación.
4. Controlar las influencias externas.
5. Utilizar un diario.
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados realimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar la realimentación mediante
varias técnicas:
1. En el enfoque de convencimiento, más comúnmente utilizado con los empleados de poca antigüedad,
se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta
manera.
2. En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus
excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr
un desempeño mejor.
3. El enfoque de solución de problemas identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el
desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación.
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se
encuentra en posición de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus
metas.
ESCALAS DE PUNTUACIÓN
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que
vaya de bajo a alto. Se le asignan valores numéricos a cada punto. Entre las ventajas de este método se
cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los evaluadores requieren
poca capacitación para administrarlo, y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas de esta técnica son que surgen distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo,
se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto, por tanto el empleado tiene escasa oportunidad de
mejorar aspectos deficientes.
LISTAS DE VERIFICACIÓN
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características. El departamento de capital humano asigna puntuaciones a los diferentes
puntos de lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificación con valores, éstos permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que
requieren los evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones,
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del
departamento de capital humano.
AUTOEVALUACIONES
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, lo
cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan
para determinar las áreas que necesitan mejorarse, esta técnica puede resultar de gran utilidad para la
determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en
la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. Proporciona al supervisor
realimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacerse para eliminar obstáculos y alcanzar el logro
de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.
EVALUACIONES PSICOLÓGICAS
Consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación
de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo
del psicólogo puede versar sobre un aspecto específico o también ser una evaluación global del potencial del
individuo a futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado.
CENTROS DE EVALUACIÓN
Constituyen una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación
y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que
muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se envía a un centro especializado a los
empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo
especialmente idóneo para someterlo a entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los
antecedentes personales, hacer que participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de
condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados tan objetivos como sea
posible.
Este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere la existencia de una instalación
especializada, así como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel, que son auxiliados por psicólogos
y otro personal especializado.
EVALUACIÓN 360°
En este sistema de evaluación del desempeño y los resultados participan las personas que tienen contacto de
trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de trabajo, además del supervisor. Su gran ventaja estriba
en que permite la creación de planes individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas en que
el individuo —o el grupo— necesitan crecer y afianzarse.
El sistema 360° se empezó a utilizar a mediados de la década de 1980, principalmente para evaluar las
competencias de ejecutivos de alto nivel. Su importancia radica en el rompimiento del paradigma de que “el
supervisor es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados” ya que se toma en
cuenta la opinión de otras personas con las que interactúan con el empleado, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
El objetivo es la creación de una herramienta objetiva que permita al superior y a sus colaboradores
combinar los objetivos institucionales con los personales, llevando al progreso y enriquecimiento del
empleado en el proceso, mediante la creación de planes individuales de desarrollo.
Deriva su nombre del hecho de cubrir los 360° grados del compás que representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Una ventaja es que el proceso evita generar
algún tipo de diferencia o fricciones que puedan dificultar las actividades e interacciones futuras.
El modelo de evaluación 360° propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento
interno, basado en los resultados de evaluación, lo que permite:
1. Asegurar que el candidato sea el adecuado para el puesto solicitado.
2. Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas con base en los resultados individuales y
grupales en el puesto, y al desarrollo de la carrera profesional.
3. Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial.
4. Permite una evaluación sistemática del desempeño.
5. Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas clave del desempeño “difíciles de
medir” como el liderazgo, comunicación, etcétera.
Lograr una cobertura de 360° es sin duda una meta valiosa, pero el profesional de la administración del capital
humano no se detiene ahí, e intenta lograr una cobertura de 720°, o sea, alcanzar a cubrir dos expresiones o
vueltas del compás. La segunda vuelta se logra mediante un proceso intensivo de realimentación honesta y
confiable, que permita al evaluado revisar todos los parámetros laborales que necesita mejorar. La
retroalimentación requiere proceder a la conducción de sesiones para facilitar la interpretación de la
información que se va a hacer llegar a cada participante y permite la revaluación periódica, para confirmar el
avance logrado y para dar tantas nuevas vueltas al compás como sea necesario en el curso del desarrollo de
cada integrante de la organización.
PASO 4. RETROALIMENTACIÓN
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se
administran los recursos de capital humano de una organización, además de constituir un elemento esencias
para la toma de decisiones en varias áreas.
Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización,
serán m muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias; será alto el
porcentaje de problemas de personal, y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles
excesivamente altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores o
carencias en varias facetas de la administración de recursos de capital humano.
Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones
humanas de la organización. La evaluación del desempeño se utiliza como guía para decisiones sobre
compensaciones u otras actividades de administración de los recursos.
COMPENSACIONES
DEFINICIÓN
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las gratificaciones y servicios
que los empleados reciben a cambio de su labor. Su fin es garantizar la satisfacción de los empleados. Se
refiere a todas las formas de pago o recompensas que se otorgan a los empleados y derivan de su empleo.
La gente tiene muchas necesidades, de las cuales solo algunas se satisfacen directamente con dinero.
Otras necesidades – de logro, afiliación, poder o autorrealización, por ejemplo – motivan también la conducta
pero solamente se satisfacen indirectamente con dinero. No obstante, el dinero sigue siendo el motivador más
importante.
La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de las compensaciones se origina de la amplia gama
de sectores que toca. Incluye la compensación directa mediante sueldos y salarios, los incentivos y
participación en las utilidades, e incluye también la compensación indirecta, en el amplio campo de las
prestaciones al personal.
El salario es el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas
las personas que están en las organizaciones invierten su tiempo y esfuerzo, a cambio reciben dinero, el cual
representa el intercambio de derechos y responsabilidades recíprocos equivalentes entre el empleado y el
empleador.
La compensación presenta aspectos de carácter económico, valor de los servicios de los trabajadores,
también comprende otros aspectos:
Aspectos económicos. Es una transacción económica. El patrón paga por el empleo de un factor de
producción y el trabajador vende sus servicios para obtener un ingreso.
Aspectos sociológicos. Para quien lo recibe, el salario representa un símbolo de posición (status).
Aspectos psicológicos. Constituye un medio para satisfacer necesidades. Las necesidades motivan al
personal; por tanto, en la medida en que la remuneración constituye un medio de satisfacción de
necesidades, puede motivar al empleado.
Aspectos políticos. En la determinación de la compensación o remuneración intervienen elementos de
poder e influencia.
Aspectos éticos. La remuneración debe ser justa y equitativa.
Los sueldos y salarios están directamente relacionados con la productividad total de la organización. Es
por ello que la administración de sueldos y salarios tiene el propósito de armonizar los diversos elementos
que integran el concepto de salario.
L. Chiavenato define la administración de sueldos y salarios como “el conjunto de normas y
procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización”. Strauss y Sayles la definen como “un procedimiento sistemáticos para establecer una estructura
de remuneración”.
Sánchez Barriga la define así: “Es la fase de la administración de recursos humanos que usa principios y
técnicas definidas para lograr que la remuneración total que recibe el trabajador, sea razonablemente
apropiada a la importancia del puesto, a la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a las
posibilidades de la empresa”.
TEORÍA DE LA REMUNERACIÓN
Tiene como objeto especificar los factores que determinan la compensación, cómo la determinan y qué
importancia absoluta y relativa tiene cada uno de ellos. Influyen decisivamente en la política salarial, así como
los en los trabajadores y patrones.
Teoría del intercambio. El pago salarial es la recompensa que el trabajador recibe a cambio de sus
contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades (D. Belcher).
Teoría de la equidad. Los empleados buscan un intercambio en el cual las recompensas sean
percibidas de manera equitativa. Si perciben que el intercambio no es justo, tratarán de reducir las
injusticias por algún medio. Si perciben que sus recompensas son mayores tratarán de reducir la
inequidad aumentando su productividad (A. Bruce).
Teoría de la expectativa. Los empleados aumentarán su productividad con la expectativa de recibir una
remuneración apropiada, sin embargo, el atractivo de la recompensa monetaria deben ser altos (E.
Lawler).
POLÍTICAS SALARIALES
Una política adecuada de compensación significa adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta
interés de la organización a largo plazo, las realidades del mercado de trabajo, a nivel nacional tanto como
internacional, y el principio ético fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel, debe proporcionar
una vida digna a cuantos lo llevan a cabo.
La administración de sueldos y salarios efectiva, se debe ejercer dentro de un marco que incluya las
políticas salariales de la organización, las leyes laborales que rigen a los contratos individuales y colectivos de
trabajo, las estrategias diseñadas, y los diversos controles establecidos por el departamento de personal.
Las políticas salariales son el conjunto de directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la
organización, y estudian los asuntos que se relacionan con la remuneración del personal.
Las políticas de sueldos y salarios deberán cubrir los siguientes aspectos:
La relación del nivel de sueldos y salarios de la organización.
La filosofía general de la organización respecto al progreso individual de las remuneraciones.
La comunicación entre el departamento de personal y los empleados acerca de los detalles de la
administración de sueldos y salarios.
La utilización del programa de remuneración.
La forma de remuneración.
DESAFÍOS DE LA COMPENSACIÓN
Objetivos estratégicos
La administración de la compensación no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y
equidad interna y externa. La política de sueldos y salarios de la organización con frecuencia se convierte en un
instrumento de la estrategia corporativa, que puede determinar las normas básicas en el campo, una vez
cubiertos los aspectos legales.
Sindicatos
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo de una empresa se encuentra organizada en
sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de
trabajo.
Marco legal
La tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia
ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con
perspectiva histórica, sumamente positivo. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a
un planteamiento social, el gobierno vela por los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organización
atender de manera responsable, legal y efectiva. En México los sueldos y salarios están regidos por la Ley
Federal del Trabajo.
Los artículos 90, 91 y 96, la Ley Federal del Trabajo hacen referencia a los salarios mínimos que están
distribuidos en zonas económicas en el país, así como salarios mínimos profesionales. El estado de Puebla está
ubicado en la zona económica “B”, cuyo salario mínimo a partir del 1 de abril de 2015 es de $68.28.
FASE I. ANÁLISIS
DE PUESTOS
Existen técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas
como las encuestas, la observación directa y las entrevistas entre trabajadores y supervisores. Estas técnicas
permiten proceder a la descripción de puestos, que permite determinar los niveles de desempeño en cada
puesto. Con esta información se puede realizar la evaluación de puestos.
Ámbito en la comparación
Base para la comparación El puesto como un todo Partes o factores del puesto
(no cuantitativo) (cuantitativo)
Puesto contra puesto 1. Método de jerarquización 3. Método por comparación de
factores
Niveles de pago
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno
relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de
evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de
puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. A fin de efectuar esta comparación
puede resultar muy útil una gráfica, en la cual el eje vertical corresponde a las tasas de pago. Si se utiliza el
sistema de puntos para determinar la jerarquía de los puestos, el eje horizontal corresponde a los puntos. La
gráfica se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. De esta manera, el punto de intersección
permite establecer en forma gráfica el valor en puntos y el nivel de pago de un puesto típico específico para
cada puesto tipo. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información
que se posea sobre remuneración de puestos tipo, se procede a trazar una línea de la tendencia salarial tan
cerca de tantos puntos como sea posible. La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de
compensación para los demás puestos.
Estructura de la compensación
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de
puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se
utilizan otros métodos, los grupos se establecen por puntos o por las clasificaciones ya existentes en la
empresa. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente
importancia recibirán la misma compensación. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría
es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de
las compañías utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.
SISTEMAS DE COMPENSACIONES
La compensación constituye una partida radical con respecto a las prácticas tradicionales de compensación.
Finalmente, las organizaciones han comprendido que cada persona experimenta diferentes necesidades y
requiere compensación diferente, dependiendo de la etapa de la vida en que se encuentre.
Elliot Masie, Nueva York, 2003.
Los incentivos y la participación de utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros
específicos. Los sistemas de incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o
en las horas que se haya laborado.
En psicología aplicada se definen los incentivos como los objetos, sucesos o condiciones que incitan a
la acción. En el campo de la administración de recursos humanos, los incentivos constituyen una serie de
estímulos, no necesariamente financieros, enfocados al logro de determinadas metas. Por definición, los
incentivos se consideran orientados hacia el futuro: hacia logros que se espera que el personal alcance en
determinado momento. Se pueden conceder a un grupo, pero con más frecuencia se otorgan sobre bases
individuales.
La participación en las utilidades consiste en dividir determinado porcentaje de los beneficios
logrados durante el año entre ciertas personas. Por lo común, la participación de utilidades se aplica a un
grupo o a todos los empleados, y no sobre bases individuales.
Objetivos de la compensación no tradicional. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos
financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. El objetivo de los
sistemas de incentivos y de participación de utilidades es mejorar el desempeño y con ello la productividad.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación, o pueden ser un suplemento dentro de un
enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de tipo más común se presentan a continuación.
Compensación basada en unidades. Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas
suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. El pago de incentivos por unidades de
producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las
presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Otro problema de
gran relevancia es la medición de la productividad, pues algunos empleos no pueden ser medibles de forma
cuantitativa.
Bonos de productividad. Los bonos de productividad son incentivos pagados a los empleados por haber
excedido determinado nivel de productividad. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico
fijo.
Comisiones. En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a
cada uno de los artículos que logre colocar.
Curvas de madurez. Cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo
de desarrollo y de pago, sólo un ascenso o una posición directiva le ofrecen un camino para continuar
mejorando sus ingresos. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una
promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino para su progreso. A fin de
proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas compañías han desarrollado curvas de madurez,
que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de
acuerdo con su productividad y su experiencia. En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel
superior, los de desempeño bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así
sucesivamente.
Incrementos por méritos. Constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona
de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Se refiere únicamente a una persona determinada. Sánchez
Barriga lo define como “una técnica que sirve para calificar la actualización o la conducta del personal
individualmente respecto a un puesto, o a sus objetivos operacionales en un periodo de tiempo determinado”.
Incentivos no financieros. Los incentivos no financieros (llamados también no monetarios) sirven para alentar
esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Muchas compañías llevan a cabo programas de
reconocimiento de méritos, durante las cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos
deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo. Entre otros
incentivos no financieros se cuentan también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias
mejoras más en la calidad de la vida laboral del empleado.
Incentivos a ejecutivos. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los
objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los empleados
de alto nivel. Los ejecutivos jóvenes tal vez prefieran incentivos en metálico, para hacer frente a las
necesidades que les plantea su carrera, una familia joven o la compra de su primera casa. Los ejecutivos de
mayor edad tienden a pensar en términos de su inminente retiro y posponen los incentivos en efectivo.
De acuerdo con varios expertos en el área de compensación, el ingreso del director de una compañía
debe basarse en:
El tamaño de la organización.
Su rentabilidad.
Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.
La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.
Dadas las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad, es posible que los incentivos
resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos claves que los ejecutivos puedan
controlar.
Incentivos internacionales. Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a
nivel internacional con frecuencia han optado en años recientes por cubrir un porcentaje importante de los
gastos de su personal en el exterior.
Propiedad de los empleados. Es probable que el plan más extremo de participación de utilidades sea el de
convertir a la organización en propiedad de sus empleados. Permiten a los empleados adquirir acciones de la
empresa. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción
de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización.
Planes de participación en la producción. Permiten a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos al
exceder determinado nivel de producción. Estos planes tienden a ser de corto plazo y se relacionan con metas
de producción muy específicas.
Planes de participación en las utilidades. Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus
actividades con los trabajadores. La efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las
ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado.
Planes de compensación por reducción de costos. La mayor parte de los planes de reducción de costos buscan
motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. El método más conocido de
conceder incentivos en razón de los logros en reducción de costos es el plan Scanlon, los empleados
encuentran formas de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Los planes Scanlon,
Rucker e Improshare se concentran en la reducción de costos y promueven la participación activa de los
empleados a través de varios enfoques.
Objetivos sociales. Las organizaciones buscan soluciones para los problemas individuales de su personal y
soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente. Debido a este enfoque, los
incentivos fiscales y exenciones tributarias para las empresas son comunes por parte del gobierno.
Objetivos del empleado. Los empleados siempre buscan que la empresa les dé un buen paquete de
prestaciones y servicios por varias razones, entre las que se cuentan acceso a servicios médicos y sociales
pagados por la empresa. Los planes de prestaciones y de seguridad social tienen
por objeto ayudar al empleado en tres campos de su vida:
1. En el ejercicio del puesto.
2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa.
3. Fuera de la empresa, o sea, en la comunidad.
Vinculación
Para lograr una perfecta vinculación de la evaluación de desempeño con la remuneración, es muy importante
tomar en consideración los siguientes puntos:
Describir las responsabilidades de la posición.
Dar a conocer al empleado sus responsabilidades.
Exponer las metas de la empresa.
Fijar metas individuales para cada persona.
Establecer indicadores claros de desempeño y efectividad.
Contar con un formulario de evaluación del desempeño y la efectividad.
Establecer periodos de evaluación.
Establecer los bonos, porcientos de comisiones u otros atados a las metas.
La evaluación del desempeño, está estrechamente ligada a diversos programas dentro de una empresa.
Esos programas pueden ser, los de desarrollo de empleados, los de remuneración, los relacionados con la
planeación de carrera o de sucesión y los programas de promoción. La estructura salarial ha ido cambiando en
proporción directa a los cambios del mercado laboral y salarial en general, es decir, a una estructura
compensatoria que se sustenta en el desempeño, en la eficiencia en la productividad del individuo dentro de la
empresa y también en el equipo del que forma parte integral. Hoy en día el mérito o desempeño es motivo de
importancia al momento de realizar ajustes o aumentos de salarios.
CONCLUSIÓN
Dentro de las principales funciones que realiza el departamento de recursos humanos, la evaluación de
desempeño y la administración de las compensaciones son necesarias para el buen funcionamiento de la
organización.
La evaluación de desempeño es una herramienta fundamental que brinda información que beneficia
tanto al empleado evaluado como a las áreas y personas involucradas con él en la organización, pues revela
también de manera indirecta condiciones que influyen en el desempeño del empleado, como la cultura
organizacional, el clima organizacional, la filosofía de la organización
A través del uso de un método de evaluación que proporcione la mayor información posible, se puede
percibir con mayor exactitud el desempeño actual de un empleado basados en el pasado y con el fin de
desarrollar planes para un mejor futuro en el que sus necesidades sean cubiertas y la organización, a su vez,
logre sus metas.
La compensación es como el “motor” que impulsa a las personas para el desarrollo de sus funciones,
pues al final todo el que presta un servicio es merecedor de una retribución o pago. Algunas de las diversas
necesidades de todo ser humano son cubiertas por medio de la compensación, es por eso que hoy en día la
compensación no solo abarca el pago monetario (aunque continúe siendo el principal), sino otras formas que
ayudan a la satisfacción de las personas en sus labores.
La evaluación de desempeño y la compensación están estrechamente relacionadas, pues tanto la
evaluación contribuye para ajustar las compensaciones, como a su vez, las compensaciones van a influir en el
desempeño de las personas en la organización.
Todos estos factores son elementos esenciales dentro de la gestión de los recursos humanos y la
utilización adecuada de ellos puede impulsar el buen desarrollo de la organización, pues ésta, sabe que cuenta
con colaboradores capaces de satisfacer las necesidades que la sociedad le demando y cuenta con ellos
porque están motivados, capacitados y, sobretodo, han desarrollado un sentido de pertenencia. Por otro lado
el psicólogo organizacional con sus conocimientos sobre la conducta, sabe que todos estos factores
determinan el desempeño del personal y que se tienen que tomar en cuenta para establecer los planes de
desarrollo organizacional.
BIBLIOGRAFÍA
Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos (11a ed.). México: Pearson Educación de
México.
Werther, W.B.; Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos (6a ed.). México: McGraw-Hill /
Interamericana Editores.
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