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Elementos del Sistema

Logístico
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

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Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3

2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de Suministro ............................................. 3

3 El Proceso de Compras ................................................................................................................................... 7

4 Resumen ................................................................................................................................................................ 10

5 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

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Objetivos
 Comprender las diferencias entre gestión de compras y gestión de suministros.

 Identificar las diferencias entre cadena de suministro y cadena de valor.

 Identificar las actividades que conforman la cadena de suministro.

1 Introducción
El conocimiento y correcta gestión de la cadena de suministro es una de las fuentes más
importantes para obtener ventajas competitivas, ya que descompone a la empresa en sus
actividades estratégicamente relevantes, analizando sus costes y poniendo de manifiesto
aquellas actividades origen de diferenciaciones existentes y potenciales.

2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de

Suministro
La filosofía de suministro contemplada de manera global comprende todas aquellas
acciones y valores responsables de y para la mejora continua en el diseño, desarrollo y
gestión de procesos de la cadena de suministro de una organización, con el objetivo de
mejorar e incrementar su rentabilidad y asegurar su supervivencia al mismo tiempo que
asegura la rentabilidad y supervivencia de sus proveedores y clientes.

De este modo, la función encargada de la adquisición y suministro ha pasado de

denominarse “compras” (buying) a “adquisiciones” (purchasing), integrándose en la función
de Gestión de Suministros (Supply Management). La Gestión de Suministros abarca el
control de existencias (cuánto), el control de producción (cuándo), almacenamiento y
suministro de materiales y servicios que intervienen indirectamente en el proceso,
decisiones sobre productos a fabricar (qué) y compras (qué condiciones y a quién comprar).

Para el tratamiento de la información las compañías habitualmente están dotadas de

sistemas MRP (Material Requirement Planning) y MRP II (Material Resources Planning) que
integran y tratan de manera global el flujo de materiales y la disponibilidad/necesidad de
recursos en las organizaciones.

La Gestión de Suministros consta de cuatro puntos básicos:

1. Definición de los requerimientos, especificaciones.

2. Definición de fuentes de suministro, aprovisionamiento.

3. Establecer el valor del producto/servicio, precio.

4. Actividades de control de los suministros.

De todos ellos, el más importante es la definición de especificaciones, ya que es en esta

etapa donde vamos a establecer el 75-85% de los costes finales del producto.

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Una cadena de suministro (SC) se define como tres o más organizaciones relacionadas
Cadena de Suministro. Todo o parte de la directamente por uno o más flujos de productos, servicios, finanzas e información desde su
cadena de valor de un bien o servicio origen hasta el consumidor. Así definida, la cadena de suministro es una parte de la cadena
de valor de cualquier producto o servicio.

La cadena de suministro más simple adquiere directamente los materiales en su origen, los
procesa, empaca y distribuye hasta el consumidor.

Ejemplo 1

La industria láctea es un ejemplo de cadena de suministro simple. Compra a las granjas y

cooperativas leche cruda y la procesa mediante sistemas UHT para envasarla en bricks
suministrados por proveedores de envases, los cuales compran pasta de papel a
proveedores que han comprado árboles para elaborar el papel.

El producto es envasado según las especificaciones de la marca o del propietario de la

marca, almacenado y enviado a los almacenes reguladores del distribuidor hasta su puesta
a disposición del consumidor en las estanterías de las tiendas.

Ejemplo 2

La industria automovilística, por el contrario, está interrelacionada con múltiples

proveedores de componentes, con lo que en este tipo de industrias la cadena de suministro
es muy complicada. De este modo, los participantes en este tipo de relaciones tienen que
compartir mucha información para minimizar los costes, cosa que sólo sucede cuando hay
confianza entre los miembros que integran la cadena. De este modo, las organizaciones que
disponen de cadenas de suministro eficientes han construido alianzas, relaciones y
asociaciones que requieren compartir recursos de modo que toda la cadena puede
beneficiarse.

La cadena de suministro incluye las siguientes actividades:

 compras,

 transporte de abastecimiento,

 control de calidad,

 planificación de la oferta y la demanda,

 recepción, almacenamiento y manipulación de materiales,

 control del inventario,

 procesamiento de pedidos,

 planificación de la producción, programación y control,

 almacenamiento y distribución,

 preparación de pedidos,

 envíos,

 servicio al cliente

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Un análisis certero de la cadena de
suministro se fundamenta en los cuatro
pilares sobre los que se asienta
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La correcta gestión de estas actividades mediante un modelo de cuatro conceptos
diferencia a aquellas compañías que encuentran beneficios reales en la gestión de la
cadena de suministro de aquellas que no alcanzan ningún beneficio o no lo perciben como
tal.
Nos referimos a los cuatro pilares sobre los que asentar y desarrollar eficientemente la
gestión de compras y de cadena de suministro. En cada uno de ellos existen capacidades
que permiten apoyar y desarrollar estrategias adecuadas para las compañías.
Pilar 1. Recursos humanos.
El activo más importante de cualquier compañía es la calidad de sus empleados, y por lo
tanto es la clave para el éxito. Por ello, los conocimientos y habilidades demandados para
un profesional de cadena de suministro van más allá de las simples habilidades
negociadoras, requiriendo además el conocimiento de cómo gestionar relaciones con
proveedores, análisis de mercados y proveedores, análisis de costos totales. En un entorno
competitivo, con una estrategia de liderazgo en coste, la gestión de costes se ha convertido
en parte integral de la cadena de suministro al no poder trasladar incrementos de coste
sistemáticamente a los clientes.
Ejemplo:
El 21 de abril del año 2011 Steve Balmer, CEO de Microsoft, mandó un comunicado a todos
los empleados de la compañía anunciando un nuevo sistema de evaluación del rendimiento
en el cual los empleados eran evaluados por jefes y compañeros.
Este memorándum reforzaba la estrategia seguida desde hace años en Microsoft,
según la cual si un trabajador no mejora semestralmente los resultados de su
evaluación está despedido.
El estricto sistema seguido provocó que los empleados, incluidos los jefes también
evaluados, se preocupasen más por aparecer en las parcelas superiores del ranking,
trabajando en resultados a corto plazo y fomentando el individualismo en lugar de los
equipos por miedo a tener una peor evaluación por mera comparación.
Balmer presentó su dimisión el 23 de agosto del año 2013 por presiones internas y por los
pobres resultados de su gestión en la compañía.
Pilar 2. Estructura y diseño de la organización.
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El diseño de las organizaciones permite a éstas conseguir sus objetivos y metas. Un diseño
organizacional es más que el simple dibujo de cajas con nombres unidos por líneas. El uso
de equipos multidisciplinares bien liderados, conduce a los equipos a la consecución de
objetivos y metas que se traducen en resultados clave para las organizaciones.

Pilar 3. Tecnologías de la información.

La información en tiempo real y compartida requiere de sistemas de información y

tecnología que pueda soportar los procesos de tratamiento de la información. No es difícil
encontrar ejemplos de reingeniería de procesos en la cadena de suministro que mediante el
uso de la tecnología han conseguido incrementar la rentabilidad de las compañías mediante
la reducción de inventarios y el incremento de las ventas.

Pilar 4. Herramientas de medida.

La exactitud y bondad de las medidas y sus sistemas representan el cuarto pilar de la

excelencia en la cadena de suministro. Aquello que no podemos medir no lo podemos
evaluar. Lamentablemente, pueden existir muchos impedimentos y diferencias entre la
medida, su interpretación y el desarrollo de la mejora. Ello requiere que la organización
seleccione aquellos datos que más representan su actividad, dónde realizar las medidas y
asegurarse de tener acceso a datos correctos. De otro modo, en lugar de servir de
herramienta de mejora, existirían multitud de medidas que originarían un debate sobre
cuáles son las correctas.

Un buen conocimiento de las diferentes partes de la cadena logística de las

organizaciones, su interacción con el resto de departamentos y la potenciación o
mejora de aquellas actividades que aportan un mayor valor nos ofrece pues ventajas
competitivas.

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El entorno competitivo ha forzado a las
empresas a gestionar el proceso de
compras desde un prisma de
colaboración
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3 El Proceso de Compras
Analizaremos ahora aquellos aspectos e ideas que permiten conseguir eficiencia y eficacia
en los procesos de compras, esto es sus responsabilidades y objetivos, los tipos de
compras, el proceso en sí mismo y el impacto de la tecnología en el proceso y como
mejorar el proceso.
Actualmente las compañías enfocan el proceso de compras como una de las actividades
que generan valor para la compañía. Por este motivo el personal de este departamento
debe estar suficientemente preparado y formado desde una perspectiva multidisciplinar
que le permita la reducción de costes, mejorar la calidad de la cadena de suministro,
acceder a nuevas tecnologías, mejorar los tiempos de ciclo, involucrar a toda la cadena en
el desarrollo de productos y procesos y optimizar éstos.
Los objetivos de compras y las necesidades que satisfacen estos objetivos son los
siguientes:
1. Apoyo operativo: Proveer, con calidad, ininterrumpidamente el flujo de materiales.
2. Gestionar el proceso de compras eficaz y eficientemente: Uso eficaz y eficiente de
recursos limitados.
3. Gestión de proveedores: Desarrollo de fuentes de suministro de confianza y de
calidad.
4. Desarrollo de relaciones sólidas con otras funciones y grupo funcionales: Apoyo
transversal a la organización.
5. Apoyar los objetivos y metas de la compañía: Seguimiento y cumplimiento de las
directivas de la organización.
6. Desarrollo de estrategias de compras integradas que apoyen y se alineen con las
estrategias de la organización: Metas del departamento alineadas con las metas
globales de la compañía.
Teniendo presente los objetivos anteriores, podemos inferir que las responsabilidades de la
función de compras son básicamente seleccionar y evaluar a proveedores, revisar
especificaciones, primer y principal contacto con los proveedores y determinar el método
de adjudicación de contratos de compra.
Posteriormente veremos con mayor profundidad que para analizar cualquier proceso en la
cadena de suministro, y compras no es una excepción, debemos analizar su ciclo. En el
caso de las compras dividimos el proceso en seis etapas diferenciadas.
En una primera etapa identificamos las necesidades de los usuarios del bien o servicio que
se trata de evaluar. Posteriormente, una vez definido el qué, debemos evaluar a los
proveedores potenciales. En un tercer momento, con los proveedores que ha satisfecho
nuestras necesidades y son por lo tanto aptos para el suministro del producto o servicio,
establecemos un período para recoger ofertas, negociar y seleccionar al o los proveedores.
Aprobar el suministro en las condiciones negociadas. Lanzamiento y recepción de las
órdenes de compra y, por último, evaluación continua del rendimiento del proveedor.
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La clave para una correcta gestión de
bienes o servicios tiene su origen en la
definición de éstos
La naturaleza de los bienes o servicios
pueden determinar los comportamientos
y hábitos de compra de las compañías
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Elementos del Sistema Logístico
Ejemplo:
Steve Jobs presentó en el año 2010 el iPad y en tan sólo tres trimestres la compañía vendió
15 millones de unidades creando una nueva categoría: las tablets.
En realidad ese mercado ya existía, pero la baja penetración de las ventas del producto
provocaba que Samsung, Nokia, Dell, etc. estuviesen en él más por la inercia del mercado
que por una visión del potencial que tenían ante sí.
Fue Apple a través de los productos de los desarrolladores que se venden a través del
AppleStore y de las alianzas estratégicas con éstos y otros como distribuidores de prensa,
libros, etc. quien supo captar, interpretar y dar respuesta a las necesidades de los usuarios a
un precio competitivo.
Sin duda la parte más importante del ciclo es el establecimiento, identificación y redacción
de las necesidades demandadas del bien o servicio. Sin una definición clara y exacta de los
requerimientos es prácticamente imposible conseguir bienes y/o servicios de calidad. Es la
etapa del proceso que comanda y posibilita que la negociación con el proveedor sea eficaz.
Para la selección de proveedores existen básicamente dos grandes métodos, la licitación y
la negociación.
Las compañías deben emplear uno u otro en función de una serie de características. La
licitación es óptima es aquellos casos en los que tenemos volúmenes suficientemente
grandes, especificaciones muy claras y restrictivas, existe un mercado competitivo,
tenemos tiempo suficiente para ejecutar todo el proceso pues suelen ser procesos lentos y,
por último, no tenemos un proveedor de referencia al que dirigirnos por alguna
predilección.
Por el contrario, afrontar el proceso de compra mediante negociación es mejor que la
licitación si faltan o existen criterios de licitación poco claros, el precio es factor
determinante pero no decisivo o no es el único factor decisivo, el plazo para la negociación
y el lanzamiento de órdenes de compra es reducido, cuando el proveedor no puede
determinar riesgos y costos y cuando el tiempo de desarrollo es grande y requiere una
mayor implicación entre las partes.
Las compras se clasifican también atendiendo a la naturaleza de los bienes o servicios
demandados de la siguiente manera:
 materias primas como el petróleo, carbón, madera, leche, etc.
 componentes y productos semiterminados
 productos acabados terminados y aptos para la venda
 MRO, mantenimiento, reparación y operaciones
 elementos de apoyo a la producción (envases, embalajes, etc.)
 servicios (nóminas, jurídicos, etc.)
 capital (financiación para equipos e instalaciones, etc.), transporte y “Third Party”
(servicios de logística, gestión de materiales inputs y outputs, etc.).
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Las políticas son principios establecidos y reglas de actuación que guían a la organización.
Las ventajas de las políticas se derivan de la comunicación clara de los objetivos y de cómo
se articulan los comportamientos para conseguir éstos a través de políticas de compañía,
proporcionan un marco de referencia entre la toma de decisiones y la ejecución de éstas,
detallan la gestión funcional y operativa de departamentos y personas.

Las desventajas radican en que la comunicación no siempre eficaz en corporaciones muy

grandes que pueden distorsionar el mensaje en aquellos puntos más alejados de los
centros de toma de decisiones, que la observancia estricta puede sustituir el buen juicio en
algunas áreas de gestión y que dichas políticas pueden restringir la innovación y la
flexibilidad de las organizaciones.

Balanceando pros y contras podemos determinar que una política de compras adecuada
posee las siguientes características:

 orienta acciones

 es relevante

 es concisa

 no contiene ambigüedades

 es oportuna y actual

 sirve de guía para los comportamientos y la solución de conflictos

Es decir, una buena política de compras proporciona orientación y dirección. De este modo
ayuda a los responsables de compras a definir en cada caso el papel dentro de la
organización del departamento de compras, la conducta del personal de compras,
objetivos sociales y minoritarios del negocio, como gestionar adecuadamente las relaciones
comprador/vendedor y, por supuesto, sobre cuestiones operacionales.

Es decir, especifica sin género de dudas la autoridad del departamento de compras, su

origen y su ámbito de gestión y aplicación y, establece los principios y objetivos que guían
el proceso de compra. Ello lo hace definiendo las responsabilidades del departamento
dentro de la organización y estableciendo líneas claras de autoridad y responsabilidad entre
los distintos departamentos de la compañía.

El comportamiento que regula la conducta del personal del departamento se plasma en

políticas de ética, reciprocidad, contactos y visitas de y a proveedores, políticas que tienen
presente la existencia de ex empleados en la estructura de proveedores de la compañía y,
también, políticas relativas a negocios irregulares y transacciones entre proveedores y
empleados.

Hemos introducido también políticas relativas a comportamientos proactivos, orientadas a la

discriminación positiva sobre trato justo y equitativo en los proveedores, que alinee
objetivos minoritarios del departamento al objetivo estratégico de actualidad de las
compañías de ser medioambiental y socialmente responsable.

Por último, reseñar aquellas políticas orientadas a la relación de confianza y respeto mutuo
entre proveedor y cliente y, principalmente aquellas que refuerzan la relación vinculando

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aspectos positivos de las compañías. Todo ello redundará en beneficios en la formación e

información de los empleados, los dota de consistentes herramientas para su trabajo y
documenta los procedimientos de las mejores prácticas entre compañías.

4 Resumen
 En la actividades de la cadena de valor de cualquier producto o servicio están
implicadas operaciones que están intrínsecamente relacionadas con la creación del
valor y otras que son soporte de las anteriores.

 El correcto análisis de las diferentes partes de la cadena de suministro nos permiten

diferenciar aquellas actividades que añaden costes y aquellas que añaden valor.

 La definición certera y exhaustiva de los requerimientos de un producto o servicio

determina la eficiencia de la gestión de compras, siendo responsable de un 80% del
coste del bien o servicio demandado.

 Los dos procedimientos básicos para la selección y la asignación de suministros a

proveedores son la negociación y la licitación. Cuanto más compleja es la cadena de
suministro, el factor tiempo es más influyente a la hora de añadir valor, limitando en
muchos casos la opción a la negociación.

5 Referencias Bibliográficas
 Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. ESIC Editorial,
3ª edición. Madrid, 2007.

 Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación. México,

2004.

 Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A systems

integration of physical distribution, manufacturing, support and materials
procurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.

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