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APUNTES DE
ADMINISTRACIÓN GENERAL
INTRODUCCIÓN
No existen verdades absolutas en la ciencia, por lo cual este trabajo puede ser
mejorado y ampliado, siempre en beneficio del mejoramiento del aprendizaje de
los alumnos.
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Escuela científica
Charles Babbaje (1792-1891), de Inglaterra en 1832 escribió el tratado
"Economía de la Maquinaria y de la Manufactura", en el que señala algunos
principios para lograr mayor productividad. Pensó que la ciencia y las matemáticas
podían ser aplicadas en la Administración.
Matemático británico, que con el objeto de acelerar los cálculos matemáticos
inventó una máquina diferencial precursora de la actual computadora electrónica,
pasó gran parte de su tiempo estudiando la manera de lograr mayor eficiencia en
las operaciones fabriles. Estableció la premisa de que existen principios de
Administración; que pueden determinarse por la experiencia y que pueden
aplicarse extensamente a través del intercambio de dicha experiencia.
Fue uno de los primeros partidarios del principio de la división del trabajo, lo
consideraba como el principio más importante sobre el que descansa la economía
de la producción, siendo que su aplicación se remonta a la edad primitiva de la
sociedad.
La sociedad tuvo que hacer considerables avances para que este principio fuera
llevado al taller; ya que en países en donde han alcanzado un elevado grado de
civilización, y en los artículos en los que existe una gran competencia, es en los
que se observa el sistema más perfecto de la división del trabajo.
Propuso la división de la producción en procesos.
Estableció la técnica de costos por proceso
Aplicó el método científico al estudio del trabajo recolección de datos bajo
riguroso registro.
Principios sobre los que descansan las ventajas del sistema de división del
trabajo.
1. Del tiempo necesario para aprender.- El tiempo que se ocupa en la adquisición
de cualquier arte, dependerá de la dificultad de su ejecución y en cuanto mayor
sea el número de procesos diferentes, más largo será el tiempo de aprendizaje.
Pero si en lugar de aprender todos los procesos, limita su atención a una sola
operación consumirá una pequeña parte en aprender y todo el tiempo restante
será aprovechado. La división del trabajo no afecta el costo de producción, ya que
el desperdicio que realiza un aprendiz en un proceso, es el mismo que realizan
varios aprendices en varios procesos o un aprendiz en los diferentes procesos.
2. Siempre se pierde tiempo cambiando de una ocupación a otra.- no se puede
cambiar instantáneamente de labor con plena eficacia. Los músculos utilizados,
adquieren flexibilidad con el ejercicio, mientras los que se van a poner en acción
se entorpecen durante el descanso. Un resultado similar se da en cualquier
ejercicio de herramientas diferentes en los procesos, y en muchos procesos, estas
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herramientas deben ser ajustadas, consumiendo gran parte del tiempo total de su
uso, por lo que es recomendable que en fábricas de magnitud suficiente, resulte
económico mantener una máquina empleada constantemente.
3. Habilidad adquirida por la frecuente repetición de los mismos procesos.- La
repetición constante del proceso, produce un grado de excelencia y rapidez. Lo
que no posee una persona que lleve a cabo muchos procesos diferentes. La
rapidez crece al pagarse muchos de estos trabajos a destajo.
4. La división del trabajo propicia la invención de herramienta y maquinaria para
realizar los procesos.- Cuando en cada proceso, la preocupación única es atender
una operación muy limitada y sencilla puede surgir el perfeccionamiento de
herramientas, o de su uso, este es el primer paso para llegar a la invención de
maquinaria.
H. Robinson Towwen
“Lo que un departamento gana el otro lo puede perder”
Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre la empresa y
trabajador previo descuento general gastos de administración y ventas, sólo
en los departamentos que se genera ganancia. Considera que el reparto de
utilidad a los departamentos de baja utilidad, propicia flojera.
Henry Metcalfe
En 1885 fue director de un arsenal del ejercito y establecía la propuesta de que
hay una "ciencia de la Administración" basada en principios que pueden aplicarse
a una gran variedad de casos. Y cuyos principios pueden determinarse registrando
las observaciones y experiencias y comparándolas. Describió un sistema
precursor para control de costos y materiales.
En tanto que el arte busca producir ciertos efectos, la ciencia se preocupa,
principalmente, por la investigación de las causas de esos efectos.
La Administración de arsenales y de otros talleres es un arte y descansa en la
aplicación de determinados principios a una gran diversidad de casos que
conjuntamente constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administración.
La precisión del conocimiento buscado no puede ser mayor que la exactitud de los
datos de los que se deriva. Por lo que las observaciones que se practiquen, deben
estar libres de errores.
Los observadores deben ser el número necesario, imparciales y justos.
Administrada la eficiencia, la excelencia de una administración se mide
universalmente por su costo. Este costo se compone de la suma de los costos de
cada proceso, de lo que se ha hecho así como del costo de hacerlo.
Cuanto mayor sea el detalle, mayor será el valor, cuanto mayor exactitud, mejor
pueden descubrirse las causas de gastos pasados, y con más certidumbre se
pueden basar los cálculos del costo futuro.
El éxito de la fabricación depende de la exactitud del presupuesto.
Para el análisis del costo y producto, se necesitan dos procesos: Uno inductivo y
otro deductivo; porque después de analizar el producto y su costo, hasta donde la
oportunidad lo permita, los datos resultantes tienen que recombinarse en formas
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que admitan una comparación de la cual pueden deducirse ciertas reglas para la
futura conducta de los negocios.
Desarrollo de sistemas y el control de los mismos.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915):
Frederich W. Taylor nació en Filadelfia en 1956, quien tuvo que suspender sus
estudios al dañarse de la vista, entró a trabajar en un pequeño taller mecánico
donde aprendió el oficio, luego se empleó en los talleres de la Midvale Steel
Works, empezando de jornalero y llegando en 6 años a ingeniero en jefe. En
donde promueve el mejoramiento de las labores de los obreros, determinó que
labores eran necesarias y cuales no, estudió los movimientos para la ejecución de
las labores, e hizo lo mismo con las máquinas y herramientas.
Taylor derivó sus ideas principalmente de sus años de experiencia y
experimentación en tres compañías; la Midvale Steel Works, Simmonds Rolling
Machine y la Bethlehem Steel Company. Su filosofía se define en los siguientes
principios: Desplazamiento del sistema de adivinanzas, desarrollando estudios
científicos para cada elemento de trabajo del obrero; selección, entrenamiento y
especialización científica del obrero; colaboración de obreros y empresas para
asegurar el logro del trabajo mediante el método científico; mayor equidad en la
asignación de responsabilidades entre dirección y obreros, responsabilizándose la
primera de planear y organizar el trabajo y los segundos de ejecutarlo.
Taylor señaló: En el pasado el primer lugar le correspondió al hombre en el futuro
le corresponderá al sistema, ello no quiere decir que no se requieran grandes
hombres, sino por el contrario, el objetivo de cualquier sistema tiene que ser el
formar hombres de primera clase, dirigentes; y bajo la Administración sistemática,
el mejor hombre se eleva a la cumbre con más seguridad y más rápidamente.
a) Principios de la administración científica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero,
la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método;
2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de
obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la
distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales;
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor
posible;
4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
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Había observado que para pegar ladrillos los albañiles empleaban tres series
distintas de movimientos: una para enseñar a los aprendices, otra para trabajar
rápidamente, y una tercera para trabajar deliberadamente con lentitud. Después
de un estudio cuidadoso de todos los movimientos desarrolló una técnica que
triplicaba la cantidad de ladrillos que podía sentar un albañil en un día. Este éxito
lo llevo a dedicar toda su vida a los estudios de movimiento y fatiga.
En su concepto, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados. Todo movimiento
que se eliminara reduciría también la fatiga. Valiéndose de cámaras
cinematográficas trató de descubrir los movimientos más económicos para cada
tarea a fin de mejorar el rendimiento y reducir la fatiga. Los dos Gilbreths
sostenían que el estudio de movimientos levantaría el espíritu del trabajador, en
vista de sus obvios beneficios físicos y también porque mostraba la preocupación
de los patronos por los obreros.
Idearon para la promoción un plan de tres posiciones que serviría a la vez como
programa de desarrollo de los empleados y como estimulante del espíritu de
trabajo. Según este plan, el trabajador realizaría su oficio actual, se prepararía
para ascender al siguiente, y adiestraría a su sucesor, todo a un tiempo. En esta
forma sería siempre actor, aprendiz y maestro, y siempre le esperarían nuevas
oportunidades.
Aportes. Un equipo de personas que trabajan juntas, pero cada una atiende en
forma experta solamente a una o unas pocas tareas, puede producir más que el
mismo número de personas todas las cuales se dedican a todas las tareas. El
principal ejemplo de esto es el enorme aumento de productividad en las modernas
líneas de montaje, en las cuales correas transportadoras llevan a cada empleado
las piezas que necesita para realizar una tarea específica, y luego se llevan el
trabajo terminado para pasarlo al próximo empleado de la línea. Las líneas de
montaje de la actualidad entregan productos terminados más rápidamente de lo
que Taylor pudo imaginar jamás. Este “milagro norteamericano” de producción es
el legado de la administración científica.
Los métodos de ésta se pueden aplicar a muchas actividades organizacionales
además de las estrictamente industriales.
Sus técnicas de eficiencia, tales como los estudios de tiempo y movimiento, nos
hicieron ver que las herramientas y movimientos físicos necesarios para una tarea
se pueden hacer más eficientes y racionales. Su insistencia en la selección y
capacitación científica de los trabajadores nos hizo reconocer la importancia tanto
de la destreza como del adiestramiento para mejorar la efectividad del trabajador.
Finalmente la importancia que concedía la administración científica al diseño del
trabajo estimuló a los gerentes para buscar la manera “optima” de realizar una
labor. En esta forma, la administración científica no sólo desarrolló un enfoque
racional para la solución de los problemas organizacionales sino que al mismo
tiempo mostró el camino hacia la profesionalización de la administración.
Limitaciones. Desgraciadamente poco o nada de la “revolución mental” que pedía
Taylor se realizó en la práctica. Si bien los administradores adoptaron fácilmente la
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nueva tecnología, la filosofía de Taylor no corrió con igual suerte. Con mucha
frecuencia los aumentos de productividad llevaron a despidos o modificaciones en
las tarifas a destajo, que equivalían a que los trabajadores produjeran más por la
misma paga. El aumento de salarios y la mejora de las condiciones de trabajo de
que gozan los trabajadores de hoy no fueron consecuencia únicamente de una
voluntaria redistribución de las utilidades por parte de la administración, sino más
bien del enorme crecimiento de los sindicatos después de la depresión y de la
escasez de mano de obra en los días que siguieron a la segunda guerra mundial.
Aun hoy patronos y obreros están frecuentemente en desacuerdo.
Las ideas acerca del comportamiento humano que prevalecen en la época de
Taylor fueron un gran obstáculo para los partidarios de la administración científica.
En esa época se creía generalmente que el hombre era un ser “racional” y que su
principal motivación era el deseo de ganancias materiales. La racionalidad
significaba que los obreros actuarían en una forma más adecuada para satisfacer
sus necesidades económicas y físicas. Pero Taylor y sus seguidores pasaban por
alto las necesidades sociales de los trabajadores como miembros de un grupo y
nunca consideraron las tensiones que se crean cuando estas necesidades se ven
frustradas. Suponían que bastaba con decirles a los trabajadores exactamente lo
que debían hacer para mejorar sus ingresos, para que procedieran a hacerlo como
personas “racionales”. Pero en realidad como lo han descubierto posteriormente
muchos gerentes, los individuos tienen la necesidad de sentirse importantes y
quieren voz en las cosas que les interesan. El dinero aun cuando es significativo,
no es lo único que les interesa a los trabajadores.
Los partidarios de la administración científica también pasaron por alto el deseo
muy humano de satisfacción en el oficio.
Paradójicamente, a medida que se aplicaban con éxito los principios y se extendía
el bienestar material, apareció una tendencia creciente entre los trabajadores a
cuestionar las prácticas tradicionales de administración. Estaban más dispuestos a
ir a la huelga por defender condiciones de trabajo que salarios y abandonar el
empleo sino se sentían contentos en él. el resultado fue que el modelo de un
trabajador puramente racional, interesado únicamente en mejores salarios, se fue
haciendo más y más inapropiado a medida que pasaba el tiempo.
HENRI FAYOL
Nació en Constantinopla en 1841 y murió en París en 1925, estudió en la Escuela
de Minas Saint Etienne, concluyendo la carrera Ingeniero en Minas; antes de
titularse trabajó para una empresa minera llama Commanbault, y gracias a su
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m) Iniciativa
n) Espíritu de grupo o unión del personal.
Escuela de las relaciones humanas
MARY PARKER FOLLET
La señora Follet estaba convencida de que nadie puede llegar a ser una persona
completa si no es como miembro de un grupo, por eso dio por sentada la
aseveración de Taylor en el sentido de que obreros y patronos comparten un
mismo propósito como miembros de la misma organización. Creía, empero, que la
distinción artificial entre administradores y subalternos –los que dan ordenes y los
que las reciben- oscurecía esta asociación natural Sostuvo que para obreros y
patronos llegaran a formar un verdadero grupo era preciso abandonar los puntos
de vista tradicionales. Por ejemplo, creía que el liderazgo no debía desprenderse
de la autoridad formal, como era lo tradicional, sino de los superiores
conocimientos y experiencia del administrador. Este sencillamente debería ser la
persona mejor preparada para encabezar el grupo.
1. – Lado técnico
2. – En el lado personal
ELTON MAYO
Elton Mayo, desarrolla el movimiento de las relaciones humanas. “Relaciones
humanas” suele usarse como un término general para describir la manera en que
los gerentes actúan con sus subalternos. Cuando la “administración del personal”
estimula más y mejor trabajo, tenemos “buenas relaciones humanas” en la
organización. Cuando el espíritu de trabajo y la eficiencia se deterioran, las
relaciones humanas son “malas”. Para crear buenas relaciones humanas, los
gerentes tienen que saber por qué los empleados se comporten en determinada
forma y cuales son los factores sociales y sicológicos que los motivan. Destaca el
estudio realizado sobre el comportamiento humano de la Western Electric en
Hawthorne, de 1927 a 1932, en donde demostró la importancia que tiene el que
sepan los trabajadores que son tomados en cuenta, lo que se refleja en una
compleja reacción emocional en cadena en favor del incremento en la producción.
Western Electric Company en Hawthorne
La serie de estudios llevados a cabo con los trabajadores de la Western Electric
Company en Hawthorne, Chicago entre 1924 y 1932 representaron un significativo
cambio en el punto de vista en el desarrollo de la administración.
La investigación comenzó bastante inocentemente, sin las grandes pretenciones
que marcaba la teoría de la administración científica. En 1924, el Nacional
Research Council patrocinó un estudio en la Western Electric Company, para
determinar las relaciones precisas entre iluminación y producción. Tres
departamentos separadamente realizaron diferentes, clases de trabajo cuando
fueron seleccionados para el experimento.
Dentro de un periodo preliminar, los departamentos trabajaron bajo luz artificial en
lugar de la luz natural. La producción promedio durante ese periodo fue registrada
y sirvió como base para futuras evaluaciones. El nivel de iluminación artificial
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PREGUNTAS DE REPASO
1. – Menciona dos aportaciones de Charles Babbage
2. – Desarrolla un cuadro comparativo de los diversos teóricos de la
administración de fines del siglo XIX.
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1.2 Contemporáneas
Escuela matemática
Toma de decisiones
Kepner y Tregoe
a) Diagnóstico del problema, detectar la desviación entre lo que se había
planeado y lo realizado.
b) Investigación u obtención de información, la información es poder.
c) Desarrollo de alternativas, entre el blanco y el negro existen varios tonos de
gris.
d) Experimentación
e) Análisis de restricciones,
f) Evaluación de alternativas, ¿cómo contribuye esta alternativa al
cumplimiento del objetivo?¿en que forma afecta la alternativa a otras
operaciones?¿cuan flexible es?¿qué resistencia al cambio puede tener?¿se
cuenta con los recursos económicos?¿cuál es el costo económico?¿Cuál
es el costo – beneficio?.
g) Toma de decisiones
h) Formulación del plan
i) Ejecución y controlo
j) Conclusiones
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Contribuyen con el tiempo y energía para que las cosas sucedan. Luchan
para vencer la resistencia natural al cambio y convencer a otros de los
méritos de una idea.
El campeón técnico o de producto, genera o adopta y desarrolla una idea
de innovación tecnológica y se dedica a ella, incluso hasta la posibilidad de
arriesgar su puesto o prestigio. El campeón de la gerencia actúa como
soporte y patrocinador para proteger y promover una idea en la
organización. Ve la posible aplicación y tiene el prestigio o autoridad para
darle una oportunidad justa y asignarle recursos.
Teoría Z Willian Ouchi
La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. A las
empresas cuyo estilo directivo es semejante al japonés las denomina
organizaciones de tipo Z , las cuales a pesar de mostrar características
particulares, que incluso distinguen a unas de otras, exhiben rasgos que las
asemejen a las empresas japonesas.
Tipo A Tipo Z Tipo J
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida
3. Las gentes que son un “bien ser” dan a la familia y a su escuela más de lo que
recibieron, llegarán al tercer paso: el “bien estar” 4. Quienes siguen estos tres
pasos en ese orden, tarde o temprano llegarán a lograr el “bien tener”.
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA
En cada acto importante de la vida, planten un árbol; cuando se casen, cuando
nazca un hijo, antes de cualquier evento realmente valioso. Si sus padres
plantaron un árbol cuando nacieron, a ese árbol que tiene ahora unos 20 años, lo
quieren. Sí, realmente sí, porque tiene un significado especial. Pero si aquel árbol
lo siembra el gobierno importa un comino y es el mismo.
Por eso es importante que hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la
contaminación y de la erosión de la República, pero si cada quien plantara un
árbol en los momentos importantes de su vida, México sería otro.
LA RELIGIÓN
En un programa de televisión al que me invitó Ricardo Rocha, yo fungía de
traductor y Ricardo preguntó ¿Cuál es la diferencia entre los trabajadores
japoneses y los mexicanos?. Después que los japoneses terminaron de
cuchichearse levantó el jefe y les dijo: “hemos visitado muchas empresas
mexicanas y creemos que el trabajador mexicano es mucho más hábil, pero el día
de hoy estuvimos en la Villa y nos dimos cuenta por qué las relaciones entre los
obreros y la empresa son tan deficientes.
Lo que vimos en la Villa, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las
peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cuentos, etc., pero ustedes van a
los templos a pedir y a esperar y en el Shintoismo* nosotros vamos a ofrecer. Nos
hemos dado cuenta que los sindicatos mexicanos presentan pliego de peticiones y
los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos. ¡Pequeño detalle y
gran diferencia.
¿A qué me refiero con pliego de ofrecimiento?. Si fabricáramos 1000 Datsun,
ofrecemos el año entrante fabricar 1200. ¿Qué ofrece la empresa Tenemos 5% de
errores de producción ofrecemos reducirlos al 3% ¿Qué ofrece la empresa?. Y en
base a esto, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y “Just
in time” o “Justo a tiempo”.
Con pliego de peticiones no es posible. Pedimos más días no laborables, más
vacaciones, más aguinaldo, que mi cumpleaños me lo paguen al triple.
* Religión nacional del Japón que honra a los antepasados y a las fuerzas de la
naturaleza.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA
El elefante del circo Atayde levanta la trompita, ¿por qué no se escapa siendo un
elefante?, ¿por qué no es libre como los otros elefantes?, porque le pasa lo que a
muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños: Tenían atado al
elefantito, con una cuerda de la patita y el quería ser libre y ¡jalaba! y ¡jalaba!. Se
lastimó la piernita, sangró y después le salió un callo, no sólo en la manita, sino
también en la cabeza de: “yo no puedo” y ya no pudo.
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Así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años, ya son adultos, tienen la
credencial de tómate la foto y “ya no pueden”, ¿por qué desgraciadamente no
pueden?, desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto,
eres la vergüenza de la familia, un malcriado y siempre te reprueban. Entonces
ese joven llega a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada más
sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una más ni una menos, mueve
la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer. Y así son
muchos empleados que nada más hacen lo esencial. ¿Qué deben hacer?. Que el
objetivo de hoy sea “ser feliz y disfrutar lo que hago”. Prepárense. Que su objetivo
de vida no sea “que den las cinco de la tarde”. Por que sería muy triste. Mi gente
sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están creando productos que
dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult salud a sus hijos. Saben los
de diseño que gracias a su ingenio está saliendo un producto nuevo en México.
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están
creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y
jefes que todos los días están creando triunfadores.
Es diferente, créanme, trabajar así. Tenemos que cambiar la mentalidad de la
gente y jóvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta
institución, y que son sólo el 3 o 4% de la elite de esta nación. Es una obligación
con México.
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente
que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va superando
poco a poco. La vida de cada ser humano, es una enseñanza. La obligación del
empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer
dinero. Es trabajar y dar educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es Yakult?.
Hubo un científico japonés al que llamó mucho la atención que los niños cuando
están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y descubrió que la
madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cuál fue extraído de la leche
materna para hacerlo vivir en la leche de vaca.
En cada frasquito de Yakult tienen más de 8,000,000,000 de lacto bacilos.
Actualmente vendemos 1,000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los
mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo
que ganaron en un año de sueldo.
un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen que cuidarla a diario, con el
único objetivo de hacerla crecer.
UNIDAD II LA EMPRESA
Objetivo: Comprenderá las diferentes concepciones, que existen de la empresa, a
si mismo podrá diferenciar la clasificación de la empresa pública y privada.
2.1 Concepto
Emprendedor: Es un soñador, un hombre que le interesan los retos grandes y
difíciles.
Empresario: Es un hombre de negocios que se establece por su cuenta y riesgo,
en uno o varios domicilios, para ofrecerle sus servicios, o productos a terceras
personas.
Todos podemos ser empresarios, si encontramos el camino correcto, no todo
mundo puede pilotear un avión, sin embargo hay muchos pilotos que vuelan miles
de aviones diariamente.
Cualidades:
a) Responsabilidad, orden y disciplina
b) Conocimientos
c) Deseos de ser independiente
d) Una inquietud de aventurero
e) Un anhelo de superación personal
f) Una sensación de ser capitán y no marinero
Empresa: Es la unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil de
acuerdo con las exigencias del bien común.
2.2 Clasificación
Las empresas de acuerdo a su tamaño se clasifican en:
Micro
Pequeñas
Medianas
Grandes
Para Rodríguez 1 una empresa puede ser definida como una entidad que,
operando de forma organizada, utiliza sus conocimientos y recursos para elaborar
productos o prestar servicios que se suministran a terceros en la mayoría de los
casos mediante lucro o ganancia.
La clasificación en el tamaño de una empresa presenta una gran ambigüedad de
su definición por que se puede clasificar como por el número de empleados, por
el nivel de ventas o de pendiendo de las características de la industria de que se
refiera. Algunos autores basan sus teorías sobre las pequeñas y medianas
empresas en forma separada, otros de forma conjunta pero se presenta más
características similares entre las pequeñas y medianas empresas que entre las
microempresas, por lo que la teoría que se presenta en esta investigación es tanto
para la pequeña como para la mediana empresas. En México la clasificación del
tamaño de empresas manufactureras ha sido modificada varias veces en los
1
Leonardo Rodríguez. “Planificación, Organización y Dirección de la Pequeña Empresa. Editorial
Iberoamericana. México DF 1980
31
últimos años adecuándolo a las necesidades del gobierno. Por ejemplo hacia 1985
la clasificación era la siguiente:
Clasificación de empresas según las ventas anuales y el número de empleados en
1985
Ventas anuales
Para Neck 3la importancia de las pequeñas empresas se presentan bajo dos
aspectos: el económico y el social.
2
Leonardo Rodríguez 1980 Op. cit. Pp10
3
Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1995) Desarrollo de Pequeñas Empresas: Políticas y
Programas ( Publicado bajo la dirección de Philip A. Neck) Editorial Limusa México DF .
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Sociedades de personas
Sociedad en nombre colectivo: Artículo 25 LGSM. Es aquella que existe bajo una
razón social y en la que todos los socios responden de modo subsidiario limitada y
34
Reglamentos de constitución:
- Permiso ante la Secretaría de Relaciones Exteriores.
- Constituirse ente el notario público
- Inscribirse en el registro público de comercio
- Contener todos los datos del art. 6 de LGSM
Sociedad de responsabilidad limitada.
Es aquella que puede existir bajo una razón social o denominación y está
compuesta exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita al pago
de sus aportaciones exigibles. A la razón social se le agregará la sigla S. de
R.L.
Sociedad anónima
Función económica: A cumular grandes capitales a base de reunir un número
ilimitado de socios.
CONCEPTO: (Art. 87 LGSM) Es aquella que se constituye bajo una
denominación, exclusivamente de socios cuya responsabilidad se limita la
pago de sus acciones.
35
4
Reyes Ponce Agustín, Administración de Empresas Teoría y Práctica, primera parte editorial LIMUSA, p.
101.
36
para los experimentos altamente estructurados que verifican las relaciones causa
efecto.
Describir es medir.
a) Medidas de tendencia central
La moda
La mediana
La media
b) Medidas de variabilidad
El rango
La varianza
La desviación estándar.
(Agruparse y dispersarse)
3. – Estudios correlaciónales
Mide la relación entre dos o más variables
4. – Estudios explicativos:
Están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Su
interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en que condiciones se
da este, o por qué dos o más variables están relacionadas.
1. Investigación descriptiva:
2. Investigación causal:
Es aquella investigación que busca explicar las relaciones entre las diferentes
variables de un problema de mercado, es el tipo de investigación que busca
llegar a los nudos críticos y buscará identificar claramente fortalezas y
debilidades explicando el "Por Qué?" y el "Cómo?" suceden las cosas.
3. Investigación de predicción:
1. Captación de datos:
2. Muestreo:
3. Experimentación:
5. Análisis de regresión:
6. Predicción o informe:
7. Simulación:
UNIDAD IV PLANEACIÓN
Objetivo: Capacidad suficiente para visualizar lo que debe de hacerse con una
buena planeación.
1. Planeación.
Nos ayuda a determinar los objetivos y los cursos de acción que deben tomarse.
Responde a las preguntas: ¿Que es lo que se necesita? ¿Qué es lo que debe
hacerse? y ¿Que cursos de acción deben adoptarse, como, cuando y donde
deben seguirse?
Planeación: Es el establecimiento de los cursos de acción a seguir en el futuro a
fin de lograr los objetivos planteados.
Importancia: Si no se planea difícilmente sabrá la empresa hacia donde va, y si no
tiene un camino establecido todos los caminos serán buenos, y muy
probablemente en uno de ellos se perderá. La planeación en la vida diaria es
importante y aunque no se quiera constantemente se planea lo que se quiere
realizar al día siguiente, en la siguiente hora en el siguiente minuto. Si no se hace
a si difícilmente se podrá llegar a un objetivo determinado.
4.2 Principios
Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su
aplicación es necesaria para lograr una administración racional.
Estos principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven
como guías de conducta a observar en las acciones de la administración.
Por ello para ser asertivos en nuestra planeación requerimos tomar en cuenta los
siguientes principios:
1. Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr,
debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos
falsos.
2. Objetividad y Cuantificación.- Es necesario que la base de los planes se
sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario
utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y
cuantitativos sólo así será confiable la planeación.
3. - Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan márgenes de errores para
poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran
ser para bien o para mal.
4. - Unidad.- Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes
a un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus
enfoques y armónicos para que no se contrapongan unos a otros.
5. - Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se
desarrolla la empresa un plan se extiende en relación al tiempo deberá de sufrir
ajustes para replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone
43
Políticas.
La palabra política proviene del Griego “Politike”, que significa “Arte de Gobernar
una Nación”, el diccionario la define como: “Arte o traza conque se maneja un
asunto” y traza significa “Plan para realizar un fin”, este vocablo tiene dos
acepciones; una que significa la adquisición y ejercicio del poder y la otra la que
identificamos como la Etapa de la Planeación.
Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos en los
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organización.
Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias.
Clasificación
En base al nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen
pueden ser:
Estratégicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y
establecen lineamientos que guían a la empresa.
Implícitas. Cuando no existe una política, origina ciertos lineamientos que se
aceptan por ser lógicos y hacen costumbre en la organización. Se recomienda que
se legitime esta política y se fije cumpliendo las normas y se conviertan en
formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegación de autoridad.
* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la inducción del personal.
Procedimientos.
Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y especificas.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguir en la realización de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de
actividades sin indicar la manera, ya que ésta la define el método.
Un método detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente
establecida.
Los métodos son más detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
Por eso método y procedimiento están relacionados, ya que los segundos
determinan el orden lógico y los primeros nos dicen como ejecutar las actividades.
Importancia.
* Determinan el orden lógico de las actividades.
* Promuevan eficiencia y especialización.
* Delimitan responsabilidad, eliminando duplicidades.
* Determinan como hacerse, cuando hacerse y quién lo hace.
* Son aplicables en funciones repetitivas.
Programas.
Una vez determinadas las etapas anteriores, se requiere elaborar un programa, el
que se define como:
Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
45
4.6 Técnicas
Son pautas a seguir para diseñar los planes; se expresan genéricamente y los
determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no se
limita su duración.
La mayoría tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos
pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita un
organismo social.
Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un plan.
Características:
A) Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
demás elementos.
B) Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.
C) Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la
organización.
D) Son semipermanentes porque pueden abarcar un período determinado.
Cómo ejemplo se puede citar que el propósito de una empresa puede ser:
“Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas “.
Aquí, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de
considerar los propósitos como guía que subordina las acciones futuras de la
planeación.
Así, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que
invierten en la empresa y por último si cambiara la estructura social repercutiría en
lo económico y el propósito inicial no tendría validez y serviría para un solo
período.
Su importancia radica en que sirven de cimiento a los demás elementos de la
planeación, orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de acción,
además de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de
responsabilidad social.
Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y
definen el éxito o fracaso de una empresa.
El administrador al establecer los propósitos debe recordar:
∗ Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.
∗ Comunicarlos a todos los miembros de la organización.
∗ Evitar dogmatizarlos.
∗ Deben estar acordes a los valores del grupo social.
∗ No deben utilizarse para intereses personales.
∗ No deben implantarse si no se han considerado.
∗ No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
La planeación requiere de técnicas de investigación ya que le proporciona
información a todas sus etapas para que sea racional.
La investigación es un proceso apoyado en el método científico que busca obtener
información relevante y fidedigna, con el fin de explicar, describir y predecir la
conducta de los fenómenos.
Se utiliza en la planeación, por ser ésta, una actividad eminentemente intelectual.
47
Objetivos:
Proviene del latín objetium, que significa “cosa que se arrolla adelante”, por ello los
objetivos implican objetos o fines que se determinan hacia el futuro.
Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un
tiempo determinado.
Características.
- Se establecen a un tiempo específico.
- Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo:
“Lograr una utilidad neta de quince millones de pesos durante los dos primeros
años”.
Hay confusión en los conceptos objetivos y metas, pero en esencia es lo mismo,
aunque las metas se fijan después de establecer los objetivos.
Clasificación
- Generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
- Tácticos o departamentales. Involucran exclusivamente a una área o un
departamento de la empresa.
Presupuestos.
Características:
Los presupuestos se diferencian de las otras etapas por lo siguiente:
◊ Es un esquema que se elabora en un documento formal y ordenado
sistemáticamente.
◊ Se expresa en términos cuantitativos.
◊ Es general porque se establece para toda la empresa.
◊ Es específico porque se desagrega para cada una de las áreas de la
empresa.
◊ Es diseñado para un período determinado.
por Programas. En los que los recursos se enfocan a las áreas que reditúen más
beneficios.
Su elaboración se hace a partir de la fijación de los objetivos generales
establecidos por la dirección; Se calculan tomando en cuenta los pronósticos y
resultados numéricos de ejercicios anteriores y participan en su elaboración los
responsables de las áreas involucradas.
Un sistema integral presupuestal debe incluir:
- Presupuestos de operación que abarca, presupuestos de ventas, producción,
compras, mano de obra, etc., etc.
- Presupuestos de capital. Son inversiones capitalizables que realiza la empresa y
de activos fijos como son: maquinaria, equipo, edificios, etc., etc.,
- Presupuesto financiero. Contempla balance, estado de resultados, de origen y de
aplicación de recursos, de flujo de caja.
Importancia.
Son importantes porque son unidades de medida, comparables, además de medir
el desempeño de las áreas sirve como patrón de ejecución, coordina las
actividades, además de ser un medio de control.
También determinan el límite y alcance de las erogaciones, estableciendo bases
para la acción correcta y reduce al mínimo los costos, entre otros aspectos.
Para su elaboración debe de considerarse:
* Revisar constantemente las cifras fijadas.
* No deben ser rígidos.
* Deben manifestar límites y alcances de las cifras establecidas.
* Al basarse en estimaciones puede ocultar errores.
Planes.
Los planes son esquemas resultantes de la planeación, de tal forma que toda o
cada una de sus etapas vertidas por escrito, son planes.
TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN.
Los planes se pueden clasificar según el período en que se haya establecido en :
◊ A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un año.
• Inmediatos. Se establecen a seis meses.
• Mediatos. Se fijan en un período de seis meses a un año.
◊ A mediano plazo. Son por un período de uno a tres años.
◊ A largo plazo. Se proyecta a más de tres años.
EVALUACIÓN
Caso I
BEFISA
Así en 1918 es fundada por el señor Benito Figueroa una de las primeras
empresas de la industria jarciera dentro del país, cien por ciento mexicana, la que
inicia sus operaciones con un capital de $5 000 con una capacidad de producción
de: 50,500 unidades anuales y con la colaboración de 17 trabajadores. En un
principio se tejía ahí mismo el sombrero, conforme paso el tiempo los han ido
comprando a los habitantes de los pueblos vecinos del Municipio de Tehuacán y
del Estado de Oaxaca.
Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los próximos 3 años,
• Reinvertir mínimo un 20% de las utilidades en los próximos 3 años.
• Elevar la obtención de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
• Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condición.
• Fomentar la participación de la toma de decisiones propias de cada área y en
toda la organización.
BEFISA cuenta con los siguientes recursos para la producción de floreros y
canastos de palma cruda, para el primer semestre de 1998.
Materia prima $ 500 000
Mano de obra 1 500 000
Gastos indirectos 80 000
54
PREGUNTAS:
1. – Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
2. – Mencione los objetivos específicos
3. – Señale una política
4. Señale donde se encuentra el programa
5. – Indique donde esta el procedimiento
6. – Señale donde se encuentra el presupuesto
7. – Mencione cual es la estrategia
8. – A que tipo de empresa corresponde
9. – Enuncie los principios de planeación
10. - ¿Cuáles la diferencia entre planeación y previsión?
AUTOEVALUACIÓN
1.- Defina el concepto de PLANEACIÓN.
2.- ¿Porque se ubica a la planeación en primera instancia?.
3.- ¿Que implica la planeación?
4.- ¿Cómo define la planeación José Antonio Fernández Arenas?
5.- ¿En qué radica la importancia de la planeación?
6.- ¿Qué son los principios en que se basa la planeación?
7.- Enumere los principios de la planeación.
8.- ¿Cómo se clasifican los planes en base al período de realización.?
9.- ¿Cómo se clasifican los planes cuando abarcan a toda la empresa ?
55
V ORGANIZACIÓN
Objetivo: El alumno será capaz de organizar eficientemente las actividades de un
organismo social.
La organización es el tercer tramo del proceso administrativo, residiendo su
importancia por ser el elemento que se encarga de estructurar el organismo social,
dependiendo de esta estructura el éxito o fracaso de la misma.
La organización se refiere a la forma en que se divide el trabajo, se jerarquizan y
coordinan las funciones, con lo cual el hombre desde siempre ha buscado
eficientizar sus elementos y recursos.
Elementos del concepto.
1.- Estructura. La organización establece el marco fundamental donde deberá
operar el organismo social.
2.- Sistematización. Las actividades y recursos deben someterse y coordinarse
racionalmente para ser un facilitador en el trabajo y la eficiencia.
3.- Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar
requiere agrupar, jerarquizar, dividir y asignar funciones.
4.- Jerarquía. Debe establecer niveles de mando y responsabilidad.
5.- Simplificación de funciones. Establece los métodos más sencillos para realizar
el trabajo, de la mejor manera posible.
Definición.
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de
los recursos mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.
Importancia
Los aspectos fundamentales que reflejan su importancia son :
1.- Es de carácter continuo y todos los cambios que sufra la empresa deberán ser
adecuados por ésta etapa.
2.- Es un medio a través del cual se establece la forma idónea de lograr los
objetivos de la empresa.
3.- Suministra los métodos para que se realicen las actividades eficientemente con
un mínimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5.- Elimina la duplicidad de mando y funciones.
Nos sirve para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer la
autoridad necesaria.
Responde a las preguntas: ¿Quien lo va a hacer?; ¿Con cuanta autoridad y bajo
que ambiente físico? y ¿Cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe
hacer ese trabajo?
Las actividades mas importantes que se deben asumir en esta función son:
1. Subdividir el trabajo en obligaciones operativas;
57
5.1 Principios
a) Del objetivo. Todas las actividades se deben relacionar con los objetivos
perseguidos por la empresa.
b) Especialización. El trabajo será más fácil si se realiza una subdivisión en cuanto
a las actividades.
c) Jerarquía. Responsabilidad compartida.
d) paridad de autoridad y responsabilidad. Cada grado de responsabilidad
conferido, debe responder al grado de autoridad, necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Se establece que al determinar un centro de autoridad y de
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe.
f) Difusión. Las obligaciones de cada puesto que cubran responsabilidad y
autoridad se deben de publicar por escrito.
g) Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto el número de
subordinados bajo el mando de una persona.
h) De la coordinación. Equilibrio y armonía dentro de la organización, no se deben
ocasionar gastos innecesarios.
i) Continuidad. Todas las acciones programadas dentro de la organización, es
necesario llevarlas hasta el fin previsto.
5.2 La funcionalización
Funciones
a) División del trabajo. Es la separación de las actividades con el fin de realizar
una función con mayor precisión y eficiencia.
b) Jerarquización. Es la disposición de las funciones por grado de importancia.
c) Departamentalización. División y agrupamiento de las funciones en unidades
específicas con base en su similitud.
d) Descripción de funciones. E esta etapa se recopilan en forma ordenada y
clasificada las funciones y actividades necesarias para la distribución de las
actividades.
58
Organización lineo-funcional.-
Combina los dos tipos anteriores tomando de la organización lineal o militar la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada
función en especial. Y de la funcional busca la especialización de cada actividad
en una función. Este tipo de organización es la más utilizada por ser la que más
ventajas y menos desventajas tiene hoy en día.
59
Organización Staff.-
Es potestativa de las grandes empresas que tuvieron la necesidad de contar con
ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas que proporciones
información experta y de asesoría a departamentos en línea. No tiene autoridad y
se representa con líneas punteadas.
Como ventajas tiene que hacer fluir los conocimientos expertos para solucionar
problemas y hacer posible el principio de autoridad.
Como desventajas puede producir confusión además de ser ineficaces y crear
conflicto o mala competencia con los departamentos en línea.
Organización Matricial
Se conoce como organización de matriz, de planilla, de proyecto o administración
de producto.
Combina la departamentalización por proyecto, con la de funciones. O sea, que
existe un gerente funcional que se encarga de las labores del departamento con
una sobreposición de un gerente de proyecto quien es el responsable de los
resultados del propio proyecto.
Surge este tipo como una respuesta a la expansión de las empresas y a la
necesidad de desarrollar proyectos con especialistas de varios departamentos.
Este modelo puede adoptarse a toda la empresa o solamente a una área
específica. Se implanta a largo plazo ya que requiere recursos y esfuerzos, y bien
administrada representa una combinación de las ventajas de la estabilidad de la
organización tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administración por
proyectos.
60
Manuales.-
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática la
información acerca de la organización de la empresa.
Son útiles porque uniforman y controlan las funciones, delimitan actividades,
responsabilidades y funciones, aumentan la eficiencia de los empleados, son
fuentes de información, evitan duplicidad de funciones y de mando, mejoran los
sistemas y reducen costos, entre otros aspectos.
63
Análisis de puestos
Técnica en la que se clasifica pormenorizadamente las labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo especifica e impersonal, así como
características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
usufructúa.
Esta técnica busca:
- Mejorar los sistemas de trabajo.
- Delimitar funciones y responsabilidades.
- Evita fugas de autoridad y responsabilidad.
- Fundamentar programas de entrenamiento.
- Retribuir adecuadamente al personal.
- Mejorar el proceso de selección de personal.
- Requisitos físicos.
- Esfuerzo.
- Responsabilidad.
El análisis de puestos debe de aplicarse en forma permanente, ya que la empresa
está constantemente en cambio y su adecuación y actualización es necesaria e
indispensable.
Ejemplo de un Organigrama
PRESIDENTE
ASISTENTE PERSONAL
DEL PRESIEDNTE
EMPAQUE PRODUCCION
GENERAL
CONTROL
DE
CALIDAD
65
AUTOEVALUACIÓN
1.- ¿A qué pregunta responde la organización?
2.- ¿Cuantas y cuales acepciones tiene la palabra organización?
3.- ¿qué elementos involucran las definiciones de organización?
4.- Defina organización
5.- ¿En que radica la importancia de la organización?
6.- ¿En cuantos principios se apoya la organización?
7.- ¿Cuál es la finalidad de los principios?
8.- ¿A qué se refiere el principio de la jerarquía?
9.- ¿A qué se refiere el principio de unidad de mando?
10.- ¿A qué se refiere el principio de la coordinación?
11.- ¿Cuáles son las etapas de la organización?
12.- ¿En qué consiste la división del trabajo?
13.- ¿Qué faces abarca la división del trabajo?
14.- ¿En qué consiste la departamentalización?
15.- ¿En qué consiste la coordinación?
16.- ¿Cuántos tipos de organización existen y cuáles son?
17.- ¿Defina las técnicas de organización?
18.- ¿Para qué nos sirven los organigramas?
19.- ¿Cómo se representan los organigramas?
20.- ?Para qué nos sirven los manuales?
EVALUACIÓN DIAGNOSTICA
1.- Defina organización.
2.- ¿Por qué es importante la organización?
3.- ¿Cuántas y cuáles son las etapas de la organización?
4.- ¿En qué consiste la división del trabajo?
5.- ¿En qué consiste la organización?
6.- ¿Cuál es el tipo de organización más usual?
7.- ¿Qué características presenta?
8.- Explique las técnicas en que se apoya la organización.
9.- ¿Para qué nos sirven los organigramas?
10.- Explique la regla básica para interpretar la jerarquía en los organigramas.
11.- ¿Qué utilidad tienen los manuales?
12.- ¿Cuántos tipos de manuales presentan los autores analizados?
13.- ¿En qué consisten los diagramas de flujo?
14.- ¿Qué es la carta de distribución del trabajo o de actividades?
15.- ¿Para qué nos sirve la técnica de análisis de puestos?
66
VI INTEGRACIÓN
Objetivo: El alumno desarrollara la habilidad suficiente para integrar los recursos
humanos y materiales.
“Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social” 5
6.1 Principios
1) Principios de la integración de las personas
a) De la adecuación de hombres y funciones: El hombre adecuado, para el puesto
adecuado, de acuerdo al perfil que se solicite dependiendo de las funciones del
puesto.
b) De la provisión de elementos administrativos: se deben proporcionar todos los
recursos tanto humanos como técnicos, para que las funciones se realicen
eficientemente.
c) De la importancia de la introducción adecuada: El ser humano es como un
nuevo engrane que se va a incrustar en la empresa, por lo cual debe estar
templado y aceitado, para que embone de manera adecuada. Por lo cual se les
debe de otorgar un curso de inducción.
5
Reyes Ponce Agustín, Administración de Empresas Teoría y Práctica, segunda parte editorial LIMUSA, p.
256.
67
2) Selección: tiene como objeto elegir a la mejor persona que debe ocupar el
puesto de acuerdo a los requerimientos del mismo.
Selección
Objetivo.- Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeño
de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización.
68
Inducción
Objetivo.- Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas
las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos
sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre
el nuevo miembro con la organización y viceversa.
Política.- Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como
todos aquellos aspectos que la caracterizan, aceptando las criticas y sugerencias
como una forma de lograr una constante superación y hacer verdaderamente
participe de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con
ella.
Subfunciones.
Asignación de funciones;
Objetivo.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y precisamente
definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y
condiciones de trabajo.
Política.- Llevar a efecto en forma sistemática estudios de análisis de puestos
mediante sistemas objetivos.
Determinación de salarios .
Objetivo.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y
equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares
en el mercado de trabajo.
Política.- Salarios competentes y aun de ventaja en el mercado de trabajo. La justa
distribución de la riqueza contribuye al bienestar de la sociedad y en consecuencia
del país.
Determinación de méritos .
Objetivo.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuación de cada
trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
Política.- De la calificación de méritos será de donde se derivaran premios y
ascensos, considerando los resultados obtenidos por cada persona en relación
con los objetivos de su puesto y departamento.
Compensación supletoria (incentivos y premios)
Objetivo.- Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para
motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Política.- Esas sumas deben otorgarse sobre bases objetivas y ser proporcionales
al esfuerzo realizado.
Control de asistencias.
Objetivo.- Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencias con y sin
percepción de sueldo, que sean justos tanto para los empleados como para la
organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
Política.- Ajustarse a lo dispuesto en la ley en el contrato colectivo, así como en el
reglamento interior de trabajo.
Función de Relaciones internas.
70
Subfunciones
Comunicación
Objetivo.- Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar
ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
Política.- La información “confidencial” no existe entre la dirección y el personal.
Contratación colectiva
Objetivo.- Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y
legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de
los trabajadores y de la organización.
Política.- La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran
importancia para la marcha de la organización y no como una fuerza antagónica;
por ello la relación deberá ser realizada en un clima de cordialidad y esfuerzo
coordinado en un trabajo común.
Disciplina
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
Política.- La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre
positiva; es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y
en último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto
en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.
Motivación del personal
Objetivo.- Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
Política.- El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo
desarrollo personal y social. Todo lo que propicie este tal auge deberá ser
estimulado.
Desarrollo de Personal
Objetivo.- Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a
fin de que logren satisfacer sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo
referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
Política.- Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su
promoción, determinando los puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de
desarrollo.
Entrenamiento
Objetivo.- Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin
de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para
71
Subfunciones
Actividades recreativas
Objetivo.- Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre
programas de e/o instalaciones para su esparcimiento.
Política.- La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal; así, se
estará cumpliendo con las disposiciones legales respectivas.
Seguridad
Objetivo.- Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Política.- Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad,
extensivas al hogar y la comunidad. Cumplir con lo dispuesto en la legislación
respectiva.
Protección y vigilancia .
Objetivo.- Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la
organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
Política.- Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir
del establecimiento. Dotar a la organización con equipos contra incendio y robo,
mantener estos en buenas condiciones.
Por todo lo anterior, es necesario brindar oportunidades para el desarrollo y la
capacitación de los elementos humanos, a fin de que, fruto de su madurez y
equilibrio, participen cada día mas en la marcha de la organización y de la
sociedad, dentro del orden y la coordinación que deben privar para el logro de los
objetivos de la institución.
72
En la actualidad donde existe una gran incertidumbre por lo que puede pasar con
la economía de nuestro país, al conocerse como una nación emergente, enfrenta
uno de los problemas más complejos de resolver. EL DESEMPLEO.
Uno de los factores importantes de los recursos humanos es el de ver a los seres
humanos como RECURSOS Y PERSONAS.
Se debe considerar que la relación que existe entre las organizaciones, las
personas y los recursos humanos son sistemas abiertos que interactuan
paralelamente con sus respectivos ambientes.
El ser humano no vive aislado, tiene por naturaleza una interacción con sus
semejantes, las personas logran formar grupos y organizaciones cuando logran
comunicarse.
Cada ente que desarrolla los tres factores anteriores se convierte en una
organización, la diversificación de las mismas es innumerable, ya que el contexto
se desarrolla desde la producción, la comercialización y servicios; sin soslayar las
sociales.
73
beneficio social, apoyo del superviso, ascenso, aceptación del grupo. Lo anterior
se basa en la Teoría de Vroom llamada Modelo Contingente de Motivación.
Existen diversas teorías motivacionales para lograr resultados que satisfagan al
trabajador y a la organización.
Físicos o materiales
Financieros
RECURSOS ORGANIZACIONALES Humanos
Mercadológico
Administrativos
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
(RECURSOS
ADMINISTRATIVOS)
AUTOEVALUACIÓN
1) Defina Integración
2) Menciona 3 principios de integración.
3) ¿Cuáles la diferencia entre capacitación y adiestramiento?
4) ¿En que consiste la integración de personas?
5) ¿Por qué es importante la inducción para el personal de nuevo ingreso?
6) Menciona las diferentes fuentes de reclutamiento
7) ¿En que consisten las pruebas psicometricas?
8) ¿En que consiste el reclutamiento de personal?
9) Defina selección de personal
10) ¿Cuáles la diferencia entre integrar personas y cosas?
76
VII Dirección
En suma, el líder es aquel que puede ya sea formular una visión inspiradora a
efecto de propiciar la formulación de esa visión, o articular y promover la
aceptación de una visión postulada por otros. Aunque pueda ser una visión
irrealizable, se le puede alcanza incansablemente. Así mismo, el líder debe
estimular y propiciar la realización de esa visión, es decir despertar le valor
necesario para hacerlo aún cuando ello requiera sacrificios de corto plazo. La
búsqueda de dicha visión debe ser divertida a la vez que gratificante. Así pues,
el aspecto del liderazgo más importante en relación con el desarrollo es de tipo
estético.
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la
máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales
en aras del fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés
común, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los
jefes inmediatos, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los
subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe
superior estableció niveles de jerarquía intermedio, o los necesita, o no: si lo
primero, debe respetarlos; silo segundo, debe hacerlos desaparecer.
Cuando circunstancia especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé
órdenes directamente sin pasarla a través de los jefes intermedio (v.gr.: en caso
de ausencia de éstos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial
de una orden) debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional,
y notificarla inmediatamente a los jefes intermedio para que la tomen en cuenta y
se evita la duplicidad del mando.
79
Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes
intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia,
que ésta justifique que el jefe superior la dé directamente en forma excepcional.
Con todo, por lo señalado más arriba, deben reunirse las siguientes
circunstancias:
a) que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales
establecidos;
b) que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el
salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en
realidad ello significaría, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que
se les considera no preparados para su puesto:
c) que de preferencia la orden se dé en su presencia, y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la
vía jerárquica.
7.3 La comunicación
Proceso de comunicación
Se puede considerar como un proceso o flujo. Los problemas surgen cuando hay
desviaciones en el proceso.
Es necesario para que se lleve a cabo la comunicación exista un mensaje a
transmitir. El mensaje se origina de una fuente y llega aun receptor.
La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Es importante mencionar
que existen cuatro condiciones que afectan la codificación: Habilidad,
conocimiento y sistema sociocultural. En el mensaje influye un código o grupo de
símbolos con que se transmite el contenido del mensaje y las decisiones es decir
la opción de la toma de decisiones es decir la opción que toma la fuente al
seleccionar y organizar el tipo de comunicación que utilizará, la cual puede ser
verbal o no verbal. El canal es el medio por el cual se pasa el mensaje.
80
Funciones de la comunicación:
Barreras en la comunicación
Se conoce poco a cerca de la posibilidad de distorsión en el proceso de la
comunicación. Lo que dice una persona puede ser diferente a lo que realmente
quería decir y todavía más diferente de la interpretación que hace una segunda
persona. A parte de las deformaciones en el proceso de comunicación, existen
barreras que la distorsionan y obstaculizan.
Filtración
“Denota la manipulación por el emisor, a fin de que sea vista más favorablemente
por el receptor. Esto se da muy a menudo en las empresas, pero impide a los
gerentes de rango superior obtener información objetiva. El principal determinante
de la filtración es el número de niveles en la estructura de la corporación. Cuanto
más niveles verticales haya en una jerarquía, más posibilidades habrá de
filtración.”
Percepción selectiva
Con la percepción selectiva, los receptores en el proceso de comunicación, ven y
oyen de modo selectivo basándose en sus necesidades, motivaciones,
experiencia, educación y otras características personales. También proyecta sus
intereses y expectativas. No vemos la realidad sino que interpretamos lo que
vemos y a eso le llamamos realidad.
Emociones
El estado de ánimo del receptor en el momento en que llega el mensaje incidirá
en la interpretación que le de, estamos propensos a dejarnos llevar por la emoción
más que por procesos del pensamiento racional y objetivo.
Lenguaje
Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. La edad, escolaridad,
sistema cultural son tres variables obvias que inciden en el lenguaje que utiliza el
sujeto en las definiciones que damos a las palabras. Desde luego el problema del
lenguaje afecta por igual al emisor y al receptor. Los emisores tienden a suponer
que las palabras y términos que utilizan tienen el mismo significado para ellos y
para el receptor.
Patrones de la comunicación
Los patrones de la comunicación abarcan las direcciones que sigue la
comunicación en los grupos y en las organizaciones, así como a través de los
canales de los cuales fluye.
Direcciones de la comunicación
Las comunicaciones pueden fluir en dirección vertical o lateral. La dimensión es
divisible a su vez en dirección descendente y ascendente.
82
7.5 Decisiones
Enfoque racional
1) - Vigile el entorno de las decisiones: La información interna y externa que
indicará desviaciones de lo planeado o de la conducta aceptable.
2) - Defina el problema de la decisión: El ejecutivo raciona a las desviaciones al
identificar detalles esenciales del problema: dónde, cuándo, quién participo,
quien se vio afectado y cómo influye esto en las actividades actuales.
3) – Especifique los objetivos de la decisión: Determinar qué resultados de
desempeño deben alcanzarse con una decisión.
4) – Diagnostique el problema: Analizar la causa del problema.
5) - Desarrolle soluciones alternas: Todos los posibles caminos que nos pueden
llevar a una solución óptima.
6) – Evalué las opciones: Definir los meritos de cada alternativa y su probabilidad
de éxito.
7) – Escoja la mejor opción: En base a sus ventajas y desventajas.
8) – Implante la alternativa seleccionada: Habilidad para ponerla en práctica, con
el apoyo de todos.
Intercambio
Restricciones personales:
Deseo de prestigio, éxito;
estilo personal en la toma de
decisiones; el deseo de
intercamb Decisión /
satisfacer necesidades
emocionales, enfrentarse a la
interc presión, mantener el elección:
concepto de si mismo.
Búsqueda de una
alternativa de alta
Habilidades de un líder
La habilidad técnica: Nivel operativo.
La habilidad humana: Trabajo en equipo.
La habilidad conceptual: Capacidad para organizar ideas.
Don de gente: Capacidad de negociar y cooperar.
Manejo de conflictos: Eliminar las causas reales o emocionales del
conflicto.
Capacidad de negociación: Habilidad para comunicar los aspectos positivos
de la organización, y a sí desarrollar buenas relaciones públicas.
Capacidad para obtener participación: La toma de decisiones debe de ser
participativa, en un contexto de convencimiento.
Habilidad para la administración del tiempo
84
La teoría situacional
Se enfoca en los seguidores. Por lo cual el líder y los seguidores tienen que
poseer las siguientes características:
a) Preparación adecuada: se refiere al grado en el cual la gente tiene la
capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.
b) Hablar: (alta tarea baja relación). El líder define los papeles e indica
a la gente, qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas.
c) Vender (alta tarea alta relación) el líder proporciona tanto un
comportamiento directivo como de apoyo.
d) Participar: (baja tarea alta relación) El líder y el seguidor comparten
la toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la
facilitación y la comunicación.
e) Delegar: (baja tarea baja relación) El líder proporciona poca dirección
o apoyo.
85
Motivación
Las docenas de teorías que los psicólogos han elaborado a lo largo de los años
para explicar el funcionamiento de la conducta humana motivada pueden ser
agrupadas, inicialmente, en cuatro clases: las teorías de "contenido", que se
esfuerzan en identificar los elementos que inciden significativamente sobre la
conducta, motivando al sujeto, las teorías de "proceso", que se ocupan de los
procesos por los que las conductas se inician, dirigen o frenan, las denominadas
"cognitivas", que toman en consideración los aspectos voluntarios e intencionales
de los individuos y las "antropológicas", que ponen en relación a cada sujeto con
las otras personas valorando las interacciones entre ellas.
En esta jerarquía de necesidades hay dos ideas importantes que merecen ser
anotadas. La primera es que las necesidades de niveles elevados, afectivas, de
estimación y de autorrealización, no comienzan a operar hasta que las de los dos
niveles más bajos han sido satisfechas. En segundo lugar, aparece la idea de que
87
Víctor Frankl afirma que todo ser humano se dirige siempre hacia algo fuera de sí
mismo. Los psicólogos, centrados siempre en el individuo, dejan de ver que las
personas están en el mundo y actúan en él, siendo motivadas por todo lo que es
externo a ellas. En este autor se encuentra un elemento que no aparecía en la
escala de las motivaciones de Maslow, que se detenía en la "autorrealización", sin
analizar las motivaciones que trascienden a la persona en sí misma para entrar en
el mundo de los demás. Las ideas de Frankl fueron después formalizadas
científicamente por Lersch en lo que éste denominó, "tendencias transitivas".
Finalmente, expondremos, en la misma línea, las ideas que, en el campo de la
motivación ha elaborado Juan Antonio Pérez López, cuya teoría se ha llamado por
él mismo "antropológica". Parte este autor del principio de que las personas
actúan siempre en busca de unos fines, de algo que consideran positivo para
ellos. La motivación es ese impulso que proporciona la fuerza necesaria para
conseguir esos fines positivos, esos incentivos. También es un hecho indiscutible
que esos fines son variados, complejos y mudables en el tiempo y que, más o
menos conscientemente, se supeditan o subordinan unos a otros.
Hay motivos "extrínsecos", que son aquellos con los que el entorno reacciona ante
la acción del individuo, que tienen un carácter material y vienen a satisfacer las
necesidades de bajo nivel de las personas. También aparecen motivos
"intrínsecos", ligados a la satisfacción de las necesidades de orden superior y que
satisfacen al sujeto por la propia realización del trabajo. Son los factores de
crecimiento y desarrollo de los que hablaba Herzberg y a los que consideraba
auténticamente motivadores.
Pero a estos dos tipos de motivos, ya conocidos, añade Pérez López un tercero,
los motivos "trascendentes", que son los relacionados con los resultados de las
acciones del individuo en otras personas, con independencia del resultado
89
Escuela de las Relaciones Humanas nos aporta la idea de que "un estilo de
dirección participativa que dé a los trabajadores el sentimiento de que son útiles e
importantes para la empresa, el desarrollo y mejora de las comunicaciones
interpersonales y el fomento de los grupos informales en el trabajo" son elementos
que, si bien no se ha demostrado que influyan directamente en el rendimiento,
indudablemente generan una mayor satisfacción en los empleados y mejoran el
ambiente de trabajo, en beneficio del cliente.
7.7 La supervisión
Procedimiento de quejas
1.- El elemento expone su queja al representante sindical o al supervisor de área.
2.- Supervisor.
3.-Gerente de personal
4.- Gerente superior de unidad
5.- Director administrativo
Estrategias de resolución
Las estrategias más simples se centran en la cooperación y la competencia y son:
• Evitación: alejarse física o mentalmente del conflicto.
• Suavización: adaptarse a los intereses del otro.
• Imposición: servirse de tácticas de poder para ganar
• Confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución
mutuamente satisfactoria.
EVALUACIÓN
CASO II PRACTICO: MANEJO DE CONFLICTOS
El señor García es supervisor de un departamento de contabilidad de costos que
tiene ocho empleados en una gran planta industrial de metales de Albuquerque,
Nuevo México. Se le ascendió hace seis meses a su puesto de supervisión,
después de estar solo un año de contador, en gran parte debido a su educación:
tiene una maestría en administración de empresas, mientras que nadie más tiene
título universitario.
García había visto la necesidad de contar con un contador de costos en la oficina.
el tiempo extra se había vuelto rutinario y estaba ocasionando tensiones en el
resto del departamento. García tenia puesto el ojo en una persona específica en
control de producción, que creía quedaría muy bien en el puesto. Había hablado
con el supervisor de producción y el gerente de personal, y los tres habían
quedado de acuerdo en que el joven oficinista afroestadounidense del área de
producción llamado Ralph podría ser un buen candidato para pasar a contabilidad
de costos y ayudar con la mayor carga de trabajo en el departamento. Ralph
había estado en la compañía durante ocho meses, mostraba una capacidad
superior al promedio y sólo le faltaban seis créditos de la licenciatura, que
estudiaba en la Universidad de Nuevo México.
García había hablado con Ralph del asunto a principios de semana y este se
había entusiasmado. García le indicó que no podía prometer el cambio, lo
recomendaría para el puesto.
Cuando García entró a la oficina esta mañana, encontró al señor López de 58
años de edad y contador de costos, que había estado en la planta desde sus
apertura hace 24 años. López criado en un pequeño estado del sur se enteró de
que Ralph estaba por tomar el puesto de contador y dijo sin rodeos: “nunca he
trabajado con un negro y nunca lo haré”. La cara de López estaba roja era obvio
que era un asunto emocional. Terminando con una declaración corta dijo: “No
tengo intención de trabajar en el mismo departamento que ese hombre”.
1.- ¿Cuál es la raíz del conflicto?
2.- ¿Qué manejo de conflicto sería adecuada para él?
3.- describa detalladamente lo que le diría a López
4.- ¿Cómo resolvería personalmente el conflicto?
94
VIII CONTROL
Objetivo: El alumno tendrá la habilidad de comparar los objetivos con los
resultados del control, esperados y corregir desviaciones.
Definición de Maddock
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Resultados distintos
a lo previsto
Objetivos y
estándares Resultados según lo previsto
Su importancia
8.1 Principios
De los estándares
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y
será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Si
el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de
alguna manera, supone siempre una base de comparación previamente fijada.
96
Hay veces que esta base son “realizaciones anteriores”, meras estimaciones
empíricas, etc. Pero no se podría decir que se controla algo, si lo obtenido no se
“valoriza”, y para ello, se compara con “algo”.
De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de
preparar el control.
Funciones
a) Establecimiento de estándares
b) Medición
c) Corrección
d) Retroalimentación.
1. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
a) Establecimiento de los medios de control
b) Operaciones de recolección y concentración de datos
c) Interpretación y valoración de los resultados.
d) Utilización de los mismos resultados.
Agudeza
Cualitativos
Físicos Color
Cuantitativos Número de piezas, faltas
Instrumentales
No monetarios Subjetivos y Objetivos
Gráficos
Monetarios Presupuestos
5. Los controles deben ser flexibles
Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
previsión, hace que, o bien no pueda realizarse adecuadamente la función, o bien
se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del
empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en
forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y los variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las
abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. con ello, se
puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada
número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1,000
unidades será de $15,000, el de 3,000 será de $22,000, etc.
Si una gráfica como la anterior le añadimos una línea que represente el ingreso
por ventas, mediante una línea que se obtendrá de multiplicar el precio de venta
por unidad, por el número de unidades, tendremos la Gráfica de Punto de
Equilibrio. Ella nos permite determinar en qué ventas igualan a los gastos
realizados, o sea, el número de unidades en el que no hay pérdidas ni ganancias;
99
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen “preestablecida”
su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, v.gr.: presupuestos,
pronósticos, estimaciones, etc.
Presupuesto
6 BUEN PRESUPUESTO
5 RESPALDO DIRECTIVO
SUPERVISIÓN CONTINUA EN SU REALIZACIÓN , ANÁLISIS Y ESTUDIO DE
LAS DESVIACIONES Y VARIACIONES
4 DIRECCIÓN Y VIGILANCIA
SEGÚN LA NATURALEZA DE LA EMPRESA O DEL RENGLON
6
Del Río González Cristóbal, El presupuesto, Nueva edición ECAFSA, 2000 p 1-11.
100
De formulación
1. Adaptación a la entidad, debe adaptarse a los fines de la misma.
2. Planeación, coordinación, y control de funciones, asignar responsabilidad y
autoridad, en cada parte del presupuesto, de tal forma que encada parte se pueda
comprobar contablemente.
De presentación
1. De acuerdo con las normas contables y económicas
De aplicación
1. Elasticidad y criterio, debido a que el presupuesto esta expuesto
contingencias.
2.
Clasificación de el presupuesto
1. Por el tipo de empresa: públicos y privados.
2. Por su contenido: principales y auxiliares
3. Por su forma: flexibles y fijos
4. Por su duración: cortos y largos.
5. Por la técnica de valuación : Estimados, se basa en experiencias y los
Estándar que se basan en cifras científicas.
6. Por su reflejo en los estados financieros: de posición financiera, de
resultados y de costos.
7. Por las finalidades que pretende: de promoción, se refieren a un nuevo
proyecto. De aplicación, reflejan pronósticos de la distribución de recursos
futuros. De fusión, cuando se unen dos entidades.
8. Por áreas y niveles de responsabilidad.
9. Por programas, se establecen los gastos de acuerdo a los objetivos
perseguidos.
10. Base cero, no toma encuentra las experiencias del pasado.
11. Tradicional
12. De trabajo
a) Previsión
b) Planeación
c) Formulación
C1) Presupuestos parciales, los departamentales
C2) Presupuestos previos son los que están sujetos a la
d) Aprobación, de la dirección
e) Presupuesto definitivo
f) Presupuesto maestro o tipo, En estos solo se ajustan las variaciones
y se revisan continuamente.
101
La duración puede ser: una proyección a cinco años, anual y después dividirse en
bimestral, trimestral, semestral etc.
Sin duda uno de los aspectos importantes es la integración del elemento humano,
para llevar a cabo el presupuesto, por lo que es necesario invitar a todas las áreas
necesarias.
Fases
1. Previsión
2. Planeación, recopilación de suficiente información, para establecer los
cursos de acción adecuados.
3. De formulación, tanto de los presupuestos globales como los parciales.
4. De aprobación, por parte de la dirección general, después de varias
revisiones, a si hay que hacer que todos lo hagan suyo.
5. De ejecución y coordinación, todos los miembros de la organización
participan, en la ejecución del presupuesto, por lo cual deben de saber
cómo llevarlo a cabo.
6. De control, aquí se localiza el área del problema, se analiza la situación, se
formulan reportes, hasta encontrar las cusas del problema y poder dar
posibles soluciones.
7. De evaluación, Una vez tomadas las decisiones, se debe observar si fueron
las mejores.
Manual
Presenta en forma escrita las políticas, las operaciones etc. A ejecutar para el
logro de los objetivos presupuéstales.
Debe contener:
1. Los propósitos y responsabilidades,
2. El período,
3. La organización para su administración.
4. Los procedimientos para formularlos,
5. El instructivo para el manejo de formas,
102
Presupuesto de ingresos
Es el computo anticipado de los ingresos es el primer paso en la implantación de
todo programa presupuestal.
Se integra por:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de otros ingresos.
Fórmula:
PV = Presupuesto de ventas
V = Ventas del año anterior
F = Factores específicos de ventas
a) factores de ajuste
b) factores de cambio
c) Factores corrientes de crecimiento
E = Fuerzas económicas generales (%)
A = Influencia administrativa (%)
Pv = [(V ± F ) E ] A
Ejemplo:
V = 5 000 000
F= a = - 800 000 b = + 500 000 c = + 600 000
E = -5%
A = + 10%
103
Presupuesto de ventas
mes % ventas
enero 0.07 5538500 387695
feb 0.06 5538500 332310
mar 0.09 5538500 498465
abril 0.15 5538500 830775
mayo 0.1 5538500 553850
junio 0.13 5538500 720005
julio 0.11 5538500 609235
agosto 0.09 5538500 498465
septiembre 0.05 5538500 276925
octubre 0.08 5538500 443080
noviembre 0.03 5538500 166155
diciembre 0.04 5538500 221540
1 5538500
presupuesto de ventas
900000
800000
700000
600000
ventas
500000
400000
300000
200000
100000
0
to
o
o
o
e
lio
b
ar
ril
e
e
e
er
ay
br
ni
br
fe
br
br
ab
os
m
ju
ju
en
tu
m
em
em
m
ag
oc
ie
ci
vi
pt
no
di
se
meses
104
suma 1733333
menos inventario inicial 135000
Se tienen que producir 1590 000 unidades para lograr una venta de 1600 000
unidades, y terminar con un inventario de 133333unidades.
105
producción promedio
en meses 9167
a) Punto de equilibrio
¿Cuántas unidades deben fabricarse?, ¿Se deben cambiar los precios? ¿Cuántos
boletos de avión deben venderse con descuento?
Es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los
gastos totales son iguale, es decir, no existe ni utilidad ni pérdida.
Elsa se propone vender en la feria del estado distintivos de recuerdo. Puede
comprarlos en $.50 cada uno con la posibilidad de devolver todos los que no
venda. El alquiler del puesto para vender es de $200, pagaderos por anticipado.
Venderá los distintivos a $.90 cada uno. ¿Cuántos distintivos tiene que vender
para no ganar ni perder?
1) Método de la ecuación
Ventas – gastos variables – gastos fijos = Utilidad neta.
2) Margen de contribución
Precio de venta por unidad – Gasto variable por unidad = $.90 - $.50 = $.40
PUNTO DE EQUILIBRIO
1000
AREA DE PERDIDA
COSTOS O UTILIDADES
800 P VENTAS
600
GASTOS VARIABLES
400
200
GASTOS FIJOS
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
UNIDADES
X = 909 unidades
Histogramas
Representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Los
histogramas muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae
dentro de un rango predeterminado.
Paso 1
Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma.
En el proceso se pueden obtener cuatro tipos de datos: para análisis, para control
del proceso, y con el propósito de aceptar o rechazar un lote.
Paso 2
Identificar el dato más grande y el más pequeño, y calcular siete rangos entre
estos dos valores(no necesariamente deben ser siete).
V máx. = 1000 V mín. = 980, por lo que el rango total será de 20 gramos, y
cada subrango sería de 20/7 = 3 gramos.
108
rangos frecuencia
980 - 982 10
983 - 985 13
986 - 988 17
989 - 991 19
992 - 994 18
995 - 997 14
998 - 1000 9
Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias
mediante una barra cuya altura sea proporcional al numero de datos existente en
el rengo correspondiente, que a su vez son graficados en forma horizontal.
19 18
20 17
13
FRECUENCIA
15
10 9
10
5 1
0
989 - 991
KILOGRAMOS
Diagrama de Pareto
DIGRAMA DE PARETO
30
25
FRECUENCIA 20
15
10
5
0
fugas de Manijas puerta no bisagras no produce soportes de Falla de
agua en rotas cierra vencidas cubos de vcharolas r. compresor
mangue hermetic. hielo
Hoja de verificación
Establece un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una
forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se este
realizando.
Nos sirve para: verificar la distribución del proceso de producción, registrar la
ocurrencia de defectos, verificar las cusas de los defectos etc.
Diagrama causa efecto
problema
Mano de
Maquinaria obra Medición
• Paso 3 Escribir los factores principales que se cree podrían estar causando
el problema en cuestión de acuerdo a la clasificación ya mencionada de las
6M
• Paso 4 En cada rama, según la categoría de que se trate, debe escribir con
mayor nivel de detalle las causas que considere podrían estar provocando
el problema.
110
Diagramas de dispersión
Es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables.
El factor de correlación es un número entre –1 (correlación negativa muy fuerte) y
+1 (correlación positiva muy fuerte), y r = 0 correlación nula.
Un embotellador de refrescos
X = aire aplicado durante el soplado
Y = Botellas defectuosas
turno x y xy x^2 y^2
1 18.6 0.488 9.0768 345.96 0.238144
2 18.8 0.495 9.306 353.44 0.245025
3 18.4 0.476 8.7584 338.56 0.226576
4 19.2 0.505 9.696 368.64 0.255025
5 18.4 0.462 8.5008 338.56 0.213444
6 19.2 0.512 9.8304 368.64 0.262144
7 19.4 0.523 10.1462 376.36 0.273529
8 18.5 0.483 8.9355 342.25 0.233289
9 18.5 0.491 9.0835 342.25 0.241081
10 18.7 0.498 9.3126 349.69 0.248004
11 18.9 0.503 9.5067 357.21 0.253009
12 18.3 0.466 8.5278 334.89 0.217156
13 18.9 0.485 9.1665 357.21 0.235225
14 19.1 0.518 9.8938 364.81 0.268324
15 18.9 0.496 9.3744 357.21 0.246016
16 18.8 0.493 9.2684 353.44 0.243049
17 18.7 0.497 9.2939 349.69 0.247009
18 18.6 0.489 9.0954 345.96 0.239121
19 18.7 0.492 9.2004 349.69 0.242064
20 18.2 0.466 8.4812 331.24 0.217156
21 18.7 0.487 9.1069 349.69 0.237169
22 18.7 0.481 8.9947 349.69 0.231361
23 19.2 0.517 9.9264 368.64 0.267289
24 18.3 0.477 8.7291 334.89 0.227529
25 19.3 0.522 10.0746 372.49 0.272484
26 18.9 0.493 9.3177 357.21 0.243049
27 18.7 0.501 9.3687 349.69 0.251001
28 18.7 0.496 9.2752 349.69 0.246016
29 18.7 0.506 9.4622 349.69 0.256036
30 18.6 0.499 9.2814 345.96 0.249001
562.6 14.817 277.9916 10553.34 7.325325
Formula:
n
n n
n∑ xy − ∑ x ∑ y
r= 1 1 1 =
3.7038
= .8825
n
n
2
n
n
2 4.19670059
n∑ x 2 − ∑ x n∑ y 2 − ∑ y
1 1
1 1
111
DIAGRAMA DE DISPERSION
0,54
% DEFECTUOSO
0,52
0,5
Serie1
0,48
0,46
0,44
18 18,5 19 19,5
PRESION DE AIRE
Entonces r = .8825
112
28.- La del líder hacer que las cosas se realicen con efectividad.
ANEXOS
RESPUESTAS:
CASO 1
1. – Indique cual es el objetivo general de la Empresa.
Lograr el primer plano de las empresas del ramo dentro de los próximos 3 años.
2 – Mencione los objetivos específicos
• Reinvertir mínimo un 20% de las utilidades en los próximos 3 años.
• Elevar la obtención de divisas por $25 000 000 en un plazo de 6 meses.
3. – Señale una política
• Comprar materia prima de buena calidad, a los proveedores que cumplan esta
condición.
4. – Señale donde se encuentra el programa
Los diseños de los productos que se fabrican y su producción siguen la siguiente
secuencia:
• Elaborar diseños para la nueva temporada 1 semana
• Cambiar moldes 1 semana
• Producir productos línea “A” 1 semana
• Producir productos línea “B” 3 semanas
• Producir productos línea “C” 2semanas
• Producir productos línea “D” 1 semanas
• Producir productos línea “E” 3 semanas
5. – Indique donde esta el procedimiento
La requisición de materia prima en BEFISA, cubre los siguientes pasos:
• Departamento de producción, elabora y envía en original y una copia la
solicitud en materia prima; archiva copia.
• Departamento de compras, recibe solicitud, la archiva y surte materia prima,
elabora y envía aviso de entrega.
• Departamento de producción, recibe materia prima y aviso de entrega.
CASO II
1.- ¿Cuál es la raíz del conflicto? El Racismo y envidia profesional
2.- ¿Que manejo de conflicto sería adecuada para él? Es un conflicto disfuncional
ya que impide el logro de las metas de la organización. Una negociación sería lo
adecuado, sin dejar de lado la posibilidad de despedir al señor López.
3.- describa detalladamente lo que le diría a López: Su experiencia es valiosa,
pero su valor como ser humano deje mucho que desear, y si quiere que la
empresa logre lo que se propone, no sea usted un obstáculo, con la tonta idea del
racismo.
4.- ¿Cómo resolvería personalmente el conflicto? Despedir al seño López.
117
Caso III
1.- Exprese EL principio de excepción.
Debe aplicarse a las actividades representativas para reducir costos y tiempo.
19.- Mencione a través de que elemento se determinan las diferencias entre las
normas.
A través de los estándares.
20.- Mencione las características del líder paternalista toma en cuenta a los
subordinados, es protector.
Caso IV
PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS
1.- Las normas son un elemento de control para la sociedad.
28.- La autoridad del líder hacer que las cosas se realicen con efectividad.
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29.- La base del liderazgo esta en la autoridad y motivación que se ejerce sobre
los subordinados.
31.- La auditoria contable es una forma de control sobre los recursos financieros
de la empresa.
35.- La corrección es el ajuste que tendrá que llevar a cabo en nuevos planes.
BIBLIOGRAFÍA