Cómo ser un líder

efectivo de cambio
By Ana Cruz • September 27, 2019
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Vale la pena que lean un artículo de Kwnowledge @ Wharton
titulado "Cómo ser un Maverick Organizacional Efectivo" si es que son
líderes de mejora continua, gerentes Lean, agentes de cambio o
cualquier persona que se niegue a aceptar el estatus quo como la mejor
o la única forma de hacer las cosas.
Usamos la palabra "inconformista" para referirnos a una persona
independiente que no está de acuerdo con el grupo. En términos de
ganadería, describe a los animales sin marca. Por extensión, se refiere a
la persona que, a diferencia de otros ganaderos, no marca su ganado. El
rebelde original era el ranchero de Texas del siglo XIX Samuel A.
Maverick, quien se negó a marcar su ganado.

En muchos sentidos, aquellos de nosotros que somos parte de una

organización y estamos tratando de cambiarla desde adentro, somos
rebeldes. No nos conformamos con la llamada 'forma normal' de hacer
las cosas. Nuestros ojos están abiertos a la diferencia entre valor y
desperdicio. Nos negamos a conformarnos con la cultura predominante
que permite que los problemas permanezcan ocultos, sin examinar y sin
resolver. Hemos visto una mejor manera y queremos que otros también
lo vean.

El líder lean inconformista que ha tratado de cambiar la mentalidad y el

comportamiento de una organización desde adentro, esta familiarizado
con los muchos desafíos que esto representa. Decirles a todos los otros
ganaderos que son estúpidos y que están equivocados no hará que
dejen de marcar su ganado. Pero no podemos dejarlo por la paz. Existe
una necesidad honesta de cambiar las formas de los otros ganaderos. El
ganado sin marca no permanece así por mucho tiempo en un mundo
lleno de ganaderos con marcas populares. En términos organizacionales,
la cultura predominante es más fuerte y erosionará cualquier mejora que
hagamos al sistema.
El artículo describe lo que hace que los rebeldes de las organizaciones
sean efectivos, y están resumidos a continuación en términos de gestión
eficiente:

1.- Deja de lado el ego y prioriza el éxito

de la organización.
Si es más importante ganar una discusión o tener la razón que el ganar
otro aliado, el ego se esta interponiendo en el camino. Una conversación
muy común que tengo con líderes lean o gerentes de Mejora Continua es
"¿Cómo convencer a mi jefe?" o ejecutivos de alto nivel. Esta es la
pregunta equivocada por hacer, si proviene de un lugar de ego e interés
propio. En cambio, la misma pregunta que surge de un deseo de servir
puede ser "¿Cómo puedo entender los desafíos que enfrenta mi jefe y
cómo la Mejora Continua puede ayudar a abordarlos?".

2.- Mantengan un propósito estable

basado en principios sólidos, hechos y
moralidad.
El residente efectivo tiene un sistema de creencias bien desarrollado
basado en la experiencia y el aprendizaje que se puede argumentar
lógicamente. No es dogmático y está abierto a un mayor desarrollo. Para
los líderes lean, esta debería ser la parte más fácil, debido a la
naturaleza del tema. Sin embargo, si no han hecho su tarea, o su
propósito y sistema de creencias están a medias o están sujetos a
cambios por capricho, no serán efectivos.

3.- Manténganse frescos, civilizados y

respetuosos frente a la resistencia sin
comprometer la sustancia del mensaje.
Tener razón no es suficiente para persuadir a las personas. La evidencia
no es suficiente. Tenemos que encontrarnos con las personas en su
punto, es decir, si las personas se oponen al cambio que proponemos,
debemos comprender sus razones y aceptar que algunas no sean
racionales. Cómo lo decimos, a menudo es más importante que lo que
decimos. Esta combinación de ser racional pero aceptar que los demás
pueden ser irracionales, apasionados sin ser emocionalmente
amenazantes, no es un acto de equilibrio fácil.

4.- Proteger la organización.

Parte del papel del rebelde es agitar las cosas. Esto puede causar
conflictos que se extiendan más allá del equipo, el sitio o la organización.
Cuando el rebelde olvida la regla #1, puede expresar frustración a las
personas fuera de la empresa, involucrarse en políticas personales,
perder su objetividad y capacidad para facilitar un cambio positivo, en
ese momento, es hora de regresar a las reglas 2 y 3.

En conclusión, dos puntos clave del artículo son: tener razón no produce
automáticamente el éxito y no llegaremos muy lejos si no logramos
construir relaciones humanas y articulamos nuestros puntos de vista
divergentes de manera que invite a otros a escucharlos.

https://www.gembaacademy.com/blog/es/2019/09/20/podemos-tener-demasiado-pensamiento-
cientifico

¿Podemos tener
demasiado pensamiento
científico?
By Ana Cruz • September 20, 2019
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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El término 'pensamiento científico' se ha utilizado con mayor frecuencia
en la comunidad de gestión Lean durante la última década, pero la idea
no es nueva. Hay pocas dudas sobre su importancia en la mejora
continua, la buena gestión y la buena toma de decisiones. La
introducción del llamado enfoque Toyota Kata para mejorar y entrenar el
ciclo PDCA ha popularizado la noción de pensamiento científico y los
esfuerzos para practicarlo. Sin embargo, a veces no puedo preguntarme
si la comunidad, o partes de ella, no se han centrado en esta "nueva"
idea de manera similar como lo hemos hecho con muchas otras palabras
de moda del pasado. Es decir, adherirse con cariño a un método
preferido a costa de comprender sus límites.

Específicamente, me encuentro con más casos en los que las personas

promocionan el pensamiento científico cuando lo que la situación
requiere es ingeniería.

El pensamiento científico es algo bueno, cada vez que usamos nuestras

mentes para examinar críticamente una situación, practicar el
razonamiento lógico y abordar nuestro supuesto conocimiento y
suposiciones con una actitud de escepticismo, mejoramos la calidad de
nuestro pensamiento. Este rigor nos da una mejor oportunidad de hacer
descubrimientos que conducen a la mejora. El pensamiento científico
apunta a reducir la incertidumbre al refutar las hipótesis. Esto se basa en
datos recopilados de la observación y la experimentación. Por su
naturaleza, tales experimentos son proposiciones de bajo rendimiento. La
mayoría de los experimentos científicos fallas. El objetivo de la ciencia es
crear conocimiento conocido y es convertir lo desconocido en conocido.
Todo esto es bueno, pero no siempre es lo que se necesita cuando
estamos trabajando para construir, mantener o mejorar un sistema
operativo de administración moderno.

La ingeniería, por otro lado, es la aplicación de principios científicos para

diseñar y construir cosas que hagan lo que queremos que hagan. Esto
incluye máquinas, formas de vida, estructuras, procesos, sistemas, etc.,
cosas de ingeniería en gran medida en lo conocido y probado. La
ingeniería no se trata de crear nuevos conocimientos, se trata de inventar
soluciones novedosas a un problema o hacer mejoras a las soluciones
existentes. La ingeniería trabaja en el ámbito de la aplicación de
principios bien entendidos a situaciones nuevas o extendidas. En
comparación con los experimentos científicos, los esfuerzos de ingeniería
son de mayor rendimiento y, a menudo, de estados más altos con fallas
que son más caras. Por ejemplo, a través de experimentos científicos
podemos probar nuevos materiales para la construcción de puentes en
un laboratorio y sobrevivir a muchas fallas pequeñas. Un experimento
fallido en la ingeniería de un puente en funcionamiento puede ser
demasiado costroso para incluso contemplarlo.

El pensamiento científico requiere reproducibilidad, revisión por pares y

rigor tanto con el método como con los datos. La prueba de ingeniería es
"¿sabemos que funciona?" y "¿funcionó en esta aplicación?" Si una
solución de ingeniería reduce el esfuerzo, la dificultad, el peligro o incluso
la imposibilidad actual de una tarea, llamamos a esto un éxito.

Comprender la teoría científica subyacente es mucho menos importante

para nosotros siempre que los mecanismos funcionen de manera
consistente. El trabajo del ingeniero es equiparse con el conocimiento
técnico y las herramientas de tal manera que pueda combinarlos de
formas novedosas que se ajusten a la situación. Es por eso que
confiamos en los ingenieros para diseñare y construir cosas. Los
ingenieros a su vez confían en los científicos para hacer la investigación
fundamental para darles mejores herramientas, métodos, materiales,
teorías, etc.

La premisa de Toyota Kata es que hay un umbral de conocimiento que

debemos experimentar a través del pensamiento científico.

¿Deberíamos siempre aceptar que esto es así? Incluso si estos umbrales

o brechas de conocimiento existen para nosotros personalmente,
¿debemos enfrentarlos como científico? ¿cuándo es apropiado llamar a
los ingenieros que ya saben cómo construir puentes, figurativos o físicos,
para cubrir estas brechas? En verdad, no lo es, y la popularidad actual se
inclina hacia el pensamiento científico puede ser simplemente una
reacción a la década de Lean impulsado por la ingeniería. Pero ante esto
plantearía a la pregunta de si entendemos científicamente las razones
por las cuales el enfoque anterior no siempre funcionó, y si la solución es
siempre Kata.

Uno de los objetivos de la gestión Lean es enriquecer la vida de las

personas, esto significa desarrollar personas. Entre otras cosas, esto
significa hacer que las personas sean mejores pensadores. El
pensamiento científico es una actualización importante para la mayoría
de nosotros. ¿Pero el objetivo de Lean es desarrollar científicos? ¿qué
sucede si esto se produce a expensas de construir sistemas que son
menos efectivos, más caros y tardan más en completarse? Cuando veo a
los entrenadores Lean que enseñan Kata y ven a sus equipos desarrollar
algo mejor pero aún lejos del libro de texto 101, me pregunto por qué
estamos haciendo el equivalente a los experimentos de ciencia de la
escuela secundaria en un lugar de trabajo aeroespacial. Parece que la
experimentación científica debería ser el enfoque solo cuando llegamos
al límite del conocimiento disponible, después de haber estudiado y
adaptado los métodos más avanzados para nosotros. Esto requiere
ingeniería. Lo que cuestiono es el enfoque de "Kata primero" que omite la
evaluación corporativa básica, el estudio de las herramientas, la
investigación sobre la aplicación en entornos similares y confunde la
ignorancia no estudiada con un verdadero "umbral de conocimiento".

Algunos argumentan que es mejor dejar reinventar la rueda para que

experimentar la alegría de encontrar la solución, incluso si ya es
conocida por muchos. Esto puede generar aceptación y un sentido de
propiedad de esa solución. También enseña el pensamiento científico.
Uno de los problemas es que las personas llegan a una solución
intermedia, una versión defectuosa de un método Lean establecido, y lo
defienden en lugar de continuar evolucionando hacia y más allá del
estado del arte. Si estamos desarrollando personas a través del
pensamiento y la práctica, ¿por qué no como ingenieros? Comience por
establecer los principios científicos inmutables, como el flujo el sistema
jalar en términos Lean, y aliente a las personas a inventar formas de
aplicar estos principios y herramientas Lean a su situación. El
pensamiento científico aún se puede aprender en el proceso de
encontrar nuevas aplicaciones en lugar de nuevos conocimientos.

En el lenguaje de gestión de Toyota, se habla mucho de hacer las cosas

científicamente. Sin embargo, no hablan de convertir a su gente en
científicos o incluso en pensadores científicos. El objetivo de todo ese
PDCA es ofrecer mejores productos y servicios al cliente, contribuir a la
sociedad y, por lo tanto, obtener ganancias que sostengan el negocio. En
sus operaciones de fabricación, el pensamiento científico existe para
servir a lo que llaman seisan gijutsu o ingeniería de producción. Quizás
este punto fue ignorado por los investigadores occidentales porque el
término gijutsu puede, según el contexto, significar habilidad, ingeniería,
técnica, expertise, tecnología o arte. En las plantas, el gijutsi bien pulido
en todos los niveles es lo que le permite a Toyota construir autos
confiables a tiempo y a bajo costo. Su práctica de Kata tiene como
objetivo desarrollar gijutsu en personas, procesos y productos.
¿Podemos tener demasiado pensamiento científico? A veces me
pregunto. Pero siempre que tengamos claro qué estado del arte estamos
intentando avanzar a través de nuestro pensamiento científico, siempre
podemos usar más.
Cómo replantear nuestro
pensamiento para poder
vencer obstáculos
By Ana Cruz • September 6, 2019
Artículo escrito por: Steve Kane
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Parte de mi trabajo en Gemba Academy es capacitar a los clientes a lo
largo de su viaje de mejora continua. Las sesiones de entrenamiento
suelen ser breves conversaciones telefónicas que ayudan a los clientes a
realizar continuamente sus esfuerzos con las metas de la organización y
los objetivos personales. Y parte de la conversación de coaching implica
el reconocer los obstáculos.

Comprender a fondo los obstáculos entre el estado actual y el estado

deseado (condición actual y condición objetivo para usar el lenguaje
Kata) es un aspecto clave para avanzar. Reconocer lo que está
obstruyendo el camino desde el punto A al punto B parece ayudar a
combatir la sensación de sentirse sobrecargado. Enumerar los
obstáculos ayuda a aclarar la situación y permite al cliente seleccionar el
problema más estresante que le venga a la mente. Tal como Mike Rother
lo puso en su tarjeta de entrenamiento Kata ¿Qué obstáculo están
abordando ahora?, no solo ayuda a los alumnos/clientes a concentrarse,
sino que también les ayuda a darse permiso para dejar pasar las otras
cosas por el momento.

Este es un aspecto importante de la resolución de problemas, la mejora y

el aprendizaje. Enfrentar los obstáculos es donde ocurre la toma de
desiciones. Se decide lo que se va a hacer y lo que no. Ambos aspectos
son importantes de aclarar.

Por lo general, no me involucro en la selección del obstáculo, a pesar de

que tenga una opinión de lo que el cliente debería hacer. Insertar
opiniones o hacer sugerencias no es el rol del coach. Pero hay una
excepción, y surge con frecuencia.
Cuando se hace la pregunta "¿Que le impide llegar a donde quiere ir?"
La respuesta más común es, "tiempo". Después de que se enumeran
todos los obstáculos y hacemos la transición para tomar medidas, el
cliente selecciona el obstáculo a dirigirse. Pero cuando "tiempo" está en
la lista, interrumpo el proceso y le digo al cliente que aborde ese primero.
Es posible que haya algunos coaches que no estén de acuerdo conmigo.
Tomar medidas es decisión del cliente, sin embargo, en el caso de lidiar
con el "tiempo" realmente no le estoy diciendo al cliente que acción
tomar, hay una sutil distinción aquí.

El tiempo no es un obstáculo, no se puede gestionar, ajustar superar ni

influir. Solo las cosas que requieren de nuestro tiempo pueden ser
gestionadas, se pueden gestionar horarios, proyectos y tareas, se
pueden tomar decisiones sobre estos elementos.

La afirmación de que el tiempo es un obstáculo revela una falta de

compromiso que podría ser por una variedad de razones. La primera
razón suele ser una sobrecarga, "no tengo tiempo" realmente significa
"estoy abrumado y otros compromisos tienen prioridad". Esto es una
llamada de ayuda. Como coach externo a la organización del cliente, no
hay nada que pueda hacer razonablemente por cambiar las obligaciones,
compromisos o responsabilidades del cliente. Sin embargo, lo que puedo
hacer es ayudar a los clientes a replantear su pensamiento ayudándoles
a reconocer las cosas que no pueden controlar (el tiempo y las
demandas del cliente) y confrontar las que pueden. Estas serían cosas
como decir qué proyectos o tareas llamarán la atención y en qué orden.
Lo más importante es decidir qué NO hacer con el tiempo disponible.

Este es un cambio de mentalidad reactiva a productiva. Es decir, tomar el

control de las propias acciones en lugar de ser controlado por las
influencias externas. No siempre podemos elegir nuestras circunstancias,
pero podemos elegir cómo responder a ellas. Una vez que se ha tomado
la decisión, generalmente vemos un obstáculo tras otro que se supera
rápidamente.

El alma de una empresa

By Ana Cruz • August 30, 2019
Artículo escrito por: Ron Pereira
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Crear una misión y visión sólidas es una parte importante del
proceso Hoshin Kanri, conocido también como proceso
de implementación de políticas. Y todas las empresas deberían de tener
una visión, también todas las empresas deberían tener una misión. Y
estas declaraciones de misión y visión deben revisarse anualmente para
garantizar que siguen siendo precisas.
Pero, según Ranjay Gulati, profesor de Harvard Business School, tener
una misión y visión no es suficiente. el Sr. Gulati les implora a las
compañías que también tengan un alma. El alma de una empresa, según
el Sr. Gulati, puede dividirse en tres componentes: intención comercial,
éxito del cliente y éxito de los empleados.

Intención comercial
Primero, la intención comercial está estrechamente alineada con lo
que Simon Sinek llamaría su "por qué". ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué
problema(s) estamos tratando de resolver como empresa? Y Gulati cita a
Netflix como ejemplo. Reed Hastings podría haber creído fácilmente que
su compañía existía para distribuir DVDs, pero todos sabemos que
Netflix se apartó de la distribución de DVDs ya que su intención
comercial es cambiar la forma en que el mundo consume
entretenimiento... no simplemente el alquilar un DVD. Lo que será
interesante ver en los próximos años es cómo Netflix responde a la
competencia. ¿Mantendrá su intención comercial mientras se generan
cambios en la forma de entrega de valor para el cliente?

Éxito del cliente

Ahora, el éxito del cliente, cuando hablamos del alma de una empresa,
se centra en la idea de que la empresa existe para una cosa: hacer que
sus clientes tengan éxito.

Para Netflix, esto significa lanzar contenido increíble y tener una

excelente plataforma. Para Gemba Academy, esto significa ayudar a
nuestros clientes a darse cuenta de los increíbles resultados que la
mejora continua auténtica puede ofrecer, y lo hará, a individuos y
organizaciones cuando se aplica adecuadamente.

De hecho, una de mis pasiones comerciales personales, es dejar en

claro que sí, Gemba Academy tienen más contenido de entrenamiento en
Lean y Six Sigma que cualquier otra empresa en el mundo cuando
exploran nuestra plataforma, pero no solo se trata de nuestros videos,
cuestionarios, documentos de apoyo, tampoco se trata de nuestro
podcast ni artículos en nuestro blog. Se trata de ayudar a las personas a
mejorar continuamente sus negocios y sus vidas. Eso es lo que el éxito
del cliente significa para nosotros.

Éxito del empleado

Finalmente, llegamos al éxito de los empleados. El Sr. Gulati explica que
las mejores y más exitosas empresas se esfuerzan por hacer que la
experiencia laboral sea significativa y motivadora para todos los
empleados. También explica que esto no significa que tengan que
instalar mesas de futbolista y ofrecer refrescos grátis para lograr motivar
a los empleados. Por el contrario, dice que el verdadero éxito de los
empleados se obtiene cuando las personas tienen una voz y una opción.

La comunidad Lean por mucho tiempo ha entendido la importancia de

involucrar los corazones y las mentes de las personas, pero puedo
decirles por experiencia personal, este nunca es fácil.

AL final, nunca debemos dejar de intentar crear y fomentar una fuerza

laboral intrínseca motivada. Las personas desean autonomía, dominio y
propósito. Y si falta alguno de estos componentes, la oportunidad de
éxito a largo plazo de los empleados, esta condenada.

Es fácil de perder el alma

Finalmente, algunos críticos pueden acusar rápidamente al Sr. Gulati de
intentar inventar una nueva palabra de moda cuando de lo que realmente
está hablando es de una cultura de pensamiento Lean. Y claro, si el tirar
piedras hace que la gente se sienta mejor, háganlo, pero una cosa es
segura, no importa como lo llamen, es extremadamente fácil perder una
empresa si no somos claros en cuanto a nuestra intención comercial, si
no aseguramos el éxito de nuestros clientes y el de nuestros empleados.
Y espero que todos los que están leyendo este artículo estén de acuerdo.

Los invito a escuchar al Sr. Gulati hablar a más detalle sobre este tema
en este podcast. También hay una versión escrita disponible AQUÍ. Fue
un buen recordatorio para mi, y se que ustedes también se beneficiarán
con esta información.
¿Por qué no podemos ver
el impacto financiero de la
mejora continua?
By Ana Cruz • August 16, 2019
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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La semana pasada tuve la oportunidad de discutir sobre el por qué a
veces es difícil ver el impacto financiero de las implementaciones
exitosas de mejora continua. Si las acciones son inadecuadas o si no son
sostenibles, es fácil de darse cuenta, pero ¿qué sucede si podemos ver
que el proceso es 30% más productivo como resultado de la actividad
kaizen, pero el contralor financiero no puede ver esto? Por tal razón, les
comparto este resumen de una discusión de un grupo de especialistas en
mejora continua, este resumen se compone de cinco errores comunes
que nos impiden ver el impacto financiero de los esfuerzos de Lean.

Error #1: No llegar a una acuerdo por

adelantado de cómo se medirá el éxito
El punto de partida es involucrar a las partes interesadas y acordar por
adelantando cómo se medirá el éxito. La definición de éxito no siempre
puede ser financiera, pero tarde o temprano deberá ser así. Aveces hay
un impacto financiero directo, otras veces es un beneficio indirecto que
requiere más acción para obtener ahorros. Toda actividad de mejora
continua debe medirse en una o más de las categorías macro de
Personas, Seguridad, Calidad, Entrega, Efectivo y Costo. Y una vez que
se hayan definido y acordado las principales áreas problemáticas en
términos de KPI a medida que la empresa las mide, realiza actividades
de diagnóstico Lean, recopila datos, realiza análisis y calcula ahorros
estimados, si un consultor o especialista en mejora continua no sabe
cómo hacer estas cosas, deténganse y aprendan primero. Es necesario
saber dónde de buscará los resultados el contralor financiero o la
persona equivalente, y cómo eso se traduce en indicadores clave de
rendimiento a nivel del gemba. Es de mucha utilidad el tener experiencia
en gestión de pérdidas y ganancias, o al menos estar familiarizados con
la forma básica de leer balances, estados de resultados y estados de
flujo de efectivo.

Error #2: Mejorar los enlaces pero no la

cadena
Algunas mejoras no llegan al resultado final porque las ganancias son
locales, aisladas y no contribuyen a un mejor flujo general. Para ello, la
contramedida es diseñar y ejecutar actividades que den como resultado
cambios en un flujo de valor o al menos en un segmento de una cadena
de proceso de demanda-oferta. Aquí es donde el especialista o consultor
de mejora continua necesita comprender cómo cada una de las
herramientas Lean afecta un KPI específico, tanto directa como
indirectamente. Dado que el objetivo de la mejora continua es construir o
mejorar un sistema, estas relaciones rara vez son simples, directas o
individuales. Un diagrama de árbol es útil para capear qué esfuerzos de
mejora continua afectan qué KPI y cómo se acumulan, para tener un
impacto financiero medible. Por ejemplo, 5S en sí, rara vez produce un
impacto financiero directo, pero puede tener beneficios indirectos en
calidad, seguridad, productividad, etc., ya que 5S habilitará SMED, lo que
permitirá reducir los tamaños de lote, lo que permitirá Kanban, lo que
permitirá tiempos de entrega más cortos, lo que permitirá mejores turnos
de inventario y tiempo de entrega, lo que a su vez permitirá el flujo de
caja y reduce los costos de expedición.

Error #3: Declarar la victoria demasiado

pronto
Es probable que una mejora no muestre el impacto financiero porque el
nuevo proceso aún no es estable. El equipo puede no funcionar en
operación continua como lo hizo durante la fase de mejora y
experimentación. La cantidad y la calidad de los materiales entrantes
puede fluctuar y es posible que sea necesario actualizar los métodos ya
que las configuraciones poco vistas o las órdenes especiales se ejecutan
en el nuevo proceso. La productividad y la calidad pueden retrasarse a
medida que las personas que trabajan en el proceso experimentan
curvas de aprendizaje. Hay muchos puntos de cambio potenciales para
conocer, rastrear y monitorear su efecto al ver los resultados financieros.

Error #4 No hacer cambios a los

sistemas de soporte
Las actividades Lean en el piso o taller de la fabrica puede cambiar la
realidad física de ese proceso. Sin embargo, hay SOPs, datos,
protocolos, documentación y otros elementos de apoyo que afectan
cómo se realiza el trabajo en el sistema. Incluso si la fábrica es capaz de
producir lotes pequeños, si las compensaciones de tiempo de entrega y
los tamaños de lote no se cambian en el sistema ERP, o si las tarjetas
Kanban no se actualizan, los pedidos se ejecutarán acorde a la antigua
realidad del proceso. Y es posible que sea necesario remover el exceso
de inventario del proceso para que no haya tentación de producir lotes
más grandes. Los diseños de ingeniería también podrán necesitar
cambios, la lista de materiales puede necesitar actualización y la base de
costos puede necesitar cambios. Estos factores no debe ser sorpresa,
por lo que tenemos que identificarlos, abordarlos y acordarlos por
adelantado.

Error #5: Asumir que los resultados

físicos serán visibles como los resultados
financieros
Aveces el líder del proyecto está contento, el personal del área esta
contento, el gerente de la planta también está contento pero, la persona
de finanzas no lo está. Tal vez esta persona aún no puede ver los
resultados, y esto no debería ser así. Si la persona de finanzas esta
involucrada durante todo el proceso desde la definición del éxito, la
compensación de la causa y el efecto de varias herramientas de mejora
continua en los KPI, la identificación de posibles requisitos de cambio del
sistema, el monitoreo de la fluctuación del inicio del nuevo proceso, etc.,
las cosas cambiarán, las personas de finanzas necesitan pistas sobre
dónde y qué buscar para ver el impacto. Existen otros factores a tener en
cuenta, como los errores de informe, los retrasos en los informes, la
variabilidad o fluctuación, el promedio o la normalización de los datos,
etc. Para las empresas que recién comienzan su camino con Lean, no es
raro que existan brechas en la comunicación o ajustes inesperados
hechos desde la realidad en el taller, hasta el sistema de ejecución de
fabricación, y hasta los informes financieros. Algunos líderes de planta
pueden tratar de protegerse al informar la nueva base de costos porque
no confían completamente en el nuevo proceso. Quieren una reserva
adicional para no sentirse en el límite de tener que producir a un menor
costo cuando el proceso comienza a retroceder.

Sin duda, hay más razones por las cuales a veces no podemos ver el
impacto financiero de la mejora continua. Pero el conocer estos cinco
errores y discutirlos por adelantado nos dará una mejor oportunidad de
demostrar que Kaizen vale la pena.

Historias gemba

Una historia de Gemba,

sorprendentemente
simple
By Ana Cruz • July 26, 2019
Artículo escrito por: Jon Miller
Traducción y adaptación: Ana Cruz
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Recientemente, durante un taller, un cliente me pidió que compartiera
algunas historias inspiradoras de transformación Lean. Fue una petición
improvisada por lo que hice lo mejor que pude, pero no lo logré. En
retrospectiva, creo que hay una diferencia entre las historias sobre Lean
que inspiran a las personas que recién están comenzando o que no
están muy convencidas, y las historias que inspiran y transmiten energía
el trabajo de un maestro o profesional de Lean. La lección para mi fue
tener lista una historia inspiradora para una variedad de audiencias, y
contarles cómo Lean ayudó a personas a crecer y a organizaciones a
transformarse.

Pensando en mi carrera y los momentos memorables que me han

acompañado, estas historias parecen tener ciertas cosas en común:
simplicidad, sorpresa y gemba.
Y aquí está una de esas historias. Cuando estaba comenzando como
consultor, trabajando en una compañía de 50 personas, después de una
serie de pequeños éxitos en los departamentos de envío, ensamblaje de
componentes electrónicos control de calidad, ventas e ingeniería,
finalmente llegó el momento de bajar al área de neumática. Estos
hombres manejaban las partes más pesadas, tenían la mayor fuerza y la
mayor experiencia, hacían un gran trabajo en condiciones difíciles y
estaban orgullosos de ello. A diferencia del piso de producción más
nuevo, mejor iluminado y más grande en el piso de arriba, el equipo de
neumática realizaba trabajos personalizados y de bajo volumen, a
menudo enfrentando a ingenieros cuyos trabajos exigían lo imposible.
Este equipo recibía el menor apoyo de la gerencia porque los productos
de arriba eran el futuro, y el equipo de abajo era muy competente. La
mentalidad con respecto al departamento de neumática era: "no tenemos
grandes problemas, por ello hagamos Lean en el piso de arriba". Y el
equipo administrativo estuvo de acuerdo con esto, pero yo no.

Si alguna área requería que un consultor se acercara con respeto,

humildad y una persistencia discreta, era precisamente la de neumática.
Tenían un espíritu de "siempre hemos hecho más con menos", lo que era
perfecto para un startup, pero parecía "menos de lo que se requiere para
hacer el trabajo sin una carga excesiva" ante mis ojos. Hicimos algunas
pequeñas mejoras aquí y allá. Colocamos herramientas y suministros en
el punto de uso, duplicamos algunos artículos necesarios que habían
sido demasiado frugales o demasiado orgullosos para pedir,
construyeron accesorios, rediseñaron su área de trabajo y establecieron
un programa de entrenamiento cruzado. Apreciaron que les dieran el
tiempo y el poder para trabajar en las mejoras. Pero se mantuvieron
profundamente escépticos sobre el flujo y el jalón de una pieza.

Después de algunos meses de compromiso, esta área es la única parte

de la compañía que se comprometió a trabajar en lotes. Un día les
pregunté: "¿qué se interpone en tu camino para probar el flujo de una
pieza?" y me enteré de que había un dispositivo de prueba. pero la
empresa solo tenía uno, era caro y fue compartido con el equipo de
producción de arriba. Cuando necesitaban usarlo, acumulaban un lote de
productos terminados para probar y subían las escaleras para pedirlo
prestado.

"¿Qué pasaría si pudiéramos obtener un dispositivo para su área?"

Insistí, ¿hay algo más que que te impida probar el flujo de una pieza?".
eso me parece ridículo, se burlaron. Nunca nos comprarán nuestro
propio dispositivo.

"¿Por qué no le preguntamos al departamento de ensamblaje de arriba si

podemos pedirlo prestado por un tiempo para probar el concepto de flujo
de una pieza?", pero hicieron muecas más dudosas.

Finalmente, uno de los líderes del equipo dio un paso adelante, "Claro
voy a preguntar".

Mientras esperábamos, uno de los mecánicos superiores me dijo que era

inútil, que no había manera de que movieran ese dispositivo, y en
cualquier caso, tenemos ya las cosas marcadas que van a bajar aquí,
créeme.

Nuestro mensajero regresó unos minutos después haciendo rodar el

dispositivo en un carrito, con una expresión extraña en su rostro, "dijeron
que nunca lo usan, que podemos quedarnos con el dispositivo". Todos
quedaron aturdidos, hubo un largo silencio. La gente debe haber estado
pensando "¿por qué nunca preguntamos antes? y ¿qué nos hizo pensar
que no podíamos obtener la herramienta que necesitábamos", o tal vez
incluso, "bueno, esto es vergonzoso".

El líder del equipo clocó el dispositivo en el punto en blanco en la línea

de flujo, mientras los demás estuvieron de acuerdo, dijo: "probemos
esto".

Era una simple cuestión de preguntar: ¿qué pasaría sí...?" "¿qué se

necesitaría para producir una pieza a a vez? ¿qué herramientas,
materiales, suministros, diseños y habilidades necesitaríamos para hacer
esto? Su equipo había ido recogiendo estas cosas poco a poco. Estaban
estancados en el tema de el dispositivo, en este caso, obtener el suyo
era cuestión de simplemente preguntar si podían pedirlo prestado.
Debido a los cambios de diseño y al lanzamiento de nuevos modelos, el
equipo de arriba ya no uso este dispositivo, y esta fue una maravillosa
sorpresa, pero es muy frecuente cuando uno comienza en el camino de
la mejora continua, cuando no vamos a "ver" y preguntar nosotros
mismos por qué. Los procesos se deterioran, las suposiciones se vuelven
inválidas, recuerden, las cosas cambian.

La lección de esta historia es que nuestra percepción de la realidad a

menudo difiere de la realidades el gemba, y que por la simple acción de ir
a ver, a menudo podemos encontrar soluciones sorprendentes para
nuestros problemas.

¿Cuál es tu historia de gemba?