DMDS

SISTEMA DE DESARROLLO
PARA GERENTES DE DISTRITO

Currículo de
Destrezas
Básicas

Módulo 4

La Asesoría
 “Uno ve grandes cosas desde el valle;
y sólo cosas pequeñas desde la cima.”

-G.K Chesterton (tomado de The Hammer of God)

La Asesoría

La asesoría es aquella área de la administración del desempeño en la

cual usted observa a los representantes de ventas en el trabajo, y les
ofrece retroalimentación y guía, con la meta de mejorar y mantener el
buen desempeño. Las sesiones de asesoría son valiosas, por una serie
de razones. En primer lugar, le brindan una visión de primera mano del
desempeño del representante de ventas, permitiéndole a usted ver
comportamientos que no se muestran en los reportes de visitas o
durante las revisiones anuales de desempeño. En segundo lugar las
sesiones de capacitación son oportunidades para usar destrezas de la
administración por consecuencias, con un sentido inmediato que les
hace tener un gran impacto: le permiten a usted moldear los
comportamientos de ventas y otros, con base en la secuencia de visitas.
Finalmente, las sesiones de asesoría son valiosas como un foro durante
el cual se establece la afinidad con sus representantes de ventas.

Este módulo está diseñado para ayudarle a usted a desarrollar destrezas

de asesoría, que puede aplicar durante los contactos en el campo con
sus representantes de ventas. Enfocará los siguientes temas:

- Los tipos de sesiones de asesoría

- El proceso de la asesoría

- El análisis de la visita

- Las destrezas básicas de ventas

Tenga en mente que este módulo es una preparación básica para las
destrezas de asesoría; usted debe consultar el programa de técnicas de
ventas para obtener una presentación más completa de las formas
mediante las cuales usted puede evaluar el uso de estas destrezas por
parte de sus representantes. Además, usted encontrará que el tema de
este módulo recuerda a muchos de los principios comentados en
módulos anteriores del currículo (véase el Módulo 2, “La administración
del desempeño” y el Módulo 3, “El entrenamiento y la conducción de
reuniones exitosas”).
Al terminar este taller, usted deberá ser capaz de:

- Identificar las destrezas de los representantes de ventas que

pueden y deben ser atendidas durante las sesiones de asesoría.

- Reconocer el razonamiento para tener sesiones de asesoría

relacionadas con las visitas de ventas en el campo

- Compara el desempeño de los representantes de ventas con el

modelo de destrezas para cada una de las seis destrezas básicas
de ventas.

- Citar la información que debe ser incluida en el formato

estandarizado para la Evaluación de Habilidades de Ventas.

- Reconocer las tareas involucradas en las sesiones de interrogación

posteriores a la visita, y las discusiones detalladas de asesoría.

- Aplicar los principios del manejo de consecuencias durante las

sesiones de asesoría.

El resultado deseado es que usted tome lo que ha aprendido en este

Módulo, lo aplique a su trabajo, y que revise los resultados con su
gerente.
Las Características de la Asesoría

Un asesor se define en términos generales como alguien que ofrece una

instrucción privada o especializada, y esto es consistente con nuestra
noción del Gerente de Distrito como asesor. Su trabajo en esta
capacidad es trabajar con los representantes de ventas en forma
individual, y brindarles la instrucción, el consejo y la dirección que sean
necesarios, a cada individuo. El objetivo es aumentar las destrezas del
representante de ventas al impartirle parte de su experiencia y
comprensión de la forma en la cual debiera hacerse el trabajo.

El proceso de asesoría está basado en las siguientes actividades:

- observación de los representantes de ventas durante sus

visitas de ventas y en otras situaciones de trabajo.
Su habilidad para reconocer los comportamientos que ejemplifican
las destrezas básicas de ventas (véase la sección sobre “Destrezas
básicas de ventas”) es crítica aquí, al igual que lo es su habilidad
para reconocer cualquier situación en la cual los representantes de
ventas se podrían beneficiar con su experiencia y comprensión.

- Evaluación del desempeño de los representantes de ventas

en el trabajo, en términos de los estándares y las
expectativas establecidas. Las personas trabajan mejor
cuando: 1) saben lo que se espera de ellos, 2) pueden comparar
lo que hacen con lo que se espera que hagan, y 3) el ambiente
laboral es favorable para hacer lo que se espera que hagan.

- Retroalimentación brindada en términos que sean

específicos y mensurables. La retroalimentación debe
permitirles a los representantes de ventas una comparación de su
desempeño con estándares acordados previamente; de esta
forma, permiten el mantenimiento o la autocorrección del
desempeño.

- Motivación a través del diálogo. Las sesiones de asesoría son

buenas oportunidades para establecer una afinidad con sus
representantes de ventas. Usted puede promover un sentido de
afinidad y trabajo en equipo al permitir que los representantes
hablen abiertamente, sin temor de ser juzgados, y al darles una
participación en el desarrollo de los planes de acción para su
automejoramiento.

En pocas palabras, la asesoría es una forma de capacitación en el

puesto, que debe usarse no sólo cuando un representante de ventas
muestra algún espacio para mejorar, sino también para mantener un
comportamiento excelente en la aplicación del conocimiento o de las
destrezas esenciales. Es diferente a la evaluación del desempeño
trimestral, en el tanto que enfoca exclusivamente al desempeño
reciente, y a los planes de acción que pueden ser implementados a corto
plazo (es decir, ese mismo día). Ante todo, se supone que el tono de la
sesión de asesoría es positivo, pero algunas veces es necesario detener
algún comportamiento inapropiado. Como se mencionó anteriormente,
el punto es impartirles a sus representantes de ventas parte de su
experiencia y comprensión del trabajo; no es entrar en una crítica sin
sentido ni probar que usted es muy inteligente, sino mejorar su
desempeño.

Cuándo asesorar

La asesoría puede ser utilizada prácticamente para todos los tipos de

vendedores, y en una variedad de situaciones. Entre las destrezas de los
representantes de ventas de Sanofi-Synthelabo que pueden y deben ser
atendidas en el contexto de las sesiones de asesoría están:

- El uso de las destrezas de ventas

- La comprensión de las responsabilidades del trabajo y las prácticas

de manejo en el país.

- La aplicación del conocimiento técnico general (por ejemplo,

antecedentes relevantes de anatomía y fisiología, enfermedades y
tratamientos).

- La aplicación del conocimiento sobre los productos en línea y la

destreza.

- La adherencia a las estrategias del Plan de Acción (guía del

representante).

- Destrezas en la administración del tiempo, la organización del

territorio y las destrezas gerenciales de planificación.
El cuadro siguiente muestra unos cuantos ejemplos de situaciones en las
cuales está indicado la asesoría y resume el razonamiento para la
misma:

Quién y cuándo: Razonamiento

1. El nuevo representante de ventas Los comportamientos recién

de Sanofi-Synthelabo aprendidos deben ser alimentados en
un clima favorable. La asesoría una
forma mediante la cual usted puede
2. El representante de ventas de brindar retroalimentación con respecto
Sanofi-Synthelabo que está a la aplicación de destrezas nuevas en
aplicando destrezas o las visitas recientes, y guía para la
procedimientos nuevos próxima visita.
3. El representante de ventas de El aspecto diagnóstico para el
Sanofi-Synthelabo que tiene un mejoramiento del desempeño se
problema de desempeño y no maneja mejor mediante la asesoría. No
puede resolverlo. sólo puede lograr usted información de
primera mano para un diagnóstico
exacto, sino que también usted puede
4. El representante de ventas de desarrollar las destrezas de auto
Sanofi-Synthelabo cuyo desempeño análisis de quienes usted está
ha decaído. supervisando.
5. El representante de ventas de Mediante el asesoramiento, usted
Sanofi-Synthelabo sobresaliente, puede brindar la atención y elogios
que todavía tiene potencial para dirigidos a destrezas específicas
mejorar. usadas por un representante de ventas
“estrella” de Sanofi-Synthelabo. Una
frustración frecuente de quienes se
desempeñan en forma superior es la
falta de recibir un estímulo como éste.
6. Usted no sabe si el desempeño de Parte de una buena gerencia es saber
un representante de ventas de por qué las cosas están saliendo bien.
Sanofi-Synthelabo es deficiente. Las fases de evaluación y discusión en
el proceso de asesoría con frecuencia
son la única forma mediante la cual un
gerente puede determinar lo que un
representante de ventas está haciendo
bien, y adónde hay oportunidades para
mejorar.
El asesoramiento como parte de la administración de
consecuencias

El objetivo del asesoramiento es mejorar el desempeño del

representante de ventas en alguna forma, y una técnica eficaz para
hacerlo es aplicar los principios de la administración por consecuencias.
Con el fin de comprender cómo funciona la administración por
consecuencias, necesitamos repasar alguna terminología del
comportamiento (Véase también el Módulo 1 “El establecimiento y
mantenimiento de las relaciones de trabajo”):

Antecedente: un evento que precede a un comportamiento

para promover o estimular su ocurrencia; usted brinda un
antecedente cuando le comunica expectativas específicas a
un representante de ventas.

Comportamiento: Cualquier cosa que dice o hace una

persona.

Consecuencia: un evento posterior al comportamiento, y que

influye sobre la probabilidad que sea repetido, o que sea
suspendido si es inapropiado; darle retroalimentación
positiva a un representante de ventas con respecto a
comportamientos específicos inmediatamente después de
una visita de ventas es una consecuencia.

La esencia del proceso es que los antecedentes pueden iniciar el

comportamiento, mientras que se requieren las consecuencias para
perpetuar el comportamiento. Dar antecedentes es básicamente decirle
a alguien lo que usted espera de él, es decir, señalarles el camino
correcto para realizar una función del trabajo. Una tarea más retadora
es administrar el desempeño a través del suministro de consecuencias.

Una consecuencia puede ser positiva (es decir, un premio), negativa (es
decir, un castigo) o neutra. En el contexto de una sesión de asesoría, las
consecuencias que usted tiene bajo su control son verbales: usted puede
elogiar (positiva) o regañar (negativa) al representante de ventas. Los
elogios, si son sinceros, pueden tener un efecto poderoso sobre el
desempeño, y la mayoría de las personas lo desean, aunque pocos lo
piden. La clave es ofrecer los elogios cuando ocurre el desempeño
deseado y retenerlos cuando no ocurre el desempeño deseado. El uso
de castigos, como regaños, no es muy eficaz para el logro de los
resultados deseados. Aunque pueden servir para detener un
comportamiento no deseado en el corto plazo, el castigo también
pueden producir efectos secundarios negativos (por ejemplo,
resentimiento, temor), que típicamente se esconden y tiene un efecto
retardado.

Aunque pareciera obvio, vale la pena observar aquí que algunas

consecuencias del desempeño de sus representantes de ventas
ocurrirán en forma natural, sin su compromiso, y quizás sin que usted lo
sepa. Aún así, usted está en una posición para alterar el equilibrio de
las consecuencias, de modo que el ambiente laboral sea más favorable
hacia el buen desempeño. Por ejemplo, las consecuencias naturales de
la mala administración del tiempo pueden ser citas perdidas, clientes
molestos y la pérdida de oportunidades de negocios.

Si usted fuera a observar comportamientos que indican una

administración pobre del tiempo durante un contacto de campo, usted
puede asesorar al representante de ventas para:

- Asegurarse que el representante de ventas comprenda lo que se

espera que haga en términos de las prácticas relevantes de la
administración del tiempo.

- Señalar aquellos comportamientos que son ejemplos de un

desempeño deficiente, en términos de la administración del
tiempo.

- Señalar la relación entre la administración pobre del tiempo y las

consecuencias naturales que han surgido, y elogiar aquellas cosas
que el representante ha hecho bien en términos de la
administración del desempeño (alterando el equilibrio de las
consecuencias)
 Resumen

La administración por consecuencias en el asesoramiento

 Para obtener los mejores resultados a largo plazo, ofrezca

consecuencias positivas (por ejemplo, elogios sinceros) en vez de
castigos.

 Las consecuencias inmediatas son más poderosas que las

consecuencias retrasadas.

 Premie el desempeño deseado; retenga los premios cuando el

desempeño deseado no ocurre.

 Infórmele al individuo cuál desempeño está premiando.

 Debido a que el desempeño mejora en forma gradual:

- Premie mejorías específicas en el desempeño (la parte del trabajo

que fue bien hecha, o por lo menos, mejor que la última vez.)

- Haga la diferencia entre las intenciones y resultados (por ejemplo,

usted elogia a alguien por tratar de usar una destreza específica
de ventas, aunque su ejecución no haya sido particularmente
buena, o aunque no haya producido el resultado deseado).

- Ofrezca elogios frecuentes u otros premios por una tarea recién

aprendida, o una que usted desea que mejore; se necesita más
retroalimentación y premios para implementar un comportamiento
nuevo y para mejorar el desempeño que lo que se requiere para
mantenerlo.

¿ Para qué observar una visita de ventas?

Ya que la aplicación de las técnicas de ventas es una destreza tan crítica,
este Módulo enfocará a la asesoría de los representantes en cuanto a las
seis técnicas básicas de ventas. La observación en la visita debe ser la
base de su estrategia para asegurar el uso apropiado de éstas por parte
de sus representantes. La observación directa de lo que las personas
están haciendo ofrece beneficios significativos, según se describe a
continuación.

1. Su presencia ayuda a asegurar que las destrezas de ventas

ocurrirán en el trabajo.

Entre más tiempo pase entre la capacitación inicial (u otro tipo de

introducción) de los representantes de ventas en las destrezas
básicas de ventas y su seguimiento, mayor será la probabilidad de
que:

- Las destrezas no sean aplicadas,

- Las destrezas sean aplicadas en forma incorrecta,
- Segmentos críticos de las destrezas sean olvidados

2. Su presencia demuestra la importancia que usted coloca

sobre las destrezas de ventas.

Las acciones hablan más alto que las palabras. Si usted sólo habla
de la importancia de las destrezas básicas de ventas y apenas
realiza unas cuantas acciones para demostrar esta importancia, en
forma inadvertida usted podría estar estimulando una conclusión
negativa por parte de sus representantes de ventas:

“Si no es lo suficientemente importante para que mi

gerente se moleste, no es lo suficientemente
importante para que yo lo tome en serio”.

La observación directa de las visitas de ventas reales requiere

tiempo y esfuerzos adicionales. Esta inversión por parte suya es lo
que hace que la observación sea tan valiosa para comunicar una
conclusión positiva:

“Esto es lo suficientemente importante para que mi

gerente invierta tiempo y esfuerzo adicionales en ello.
Por lo tanto, es lo suficientemente importante para
que yo lo intente”

3. La observación directa le permite a usted detectar

rápidamente un problema que tenga el representante de
ventas al aplicar las destrezas de ventas.
 El desempeño de destrezas recién aprendidas típicamente mejora
en forma gradual, debido a que:

- El representante de ventas puede comprender equivocadamente

cuándo o cómo usar una destreza.

- El representante de ventas requiere la práctica en el trabajo para

dominar plenamente las destrezas. (Saber cómo se maneja una
bicicleta es diferente a manejarla).

- Algunas destrezas deben ser modificadas para acomodar a una

situación o algún médico en particular que el representante de
ventas debe enfrentar.

4. Debido a que usted está con el representante de ventas,

usted puede tomar acciones correctivas inmediatamente
después de una visita, para mejorar el desempeño en la
siguiente.

Sin su presencia, un representante de ventas puede cometer el

mismo error en forma repetida. El detectar y corregir no sólo es del
interés económico de Sanofi-Synthelabo, sino que es lógico. Las
personas se motivan cuando pueden ver una mejoría de una visita a
la siguiente.

5. Usted puede brindar un estímulo inmediato al representante

de ventas por aquellas destrezas bien utilizadas.

Si el completar cualquier lista de destrezas de ventas pudiera

garantizar una venta en cada visita, usted no necesitaría brindar
estímulos. Sin embargo, vender no es así de sencillo. Lo mejor que
usted puede prometer es que el uso de las destrezas básicas de
ventas mejorarán en forma significativa las probabilidades de lograr
una venta. Es posible que la primera vez que un representante de
ventas utiliza las destrezas, la venta terminará en forma
desfavorable. (Un representante de ventas puede hacerlo todo
bien, y aún así no obtener un “si”) A largo plazo, las destrezas de
ventas funcionan. Sin embargo, a corto plazo, puede ser necesario
que usted cubra las necesidades de recompensa, brindando
estímulos ante el uso de las destrezas cuando una visita no culmina
en forma favorable

6. Usted puede recolectar ‘historias de éxito’ con respecto al

uso de las destrezas.
 El diseminar las historias de éxitos ayuda a mantener el impulso
para usar las destrezas básicas de ventas. Usted estimula tanto al
representante de ventas protagonista de la historia, y a los demás,
probando que “aquí sí sucede”.

7. Usted puede lograr comprensión e ideas sobre las formas

mediante las cuales puede mejorarse la eficacia del abordaje
de las destrezas básicas de ventas.

Un abordaje de ventas debe ser dinámico, no estático. Esto

significa que puede mejorar cuando un representante de ventas
ingenioso responde en forma espontánea ante las situaciones de la
vida real. Su observación le permite ser testigo y comunicar tales
mejorías:

- Características eficaces del producto y beneficios relacionados.

- Ayudas visuales y referencias de terceros altamente eficaces.

- Necesidades de médicos que anteriormente no habían sido

identificadas (o que vuelven a presentarse).

- El manejo eficaz de las objeciones.

- Las declaraciones originales de cierre.

Para mayor información sobre las técnicas de ventas remítase al manual

correspondiente.
EL FORMATO PARA EVALUACIÓN DE HABILIDADES DE VENTAS

En la próxima página, aparece un formato para evaluación de

Habilidades de Ventas, que puede ser utilizado para tomar apuntes
sobre el uso de destrezas por parte de un representante de ventas,
durante una visita.

Como puede ver, se suministra el espacio para anotar el número de

veces que se utiliza una destreza, y para escribir las declaraciones
específicas que hicieron el representante de ventas y el médico. También
hay espacio para anotar lo relacionado con el resumen global de la
visita, y para indicar cuáles serán los planes específicos de acción para
mejorar el uso de las destrezas.

Aunque su contenido es comprensivo, el proceso involucrado en el uso

del formato es lo importante. En primer lugar, el uso de tal formato es
una herramienta valiosa para registrar sus observaciones, de modo que
usted se acuerde lo que sucedió durante la visita. En segundo lugar, el
uso de un formato estandarizado le ayudará a ser consistente en sus
análisis, entre una visita y la siguiente.
Ejercicio #1

A Para cada una de las áreas de desempeño anotadas a

continuación, piense en los representantes de ventas de su distrito
y anote: 1) el nombre o nombre de quienes se beneficiarán con el
asesoramiento en cada una de las áreas de desempeño, y 2) las
deficiencias específicas de desempeño que usted enfocaría en la
sesión de asesoría.

1. El uso de las destrezas de ventas

2. La comprensión de las responsabilidades del trabajo y las

prácticas de manejo en el país.

3. La aplicación del conocimiento técnico general

4. La aplicación del conocimiento sobre los productos en línea y de

la competencia.

5. La adherencia a las estrategias de la guia de representante y

plan de acción.

6. El manejo del tiempo, la organización del territorio y las

destrezas gerenciales de planificación
B Anote cuál es el razonamiento para la observación directa de las
visitas de ventas que hacen los representantes de ventas en su
distrito. (En la sección titulada “Para qué observar una visita de
ventas” se anotaron siete razones).

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.
Respuestas al Ejercicio #1

A (Las respuestas a esta pregunta son muy particulares a cada

individuo).

B Siete razones para observar una visita de ventas:

1. Para asegurar que las destrezas de ventas ocurrirán en el

trabajo

2. Para demostrar la importancia que usted coloca sobre las

destrezas de ventas.

3. Para detectar rápidamente un problema que el

representante de Sanofi-Synthelabo está teniendo al aplicar
las destrezas de ventas.

4. Para lograr mejorías en el desempeño a corto plazo, al tomar

acciones correctivas inmediatamente después de una visita,
para mejorar el desempeño en la siguiente.

5. Para brindar un estímulo inmediato al representante de

ventas por aquellas destrezas bien utilizadas.

6. Para recolectar ‘historias de éxitos’ con respecto al uso de

las destrezas.

7. Para lograr comprensión e ideas sobre las formas mediante

las cuales pueden mejorarse la eficacia del uso de las
destrezas básicas de ventas.
Los tipos de sesiones de asesoría

El resto del este Módulo brinda lineamientos específicos sobre la

conducción de las sesiones de asesoría. Empieza con una discusión
sobre el proceso de interrogatorio previo a la visita, y continua con los
pasos de acción y los lineamientos tanto para el interrogatorio posterior
a la visita como para la discusión detallada de asesoría. Cada uno de
estos tres elementos del proceso de asesoría está definido a
continuación:

Discusión detallada de asesoría

Instrucciones previas a la visita

Inmediatamente antes de una visita conjunta, Después de una serie de visitas conjuntas (es
pídale al representante de ventas de Sanofi- decir, al final del día) repita esencialmente el
Synthelabo que resuma la información clave mismo proceso que realiza en los
del cliente y que describa el plan que tiene interrogatorios después de las visitas
para la visita; concluya la sesión de individuales. La diferencia es enfocar el
instrucciones diciéndole lo que usted espera progreso del representante de ventas hacia
que logre en términos de desarrollo de el desarrollo de destrezas a lo largo de todo
destrezas. el día y hacer planes a largo plazo para el
desempeño futuro.

FINAL DEL DIA

Visita
- #1 Visita #2 Visita #3 Visita #4

Durante la visita Interrogatorio después de la visita

Su papel durante la visita es en calidad de Inmediatamente después de cada visita,

observador, cuya tarea es ver y escuchar lo usted y el representante de ventas deben
que el representante de ventas hace y dice; llenar un Formato para la Evaluación de
observa el desempeño, sin tratar de cambiarlo Habilidades de Ventas. Luego, refiriéndose al
durante la visita. La única circunstancia bajo la formato lleno, el representante autoevalúa su
cual usted sí debe intervenir es si el desempeño, y a continuación usted le brinda
representante de ventas presenta información su evaluación del desempeño del
falsa sobre el producto. Usted no debe enviar representante. Concluya el interrogatorio
señales no verbales, ni tampoco debe planeando el desempeño futuro, con el
estimular las solicitudes para que usted se representante.
involucre.
EL INTERROGATORIO PREVIO A LA VISITA: TEMAS

El interrogatorio previo a la visita se realiza en los pocos minutos antes

de la próxima visita conjunta, durante los cuales el representante de
ventas le da información importante sobre el médico. Usted obtiene la
información necesaria para evaluar en forma inteligente y comprensiva
la planificación previa a la visita por parte del representante de ventas, a
través de la discusión breve de lo siguiente:

1. Información sobre el médico

 Los productos de Sanofi-Synthelabo y de la
competencia, recetados por el médico en el pasado.

 Los resultados favorables y/o quejas con respecto a los

productos de Sanofi-Synthelabo.

 La frecuencia de visitas realizadas al médico.

2. Anticipación de las necesidades del médico

 Lo que el médico ha necesitado en el pasado

 ¿Cuáles necesidades ha mencionado o hacia cuáles ha

respondido favorablemente?

3. Actitudes y objeciones anticipadas del médico

 ¿Cuáles han sido las actitudes pasadas del médico
hacia los productos de Sanofi-Synthelabo y hacia el
representante de ventas?
-
4. El objetivo de la visita
 ¿Cuál es la acción observable que el representante de
ventas desea que el médico tome al final de la visita
de ventas?

 ¿Cómo se ajusta esto a la historia del cliente, sus

necesidades y sus actitudes anticipadas?

 ¿Es el objetivo 1 que le permita al representante de

ventas evaluar el éxito o el fracaso en la visita?

5. Declaración inicial anticipada de beneficio

  ¿Sigue la declaración inicial de beneficio el modelo de
la destreza?

 ¿Refleja una evaluación exacta de las necesidades,

actitudes y hábitos de prescripción del médico?

6. Objetivos para el desarrollo de destrezas

 ¿Cuál o cuales destreza(s) específica(s) desea usted
que el representante de ventas enfoque durante la
visita?
 ¿Qué espera que el representante de ventas logre con
respecto al mejoramiento de las destrezas?

EL INTERROGATORIO PREVIO A LA VISITA: LINEAMIENTOS

En efecto, el interrogatorio previo a la visita es su primera sesión de

evaluación y asesoramiento. Como tal, usted seguirá muchos de los
mismos lineamientos que son aplicables a la visita de ventas misma.
1. Pídale al representante que describa sus planes para la
visita siguiente.

No ofrezca sugerencias para mejorar, sino hasta después que el

representante de ventas haya explicado plenamente sus
planes. Por ejemplo, no le pregunte al representante de ventas
sobre las necesidades del médico. Deje que el representante se
las ofrezca. Si usted dirige demasiado al representante de
ventas, haciéndole una serie de preguntas como “¿Qué sabe
usted sobre...?” o “¿Qué hará usted con respecto a...?”
entonces usted nunca sabrá si el representante de ventas se ha
preparado para la visita, o si sencillamente está respondiendo a
su dirección.

2. Cuando usted determine que una planificación previa a

la visita es incompleta, promueva esta planificación con
tacto.

Por ejemplo, para las necesidades anticipadas que el médico

pudiera tener, usted podría preguntarle al representante de
ventas:

“¿ Anticipa usted alguna otra cosa en esta visita?”

“¿Qué piensa que podría llamarle la atención a este

médico?
 “¿Piensa usted que este médico podría tener
necesidades similares a otras visitas que usted haya
realizado recientemente? ¿Cuáles podrían ser? ¿Cómo
las descubrirá usted?

“¿Cuáles necesidades ha descubierto usted en las

visitas anteriores a éste médico?”

Si su tono de voz es relajado y amistoso, estas preguntas

debieran estimular la planificación previa a la visita por parte
del representante de ventas, sin implicar que usted ha realizado
un juicio negativo. Al contrario, usted puede amenazar a un
representante de ventas si dice algo como:

“Usted se olvidó de las necesidades que el médico

podría tener”.

“Usted olvidó algo ... ¿Sabe qué es?

“Usted debe acordarse de anticipar las necesidades de

un médico, y planear según las mismas”.

Una situación ante la cual usted debe estar alerta es cuando un

representante de ventas tranquilo y hablador se torna
defensivo, da excusas o de repente deja de hablar. Puede ser
una señal de que usted inadvertidamente ha comunicado que
usted ha hecho un juicio negativo.

LAS DISCUSIONES DE ASESORIA: ACCIONES Y LINEAMIENTOS

Aunque hay algunas diferencias entre el interrogatorio posterior a la

visita y la discusión de asesoría, que es más prolongada y detallada,
siguen la misma secuencia básica de eventos, en cuatro pasos:

1. Llenar el Formato para la Evaluación de Habilidades de

Ventas.

2. El representante de ventas comenta su desempeño en la

visita de ventas, utilizando el Formato para la Evaluación de
Habilidades de Ventas.
 3. Usted comenta el desempeño del representante de ventas,
durante la visita de ventas, usando el Formato para la
Evaluación de Habilidades de Ventas.

4. Usted y el representante de ventas planean el desempeño

futuro.

Esta secuencia de cuatro pasos es lógica y eficaz, y permite que usted

estimule las destrezas de ventas eficaces y las destrezas de autoanálisis.
Estos dos tipos de destrezas son necesarios para tener un representante
de ventas sobresaliente. En igual forma, este abordaje estimulará la
comunicación eficaz y puede ayudar a minimizar los desacuerdos. A
continuación se suministra una discusión ampliada de estos pasos.

1. Usted y el representante de ventas llenan su propio Formato

para la Evaluación de Habilidades de Ventas para la visita
que acaba de ser realizada. Este Formato para la Evaluación
de Habilidades de Ventas brinda un lenguaje común para ver
el desempeño de ventas. También le ayuda a recordar y
valorar objetivamente lo que ocurrió durante la última visita,
eliminando los juicios subjetivos y las estimaciones gruesas.
Aunque usted puede no recordar todo lo que sucedió durante
una visita, el formato le brindará un marco de referencia
sorprendentemente exacto para el análisis objetivo.

Al completar el formato, recuerde que en su enfoque debe

ser si se realizó o no un paso, en vez de cuán bien fue
ejecutado.

2. El representante de ventas comenta su desempeño pasado.

Durante la discusión detallada de asesoría, se repasan varias
visitas. Para la discusión posterior a la visita, que es más
corta, generalmente se repasa sólo la última visita.

a. Estimule, o si fuera necesario, dirija al representante

para que se refiera a su Formato para la Evaluación de
Habilidades de Ventas. Usted también podría preguntar
cuáles destrezas fueron usadas y cuáles no fueron
usadas. Evite la pregunta sencilla: “¿Cómo se siente un
representante de ventas con respecto a una visita no es
un autoanálisis objetivo. Recuerde que, en ausencia de
una medición objetiva, el 80% de las personas
sobreestimarán su propio desempeño o el desempeño
de los demás.
b. No comparta su evaluación durante el autoanálisis del
representante de ventas. El autoanálisis objetivo es el
último paso en el proceso de ventas. Por lo tanto,
durante esta fase usted todavía está observando el uso
de las destrezas de ventas en el trabajo. Los
lineamientos que usted siguió durante la visita de
ventas todavía son aplicables. Hasta donde sea posible,
no comente el autoanálisis del representante, sino hasta
que haya terminado.

 Una excepción a esto es el uso de las

declaraciones breves o gestos para estimular el
autoanálisis del representante de ventas. Una
sonrisa o inclinación de la cabeza puede
estimular apertura y honestidad. Tal refuerzo
puede dirigirse al análisis objetivo del uso
deficiente de las destrezas de ventas. (Por
ejemplo, usted sonríe e inclina la cabeza cuando
un representante de ventas dice que no usó una
destreza básica de ventas dada).

c. Retenga su evaluación durante el autoanálisis del

representante de ventas. Una excepción poco frecuente
a esta regla se da cuando un representante de ventas
está describiendo la visita como muy eficaz, cuando
usted sabe que esto no es cierto. El permitir que
continúe tal análisis erróneo y luego contradecirlo
podría interpretarse como un engaño hacia el
representante de ventas, o algo para que parezca tonto.

d. Estimule la autorevisión y la autocorrección. Si usted

puede inculcar el hábito de autorevisión en las
personas que usted administra, sus representantes de
ventas pueden “asesorarse” a sí mismos cuando usted
no está presente. Las personas son mejores para
resolver los problemas que para identificar los
problemas. Esto significa que si los representantes de
ventas pueden identificar una omisión o un error en las
destrezas básicas de ventas, ellos probablemente
pueden corregirlo.

Por lo tanto, en cualquier momento que un

representante de ventas identifique correctamente algo
que hizo bien o que no hizo bien, sonría, incline la
cabeza o haga un comentario positivo. Recuerde que
 este proceso de autorevisión probablemente es más
importante para Sanofi-Synthelabo y para el
autodesarrollo del representante de ventas que el
resultado de alguna visita en particular. Durante una
visita o un interrogatorio, cuando el representante de
ventas corrige su propio desempeño sin que usted se lo
indique, haga o diga algo para estimular esta destreza
tan valiosa.

3. Usted comenta el desempeño pasado del representante

a. Comente la venta en términos del autoanálisis del

representante. Es legítimo hablar sobre el autoanálisis
del representante de ventas, porque es un
comportamiento en el trabajo. Sin embargo, existe
una segunda razón para hablar sobre el autoanálisis
del representante de ventas: sus comentarios serán
menos castigadores. Compare lo siguiente:

 “Usted ignoró la objeción del médico sobre los

efectos colaterales”.

 “Usted tiene razón, usted no manejó la objeción

del médico sobre los efectos colaterales”.

 “observe su manejo de la objeción del médico en

forma diferente. No creo que usted haya
sondeado realmente para comprender
justamente cuáles efectos colaterales le
preocupaban”.

Estas tres afirmaciones tratan del manejo pobre de una

objeción. Sin embargo, la primera es la que tiene
mayores probabilidades de hacer surgir una reacción
negativa o defensiva por parte del representante de
ventas.

b. Construya sobre los aspectos positivos del desempeño,

en vez de tratar de eliminar lo negativo. Haga esto, no
porque tal estrategia sea más suave (aunque sí lo es),
sino porque es más eficaz. Los gerentes que no han
sido entrenados para buscar lo positivo tendrán
problemas en reconocer el desempeño que pueden
 estimular. Para la discusión posterior a la visita,
construya sobre destrezas específicas de ventas y
autoanálisis. Para la discusión detallada de asesoría,
construya sobre tendencias positivas a lo largo de una
serie de visitas. A continuación, se presentan dos
listas “iniciadoras” de desempeños que se han de
estimular:

Desempeño de la visita:
 Logró el objetivo de la visita.

 Usó correctamente todas las destrezas de ventas

para las cuales hubo una oportunidad.

 Usó más destrezas que la vez anterior.

 Usó correctamente algunas (aunque no todas)

las destrezas de ventas.

 Usó varios de los pasos de una destreza (aunque

no todos ellos).

 Usó la destreza mejor que la última vez.

 Trató de usar la destreza.

Desempeño posterior a la visita

 Analizó correcta y objetivamente el uso de las

destrezas en la visita.

 Trata de analizar el uso de las destrezas en la

visita.

 Está abierto y receptivo a su análisis.

 Ofrece sugerencias para mejorar el uso de las

destrezas.
.
 Hace declaraciones positivas sobre las destrezas
de ventas y/o sobre tratar de usarlas más
eficazmente en la próxima visita.
  Admite que tiene un problema.

c. Enfoque el trabajo, no la persona. En el contexto del

interrogatorio, un desempeño deficiente no debe
reflejarse negativamente en el profesionalismo,
integridad o valor del representante de ventas. El
desempeño deficiente es un problema que debe
resolverse, una oportunidad que debe aprovecharse.
Con frecuencia, la diferencia entre enfocar el trabajo y
no la persona es un asunto de unas cuantas palabras,
bien o mal escogidas:

“Usted debió ...” versus “Creo que hubo una

oportunidad aquí para...”.

“Usted no debió...” versus “Generalmente es

más eficaz ...”.

d. Busque y maneje las reacciones defensivas o las

respuestas emocionales. Para planear el futuro, usted
y el representante de ventas deben ser racionales. Un
brote de enojo, gritos o golpes en la pared con el puño
son señales claras de que una discusión se está
tornando contraproducente. Tales brotes emocionales
son obvios (y afortunadamente, pocos frecuentes). Sin
embargo, lo que no es tan poco frecuente son las
reacciones defensivas. Cuando usted escuche excusas
o una gran explicación para justificar lo que ocurrió en
una visita, el representante de ventas probablemente
se está sintiendo amenazado, y/o no le está
escuchando, y/o no está listo para planear el
desempeño futuro.

Maneje con rapidez la reacción emotiva o defensiva.

Altere el curso de la conversación. Quizás diga algo
directo, como lo siguiente:

 “Esas son cosas del pasado. Deseo concentrarme en lo

que podemos hacer para mejorar en la próxima visita”.

O quizás usted desee cambiar ligeramente a otro

tema, o ignorar la excusa completamente, actuando
como si nunca hubiera sido exteriorizada. Hay muchas
formas de responder a esto. Pero lo que usted nunca
 debe hacer es quedarse en estas excusas (Por
supuesto, salvo si el representante de ventas hace
surgir un punto que usted había omitido). No parezca
carente de simpatía o sentimientos, pero si hace algo
más que reconocer una excusa está premiando el
comportamiento del representante de ventas al darlas.

4. Planee la acción futura. Este paso es crítico, porque

involucra la discusión del desempeño pasado con respecto a
lo que se hará en el futuro. Este paso determina el
verdadero logro para el representante de ventas (el mejor
uso de las destrezas básicas de ventas), para Sanofi-
Synthelabo (el aumento en las ventas de los productos) y
para usted (prueba de su eficacia como gerente).

a. Involucre al representante en la planificación de la

acción.

Una destreza de ‘ventas‘ también es determinar lo que

se hará en forma diferente en la próxima visita, y usted
debe estimularlo. Además, es más probable que las
personas implementen las acciones que ellos ayudaron
a planear. Está claro que algunos representantes de
ventas son mejores para planear que otros, entonces
usted tendrá que brindar grados variables de
orientación. Pero no brinde tal ayuda cuando no es
necesaria.

Estimule los comentarios y sugerencias que sean

honestas, durante todo el interrogatorio, pero
enfatícelos aún más en este momento. Una forma
para prepararse para esto es pidiéndole al
representante de ventas su reacción a su evaluación.
Pero en cualquier momento durante la discusión de
asesoría, aunque usted no esté de acuerdo con alguna
afirmación de un representante de ventas, si lo que el
representante de ventas dice se ofrece con buena fe y
es una expresión honesta de opinión, trate la
comunicación como algo valioso. Aunque un
comentario particular de un representante de ventas
pueda tener poco mérito de ‘ventas’, la idea de
comunicación es importante. Si usted reacciona con
enojo ante una opinión honesta, usted ha comunicado
 un mensaje: “No le diga al gerente lo que usted
piensa; mejor mienta”.

b. Enfoque la discusión en las acciones del futuro, no en

las equivocaciones del pasado. Aunque su análisis
anterior de la última visita (o de las visitas recientes)
necesariamente enfoca el pasado, recuerde que el
único valor del uso anterior de las destrezas es la guía
que brinda para las acciones futuras, lo que se hará en
forma parecida o diferente en la próxima visita o la
semana siguiente. El pasado está muerto, y no puede
hacerse de nuevo. El futuro es otra historia. Usted (y
el representante) tiene(n) control sobre eso.
Recuerde que el análisis extenso de las situaciones
pasadas no siempre es necesario para planear lo que
se hará mejor la próxima vez. Cuando los
interrogatorios están demasiados pesados para
discutir por qué se hizo o no se hizo algo, usted de
hecho puede perder el objetivo, que es la próxima
visita. Además, el enfoque exclusivo de las
equivocaciones pasadas puede generar reacciones
emotivas o defensivas.

c. Converse sobre las destrezas específicas. El

desempeño futuro planeado debe expresarse en
términos que puedan ser observados y medidos, o
sea, según las destrezas específicas de ventas que
serán utilizadas o que se intentará utilizar, por
ejemplo: “En la próxima visita, haga una Apertura”.

d. Fije metas a corto plazo. Concéntrese en lo que habrá

de hacerse en el futuro cercano. Siempre que sea
posible, debe establecerse un tiempo específico para
lograr la meta (por ejemplo, la próxima visita, mañana,
la semana entrante). No es suficiente decir “Yo quiero
que usted trabaje en sus aperturas”, ni tampoco decir
“Trabaje más”.

e. Pida la práctica o la corrección, si fuera necesario. Por

ejemplo, usted puede dirigirse al representante de
ventas para que practique la apertura que usará en la
próxima visita. O usted puede decir algo así: “Ahora,
cuando el médico diga..., ¿qué dirá usted?”

Recuerde que las declaraciones positivas del

representante de ventas tienden a conducir a acciones
 positivas. Un segmento de práctica que utilice la
planificación de la acción le brinda a usted la
oportunidad para hacer surgir y reforzar las
declaraciones positivas. Es una discusión detallada de
asesoría, usted puede dejarle una ‘asignación’, algo
que el representante de ventas debe leer o hacer.

f. Especifique o implique cuándo se realizará la próxima

sesión de interrogatorio. Para la primera de una serie
de visitas conjuntas, la próxima sesión de asesoría
implicada es después de la próxima visita. Para la
discusión detallada de asesoría, el próximo punto de
revisión podría ser una reunión fijada en su oficina, o
una llamada por teléfono durante la cual se comentará
la eficacia de las ventas.
 Resumen

ACCIONES Y LINEAMIENTOS DE ENTRENAMIENTO

Para conducir los interrogatorios posteriores a la visita y las discusiones de

asesoría:

1. Usted y el representante de ventas llenan su propio Formato para

la Evaluación de Habilidades de Ventas.

2. El representante comenta su desempeño pasado.

- Estimule / dirija al representante para que se refiera a su propio

formato lleno sobre el análisis de la visita.

- Retenga su evaluación

- Estimule la auto revisión y la auto corrección

3. Usted comenta el desempeño del representante durante la última

visita

- Comente la venta en términos del autoanálisis del representante

- Construya sobre lo positivo, en vez de tratar de eliminar lo negativo

- Enfoque el trabajo, no la persona

- Busque y maneje las reacciones defensivas o las respuestas emotivas

4. Planee la acción futura

- Involucre al representante en la planificación de la acción

- Enfoque la discusión en las acciones del futuro, no en las

equivocaciones del pasado

- Converse sobre las destrezas específicas

- Fije metas a corto plazo

- Pida la práctica o la corrección, si fuera necesario

- Especifique o implique cuándo se realizará la próxima sesión de

asesoría.
Asignación de campo

Complete la asignación descrita a continuación, usando el formato para

la Evaluación de Habilidades de Ventas y el formulario de Auto-
evaluación del Entrenamiento, que empieza en la página siguiente, para
anotar sus planes de acción y para reportar los resultados a su gerente.

Asignación

1. Identifique a aquellos representantes de ventas en su distrito para

quienes hay una necesidad significativa de asesoría, conduzca las
sesiones de asesoría en la forma descrita en este módulo, y reporte
los resultados a su gerente. Refiérase al Formato para la Evaluación
de Habilidades de Ventas que usted llenará durante el proceso,
cuando le está reportando los resultados de la experiencia de
asesoría a su gerente. Además, utilice el formulario de Autoanálisis
de Entrenamiento que aparece en la página siguiente, como una base
para comentar su desempeño como asesor.

Si usted estará participando en la versión de taller de este módulo,

no necesita realizar estas asignaciones de campo sino hasta después
del taller.

Formulario de autoanálisis de la asesoría

Complete su propio autoanálisis, colocando una “X” junto a cada tarea

de asesoría que usted utilizó en forma consistente y a su entera
satisfacción, y una “O” junto aquellas tareas que usted realizó en forma
inconsistente, o que usted encontró que fueron particularmente difíciles.
Una vez llena, comente su auto-evaluación con su gerente.
 ACCIONES Y LINEAMIENTOS DEL ENTRENAMIENTO

1. Usted y el representante de ventas llenaron el Formato para la

Evaluación de Habilidades de Ventas para la última visita?

2. El representante de ventas comentó su desempeño pasado?

a. Estimuló / dirigió al representante de ventas para que se

refiriera a su formato lleno Evaluación de Habilidades de
Ventas

b. Retuvo su comentario

c. Estimuló la auto-revisión y la auto-corrección

3. Usted comentó el desempeño del representante de ventas

a. Discutió la venta en términos del auto-análisis del

representante de ventas

b. Construyó sobre lo positivo, en vez de tratar de eliminar lo

negativo

c. Enfocó el trabajo, en vez de la persona

d. Buscó y manejó las reacciones defensivas y las respuestas

emocionales

4. Planear la acción futura

a. Involucró al representante en la planificación de la acción

b. Enfocó la discusión en las acciones del futuro, no en las

equivocaciones del pasado

c. Conversó sobre las destrezas específicas

d. Fijó metas a corto plazo

e. Pidió la práctica o el remedio si fuera necesario

f. Especificó o implicó cuándo se realizará la próxima sesión de

asesoría.