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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global
GESTION DE EQUIPOS
DE TRABAJO EN MINERIA
Dra. Carmen Espinoza Muñante
Consultora de CAMIPER
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
www.camiper.com www.gqs.co.za www.minssa.co.za
TEMARIO
I. Clasificación de equipos de trabajo en minería
II. Dirección de equipos
III. Selección de los integrantes del equipo
IV. Técnicas asertivas
V. Diagnóstico del equipo de trabajo
VI. Estrategias para mejorar el rendimiento
VII. Coaching y empowerment
VIII. Reuniones directivas
IX. Reuniones de operaciones
X. Reuniones productivas
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 2
CAMIPER www.camiper.com
CONSULTANCY & TRAINING
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CERTIFICAN:
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I. CLASIFICACION
DE EQUIPOS DE TRABAJO EN MINERIA
CERTIFICAN:
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TRABAJO EN EQUIPO EN LA MINERIA
En equipo, sí es mejor trabajar en minería…
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CERTIFICAN:
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Preguntas claves de la organización que necesita responder al

diseñar la estructura organizacional adecuada.
 ¿En qué grado están subdivididas las tareas en trabajos

separados?
• Especialización del trabajo
 ¿Con qué bases están agrupados los trabajos?
• Departamentalización
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 ¿A quién informan los individuos y los grupos?

• Cadena de mando
 ¿A cuántos individuos puede dirigir un gerente con eficiencia
y eficacia?
• Tramo de control
 ¿Dónde yace la toma de decisiones de la autoridad?
• Centralización y descentralización
 ¿En qué grado habrá normas y regulaciones que dirijan a los
empleados y a los gerentes?
• Formalización
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ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

 Grado en el cual las tareas en la organización se subdividen
en puestos separados.
(Alta)
Productividad
(Baja) Especialización del trabajo (Alta)
Ventajas y desventajas económicas de la especialización del trabajo
CERTIFICAN:
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DEPARTAMENTALIZACION
 La base con la cual se agrupan los trabajos.

• Producción
• Minería
• Planta
• Medio ambiente
• Operaciones
• Etc.
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CADENA DE MANDO
 La línea continua de autoridad que se extiende desde la
parte superior de la organización hasta la última posición y
aclara quién reporta a quién.
 Autoridad: derechos inherentes en una posición de jefe para
dar órdenes y esperar que se cumplan.
 Unidad de mando: Un subordinado debe tener solo un jefe
superior ante el cual es directamente responsable.
CERTIFICAN:
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TRAMO DE CONTROL
 Número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz
y eficientemente.
• La tendencia actual es hacia los grandes tramos de control
(reducción de gastos, reducir costos de operación,
acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad,
acercarse más a los clientes y facultar a los empleados).
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CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
 Centralización: grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto en la organización.
 Descentralización: la toma de decisiones se delega a los
empleados de bajo nivel.
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DELEGAR LA AUTORIDAD (ASPECTOS CLAVES)

 Aclare la tarea. El punto de inicio es determinar qué es lo
que se va a delegar y a quién.
 Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el
subordinado (restricciones).
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 Permita participar al subordinado. Analice junto al

subordinado cuánta autoridad requiere para realizar la
actividad delegada.
 Informe a los demás que la delegación ha tenido lugar.
 Establezca los controles de retroalimentación.
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FORMALIZACION
 Grado en el que los puestos dentro de una organización se

hallan estandarizados.
• Descripción de cargos
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DISEÑO DE ORGANIZACIONES MAS COMUNES
 Estructura simple
 Burocracia
 Estructura matricial
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ESTRUCTURA SIMPLE
 Estructura caracterizada por un bajo grado de

departamentalización, grandes tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización.
 Ejemplo: tienda familiar
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BUROCRACIA
 Estructura con tareas operativas altamente rutinarias
logradas a través de la especialización, normas y
reglamentos muy formalizados; tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos
de control estrechos y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando.
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ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ

 Estructura que crea líneas duales de autoridad. Combina la
departamentalización funcional y la de producto.
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ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ

 Origen USA (necesidad doble flujo de autoridad).
 Se debe a lo siguiente:
• Presión de liderazgo, tanto en las funciones como en el
producto, territorio, proyectos, otros.
• Necesidad de compartir recursos (administración eficiente.)
 Ventajas y problemas
• Costosa, compleja, largo periodo de adaptación
• Ruptura principio de unidad de mando
• Lucha de poderes
• Flexibilidad
• Cooperación
• Reduce conflictos
• Genera motivación
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NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
 Estructuras de equipo: uso de los equipos como instrumento

central para coordinar las actividades de trabajo.
 Organización virtual: pequeña organización central que

contrata externamente sus principales funciones para la
mayoría de las funciones de negocios.
 Organización sin fronteras: organización que busca eliminar

la cadena de mando. Tiene tramos de control ilimitados y
reemplaza los departamentos con equipos facultados.
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¿POR QUE DIFIEREN LOS MODELOS?
 Modelo mecánico. Estructura caracterizada por una

departamentalización extensa, alta formalización, red de
información limitada y centralización.
 Modelo orgánico. Estructura plana que utiliza equipos

interfuncionales y transjerárquicos. Tiene formalización baja,
posee una red amplia de información y se apoya en la toma
de decisiones participativa.
CERTIFICAN:
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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Agenda
 Grupos
 Definición
• Clasificación de grupos
• Etapas de desarrollo de grupos
• Factores que afectan el comportamiento de grupos
• Estructura de los grupos
 Equipos
• Definición
• Diferencias entre equipo y grupo
• Tipos de equipos
• Factores que afectan el comportamiento de equipos
 Actividad
 Conclusiones
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Equipo
Dos o más individuos (interactuantes e interdependientes) que
se han reunido para alcanzar determinados objetivos
específicos.
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Equipo
¿Por qué los individuos forman equipos?
 Seguridad
 Estatus
 Autoestima
 Poder
 Afiliación
 Consecución de metas
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Equipo
¿Por qué los individuos forman equipos?
 Necesidades en común
 Intereses comunes
 Proximidad física
 Similitudes culturales
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Equipo
Clasificación de los equipos
Formales Informales
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Equipos formales. Son definidos por la estructura organizacional

con funciones designadas.
Equipos de mando Equipos de trabajo

Supervisados dependen de Trabajan juntos para
un jefe. terminar una tarea.
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Equipos informales. Son alianzas no estructuradas que dan

respuesta a la necesidad de contacto social.
Equipos de interés Equipos de amistad

Afiliación para alcanzar Tienen características en
objetivos. común.
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Según la forma de administración

Administrados en forma tradicional
Autodirigidos
Según el tiempo de duración

Permanentes
Temporales
Según las funciones

De una función
Interfuncionales
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Formación de equipos (modelo de las cinco etapas)
La prioridad es la finalización del
grupo.
Relaciones
cercanas y
cohesión. Se Disolución o
solidifica la
identidad y la Dispersión
Conflicto intergrupal. Aceptan camaradería.
la existencia del grupo pero no Desempeño
quien lo controlará. Estructura plenamente
Normalización funcional y aceptada. Llegan
a conocerse y
Tormenta comprenderse.
Formación Incertidumbre respecto al

propósito, a la estructura y al
liderazgo. Se analizan
comportamientos.
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Factores que afectan el comportamiento de equipo
Tamaño Ambiente
Liderazgo Roles
Factores que afectan
el comportamiento de
grupo
Cohesión Normas
Metas
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El trabajo en equipo
Ventajas Desventajas
 La información y los Consume tiempo.

conocimientos son más Hay presiones para
completos.
conformarse.
 Mayor diversidad de
puntos de vista. Presenta dominio de
pocas personas.
 Mayor aceptación de
una solución. Responsabilidad ambigua.
 Mayor legitimidad.
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Estructura de los equipos
Líder formal: nombrado por la
administración.
Líder informal: se confiere el poder por
los miembros del grupo.
El grado de consenso de los miembros de un Equipos homogéneos: manejo de tareas simples

grupo social en relación con un proyecto o y rutinarias.
situación común. Equipos heterogéneos: manejo de tareas
Composición complejas y resolución de problemas.
Liderazgo Normas
Regla de conducta que han sido

establecidas por los miembros del grupo.
Elementos
Cohesividad Papeles
Estatus Se espera que todos los miembros de un grupo se

comporten en forma específica.
Nivel jerárquico que guarda un individuo
dentro de una organización.
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Fases de desarrollo de un equipo
¿Para qué estamos aquí?
¿Cómo organizarnos?
¿Quién está a cargo? Realización
¿Quién cuida por nuestro éxito?
¿Cómo abordamos los problemas?
¿Cómo relacionarnos con otros equipos?
¿Qué beneficios obtenemos?
Normalización
Los posibles integrantes del equipo tantean

Agitación las normas del equipo e intentan definir los
límites de sus tareas.
Formación
En el momento del cambio, se desarrolla la
interdependencia y los miembros se expresan
constructivamente.
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CERTIFICAN:
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Características de los miembros del equipo
Celebran con entusiasmo

Integran sus fortalezas.
el logro de los objetivos.
Son disciplinados. Son puntuales.
Benefician a todos con

Toman el lugar asignado.
su talento.
Conocen la meta.
CERTIFICAN:
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Tipos de equipos
Círculos de calidad Integrados por un pequeño
número de trabajadores que
desarrollan su actividad en una
misma área, junto a su
supervisor. Se reúnen
voluntariamente para analizar
problemas propios de su
actividad y elaborar soluciones.
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CERTIFICAN:
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Tipos de equipos
Equipos de progreso
Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el
propósito de resolver un problema determinado. Una vez
alcanzado el objetivo, el equipo se disuelve.
CERTIFICAN:
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Tipos de equipos
Equipos de procesos Se centran en un proceso
específico con el objeto
de mejorarlo, rediseñarlo
o de operar en el mismo
un cambio total
mediante una acción de
reingeniería.
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CERTIFICAN:
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Tipos de equipos
Equipos autónomos
Representan un grado de
participación más amplio, ya
que, en la práctica, la
dirección delega en ellos
importantes funciones.
CERTIFICAN:
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Obstáculos en los equipos
 Pérdida o disminución del entusiasmo

 Sentimiento de abandono o poco apoyo
 Pérdida de identidad
 Discusiones improductivas
 Conflictos interpersonales
 Falta de dirección
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Roles dentro del equipo de trabajo
 Creadores-innovadores
 Exploradores-promotores
 Asesores-desarrolladores
 Impulsores-organizadores
 Finalizadores-productores
 Controladores-inspectores
 Defensores-mantenedores
 Reporteros-consejeros
 Vinculadores
CERTIFICAN:
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Grupos de
Equipos de trabajo
trabajo
Comparten
META Desempeño colectivo
información
Neutral (o negativa) SINERGIA Positiva
Individual RESPONSABILIDAD Individual y mutua
Aleatorias y diversas HABILIDADES Complementarias
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CERTIFICAN:
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EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO EN MINERIA
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CERTIFICAN:
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CERTIFICAN:
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Etapas de desarrollo del equipo (Tuckman, 1977)
5 Desintegración
4 Desempeño
3 Regulación/creación de
normas
2 Conflicto
1 Formación
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CERTIFICAN:
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ANTECEDENTES DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

EN MINERIA
 Variables estructurales
• Tamaño
• Normas, roles
 Variables de proceso
• Cohesión
• Nivel de interdependencia
• Comunicación
• Incentivos asociados a la conducta grupal
 Desempeños específicos
• Toma de decisiones
• Tareas creativas
• Acción urgente
CERTIFICAN:
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ROLES DE EQUIPOS EN MINERIA

Rol Identidad de rol
Conjunto de patrones de conducta Ciertas actitudes y conductas

atribuidas a alguien que ocupa consistentes con el rol.
una posición dada en una unidad
social.
Percepción del rol

El punto de vista del individuo de
cómo debe actuar en una
situación dada.
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CERTIFICAN:
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ROLES EN MINERIA
Rol de especialista en la tarea Rol dual
Alto · Centrado en la tarea. · Cenrado en la tarea y personas.
· Hay problema si es adoptado · Recomendable para liderar.
por muchos. · No es esencial si ya hay roles
socioemocionales y de tarea.
Conducta
orientada a
la tarea Rol no participativo Rol socioemocional
· Baja contribución. · Focalizado en las personas sobre la
· Problema si es adoptado por tarea.
muchos. · Problema si es adoptado por
muchos.
Bajo
Bajo Conducta social del miembro del equipo Alto
CERTIFICAN:
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ESTRUCTURA DEL EQUIPO: NORMAS EN MINERIA
Normas
Clases de normas
Estándares aceptables • Normas de desempeño
de conducta dentro de • Normas de apariencia
un equipo y que son • Arreglo de normas sociales
compartidas por todos • Normas para la distribución de
recursos
sus miembros.
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CERTIFICAN:
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CUATRO FUENTES DE CREACION DE NORMAS

EN MINERIA
Legado de otras Primacía: lo

experiencias primero que se hizo
Normas
Declaraciones
de miembros Eventos críticos en
influyentes la historia grupal
CERTIFICAN:
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ESTRUCTURA DEL EQUIPO: TAMAÑO EN

MINERIA
Desempeño
Holgazanería (flojera) social
Otras conclusiones
• De 5 a 12 miembros parece el
tamaño ideal.
• Arriba de 12 surgen problemas de
coordinación, mayores
Tamaño grupal desacuerdos.
Ley de rendimientos decrecientes
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CERTIFICAN:
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ESTRUCTURA EQUIPO: COHESION

El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están
motivados para quedarse en el grupo.
Incrementando la cohesividad grupal
1. Hacer grupos pequeños en minería.
2. Alentar el acuerdo con las metas.
3. Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos.
4. Incrementar el estatus del grupo y la dificultad de admisión.
5. Estimular la dificultad de competencia con otros grupos.
6. Dar premios al grupo, no a los individuos.
7. Aislar físicamente al grupo.
CERTIFICAN:
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COHESION, NORMAS DE DESEMPEÑO Y

PRODUCTIVIDAD
Cohesión
Alta Baja
Normas de desempeño
Alta Moderada
Alto productividad productividad
Bajo
Baja Moderada a
productividad baja productividad
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CERTIFICAN:
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EQUIPOS AUTODIRIGIDOS (AUTONOMOS)
• Determinan sus propias prioridades.

• Dividen su propio trabajo.
• Capacitan a sus nuevos miembros.
• Tienen algunos miembros clave permanentes.
• Cambian algunos miembros sin perder sus objetivos
significativamente.
• Constantemente chequean consecusión de objetivos y tomas
acciones (autoregulación).
CERTIFICAN:
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LA ORGANIZACION INTELIGENTE DEL CONTINUO

APRENDIZAJE: FORMANDO EL CAPITAL ORGANIZACIONAL
La nueva organización del continuo aprendizaje requiere una nueva filosofía, enfoque y estructura
funcional.
 Nuevo objetivo: Organizar el trabajo de la empresa para aprender, crear y aplicar el
conocimiento productivo.
 Nueva filosofía  Nuevo enfoque: Vuelo de Ganso
• Líder vs. Jefe • Trabajador del conocimiento
• Equipo vs. Grupo • Células de aprendizaje y creación de

conocimiento productivo
• Relación cooperativa • Centros virtuales de desarrollo del

empresa-trabajadores vs. aprendizaje y del conocimiento productivo.
relación adversaria
 Nueva estructura funcional

• Estructura organizacional horizontal
(tipo orquesta) vs. Jerárquica militar
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CERTIFICAN:
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EL TRABAJO EN EQUIPO SE BASA

EN LAS “5 C”
• Complementariedad. Cada miembro domina una parcela
determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
• Coordinación. El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza,
debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto
adelante.
CERTIFICAN:
ISO
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• Comunicación en minería. El trabajo en equipo exige una

comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial
para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
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CERTIFICAN:
ISO
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• Confianza. Cada persona confía en el buen hacer del resto de

sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el
éxito del equipo al propio lucimiento personal.
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
El equipo responde los resultados obtenidos, pero goza de

libertad para organizarse en minería como considere más
conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus
propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorización a los estamentos superiores.
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CERTIFICAN:
ISO
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• Inicio en minería. Predomina el optimismo. Los miembros se

sienten ilusionados con el proyecto que se les ha
encomendado; se conocen poco pero las relaciones son
cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
CERTIFICAN:
ISO
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• Acoplamiento en minería. Los miembros son conscientes de

que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto
adelante. Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros
ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando,
permitiendo recuperar cierto optimismo.
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CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
• Madurez en minería. El equipo está acoplado y controla el

trabajo. Sus miembros han aprendido a trabajar juntos
(conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir
sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
• Agotamiento. Buena parte del proyecto está realizado, pero

quedan flecos menores y los miembros del equipo
comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento
puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir
rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir
liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas
personas necesarias para rematar el trabajo.
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CERTIFICAN:
ISO
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El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función, qué
objetivos se le demandan. Estos deben ser motivadores,
atractivos, que impliquen un desafío.
Sus miembros tan sólo darán lo mejor de sí mismos, si el trabajo
que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene
sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para
luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.
CERTIFICAN:
ISO
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¿CUALES SON LOS PRINCIPALES COMETIDOS DEL

JEFE DEL EQUIPO?
• Organizar el equipo: quién se va a ocupar de cada aspecto normas de
funcionamiento (nivel de autonomía de cada miembro, coordinación del equipo,
reuniones, evaluaciones, etc.).
• Procurar los recursos necesarios al equipo para realizar su labor (técnicos,
materiales, humanos, etc.).
• Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente.
• Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto. Verificar qué se va
avanzando en la dirección adecuada tomando en caso contrario las medidas
oportunas.
• Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al órgano
supervisor.
• Centralizar la relación del equipo con el resto de la organización, especialmente
con los niveles superiores.
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CERTIFICAN:
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ROLES DENTRO DEL EQUIPO EN MINERÍA

• La persona positiva empuja hacia delante, busca el éxito del
equipo y se involucra decididamente en el proyecto. Contagia
su entusiasmo al resto de los compañeros.
El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que
cunda su ejemplo.
• El crítico es una persona destructiva; todo le parece mal pero
no aporta soluciones. Los compañeros son unos inútiles a
diferencia de él que es “perfecto”. Es una persona que
deteriora el ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto límite, el jefe tendrá que llamarle la
atención.
CERTIFICAN:
ISO
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• El discutidor no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es

una persona pesada, pero sin ánimo destructivo; a diferencia del anterior.
Es un inconformista permanente y, aunque busca el bien del equipo, solo
consigue sacar a la gente de quicio.
• Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones
prácticas.
• El incordio es inoportuno, siempre da un comentario desafortunado en el
momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se
hace muy pesado no tiene ánimo destructivo.
• Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite, el jefe le tendrá que llamar
la atención.
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CERTIFICAN:
ISO
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• El bocaza nunca está callado, discute aunque no entienda del tema.

Dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide
que la gente se centre en la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta
se le llamará al orden.
• El listillo lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación
por encima de la media. Es un tipo de conocimiento muy superficial,
muy poco sólido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la
mayoría de las veces resultan insufribles.
Habrá que animarle a profundizar algunas de sus consideraciones
válidas.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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• El pícaro se aprovecha del resto de los compañeros. Es una rémora en el

equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros
apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar
deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y,
si no reacciona, apartarlo del equipo.
• El cuadriculado tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los
que resulta muy difícil moverlo. No dispone de la flexibilidad necesaria
para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.
• Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y
persuasión.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• Al reservado le cuesta participar o simplemente no participa, en muchos

casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto
de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue
romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su
aportación será muy reducida.
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
• El gracioso no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales
suelen ser muy discretas, pero cumple un papel fundamental: relaja el
ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede
contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un
poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos límites.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• El organizador es clave dentro del equipo. Siempre está

preocupado para que las cosas funcionen, que se vaya
avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no
se pierda el tiempo.
Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico
activo para el equipo).
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• El subempleado tiene asignado unos cometidos muy por

debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y pierde
interés.
Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas
valiosas que no hay que dejar marchar.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• El incompetente es lo opuesto del anterior; los cometidos

asignados superan claramente sus capacidades. Por no
reconocer sus limitaciones, irá asumiendo nuevas
responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminará
generando ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener
muy claro cuál es su techo de competencia que no hay que
traspasar.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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MIEMBRO IDEAL DE UN EQUIPO DE TRABAJO
• Espíritu de equipo
• Colaborador
• Respetuoso
• Buen carácter
• Leal
• Asume responsabilidades
• Trabajador
• Inconformista
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DELEGACION DE COMPETENCIAS
Cuando se constituye un equipo de trabajo, se produce una
doble delegación de competencias:
• Por una parte, la organización delega en el equipo una serie

de funciones, concediéndole más o menos autonomía para
desarrollar su trabajo.
• Por otra parte, dentro del equipo también se produce una
delegación de competencias a favor de sus miembros para
que estos realicen su actividad.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
En relación con el primer nivel de delegación (de la organización al

equipo de trabajo), esta delegación debe ser suficientemente
amplia.
• La organización fija los objetivos a alcanzar, pero debe dar rienda
suelta al equipo para que organice su trabajo como considere
conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo
responsabilidades.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a
realizar (son los expertos) y los que mejor saben cómo deben
organizarse.
• Solo un equipo al que se le deje margen de maniobra será capaz de
involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera eficiente.
• Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organización
no delega, el equipo tendrá las manos atadas y no podrá cumplir su
misión.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
En cuanto al segundo nivel de delegación (dentro del equipo),

esta se produce cuando el jefe del equipo, responsable del
proyecto, delega parte de sus facultades en sus
colaboradores.
• Los miembros del equipo darán lo mejor de sí cuando se
sientan valorados profesionalmente y el darles capacidad de
decisión (aunque limitada) es una prueba de ello.
CERTIFICAN:
ISO
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• Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con

agilidad es necesario delegar en los colaboradores que
estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener
que consultar permanentemente al jefe.
41
CERTIFICAN:
ISO
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COMUNICACION
• El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto
solo se logra con una comunicación fluida entre sus
miembros.
• La comunicación debe darse en todas las direcciones:
CERTIFICAN:
ISO
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• De arriba hacia abajo (del jefe hacia sus colaboradores).
• De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
• Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).
42
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
• Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la

falta de comunicación.
• Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde

el principio un buen nivel de comunicación en el equipo.
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
• La comunicación va a depender en gran medida de la

actitud que adopte el jefe.
• El mantener reuniones periódicas es una buena

oportunidad de fomentar la comunicación dentro del
equipo.
43
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
• Una comunicación fluida entre los integrantes del equipo es

favorable, cuando existe una buena relación personal entre
ellos.
• Por último, señalar que también el equipo debe preocuparse

por mantener una comunicación fluida con el resto de la
organización.
CERTIFICAN:
ISO
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COHESION
• Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los
que existe una gran cohesión entre sus miembros.
• La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma
espontánea, todo lo contrario. El ser humano suele ser
individualista y su carácter es básicamente competitivo:
busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del
grupo.
44
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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 La cohesión de un equipo depende de muchos factores:

• Composición
• Tamaño
• Carisma del líder
• Proyecto asignado
• Ambiente de trabajo
• Éxito inicial
Según como el equipo encare las dificultades, su cohesión interna
puede aumentar o, por el contrario, puede ver dañada.
La respuesta del equipo dependerá, en gran medida, de la actitud
que adopte su jefe: cerrar filas o buscar responsables.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
REUNIONES
• Las reuniones hay que prepararlas con
seriedad, empezando por el jefe del
equipo. Si los colaboradores detectan
que este acude a las reuniones sin
haberlas preparado, es posible que
terminen imitándolo, convirtiéndose la
reunión en una pérdida de tiempo.
45
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya

una razón que lo justifique. No se puede frivolizar
convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente
porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para
todo el equipo, además daña internamente el sentimiento de
profesionalidad del equipo).
CERTIFICAN:
ISO
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OF SOUTH AFRICA
¿QUE IMPLICA PREPARAR LAS REUNIONES?

• Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer,
permitiéndoles preparar aquellos temas que se vayan a tratar.
El orden del día se establece con la intención de respetarlo, no
impidiendo cierta flexibilidad para poder tratar algún asunto
que pueda surgir sobre la marcha.
• Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que

vayan a presentar algún informe para que tengan tiempo de
prepararlos.
46
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• El jefe debe establecer desde la primera reunión un elevado

nivel de exigencia, marcando la pauta al resto del equipo
(conocimiento exhaustivo del tema a exponer,
presentaciones en power-point, reparto al resto de
asistentes de un dossier con la información preparada, etc.).
• Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay

que tratar de respetar, si no las reuniones se terminan
eternizando y se termina abordando asuntos de escasa
trascendencia.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿QUE IMPLICA PREPARAR LAS REUNIONES?

• La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, iluminada, con
temperatura adecuada, sin ruido, etc.
• El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos

los miembros, evitando que algunos puedan monopolizar la
reunión, mientras que otros apenas participan.
47
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio

abierto y franco de puntos de vista, donde se admita la
discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar que se
produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan el
ambiente.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• Durante las reuniones, algún asistente debe ir tomando

notas de los asuntos tratados, decisiones adoptadas,
posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros,
etc.
• En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar

para que las reuniones se desarrollen con normalidad y
resulten útiles.
48
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TIPOS DE EQUIPOS
Categoría de equipos Ejemplos
1. Equipo social Club de tenis

finalidad
Equipo de tarea Grupo de trabajo
2. Equipo formal Departamento de Marketing
posicionamiento
Equipo informal Equipo de fútbol de la empresa
3. Equipo primario estructura La familia
Equipo secundario Las asociaciones vecinales
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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Grupo Equipo
a. Existe un interés común. a. Tiene una meta definida.
b. El trabajo se distribuye en partes. b. El trabajo se distribuye en función de
c. Cuando alguien termina su parte puede las capacidades y el desarrollo.
marchar. c. Cada miembro coordina con los demás
d. Puede existir o no un responsable o para asegurar los resultados.
coordinador. d. Existe un coordinador que enlaza.
e. Los logros se juzgan individualmente. e. Los logros son méritos de todo el
f. No existe necesariamente un nivel de equipo.
compromiso. f. Existe un alto nivel de compromiso,
g. Una vez realizado el trabajo individual, no g. Si alguien acaba su trabajo, ayuda al
existe obligación de ayudar. resto.
h. Las conclusiones son individuales y puede h. Las conclusiones son colectivas.
existir más de una. i. Todos participan de la visión global y
i. Los integrantes se especializan en el tema pueden desarrollar nuevas habilidades.
que trabajan. j. Existe la práctica de los valores.
j. No existe la práctica de valores de k. La autoevaluación está presente a lo
integración.
largo de todo el trabajo del equipo.
k. No es necesaria la autoevaluación.
49
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TIPOS DE EQUIPOS
 Autogestionados
• Normas
• Control social
 Solución de problemas
• Burocratización
• Competencia con tecnoestructura
 Equipos transfuncionales
• Códigos
• Tensión política
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

 Mayor motivación
 Más productividad (efecto sistémico, sinergias)
 Mejores relaciones
 Compromiso con el proyecto
 Comunicación más fluida
 Mejora de competencias
 Flexibilidad y polivalencia
 Normas y control social del propio equipo
50
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
CREANDO EQUIPOS: EL MEDIO AMBIENTE

CREAR CULTURA ADECUADA
 Estructura plana (vértigo)
 Confianza
 Planificar desarrollo
 Liderazgo
 Poder para hacer ASPECTOS A CUIDAR
(¡pasa la bola!)
•Carta de constitución
•Definir misión y retos
•Tamaño y perfil de componentes
•Roles (compromiso y confianza)
•Capacitación
•Clima
CERTIFICAN:
ISO
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CREANDO EQUIPOS: LA CRIATURA

Si alguna vez han pensado que un equipo se construye solo en
torno a un líder, pensaban en fidelidad. Si piensan que además se
necesitan retos, están pensando en lealtad (mirarse en un
estanque).
Unos retos adecuados proporcionan lo siguiente:

 Ambiente relajado: no existen temores.
 Seguridad: todos saben qué se espera de ellos, y canalizan
todas sus energías para conseguirlo. La incertidumbre
consume mucha energía en forma de ansiedad.
51
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
 Alta cooperación: los miembros del equipo sienten que son

interdependientes; es decir, dependen mutuamente. Evitar
la tentación de hacerlo solo.
 Confianza: todos cumplen su parte, comparten información
y todos son recompensados.
 Moral alta: sensación de “potencia”. Orgullo de pertenencia.
 Ajuste del sistema: si el cociente recursos/retos es
ligeramente deficitario, nos obligamos a ser creativos y
eficientes (armarios virtuales).
 Buenas relaciones con la dirección: parece una paradoja
pero una dirección exigente (y coherente) es una auténtica
bendición.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SEGUN SUS OBJETIVOS
 Equipos para solucionar

problemas
 Equipos autogestionados
 Equipos interfuncionales
52
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EQUIPOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
 De 5 a 12 personas.
 Del mismo departamento.
 Reunidos pocas horas a la semana.
 Objetivo: mejorar la calidad, la ?
eficiencia y el entorno de trabajo.
 Ejemplo: los círculos de calidad.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EQUIPOS AUTOGESTIONADOS O AUTODIRIGIDOS

 Grupos de 10 a 15 personas que toman
las responsabilidades de quienes antes
eran sus jefes.
 Resuelven problemas, implantan
soluciones y son responsables de
resultados.
 Controlan lo siguiente:
• El ritmo de trabajo
• Asignaciones de trabajo
• Pausas
• Métodos de trabajo e inspección
 Precaución, no siempre va bien.
53
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EQUIPOS INTERFUNCIONALES
• Empleados de similares niveles jerárquicos, pero de

diferentes áreas de trabajo que se agrupan para realizar
una tarea.
• Task force (temporal)
• Comité más general
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
RELACION DE CONCEPTOS ENTRE EQUIPO Y

GRUPO
• Tamaño de los equipos
• Habilidades de los miembros
• Asignación de roles
• Diversidad
• Compromiso con el objetivo común
• Establecimiento de metas claras
• Liderazgo y estructura
• Holgazanería social y responsabilidad
• Evaluación y recompensas
• Confianza mutua
54
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TAMAÑO DE LOS EQUIPOS

 De 10 a 12 personas.
 Más hacen que sea difícil…
• la cohesión
• el compromiso
• la responsabilidad
• la comunicación
• tomar acuerdos
 Si son más personas, es
mejor crear subgrupos.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

 Complementarias
 Tipos
• Experiencia técnica
• Resolver problemas y tomar
decisiones
• Habilidades interpersonales
 Si no se tienen (habilidades) al
principio, hay que procurar la
formación de ellos.
55
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ASIGNACION DE ROLES
• Asignar puestos compatibles con la personalidad.
• La gente es seleccionada para los equipos basándonos en su

personalidad y preferencias.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ROLES DE EQUIPO
 Creadores-innovadores
• Imaginativos y buenos iniciando
ideas.
• Independientes y trabajan solos.
 Exploradores-promotores
• Les gusta tomar las nuevas ideas y
ser su valedor.
 Asesores-desarrolladores
• Son analíticos.
• Evalúan y analizan antes de tomar
decisiones.
56
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ROLES DE EQUIPO
 Emprendedores-organizadores
• Establecen procedimientos
operativos.
• Organizan.
 Terminadores-productores
• Cumplen los plazos y llevan a cabo
los compromisos.
 Controladores-inspectores
• Examinan los detalles.
• Hacen cumplir las reglas.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ROLES DE EQUIPO
 Defensores-cuidadores
• Defienden al equipo ante el
exterior.
 Informadores-consejeros
• Acopian información
• No imponen sus criterios.
 Vinculadores
• Coordinadores e integradores.
• Saben escuchar
57
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DIVERSIDAD
 El director debe tener en cuenta las fortalezas de cada
miembro y que estas se aporten al equipo.
 Un equipo es mejor…
• Cuando tienen diferentes capacidades.
• Cuando tiene completa sus funciones.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPROMISO CON EL OBJETIVO COMUN
 ¿El equipo tiene un objetivo

al que todos los miembros
aspiren?
• Una visión, más allá de las
metas concretas
• Apple - Macintosh
 Aunque se dedique mucho

tiempo a definirlo, es
imprescindible.
58
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ESTABLECIMIENTO DE METAS CLARAS

 Los objetivos no se alcanzan de un día a otro.
 Los equipos con éxito trasladan sus objetivos a metas que

sean…
• Concretas
• Mesurables
• Realistas
 Facilitan una comunicación clara y se concentran en los

resultados.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
LIDERAZGO Y ESTRUCTURA
 Orientación y dirección
• ¿Quién hace que?
• ¿Trabajo distribuido equitativamente?
• ¿Cómo se tratarán los conflictos?…
 Puede ser llevado por cualquiera de los miembros: mejor

explorador-promotor, terminador, defensor- cuidador o
vinculador.
59
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
HOLGAZANERIA SOCIAL Y RESPONSABILIDAD

 Cada uno es responsable de lo individual y de lo colectivo.
 Se limita.
• Están claras las responsabilidades individuales y de equipo.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EVALUACION Y RECOMPENSAS
 Hay que evaluar tanto al
equipo como a los miembros.
 Recompensar a los equipos

también…
• En base a sus
producciones.
60
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
CONFIANZA MUTUA
 Es mejor que sea muy alta
para que el equipo sea de alto
rendimiento.
 Pero es frágil.
• Cuesta mucho tiempo
obtenerla y darla.
• Se destruye con facilidad.
• Casi imposible de
reconquistar.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DIMENSIONES DE LA CONFIANZA
 Integridad
• Honestidad y veracidad
 Competencia
• Conocimientos y habilidades técnicas y personales
 Congruencia
• Confiabilidad, estabilidad, buen juicio
 Lealtad
• Disposición a proteger y salvar las apariencias
 Apertura
• Compartir libremente ideas e información
 Integridad>competencia>lealtad>congruencia>apertura
61
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿COMO SE FOMENTA LA CONFIANZA?

• Demostrar que se trabaja por los intereses de los demás, tanto
como por los tuyos.
• Ser miembros del equipo (defenderlo).
• Practicar la apertura.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
• Ser justos (objetivos, equitativos).

• Manifestar nuestros sentimientos (humano).
• Ser congruente con los valores básicos que guían tus
decisiones.
• Guardar las confidencias.
• Mostrar competencia.
62
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TRANSFORMANDO INDIVIDUOS EN MIEMBROS

DEL EQUIPO
 Mucha gente no son miembros de equipo.
• Objetivos individuales
• Solitarios
 Si queremos cambiar una organización, ¿qué harán los
empleados egoístas?
 Pasos
• El reto
• Delineación de los miembros del equipo
• Recompensas
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EL DESAFIO
 Hay que disminuir la resistencia del individuo.
• El rendimiento no solo lo mediremos con el individual, se
mide el del equipo.
 El desafío es mayor, si…

• La cultura es individualista.
• Históricamente hemos recompensado individualmente.
 La sociedad occidental es individualista.
63
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DELINEACION DE LOS MIEMBROS

 Selección
• ¿Le incomoda trabajar en equipo?
• Sí, pero ¿se le puede formar o no se le contrata?
 Capacitación
• Ejercicios de trabajo en equipo.
• Experimentar la satisfacción de trabajar en equipo.
 Recompensas
• Recompensar antes lo colaborativo que lo competitivo
dentro del equipo.
• Entre otras recompensas, están incluidas el socializarse,
obtener logros…
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Y CUANDO ESTO FUNCIONA…

 Los equipos son maduros y productivos.
 El trabajo del director no ha terminado.
• Estancamiento
• Complacencia
 Los directores tienen que dar soporte a los equipos con lo
siguiente:
• Consejo y guía
• Formación, si es que los equipos han de continuar
mejorando.
64
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
MODELOS BASICOS DE LOS EQUIPOS POR SU

ESTRUCTURA
 Los equipos no tienen problemas similares.
 Las habilidades de cada miembro deben coordinarse con las de

los demás según diferentes modelos.
 Esto da lugar a la siguiente clasificación (P. Drucker)

• Equipo funcional (béisbol)
• Equipo interactivo (fútbol)
• Equipo sincrónico (dobles de tenis)
• Trabajo de solistas (“estrellas”, “solistas”)
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
TIPOS DE EQUIPOS SEGUN SU RELACION CON LAS

TAREAS Y SU SINCRONIZACION
 Funcional
 Interactivo
 Sincrónico
 De estrellas
65
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EQUIPO FUNCIONAL (BEISBOL)

 Cada miembro del equipo tiene definida una función.
• No debe interferir con sus compañeros, ya que cada uno es
especialista en su área.
• Los miembros saben quiénes componen el equipo y le
envían el trabajo apropiado.
 Es apropiado cuando el trabajo se realiza en secuencia.
 Ejemplos
• Trabajo en hospital, biblioteca
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
CARACTERISTICAS DEL EQUIPO FUNCIONAL

• Posiciones fijas
• Interacción escasa
• Trabajo en secuencia o “en serie”
• Se trabaja en un equipo
 Funciona bien cuando el equipo ha trabajado unido muchas

veces.
 Todos deben conocer y comprender la secuencia de las

operaciones.
66
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EQUIPO INTERACTIVO (FUTBOL)

• Es un equipo de especialistas-generalistas con amplia visión
del juego, cuyo objetivo es el de optimizar el resultado final.
• Tiene que haber una planificación de los objetivos.
• La palabra del líder es ley.
• Los miembros dependen de un solo jefe.
• Si hay estrellas, estas se han de subordinar al equipo.
• La información debe ser actual y disponible a todos.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
VENTAJAS
 Flexibilidad
 Rapidez
Ejemplos
• Orquesta sinfónica
• Urgencias en un hospital
67
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EQUIPO SINCRONICO (DOBLES DE TENIS)
• Los participantes juegan simultáneamente

y deben sincronizar sus acciones.
• Deben estar preparados para cambiar,
simultáneamente, cuando cambien las
reglas.
• El tamaño debe ser reducido (de 5 a 7).
• Hay un objetivo único y muy claro.
• Los miembros entrenan y trabajan juntos,
antes de poder funcionar como equipo.
• Actúa el equipo, el individuo solo aporta.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
VENTAJAS
• Mucha flexibilidad
• Rapidez de respuesta, improvisación
• Creatividad, innovación
68
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
II. DIRECCION DE EQUIPOS
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
UN PRINCIPIO DE LA CALIDAD TOTAL:

PARTICIPACION Y COOPERACION DE TODOS
Una estrategia de calidad implica a toda la
organización.
Factores claves
Compromiso de la dirección
Dirección de
Adhesión de las personas
equipos
Ambos aspectos se favorecen con el trabajo en

equipo.
69
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
 La dirección de equipos es un conjunto de

personas, complementando sus capacidades, que
Dirección se reúne para conseguir algún fin. Sus
de equipos
características son las siguientes:
• Posee vida autónoma.
• Cada miembro se identifica con él.
• Hay objetivos.
• Existe coherencia entre sus componentes.
• Tiene estructura y método.
• Es dinámico.
• Cada miembro quiere desarrollarse a través de
la actividad del grupo.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DIRECCION DE EQUIPOS
 Por su organización  Por el cargo

• Formales • Horizontales
• Informales • Verticales
 Por la procedencia de sus miembros  Por su duración
• Homogéneos • Permanentes
• Interfuncionales • Temporales
 Por su implicación en la mejora continua

• Grupos de mejoras (equipos de proyectos)
• Círculos de calidad (grupos de participación)
70
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
VENTAJAS DE LA DIRECCION DE EQUIPOS

 Para la organización  Para la persona
• Aumenta la motivación del • Mejora su formación.
personal. Gestionar, juzgar,
• Aumenta la escuchar, etc.
responsabilidad del • Aumenta su satisfacción.
personal. • Aumenta su seguridad en el
• Mejora el ambiente de trabajo.
trabajo. • Puede desarrollar mejor sus
• Mejora la comunicación. capacidades.
• Aumenta la productividad. • Percibe una mayor
• Aumenta la calidad del proyección en el trabajo.
producto o servicio. • Está más integrado.
• Mejora los resultados. • Conoce mejor la
organización.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
REQUISITOS DE DIRECCION DE EQUIPOS
• Hay un número adecuado de miembros.

• Presenta complemento de capacidades.
• Debe tener una meta.
• Los objetivos deben ser alcanzables.
• El trabajo encomendado debe poder
medirse.
• Asumir responsabilidades.
71
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DIFERENCIA QUE SE PUEDE OBSERVAR
Aspectos Grupo de mejora Círculo de calidad

Participación Fijada por la dirección Voluntaria
Tema a resolver Determinado por la dirección Propuesto por los participantes

Extensión de las De la propia área de trabajo
Toda la organización
necesidades
Procedencia de los Interfuncional según los
De una misma área de trabajo
participantes implicados en el tema
Composición del
Específica para cada proyecto Estable en el tiempo.
grupo
Intervención de la Directa: guía y supervisa el
Indirecta: impulsa y ayuda
dirección proyecto
Administración del
Relativamente simple: método Bastante compleja
proceso
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿COMO CREAR EQUIPOS EFICACES?
Los verdaderos equipos aprovechan lo

mejor de las personas, crean sinergia y
obtienen resultados espectaculares.
Por el contrario, los grupos formados

de cualquier manera pueden acarrear
más problemas que beneficios.
72
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ESCOGER A LAS PERSONAS ADECUADAS

• Cuando invite a los posibles participantes a
formar parte del equipo no se fije
únicamente si son personas con las que se
está a gusto o con las que se divierte
trabajando.
• Asegúrese de que cada miembro del equipo

posea las habilidades necesarias para la
realización del proyecto.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PLANIFICAR LA PRIMERA REUNION

Es muy importante que todo el mundo
asista a la primera reunión, especialmente
aquellos miembros que serán
responsables del equipo.
Usted debe dirigir dando el ejemplo; así

que llegue puntual, pues su
comportamiento servirá siempre de
precedente.
73
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ESTABLECER LOS PRIMEROS OBJETIVOS A CORTO

PLAZO
Todos deben comprobar cómo
alcanzan parte de los objetivos
rápidamente.
En un proyecto, obtener éxito y

resultados pronto estimula y da a
todos la confianza necesaria para
seguir adelante y ver que es
factible llegar al final del mismo.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMUNICAR DE UNA MANERA CLARA

• Cada miembro debe conocer y estar de
acuerdo con los objetivos del equipo.
• Muchos equipos fracasan porque las

prioridades de una persona difieren de las
del resto del grupo.
• Utilizar las áreas clave de la tarea para fijar

por escrito los objetivos y las prioridades
tanto del equipo como de cada uno de sus
miembros.
74
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DELEGAR
• La delegación hace posible que un grupo de personas se
convierta en una “máquina” de dar resultados.
• Para ello es importante que cada persona tenga claro cuáles

son sus tareas, sus recursos, sus responsabilidades y fechas
límites.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
NO INTERFERIR
• Un buen equipo es aquel que permite
trabajar a cada uno de sus integrantes a
su manera.
• Usted puede pensar que algo podría

hacerse mejor si se realizara de otra
forma.
• Pero pregúntese si a usted le gustaría que

le cambien su forma de trabajar, si su
resultado final es plenamente
satisfactorio.
75
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
COMPARTIR TIEMPO CON EL EQUIPO

• Muchas personas pertenecen a varios equipos, por ello no
siempre tienen tiempo suficiente de trabajar, hablar e
intercambiar impresiones con los demás.
• Asegúrese de que la energía y las ideas se comparten.
• No debe olvidar que los miembros del equipo son siempre, y
ante todo, personas.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
FOMENTAR LA COOPERACION EN LUGAR DE LA

RIVALIDAD
• La competición entre los miembros de
un equipo puede empezar de una
manera amistosa, pero es muy
peligrosa; ya que puede llevar a la gente
a ocultar información y a no ayudarse.
• No enfrentar a las personas y crear un

buen ambiente de trabajo son dos
factores que ayudan enormemente a la
efectividad del equipo.
76
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
SER PACIENTE, DEJAR QUE EL EQUIPO SE FORME

CON EL TIEMPO
• Frecuentemente, cuando varias personas
forman un grupo no obtienen una actuación
demasiado satisfactoria.
• Esto es natural, pues necesitan tiempo y
energía para conocerse entre ellos,
establecer la trayectoria del proyecto y
acordar objetivos.
• Sea paciente y deje que el equipo se forme.
• Ya verá como los beneficios finales que
obtenga del equipo superarán con creces a
las frustraciones iniciales.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
ESTABLECER NORMAS DE CONDUCTA

• Asegurarse de que cada persona sabe qué es lo que le está
permitido hacer o decidir y lo que no le está permitido.
Motores Frenos
77
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PROCURAR QUE CADA PERSONA CREZCA

PERSONALMENTE CON EL EQUIPO
Cada persona tendría que adquirir al menos una nueva
habilidad tras su experiencia de trabajo en equipo.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
PERMITIR ASUMIR RIESGOS
• Ningún equipo podrá desarrollarse si no se le

permite cometer errores.
• Cada persona debe tener conocimiento de

hasta qué límite puede asumir riesgos con
respecto al proyecto.
78
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DAR UN FEEDBACK POSITIVO

• Es muy importante que el equipo reciba su opinión y su apoyo
en todo momento.
• No debe dejar que el equipo trabaje sin impulso y según la

marcha de los acontecimientos.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
RECORDAR QUE LOS EQUIPOS NO DURAN

SIEMPRE
• La asunción de nuevos proyectos y objetivos
implicará que serán precisas otras habilidades
de las personas que formen el grupo de
trabajo, con lo que necesitará formar un
equipo nuevo.
• Comience el proceso de nuevo, escogiendo a
las personas adecuadas.
• ¡Suerte!...
79
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III. SELECCION DE LOS

INTEGRANTES DEL EQUIPO
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5C
Coordinación Complementariedad
Compromiso Comunicación
Confianza
80
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JUSTIFICACION DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo
individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el
profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir
el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de
especialistas.
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En cambio, otras actividades presentan tal nivel de

complejidad que difícilmente será posible que una persona
abarque y domine toda su problemática.
En estos casos, sí sería necesario constituir un equipo de

trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas
afectadas.
81
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HACER O NO HACER UN EQUIPO

Nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay
razones que lo justifiquen.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor

compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una
razón que lo justifique.
No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es

la moda del momento en técnicas de dirección de empresas.
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PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE TRABAJO

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso
complejo que pasa por diferentes fases.
1. Definir con claridad cuáles van a ser los cometidos.

2. Seleccionar a sus miembros.
3. Nombrar a un jefe del equipo.
4. Conocer con claridad el proyecto asignado.
82
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5. Los miembros deberán reunirse para conocerse.
6. El jefe deberá organizar las tareas.
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7. Posteriormente, los equipos irán pasando por diversas

etapas:
• Inicio
• Primeras dificultades
• Acoplamiento
• Madurez
• Agotamiento
83
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JEFE O LIDER
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se
ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de fútbol
necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un
director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo
más: un auténtico líder.
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El jefe recibe su autoridad de la El líder recibe su autoridad

posición jerárquica que ocupa: del propio equipo: diversos
la empresa lo ha colocado al factores (carisma,
frente del equipo. personalidad, entrega,
energía, etc.). Le permiten
ganarse el apoyo de sus
colaboradores.
84
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JEFE DEL EQUIPO
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85
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ROLES DENTRO DEL EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos
positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos.
Entre ellos se encuentran los siguientes:
• La persona positiva
• El crítico
• El discutidor
• El incordio
• El bocazas
• El listo
• El pícaro
• El cuadriculado
• El reservado
• El gracioso
• El organizador
• El subempleado
• El incompetente
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Busca permanentemente mejorar

Inconformista
Dejar atrás el individualismo
Espíritu de Equipo Anteponer el interés del equipo
Dispuesto a asumir nuevas tareas
Trabajador
Persona dispuesta a ayudar a sus
compañeros
Colaborador
Tanto con el jefe con los compañeros

Miembro Ideal de un Equipo
Respetuoso
Sus compañeros deben ver en el una
Persona de palabra
Leal
Persona con la que resulte fácil trabajar
Buen Carácter
Acepta sus obligaciones
Asume responsabilidades
86
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DELEGACION DE COMPETENCIAS
Por una parte, la organización delega en el equipo una serie
de funciones, concediéndole más o menos autonomía para
desarrollar su trabajo.
Por otra parte, dentro del equipo también se produce una

delegación de competencias a favor de sus miembros, para
que estos realicen su actividad.
CERTIFICAN:
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COMUNICACION
• El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto solo

se logra con una comunicación fluida entre sus miembros.
• La comunicación debe darse en todas las direcciones:
De arriba hacia abajo
De abajo hacia arriba
Horizontalmente
87
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COHESION DEL EQUIPO

La cohesión de un equipo depende de muchos factores, entre
ellos los siguientes:
Éxito Inicial Composición
Ambiente de Trabajo
Cohesión Tamaño
Proyecto asignado Carisma del líder
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REUNIONES
Objetivos de las reuniones
 Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor

trascendencia.
 Puesta en común.
 También sirven para fijar criterios.
 Favorece el contacto personal.
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PREPARAR LAS REUNIONES

Esto implica lo siguiente:
 Fijar un orden del día.
 Avisar con tiempo suficiente a aquellas

personas que vayan a presentar algún informe.
 Fijar un tiempo estimado.
 Evitar fijar las reuniones en horarios

“inconvenientes”.
CERTIFICAN:
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TOMA DE DECISIONES
 No se puede permitir que los miembros del equipo eviten
tomar decisiones.
 Hay que exigir a los colaboradores que ellos mismos decidan.
 Si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras

un análisis riguroso y serio, resulta equivocada; el jefe debe ser
comprensivo.
89
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PENSAMIENTO DE EQUIPO
El pensamiento de equipo describe un proceso que se
desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que les lleva
a tener una visión particular, propia, de la realidad. Es un
proceso que se desarrolla de forma gradual.
“Nosotros tenemos razón y los demás están equivocados”.
Esta percepción se puede ir alejando de la realidad y ello sin que

el equipo sea consciente.
CERTIFICAN:
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 Ante la falta de opiniones críticas, el equipo va desarrollando

su propia visión de la realidad sin que nadie sea capaz de dar
la voz de alarma.
 En base a esta visión distorsionada, el equipo puede ir

tomando decisiones que resulten completamente erróneas.
90
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 Se toman decisiones en base a la visión que maneja el grupo,

sin explorar en profundidad otras posibles alternativas.
 Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisión

es correcta, no se analizan las posibles consecuencias que
pudieran derivarse, si esta fuera equivocada.
CERTIFICAN:
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DIFICULTADES
 En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden
surgir dificultades que pongan a prueba al equipo.
 Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces

consiguen aunar más al equipo, todo va a depender de cómo
se afronten.
91
CERTIFICAN:
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 Los problemas hay que afrontarlos con decisión, tomando las

medidas necesarias por drásticas que sean.
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INFORMACIONES QUE POSIBILITAN LA

SOLUCION
 La sinceridad  La transparencia
 La honestidad
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Toda planificación
comienza con la
realización de un
diagnóstico de la
realidad.
Facilita la toma de Organiza la acción en
decisiones bien de los intereses
consciente y comunitarios y
colectivos.
objetiva.
Etapas del trabajo
Focaliza la acción y de equipo
evita la dispersión Evita exclusiones en el
de esfuerzos, proceso de búsqueda
provocando la de soluciones a los
articulación de problemas del barrio.
actores. Busca el compromiso
comunitario en el proceso
de mejora de sus propias
condiciones.
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93
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TIPOS DE PARTICIPANTES EN LOS EQUIPOS

1. El belicoso o agresivo: Excita la 4. El hablador: Interrúmpalo con tacto 7. El desinteresado: Diríjale preguntas
discusión acalorada o la pelea. No lo y limítele el tiempo de hablar. Trate sobre sus ideas, actividades y
contradiga, tenga calma, impida que de desviar su conversación. opiniones sobre la discusión.
monopolice la discusión. Reconozca sus motivos y trate de
desviarlo de su actitud.
2. El receptivo y positivo: Da mayores 5. El tímido: Hágale preguntas de 8. El apático (desdeñoso): No le dé
auxilios a la discusión. Es un buen interés para él y fáciles de contestar. importancia a nada de lo que
recurso de ayuda, permítale hablar Trate de que aumente la confianza discute, todo lo ve con desprecio. No
muchas veces. Haga uso de sus en sí mismo, cuando sea posible. lo critique. Si no consigue su
conocimientos y sus experiencias Elogie su contribución a la discusión. participación, continúe con su
para ayuda del grupo y del tema de técnica sin darle mayor importancia.
discusión.
3. El sabelotodo: Déjelo por cuenta del 6. El negativista: No coopera ni acepta 9. El preguntón persistente: Trata de
grupo, ellos lo controlarán. lo que dicen los demás. Explore su desconcentrar al líder y al grupo.
ambición, dele reconocimiento a Dirija sus preguntas al grupo para
este y use su experiencia y sus que ellos lo dominen, si trata de
conocimientos para que lo estimule desviarse del tema dele una sola
a cambiar de actitud. oportunidad y con tacto hágale
comprender la importancia de
economizar tiempo en la discusión.
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HABILIDADES PARA TRABAJAR EN EQUIPO

1.Cuidar y ampliar el autoestima y la
autoconfianza.
2. Mantener el comportamiento positivo.
3. Enfocar el comportamiento, no la personalidad.
4. Suscitar razones de acción.
5. Involucrar al colaborador.
6. Escuchar empáticamente
7. Acordar objetivos, revisar el progreso y

dar retroalimentación.
94
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1. Cuidado y ampliación de la autoimagen como pilar para el
desarrollo personal a partir de los conocimientos propio y
externo.
2. Enfocar el comportamiento y no la personalidad para

pasar de culpables al análisis del problema con hechos y
datos; de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.
3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de

aumentar la frecuencia de repetición de los logros
personales y organizacionales, claves para el mejoramiento
continuo.
CERTIFICAN:
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4. Dar razones para que la gente “se mueva” involucra la
presentación y la explicación de los beneficios de la acción a
realizar.
5. Involucrar a los organizados en la solución de los problemas;
solo con empoderamiento, educación y confianza se logra un
trabajo de equipo.
6. Escuchar empáticamente; es decir, escuchar en tres pasos:
primero, percibir la situación; segundo, influenciar el estado
actual y; tercero, establecer el control de la situación.
7. Saber colocar metas consiste en aprender el juego de la

relación que existe entre la necesidad y los recursos
disponibles y el sentido que tengan las metas.
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CARACTERISTICAS DE LOS PARTICIPANTES PARA

TRABAJAR EN EQUIPO
 Líder: Guía al equipo, busca consenso, monitorea el proceso.

 Facilitador: Negociador. Facilita la interacción del equipo.
 Escribiente: Registra, escribe completo y legiblemente.
 Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos: tiempo.
 Miembros: Realizadores de tareas, participantes activos.
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LA REUNION, CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO

1. Revisar el desempeño (datos, niveles Consideraciones para las reuniones
actuales vs. metas).  Comenzar y terminar
2. Reconocer el éxito (reconocimiento, puntualmente.
aumenta la posibilidad de seguir  Establecer los puntos a tratar con
mejorando). anterioridad.
3. Solucionar problemas (tormenta de  Debe existir un facilitador para que
ideas, consenso y plan de acción). la participación sea equitativa.
4. Planificar pasos de acción (mantener  Planificar la reunión en un tiempo
nivel, corregir desempeño pobre). y lugar adecuado.
5. Compartir información (intercambiar  Hacer énfasis en el uso de actas.
todo tipo de información).  Tomar el tiempo necesario para
6. Comunicar y coordinar (interactuar, introducir y concluir la reunión.
cooperar y coordinar acciones).
96
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DIFICULTADES COMUNES EN LAS REUNIONES

• Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder
tiempo).
• Participantes despóticos (no aceptan ideas, abusan del

poder, no comparten).
• Participantes dominantes (hacen menos, quieren hablar

siempre, quieren implantar solo sus ideas).
• Participantes reacios (no opinan, son conformes, no

interactúan).
CERTIFICAN:
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DIFICULTADES COMUNES EN LAS REUNIONES

• Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o
flojera, otras urgencias).
• Aceptación indiscutible de ideas posiblemente erróneas (por
negligencia, por falta de objetividad, por falta de
conocimientos o experiencia).
• Menosprecios y sorderas (despreciar ideas de otros, no poner
atención, ser sordo por conveniencia).
• Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunión,
divagar en otros temas).
• Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por
implantación de ideas, problemas externos al trabajo de
equipo, no conoce bien a los demás).
97
CERTIFICAN:
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TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS DE REUNION HERRAMIENTAS PARA EL
MANEJO DE LA REUNION
Agenda y hoja de
Planeación
planeación para
la reunión
Realización
Agenda
Garantizar Registro de
seguimiento acciones
Evaluación Verificación de
procesos
CERTIFICAN:
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GUIAS PARA EL DESARROLLO DE UNA REUNION

1. Planear reunión con propósitos y metas a lograr.
2. Dividirse los roles del equipo.
3. Analizar y anticipar las barreras.
4. Mantener la reunión en el tema.
5. Demarcar el tiempo.
6. Tener una lista de verificación que sirva de guía.
7. Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunión sin conocer
la fecha de la próxima reunión).
98
CERTIFICAN:
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IV. TECNICAS ASERTIVAS
CERTIFICAN:
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¿ASERTIVIDAD?
• ¿Alguna vez te has quedado • ¿Alguna vez has dicho algo y te
pensando qué debiste haber has quedado mal porque piensas
dicho algo y no lo dijiste? que parecías un déspota?
¿Sentiste que los demás no
• En ese caso, fuiste pasivo. pudieron decir lo que pensaban
por tu actitud?
• En ese caso, fuiste agresivo.
99
CERTIFICAN:
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TE GUSTA SENTIRTE…
 Como un idiota
• No fui capaz de decir lo que tenía que decir.
• La verdad es que no se enteraron de mis
sentimientos.
 Como un prepotente
• Sé que esta gente no deseará volver a negociar
conmigo.
• No querrán trabajar más conmigo.
CERTIFICAN:
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¿ENTONCES?
• Pues cuando quieras expresarte, hazlo.
• No tengas miedo de expresar tus sentimientos, tus puntos de

vista, tus ideas…
• Eso sí, puede que los otros no piensen que sea la mejor
opción, pero seguro que agradecen tu participación… al
menos, si son personas que valen la pena.
100
CERTIFICAN:
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¿DE DONDE VIENEN ESTAS FORMAS DE ACTUAR?

DE CUANDO ERAMOS NIÑOS
• Eso no se hace, eso no se dice, • No me hacen caso, lloraré o
eso no… romperé algo.
• Si fuimos obedientes, nos • Me hacen caso, aunque sea una
premiaron. riña.
CERTIFICAN:
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TIPOS DE COMPORTAMIENTO
 Asertivos
• Esa es mi opinión, eso es lo que pienso,
así es como me siento.
 No asertivos
• Pasivos
Lo que tú digas, como quieras (se
reprime).
• Agresivos
No me importa lo que pienses, eso es
lo que se debe hacer.

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 3

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TRABAJO EN EQUIPO EN LA MINERIA

En equipo, sí es mejor trabajar en minería…

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Preguntas claves de la organización que necesita responder al

 ¿En qué grado están subdivididas las tareas en trabajos

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 ¿A quién informan los individuos y los grupos?

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ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

(Baja) Especialización del trabajo (Alta)

Ventajas y desventajas económicas de la especialización del trabajo

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 7

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 La base con la cual se agrupan los trabajos.

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 9

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 10

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 11

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DELEGAR LA AUTORIDAD (ASPECTOS CLAVES)

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 Permita participar al subordinado. Analice junto al

 Informe a los demás que la delegación ha tenido lugar.

 Establezca los controles de retroalimentación.

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 Grado en el que los puestos dentro de una organización se

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES MAS COMUNES

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 Estructura caracterizada por un bajo grado de

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 17

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ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ

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ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ

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NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO

 Estructuras de equipo: uso de los equipos como instrumento

 Organización virtual: pequeña organización central que

 Organización sin fronteras: organización que busca eliminar

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¿POR QUE DIFIEREN LOS MODELOS?

 Modelo mecánico. Estructura caracterizada por una