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Los factores críticos de éxito de la gestión de procesos de negocio

Peter Trkman *
Universidad de Ljubljana, Facultad de Economía, Kardeljeva pl. 17, 1000 Ljubljana, Eslovenia

información del artículo resumen

Historia del artículo: Aunque la gestión de procesos de negocio ( 'BPM') es un concepto popular, que aún no ha sido adecuadamente fundamentada teóricamente.
Esto conduce a problemas en la identificación de ambos fi cos factores críticos de éxito genéricos y de casos específicos de los programas de
BPM. El documento propone un marco teórico subyacente con la utilización de tres teorías: contingencia, capacidades dinámicas y
palabras clave: tarea-tecnología fi t. La premisa principal es que se necesita principalmente la fi cio entre el entorno empresarial y procesos de negocio. A
gestión de procesos de negocio Factores
continuación, deben existir tanto en la mejora continua y el buen fi cio entre tareas de procesos de negocio y sistemas de información. La
críticos de éxito teoría de la contingencia
teoría subyacente se utiliza para identificar los factores críticos de éxito en un estudio de caso del sector bancario.
dinámico capacidades de tareas en la
tecnología fi cio

© 2009 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

1. Introducción poner su investigación dentro de un marco teórico. Por lo tanto BPM aún permanece en gran medida
ateórico ( Karim, Somers, y Bhattacherjee, 2007; Melão y Pidd, 2000 ).
Por 40 años la fi t issueof betweenanorganizationand su estrategia, la estructura, los procesos,
la tecnología y el medio ambiente ha sido una base para la construcción de la teoría y la investigación
Como consecuencia, el campo de la investigación está actualmente desorganizado, sin la
( Kanellis, Lycett, y Paul, 1999 ). Thechangingeconomicenvironmenthas llevó Toan creciente interés en
posibilidad de clasificar y / o comparar dichos estudios. BPM se ha mantenido sobre todo en la fase
la mejora de los procesos de negocio de la organización para mejorar el rendimiento ( McCormack et
de moda y los papeles todavía describir todo lo que significa en realidad BPM; lo que constituye; la
al., En prensa; Ranganathan y Dhaliwal, 2001 ). Uno de los campos que se ocupan de estos desafíos
forma en que se debe utilizar, etc. consultores de gestión y académicos escriben artículos similares
es la gestión de procesos de negocio (BPM) y ha habido una oleada de papeles y profesionales
sobre estos temas ( Dale, Elkjaer, van der Wiele, y Williams, 2001 ). Algunos incluso afirman que
interés en esta área desde hace más de una década ( Rhee et al., En prensa; Vergidis, Tiwari, y
BPMwas simplemente un nuevo envoltorio de las viejas ideas para encajar un newcontext, y que en
Majeed, 2008 ).
última instancia Thiswas utilizarse para impulsar el crecimiento en el sector de la consultoría ( Newell,
Swan, y Galliers, 2000; Terziovski, Fitzpatrick, y O'Neill, 2003 ). Por lo tanto, la principal contribución
de este trabajo es proporcionar una base teórica para el campo. Se propone una nueva combinación
BPM se define para el propósito del documento ya que todos los esfuerzos de una organización
de tres teorías subyacentes, a saber, la contingencia, capacidades dinámicas y la teoría de tarea en
para analizar y mejorar continuamente las actividades fundamentales como la fabricación, la
la tecnología. Se establece una base para la explicación de (des) successfulness de los esfuerzos de
comercialización, las comunicaciones y los elementos othermajor de operaciones de la empresa
BPM. Esta base puede entonces ser utilizado para estudiar los CSF en general y se puede aplicar
(adaptado de Zairi, 1997 ). Un proceso de negocio es un conjunto completo, de forma dinámica
para analizar MCA en cada ejemplo particular.
coordinada de las actividades o tareas relacionadas lógicamente que debe realizarse para entregar
valor a los clientes o para otros objetivos estratégicos ful fi ll ( Guha y Kettinger, 1993; Strnadl de 2006 ).

Aunque diversas investigaciones empíricas indican que existe una correlación positiva entre la
La estructura del artículo es como sigue: En primer lugar, se establece la necesidad de examinar
gestión de procesos de negocio y el éxito ( McCormack y Johnson, 2001; McCormack et al., En
más los MCA para BPM. A continuación, el enfoque es teóricamente a tierra y explicó con la
prensa; Skerlavaj, Indihar Stemberger, Skrinjar, y Dimovski de 2007 ) Sin
combinación de tres teorías subyacentes. Un estudio de caso del banco que utiliza un marco teórico
comprehensiveandsubstantial bene fi cios que pueden justificar el concepto thehypearound han sido
para identifyCSFs en sus BPMefforts ispresented. Finalmente, se discuten las implicaciones
identi fi cado ( Vergidis et al., 2008 ). Desde la experiencia práctica demostró un gran número de
principales y nuevas posibilidades de investigación.
proyectos y programas fallidos, varios trabajos han tratado de identificar los factores críticos de éxito (
'LCR') de BPM (por ejemplo, Ariyachandra y Frolick, 2008; Bandara, Aguilón, y Rosemann de 2005 ).
Sin embargo, la mayoría de esos papeles no pudieron
2. La necesidad de CSF para BPM y el uso de TI

Desde hace varios términos diferentes (por ejemplo, reingeniería de procesos, el cambio de
procesos de negocio, etc.) se utilizan a menudo para describir conceptos similares, los documentos
* Tel .: +386 1 5892 512; Fax: +386 1 698 5892. que utilizan diferentes “palabras de moda” se resumen en conjunto, siempre que su de fi nición
Dirección de correo electrónico: peter.trkman@ef.uni-lj.si . coincide con la utilizada en este

0268-4012 / $ - see front matter © 2009 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.
doi: 10.1016 / j.ijinfomgt.2009.07.003
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el. El termBPMis usan de manera habitual para describir el concepto de fi previamente de nido.
Si bien no tiene la investigación beenmuch en técnicas de modelado de procesos y herramientas
espondientes, ha habido poca investigación empírica sobre los factores de éxito y la evaluación
t hoc de su éxito ( Bandara et al., 2005 ). Antes de investigar LCR aún más, el “éxito” de BPM debe
adecuadamente de fi nido; esto a menudo le faltaba en estudios anteriores. Desde BPM puede
iniciado por una variedad de razones diferentes y la definición de éxito pueden diferir por unidad
análisis (por ejemplo, proyecto, organización) se propone una definición muy general de éxito:
M es exitoso si continuouslymeets objetivos predeterminados, tanto dentro de una sola alcance del
yecto y durante un período de tiempo más largo.
A pesar de la considerable inversión en la zona, la mayoría de los exámenes de informes tanto
mo el 60-80% de las iniciativas de BPM haber tenido éxito ( Abdolvand, Albadvi, y Ferdowsi, 2008;
m et al., 2007; Macintosh y Maclean, 1999 ). Por lo tanto, no es sorprendente que la industria de
vicios no está convencido de que un enfoque de procesos de negocio podría traer significante
eficios tangibles y medibles peralte ( Vergidis et al., 2008 ) Y que la naturaleza riesgosa de BPM ha
ivado una investigación detallada de sus factores críticos de éxito y fracaso ( Abdolvand et al.,
8 ).
CSF en general, han sido uno de los temas más antiguos y más se está investigando
vamente ( Lee y Ahn, 2008 ). Pueden definirse como un número limitado de áreas, en las que
ulta, si son satisfactorios, asegura el funcionamiento exitoso ( Rockart de 1979 ). La literatura ofrece
cipalmente CSF bastante similares y bastante generales para BPM. Los siguientes son casi
mpre incluidos en la lista: soporte superior de gestión, gestión de proyectos, promotores del
permitir la ejecución de la estrategia. Cualquier consideración aislada de los aspectos antes
yecto, la comunicación y la cooperación entre departamentos, y la formación del usuario final ( Ariyachandra
olick, 2008; Bandara et al., 2005; Karim et al., 2007 ). La alta dirección es a menudo considerado
mo el más importante, que debe iniciar y apoyar los esfuerzos de BPM ( Ranganathan y Dhaliwal,
1 ). Obviamente, otros factores conocidos que se citan a menudo en la gestión tradicional de los
emas de información, como el liderazgo, la inversión, la comunicación y la formación se aplican
PMaswell ( Lu, Huang, y Heng, 2006 ).
Además, identi CSFs fi ed para BPM son a menudo caso-específico. Ya sea que los MCA de las
presas que operan en un país o una industria puede aplicarse a los que operan en otros países
vez es confirmada ( Lu et al., 2006 ). Por lo general, no se da ninguna explicación teórica u otra
ón para la elección de un tipo específico de organización. De tal manera, ni los hallazgos
eralizados ni las diferencias de potencial entre las industrias se pueden extraer. El enfoque
émico para el cambio organizacional y mejora parece faltar ( Naslund, 2008 ).
Un tema muy relacionado es la garantía de éxito de las inversiones de TI, ya que suele ser tanto
acilitador y facilitador de cambios identi fi cados en los proyectos de BPM ( Attaran, 2004; Groznik,
a ci C, &
man, 2008; Hung, 2006; Trkman, Indihar Stemberger, Jakli C, &
znik de 2007 ). Sin embargo, un gran debate se ha centrado en el valor de negocio de las TI y el
cto de la TI en el rendimiento del negocio a menudo ha sido impugnada ( Brynjolfsson, 1993; Carr,
3; Scheepers y Scheepers, 2008 ). Por lo tanto theprocess-orientedperspectiveoffers un fi cación
mejor identificación de las diversas formas de TI utilizan para proporcionar valor de negocio ( Karim
l., 2007 ). Por lo tanto, el valor de TI debe medirse en el nivel de actividad / proceso, donde se
era que los efectos principales de realizarse ( Melville, Kraemer, y Gurbaxani, 2004; Ray,
hanna, y Barney, 2007 ). La teoría subyacente se propone en este documento intenta proporcionar
s conocimientos mediante la investigación de la relación entre la inversión de TI y programas de
M.
Marco teórico
Curiosamente, sin embargo, ninguno de los documentos estudiados intentó ya sea desarrollar
nueva teoría o basar su pensamiento en la existen-
ing queridos. Esto puede derivar de la complejidad inherente al campo, ya que desafía BPM abarcan
desde sistemas de organización, dirección, información e incluso problemas sociales. Sin embargo, la
consecuencia es que el campo de la investigación está todavía en su infancia ( Hung, 2006 ) Y
explicación teórica y por consiguiente análisis y la clasificación de ambos esfuerzos de investigación
y los profesionales no se encuentra. De hecho, la incomprensión del concepto de BPM y aplicación
errónea del término es una de las razones más frecuentes para la insuficiencia BPM ( Attaran, 2004 ).
Por lo tanto la proposición de este trabajo es que BPM y por consiguiente su CSFs se puede
explicar con la combinación de tres teorías, a saber, la teoría de contingencia; capacidades
dinámicas ( 'PED) la teoría y la tarea en la tecnología fi t ( 'TTF'). El uso de esta combinación sigue el
hecho de que es difícil de examinar las cuestiones de investigación en gestión utilizando un único
marco teórico. Cada vez más, los investigadores están integrando múltiples marcos teóricos para
explicar cuestiones estratégicas complejas ( Hoskisson, Hitt, Wan, y Yiu, 1999 ).
Los CSFs en este documento son identi fi ed de la premisa de que fi rstly se necesita la fi t entre
el entorno empresarial y procesos de negocio (como el reivindicado por la teoría de la contingencia).
A continuación, se necesitan una organización adecuada y esfuerzos de mejora continua para
asegurar sostenida bene fi cios fromBPM (como se estipula byDCs teoría). Además, el buen fi t entre
las tareas en la tecnología de procesos de negocio e información / sistemas debe existir (como se
encuentra por tarea en la tecnología teoría fi t).
Por lo tanto, BPM debe traducir la estrategia de una fi rma de las necesidades especí fi cas y
mencionados dará resultados subóptimos. El único enfoque en los procesos en el contexto de otros
factores igualmente importantes (por ejemplo, tecnología) siendo ignorada (o viceversa) es una de las
principales causas de fallo ( Grant, 2002 ). La razón principal de unsuccessfulness de proyectos BPM
puede pues estar en la falta de consideración de uno omás de esos vínculos. Por lo tanto, los
hallazgos fi / CSF de cada una de las tres teorías propuestas no deben ser estudiados en forma
aislada, sino más bien como un conjunto interconectado (como también se describe en la
continuación de este documento).
3.1. Caber entre el entorno empresarial y los procesos de negocio
teoría de la contingencia sostiene que no hay mejor manera de organizar y que un estilo de
organización que es eficaz en algunas situaciones puede no ser exitosa en otros ( Fiedler, 1964 ). Las
organizaciones deben alinear con eficacia su estrategia y estructura con el entorno competitivo si se
quiere que performeffectively ( Rogers, Miller, y el juez, 1999 ). En otras palabras: el estilo óptima
organización está supeditada a diversas limitaciones internas y externas, y no hay manera universal
o la mejor manera de manejar. El diseño de una organización debe 'fi' con las organizaciones de
medio ambiente y eficaces y no sólo tener una adecuada 'fi' con el medio ambiente, sino también
entre sus subsistemas ( Iivari, 1992 ). La teoría fue elegido, ya que el interés de la investigación ha
comenzado a cambiar fromthe justificación del valor de las prácticas similares BPMand a la
comprensión de las condiciones contextuales, en las que son eficaces ( Sousa & Voss, 2008 ). La fi t
entre las características de theadoptingorganizationand el proceso standardizedbusiness diseños
integrados en el sistema adoptado afecta a la probabilidad de éxito o fracaso aplicación ( Morton y
Hu, 2008 ). Esto demuestra que los enfoques de mejores prácticas (véase, por ejemplo Reijers y
Mansar, 2005 como un ejemplo de este tipo) hacia BPM puede ayudar a evitar algunos de los
escollos comunes. Sin embargo, es muy peligroso suponer que, o bien los procesos de negocio o
simplemente copiando el enfoque hacia su mejora de un caso a otro éxito traerá los mismos
beneficios. Por lo tanto, cada organización debe estudiar cuidadosamente sus contingencias y
apropiadamente alinear sus programas de BPM. Finalmente, la adopción de un bien entendido
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y 'mejor' práctica replicable no es probable que constituya una capacidad dinámica ( Invierno de 2003 ),
Que se discute en la siguiente sección.
3.2. esfuerzos de mejora continua para asegurar beneficios sostenidos de BPM
La búsqueda de la consecución de una ventaja competitiva sostenible de BPM puede ser mejor
descrito por la teoría de la DC. Esta teoría intenta superar la carencia de un viewby la adopción de un
enfoque basado en procesos basadas en recursos. DC son un amortiguador entre los recursos fi rm
y el entorno empresarial cambiante y ayudan a una fi rme para ajustar su resourcemix y
therebymaintain la sustainabilityof ventaja competitiva de la fi rma ( Vaidyanathan y Devaraj de 2008 ).
Un aspecto importante es la identificación de fi difícil a imitar competencias internas y externas más
probables para apoyar los productos y servicios valiosos ( Teece, 2007 ). Los procesos de negocio
son a menudo considerados como tal competencia ( Hafeez, Zhang, y Malak, 2002; Möller, 2006 ) Y la
efectividad de los procesos de negocios a menudo se ha adoptado como la variable dependiente
para medir el rendimiento ( Ray, Barney, y Muhanna, 2004; Scheepers y Scheepers, 2008 ). A pesar
de que los países en desarrollo no puede ser suficiente para garantizar la mejora del rendimiento,
que son un requisito previo necesario ( Sher y Lee, 2004 ).
Los hallazgos de la teoría TTF tienen que estar estrechamente relacionado con los conceptos de
la teoría de CC descritos en la sección anterior. La experiencia demuestra frecuentes fracasos de un
sistema de software debido a la mala gestión de los procesos ( Barjis de 2008 ), Mientras que por el
contrario BPMmust comenzar a aplicar las capacidades de TI ( Attaran, 2004 ). cambios en los
procesos frecuentes entonces requieren una adaptación continua de la SI de soporte ( Mutschler,
Reichert, y Bumiller de 2008 ). Una verdadera fi cio entre la tecnología y los procesos de negocio
debe ser establecido y mantenido, de lo contrario los usuarios y los administradores pueden eludir los
sistemas de información ( Bendoly y Cotteleer de 2008 ).
Estudio 4. Caso
4.1. Justi fi cación del estudio de caso
Un estudio de caso se ha utilizado como un método de investigación para subrayar los hallazgos
teóricos establecidos en las secciones anteriores, es decir, para mostrar cómo la combinación de tres
teorías subyacentes se puede utilizar para identificar los CSF y para mejorar la probabilidad de un
resultado exitoso de los esfuerzos de BPM . El propósito del estudio de caso no es preparar una lista
definitivo de de CSFsbut toshowtheconnectionof threeunderlying teorías en la identificación de los
CSF de casos específicos. Sin embargo, los MCA propuestas están completamente teóricamente a
tierra para asegurar externa validez / generalización de los hallazgos.

Desde una perspectiva de procesos, BPM es a menudo considerado como un principio de

gestión de mejores prácticas para ayudar a las empresas mantener una ventaja competitiva ( Hung,
Un estudio de caso approachwas elegido, ya que tiene una clara ventaja en situaciones en las
2006 ). En este caso DC puede ser definido como un conjunto de procesos capaces de identi fi, tales
que 'cómo' o se les pide 'por qué' preguntas sobre un conjunto contemporáneo de los
como el desarrollo de productos, la toma de decisiones estratégicas y específico, y las alianzas ( Sher
acontecimientos sobre los que el investigador tiene poco o ningún control ( Yin, 2003 ). Los estudios
y Lee, 2004 ). La vista proceso permite el análisis, el diseño, la gestión y la optimización de la
de casos suelen combinar los métodos de recolección de datos tales como entrevistas, cuestionarios
estructura dinámica de un negocio ( Strnadl de 2006 ). Muchos problemas están relacionados con la
y observaciones ( Eisenhardt, 1989 ). Por último, la investigación de estudio de caso se utiliza para
evolución de los procesos de negocio y su variabilidad. Esto significa que el BPM no es un proyecto
hacer frente a las zonas que todavía están en la comprensión, la etapa de descubrimiento y
de una sola vez, pero debe ser un esfuerzo continuo dentro de una organización con la mejora
descripción, y es un método recomendado para investigar un área emergente ( Bandara et al., 2005;
continua de los procesos de negocio. En consecuencia, también se necesita una seguridad
Stuart, McCutcheon, mano de campo, McLachlin, y Samson, 2002; Yin, 2003 ).
constante de la fi cio entre los procesos de negocio y la tecnología. Tanto la actualización de los
procesos y su mejora continua requieren informatización adecuada.

industria bancaria fue elegido como un ejemplo. Hay varias razones que hacen de este sector un
ejemplo particularmente bueno. Es un entorno competitivo, donde BPM hay una continua necesidad
de mejorar el desempeño de actividades comerciales y de permitir el seguimiento y la coordinación
en toda la empresa. ( Nikolaidou, Anagnostopoulos, y Tsalgatidou de 2001 ). Los bancos a menudo
3.3. La fi cio entre los procesos de negocio y la tecnología
desagregan su cadena de valor en unidades funcionales independientemente operables, que
amplifica la BPM importanceof ( Homann, arroyuelo, y Wimmer, 2004 ). Bancos reapthe beneficios de
El papel de la tecnología BPM puede ser mejor descrito con el uso de la teoría de TTF. La teoría
BPMdue efectiva al impacto de rendimiento de los procesos en el rendimiento empresarial ( Davamanirajan,
TTF sostiene que es más probable que tenga un impacto positivo en el rendimiento individual y ser
Kauffman, Kriebel, y Mukhopadhyayd, 2006; Rhee et al., En prensa ). Además, la adquisición y el
utilizado si las capacidades de TI coinciden con las tareas que debe realizar el usuario ( Goodhue &
tratamiento de la información es una actividad central en la banca y el impacto de las innovaciones
Thompson, 1995 ). TI se utilizará si, y sólo si, las funciones disponibles para el apoyo a los usuarios (fi
de proceso en el que es probable que sea mayor que en otras industrias ( Casolaro y Gobbi, 2007 )
t) sus actividades ( Dishaw & Strong, 1999 ).
Andbanks saber requerir críticamente a coordinatehuge volúmenes de información ( Beckett, 2004 ).
las inversiones en TI son percibidos como una necesidad para procurar la racionalización y la gestión
de costes debido a la competencia intensificada y la crisis en el sector financiero ( De Bandt & Davis,
Con el fin de explicar la falta de éxito de la inversión de TI, los conceptos TTF se expanden a
2000 ). Mientras BPM es muy importante en la banca donde la división del trabajo entre la parte
nivel de la organización; es decir, sólo tendrá un impacto positivo en el rendimiento de la organización
posterior y frontal de oficinas es a menudo fuerte y tradicionalmente arraigada ( Tas y Sunder, 2004 ),
si coincide con los procesos de negocio ( Karim et al., 2007 ). Asegurarse de que la organización de TI
Los puntos principales también se pueden generalizar a otros incluso sectores de manufactura o de
está en alineación con y proporciona apoyo a la estrategia de negocio de la organización es
servicios.
fundamental para el éxito del negocio ( Bleistein, Cox, Verner, y Phalp de 2006 ). De tal manera esta
teoría se utiliza para subrayar la frecuencia se afirma: “No importa, los procesos de negocio hacen” ( Smith
& Fingar, 2003 ). La función de TI de la empresa debe ser estrechamente unida a los procesos
empresariales y las necesidades de información de la organización ( Strnadl de 2006 ).

Es decir, ha sido dif fi cil de demostrar una ganancia positiva de TI y más casos de
implementaciones fallidas de éxito que han sido reportados ( Dhillon, 2008 ). Una reclamación
conocido es que se está convirtiendo en una mercancía que no puede aportar una ventaja
competitiva sostenible ( Carr, 2003 ). A pesar de las inversiones significativas en TI un considerable
número de firmas no han sido capaces de obtener beneficios completos debido a su incapacidad
para implementar de manera efectiva en sus estrategias de negocio ( Karim et al., 2007 ).
4.2. Metodología
El estudio de caso se llevó a cabo entre junio de 2007 y marzo de 2008 en un banco esloveno
de tamaño medio (en lo sucesivo, Skybank; el nombre es ficticio fi, todos los demás datos son
reales). El caso se llevó a cabo siguiendo un enfoque metodológico bien establecido para este tipo de
proyectos ( Indihar Stemberger y Jaklic, 2007;
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a1
ificación de los CSF.

eoría Idea principal Factores críticos de éxito en Skybank

eoria de la contingencia
apacidades dinámicas
area en la tecnología fi cio
Caber entre el entorno empresarial y los procesos de negocio
La mejora continua para asegurar beneficios sostenidos de BPM
Encajar entre él y los procesos de negocio
El alineamiento estratégico, el nivel de inversión que, la medición del rendimiento,
nivel de especialización de los empleados
cambios en la organización, nombramiento de los propietarios de los procesos, la
implementación de los cambios propuestos (estrategia ganancia rápida), el uso de un
sistema de mejora continua
Estandarización de los procesos, la informatización, automatización, la formación y la
capacitación de los empleados

a ci C & Bosilj-Vuk si 'c,

c, 2005 ). Con el fin de asegurar la fiabilidad de casos
dyprotocolwas preparados, incluyendo researchquestion, métodos y procedimientos para las
rucciones de análisis de recogida de datos y de datos. Todas las entrevistas, documentación,
elopedbusinessprocessmodels, los resultados del análisis, etc se observaron en una base de datos
estudios de caso.
Un equipo de proyecto integrado por investigadores y selectedmanagers de Skybank fue creado.
ontinuación, se llevó a cabo un taller para los informantes de gestión medio / clave. Los
cipales conceptos de BPM se presentaron y la lista inicial de los procesos de negocio podría
er llegado. La lista a continuación se re fi nido dentro del equipo del proyecto.
El ed fi identi processeswere distribuye en dos grupos en función de la definición del proceso de
ocio ( Melão y Pidd, 2000 ). Los procesos básicos son aquellos que proporcionan valor a los
ntes; los siguientes fueron identi fi cadas: gestión de cuentas, la aprobación del crédito (individuos
ganizaciones), la gestión del ahorro, banca de inversión y operación documental. Por otro lado,
procesos sin un valor directo para los clientes, pero con un valor estratégico importante (llamado
cesos de apoyo en el estudio de caso) fueron los siguientes: gestión de la liquidez, el desarrollo
nuevos servicios, gestión de riesgos y gestión de recursos humanos.
de la conectividad entre los proyectos de estrategia y BPM se encontró que era una de las principales
razones de los fracasos ( Bandara, Indulska, Chong, y Sadiq, 2007 ). Además, la alineación
estratégica, de que se trate en términos generales con la correspondencia y compatibilidad de las TI
y la estrategia de negocio dentro de una organización también debe alcanzarse (como se discute en
la siguiente sección).
Desde Skybank puede clasificarse en la categoría Prospector, se shoulduse ppmPara mejorar
su posición competitiva ( Rhee y Mehra, 2006 ). Varias cuestiones importantes en relación con la
estrategia Skybank surgen. Por ejemplo, la pregunta principal del nuevo proceso de desarrollo de los
servicios es si Skybank debería fomentar activamente la capacidad de innovación de los empleados o
debería más bien centrarse en la reducción de costes. La cuestión principal del proceso de gestión de
cuentas es si todas las actividades de este proceso deben ser provistas en cada rama o ramas más
pequeñas si deben convertirse especializado basado en el mercado local específico cs. Un dilema
similar es si el proceso de la banca de inversión debe centrarse en los servicios básicos o también
debería ofrecer servicio “avanzado” (por ejemplo, derivados). BPM no puede dar una respuesta
completa a estas preguntas; la mayoría de esas cuestiones deberían abordarse en la fase de
formación de la estrategia. Está bien establecido que saber la estrategia de la fi rma depende de
variables económicas más amplias,

Para cada proceso se utilizaron entrevistas semiestructuradas con los empleados de los bancos
a la preparación de modelos y descripciones de las tareas individuales de procesos de negocio
allados. software de iGrafx Process se utiliza para la preparación de modelos de procesos de
ocio. documentos de los bancos, se utilizaron modelos regulatorios legislativos / marco de
rencia y proyectos similares fromprevious para triangular los hallazgos. Los modelos fueron
egidas y re definido en base a los comentarios de los empleados que realizan las tareas. Los
delos de negocio desarrollados fueron validados por los empleados de los bancos (tanto el
cutor de tareas y la gestión del medio).
Todo modelswere analizado en los empleados del banco cooperationwith, media y alta dirección
tida por un consultor externo. Las sugerencias de los empleados observadas durante la fase de
delado también se tuvieron en cuenta en el análisis. Se consideraron los postulados de las tres
ías. Los MCA identi fi cados fueron presentados y discutidos en un taller, al que asistieron
ndos medios y altos, que valida aún más el enfoque propuesto y la lista de factores. Los
cipales CSFs se enumeran en
la 1 y thoroughlypresented en el resto de thepaper. Actualmente, Skybank hace más correcciones
s modelos y algunas de las mejoras propuestas están en marcha.
p.ej Hoffer, 1975 ).
4.3.2. Nivel de inversión en TI
La importancia de alinear la estrategia de TI con la estrategia de negocio para afrontar con éxito
el mercado competitivo ha sido bien establecida ( Ariyachandra y Frolick de 2008 ). El hallazgo no
existe una asociación entre el nivel de gasto en TI y el rendimiento del servicio al cliente relativa ( Ray
et al., 2007 ) Indica que las empresas no deben formar una creencia errónea de que por sí mismo
traerá consigo la ventaja competitiva ( Chae, Yen, y Sheu, 2005 ). De hecho firmas que utilizan los
insumos tecnológicos más recientes tienen mercado vuelve significativamente por debajo de la
media ( Heeley y Jacobson, 2008 ). Aproper nivel de inversión en TI es la estrategia, los otros
recursos de la organización de oncompany contingente, que interactúan con él y en el ambiente
externo ( Duh, Chow, y Chen, 2006; Melville et al., 2004 ). Además, él mismo no da lugar a ninguna
ventaja competitiva; gerentes deben rediseñar su procesos centrales perspectiva froma cliente ( Terziovski
et al., 2003 ). Esto amplifica el hecho de que el entorno de una organización es una variable
contingente importante en la determinación del nivel de inversión en TI.

CSF basado en la teoría de contingencia

1. Alineación estratégica
Con el fin de alcanzar a largo termsuccess y un mejor rendimiento, BPMmust estar vinculada a
strategia de la organización. Comprender el contexto estratégico de una BPMprogram es esencial
aximize el valor de la mejora de procesos ( Hung, 2006 ) Y la estrecha vinculación estratégica
e la estrategia competitiva y la función de operaciones es crucial ( Rhee y Mehra, 2006 ).
La ficción más significativo predictor del éxito de BPM es decir, la aplicación proactiva de BPM
mo parte de la estrategia comercial de la organización junto con los esfuerzos de BPM centradas
procesos de negocio del cliente ( Rhee y Mehra, 2006 ). Por otro lado la falta
Sin embargo, el impacto de los diferentes tipos de inversión en TI (hardware, software y
servicios) en las actuaciones de los bancos es mixto ( Beccalli de 2007 ). Estudios similares han
encontrado una baja o inexistente influencia de las TI en la e fi ciencia y la actuación de los bancos ( Terziovski
et al., 2003 ), Mientras que otros estudios (por ejemplo, Casolaro y Gobbi, 2007; Shu y Strassmann,
2005 ) Tienen FUNDACIÓN signi fi cativa in fl uenceof acumulación de TI en la productividad de los
bancos y la rentabilidad. La principal razón de estas diferencias puede estar en la dificultad
tomeasure el impacto de las TI y el hecho de que puede tener consecuencias tanto positivas como
negativas; argumentamos que esto a menudo depende de la conexión e fi ciente entre BPM y
estrategia.
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las inversiones en TI son percibidos como una necesidad para procurar la racionalización y la
gestión de costes debido a la competencia intensificada y la crisis en el sector financiero ( De Bandt &
Davis, 2000 ). Por lo tanto, Skybank necesita para determinar tanto el nivel de inversión de TI y los
proyectos que serán apoyados dentro del presupuesto limitado. La actual crisis financiera ha
aumentado aún más la importancia de las decisiones de sonido. En las palabras del líder del proyecto
de Skybank: “a menudo puede ser más barato para realizar ciertas actividades en Excel que a
informatize cada posible excepción”. propietarios de los procesos se consideran responsables de
elegir un andmix nivel óptimo de las inversiones de TI-los que más contribuyen a la mejora de los
procesos de negocio.
4.3.3. Medición del desempeño
La medición del desempeño es crucial para lograr una mejora sostenible. La renuencia a invertir
en un cambio organizativo a menudo se deriva de la falta de formas coherentes y eficaces para
documentar y realizar un seguimiento de la naturaleza y el alcance de su impacto ( Lee y Ahn, 2008 ).
Es importante que se mide en el nivel de actividad / proceso en el que se espera que los efectos
principales. Aplicaciones tienden a ser proceso específico y las utilidades pueden no estar reflejados
en su desempeño agregado ( Leem, Yoon, y Park, 2004; Ray et al., 2007 ).
Los nuevos procesos deben medirse por el tiempo, los costes, la productividad, la calidad y el
capital, a continuación, en comparación con los procesos (que reemplazaron Guha y Kettinger, 1993 ).
Por lo general, las medidas de embargo, la provisión de uniformes y de fácil comprensión puede ser
un desafío mayor de lo previsto inicialmente ( Wareham, Bjoern-Andersen, y Neergaard, 1998 ). Todos
los procesos clave deben ser rastreados en proceso con medidas de resultado tomados en las
etapas decisivas en el proceso para satisfacer las necesidades del cliente, evitar errores, reducir la
variabilidad, mejorar el tiempo de ciclo y aumentar la productividad ( Lee & Dale, 1998 ). Sin embargo,
según la teoría de la contingencia por la selección y la importancia relativa de cada medida depende
de las prioridades estratégicas ( Hoque, 2004 ).
Newmetrics formeasurement e fi ciencia / successfulness de cada proceso en
Skybankwereproposed (por ejemplo media correspondiente a / maximumtime para la aprobación del
crédito) y cuantificada. Desde el enfoque estratégico de Skybank es el servicio al cliente / satisfacción
el enfoque principal de las medidas es asegurar la rápida y la calidad de ejecución de los servicios al
cliente. Los resultados de la mejora de procesos deben formar un bucle de realimentación con el fin
de encender las mejoras continuas (como se encuentra por la teoría DCs). Los resultados / logro de
estos objetivos se pueden utilizar como base para los empleados del sistema de recompensa, pero
los empleados iniciales se puede esperar que la renuencia a tales cambios.
4.3.4. Nivel de especialización de los empleados
Otra variable importante contingente es el equilibrio entre el uso de especialistas y generalistas
empleados para la realización de las actividades en cada proceso. Un especialista es capaz de
performexactly una tarea, mientras que un generalista es capaz de realizar más de ellos ( Mulyar y
van der Aalst, 2005 ). Especialistas construir rutina más rápidamente y pueden tener un conocimiento
más profundo que un generalista. Como resultado trabajan más rápido y ofrece una mayor calidad.
Por otra parte, la disponibilidad de los generalistas añade más fl exibilidad a theprocess ( Reijers y
Mansar, 2005 ). Theoptimal especialistas ratioof y generalistas en un proceso tiene que ser
encontrado ( Mulyar y Vander Aalst, 2005 ) Y resourcesmay ser convertido fromspecialists en
generalistas o al revés ( Reijers y Mansar, 2005 ).
Una pregunta típica en Skybank es si se necesitan empleados especializados para preparar
contratos en el proceso de aprobación del crédito (el llamado medio de oficina, además de la parte
delantera y trasera de oficinas). Una pregunta similar es si cada rama debe proporcionar un servicio
completo o sólo los servicios especí fi cos basados ​en el mercado local específico cs. Dado que el
propietario del proceso para el proceso en cuestión no fue nombrado en ese momento, la pregunta
final a este dilema podría
129
no ser proporcionada. La respuesta es decir, depende de la estrategia y los resultados de
rendimiento deseados.
4.4. CSFs basado en las capacidades dinámicas
4.4.1. Cambios en la organización
BPM implica un análisis exhaustivo de la organización y a menudo un cambio en una estructura
de organización ( Guha y Kettinger, 1993 ). Por desgracia, muchos bancos y otras organizaciones
tienen una cultura que puede ser incompatible con el deseo de organizar en torno al cliente, y un
conjunto de procesos que están en silos a lo largo de las líneas de productos en lugar de líneas de
clientes. Los diferentes departamentos dentro de una organización a menudo funcionan como silos y
procesos del cliente en consecuencia horizontales de extremo a extremo no se comprenden bien ( Peppard,
2000 ).
Los problemas potenciales de la organización de procesos incluyen la duplicación de
experiencia funcional y el aumento de la complejidad operativa que puede resultar en un aumento de
los costos, la aparición de los silos horizontales, inconsistencia en la ejecución de las decisiones
funcionales entre los procesos, y la erosión general de la e fi ciencia ( Silvestro y Westley, 2002 ).
Tales organizationmeans thatmost profesionales tienen varios jefes, que a menudo es problemático y
muchas organizaciones han fracasado en un intento de establecer la organización orientada al
proceso; Sin embargo, también se reportaron varios ejemplos exitosos ( Ross, 1999 ).
En Skybanka creaciónde businessprocessof cewas fi sugerido. Se shouldoffer apoyo carente de
metodología para la mejora continua de los procesos de negocio y coordinar dichas actividades. Se
necesita una adecuada definición de tareas, competencias y conocimientos necesarios de sus
empleados. Con el tiempo el proceso de negocio o fi cina debe crecer en un departamento con
responsabilidades para los procesos de negocio, y la organización, ya que esas tres áreas están
estrechamente conectados. La creación de dicha unidad organizativa requiere una nueva división de
responsabilidades y aclaración de las funciones de los empleados de Skybank. La mayoría de los
empleados participan en múltiples procesos de negocio que podrían causar confusión acerca de las
líneas de responsabilidad.
4.4.2. Nombramiento de los dueños de procesos
La diferencia más visible entre una empresa de proceso y una organización tradicional es la
existencia de propietarios de los procesos ( Hammer y Stanton, 1999 ). Todos los procesos deben
tener un propietario fi nida con claridad de que revisa el desempeño del proceso y es responsable de
su mejora continua ( Lee & Dale, 1998 ). organizaciones progresado bien parecen nombrar una mayor
proporción de propietarios de los procesos que son más a menudo a la vez un alto ejecutivo y el nivel
de supervisión / primera línea ( Pritchard y Armistead, 1999 ). Para tener éxito, el propietario del
proceso debe ser un papel permanente con la responsabilidad real para el diseño y la autoridad
sobre el proceso, la medición de su desempeño, y la formación de los trabajadores de primera línea
que lo realizan ( Hammer y Stanton, 1999 ). Además, la revisión y actualización del sistema de
medición continua del rendimiento también deben constituirse como un proceso con el propietario del
proceso de fi nida, que está a cargo del desarrollo de las habilidades requeridas ( Kuwait, 2004 ). De
tal manera los dueños del proceso son los encargados de asegurar la mejora dinámica de las
capacidades de los procesos de negocio.
Nombramiento de los dueños del proceso también puede aumentar la inclusión y el compromiso
de middlemanagement de BPM. La renuencia de los mandos intermedios es decir, una de las
principales razones de la falta de éxito de este tipo de proyectos ( Terziovski et al., 2003 ). La
aceptación y el apoyo activo consecuencia de la gestión del medio es crucial para su apoyo y
participación en los esfuerzos de mejora continua. Ellos shouldhave suficiente freedomto prueba /
seleccionar iniciativas newstrategic a través del proceso autónomo antes de convertirlos a la
disciplina del proceso inducido ( Burgelman y Grove, 2007 ).
 P. Trkman / Revista Internacional de Gestión de la Información 30 (2010) 125-134
El principal reto de nombrar a los propietarios del proceso en Skybank era tanto la identificación
personas idóneas y la superación de la resistencia de los empleados y la gerencia media. Varios
ellos se propone nombrar a una persona para cada departamento involucrado en el proceso; esto
exactamente lo contrario de la meta; es decir, que sería incluso aumentar la naturaleza de silos de
organización.
3. Implementación de los cambios propuestos
El éxito en la implementación de cambios en la organización depende de la calidad del proceso
aplicación. Se requiere de un esfuerzo conjunto entre amanager y una agente de cambio
(en nuestro caso
o themiddlemanagement y los empleados que realizan tareas en el proceso) ( Ives & Olson, 1984 ).
ntras que la incertidumbre en la etapa previa a la ejecución se centra en el concepto estratégico
cambio, se refiere más adelante principalmente a los procedimientos apropiados para
lementar los cambios. gestión de la incertidumbre mandos medios es importante para ayudar a
empleados en la transición de cambio ( Herzig y Jimmieson de 2006 ). Por tanto, el enfoque
itual es en un pequeño número de procesos clave, ya que los proyectos de renovación simultánea
a todos los procesos de identi fi cados están destinados a fracasar ( Davenport y Stoddard, 1994 ).
embargo, la naturaleza y las causas de cambios en la organización aún no se entienden y más
estigación para ayudar a determinar cómo implementar y gestionar es necesario un cambio
ortante ( Almaraz, 1994 ).
Obviamente, tanto los adelantos rápidos iniciales y solución a largo plazo se deben buscar en
bank. Desde sus intentos anteriores para introducir BPM han fallado, la sugerencia principal fue
al menos una parte de los cambios propuestos se lleva a cabo lo más rápidamente posible para
strar primeros resultados del programa. De esta manera sería más fácil para lograr un apoyo
tinuo de arriba, mandos intermedios y otros empleados. Otra propuesta fue la preparación de un
n de acción que especifique las prioridades de mejora (en base a la frecuencia de cada proceso,
contribución a Skybank e fi ciencia y la disposición de los empleados para participar) y el horario
iempo aproximado.
4. El uso de un sistema de mejora continua
La propuesta principal de la teoría de CC es que las mejoras continuas son necesarias y que
o la cultura de la organización y las estructuras formales deben alentar a ella. Cambio
anizacional es crucial tanto en BPMprograms y para asegurar la rentabilidad de la inversión en TI
uha, Grover, Kettinger, y Teng, 1997 ), Pero pocas empresas tienen éxito en el logro de la mejora
tinua ( Ahmed, Zairi, y Loh, 1999 ). Por tanto, un sistema adecuado debe ser diseñado con la
gración de diferentes enfoques de calidad y de mejora orientadas a los procesos ( Davenport y
ddard, 1994 ). La alta dirección debe ser los principales partidarios de autoridad, mientras que los
pietarios de los mandos intermedios / proceso (ver también la Sección 4.4.2 ) Deben ser las
rzas impulsoras clave para popularizar el concepto ( Savolainen, 1999 ). En Skybank se propuso la
estímulos formales e informales para la innovación de los empleados (varios TS basado en
banza y fi nanciera bene fi). El proceso de sugerencia se debe en parte formalizada y cada
pleado debe recibir una respuesta a su sugerencia del propietario del proceso. Además, todos los
pleados shouldhave acceso a las versiones actuales de processmodels negocios. Los modelos
en ser revisados ​constantemente con el fin de asegurar que permanezcan actualizados pesar de
mejoras constantes.
CSF sobre la base de la tarea en la tecnología teoría fi cio
1. Normalización de los procesos
Como mínimo, con el fin de algo para calificar como una capacidad, tiene que trabajar de una
nera fiable ( Helfat y Peteraf de 2003 ). Por lo tanto, la estandarización de procesos es deseable y,
particular en las industrias de servicios, ofrece intercambiabilidad técnica, cumplimiento de la
mativa, y la mejora de confianza del cliente con fi ( Wüllenweber,
Beimborn, Weitzel, y König, 2008 ). Sólo los procesos estandarizados traer tareas estandarizadas que
pueden ser apoyadas por una solución tecnológica adecuada (según lo estipulado por TTF).
BPMsystems puede conducir teóricamente a un aumento en la normalización, ya que los procesos se
ejecutan de una manera que es consistente con las especificaciones y normas ( Küng y Hagen, 2007 ).
Sin embargo, muchos procesos son más un arte que una ciencia. La imposición de reglas rígidas en
la innovación themsquashes, reduce la rendición de cuentas, andharms rendimiento. Las empresas
deben evitar el exceso de estandarización de estos procesos artísticos ( Benner y Tushman, 2003;
Hall & Johnson, 2009 ). En Skybank el mismo proceso se realiza a menudo de manera diferente en
diferentes rama de oficinas. Un ejemplo típico es la distribución de tarjetas de crédito a los clientes.
Mientras que alguna rama de oficinas enviar themby posterior, otros informan a los clientes por
teléfono que se puede recoger la tarjeta en la rama de la oficina. Otros simplemente archivar las
cartas y esperar a que el cliente llegue. Los developedmodels se pueden utilizar como una
herramienta para facilitar la normalización; todos los empleados deben tener acceso a los modelos
que se refieren a sus actividades, junto con las actividades anteriores y sucesivas en el proceso. El
principal reto de la normalización es la preservación de la necesaria flexibilidad, que es actualmente
una de las ventajas competitivas de Skybank.
4.5.2. informatización
El hallazgo no hay associationbetween el nivel de gasto en TI y el rendimiento del servicio al
cliente relativa ( Ray et al., 2007 ) Indica que las empresas no deben formar una creencia errónea de
que por sí mismo traerá consigo la ventaja competitiva ( Chae et al., 2005 ). Como se deducirá de la
teoría TTF; tanto la tecnología y el proceso necesitan ser renovadas con el fin de cosechar los
beneficios deseados ( Trkman et al., 2007 ). Lo mismo se aplica a la adopción de software - un cierto
nivel de proceso de renovación shouldbe involucrado, como el empaquetado softwaremay ser
incompatiblewith las necesidades actuales y procesos de negocio de la organización ( Ngai, Derecho,
y Wat, 2008 ). Sin embargo, un cuidadoso análisis de coste-beneficio tiene que ser llevado a cabo
para estimar la viabilidad económica de la informatización, para obtener la alta dirección y el apoyo
financiero ( Hur, Mabert, y Hartley, 2007 ) Y para asegurar el bene bene fi son, en efecto alcanzado ( Amor,
Irani, de pie, Lin, y Burn, 2005 ). son posibles ahorros adicionales en las comunicaciones con los
clientes; por ejemplo, puede eliminar los costes de impresión y envío de cada factura, que asciende a
USD 2-5 ( Dunlap, 2005 ). Varios problemas surgen Skybank BPM de apoyo inadecuado de la TI. Un
ejemplo típico es un sub-proceso de aprobación de la tarjeta de crédito. El cajero tiene que
comprobar el mapa de crédito (almacenado en el papel) ya que toda la calificación de crédito del
cliente no es evidente en el sistema de información. Varios problemas habituales fueron identificados
en el ámbito del estudio de casos, tales como la comunicación cliente-banco (el envío de estados de
cuenta por correo) y el apoyo insu fi ciente para ciertas tareas que todavía se llevan a cabo de forma
manual. Además systemwas sugirió una aplicación de gestión de recursos humanos. Mejoraría la
visión general del conocimiento disponible y planificación de la carrera más fácil.
4.5.3. Automatización
Estrechamente relacionada con la informatización es la automatización de procesos, que se
refiere al uso de TI para ayudar o reemplazar a los empleados en la realización de un proceso de
negocio ( Harmon, 2003 ). Muchas de las tareas rutinarias canbe automatedwhile othersmay
implicaciones todavía needhuman. En general, las tareas pueden ser plenamente / semi-automático o
manual ( Shi, Lee, y Kuruku de 2008 ). modelado de procesos de negocio y su automatización de
mejorar el rendimiento de las actividades de negocio y permite el seguimiento y la coordinación de
toda la empresa ( Nikolaidou et al., 2001 ). Automatizado puede ejecutarse más rápido, con menos
costo, y con un mejor resultado. Una desventaja obvia es que el desarrollo de tales systemcan ser
muy costoso y, a veces la automatización requerida ni siquiera es posible debido a las limitaciones
inherentes de la tecnología ( ERL, 2005; Reijers y Mansar, 2005 ).
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En Skybank, el modelado y análisis de procesos de negocio revelaron varias tareas
automatizadas por las Naciones Unidas, donde la lógica de negocio no requiere intervención
humana. Que esos procedimientos pueden ser codificados como componentes de software atómica
independientes y totalmente automatizados ( Shi et al., 2008 ). La introducción de un sistema de
trabajo fl owmanagement (WFMS) ( Mentzas, Halaris, y Kavadias, 2001; van der Aalst, Weske, y
Grünbauer de 2005 ) Para apoyar la promulgación de procesos mejorados También se sugirió. Varias
tareas pueden ser totalmente automatizados, mientras que las tareas semi-automatizados pueden
withWFMS, que pueden advertir un empleado de sus tareas pendientes compatibles (por ejemplo
Aprobar el documento). La investigación anterior encontró que WFMS puede traer una considerable
mejora de procesos de negocio en términos de tiempo de espera, tiempo de servicio, tiempo de
espera, y la utilización de recursos ( Reijers y van der Aalst, 2005 )
Otra sugerencia fue la sustitución de los informes especialmente preparados (por ejemplo, en
formato PDF o XLS) con la posibilidad de acceder a la información “en la mosca”. Otra fi ndingwas
que sucesivos procesos de negocio en Skybank (por ejemplo, la apertura de cuenta bancaria y
proceso de concesión de un crédito) no se integran a la perfección, que conducen a la entrada de los
mismos datos dos veces. Automatización (Sección coupledwith 4.5.2 ) Liberaría a los empleados de
Skybank de trabajo de rutina y les permitirá mejorar el servicio y la experiencia de los clientes. Una
investigación anterior demostró que hasta un 40% del tiempo total empleado se gasta en responder a
las preguntas de los clientes simples ( Beckett, 2004 ).
4.5.4. La formación y la capacitación de los empleados
El final CSF fi cación fi cado era la necesidad de invertir más fondos y el tiempo en el
entrenamiento y en consecuencia, la potenciación de los empleados. La tecnología cambia a saber,
los servicios de las materias primas; si el banco quiere ser distintivo se tiene que invertir en las
personas ( Durkin y Howcroft, 2003 ). Investigaciones anteriores confirmada una correlación positiva
entre la inversión de los bancos en la formación y su rendimiento empresarial ( Beccalli de 2007 ).
Además, la formación de los empleados se considera cada vez más como un requisito previo para el
éxito de BPM ( Pritchard y Armistead, 1999 ). La calidad de los empleados de la interactionwith
clientes isnamelyamaindeterminant de la lealtad de los clientes para el banco ( Ndubisi, Wah, y
Ndubisi de 2007 ).
Además, en los procesos de negocio tradicionales, tiempo sustancial puede ser gastado en
autorizar el trabajo que se ha hecho por otros. Cuando los trabajadores están facultadas para tomar
decisiones de manera independiente, puede dar lugar a operaciones más suaves con tiempos de
producción más bajos. La reducción de los mandos intermedios del proceso de negocio también
reduce el coste de la mano de obra empleado en el procesamiento de pedidos ( Reijers y Mansar,
2005; Trkman y McCormack, en prensa ).
Skybank tiene un nivel adecuado de conocimiento sobre sus procesos de negocio, sin embargo,
no se difunde adecuadamente entre los empleados. trainingabout servicios adicionales, es necesaria
la ejecución de procesos de negocio situationand mercado. Varios programas de formación
anteriores no trajeron resultados suf deficiente debido a la falta de employees'motivation. Una
formación de sub-proceso (a menos de thehuman proceso de gestión de recursos) tiene que ser
explícitamente definida y supervisada.
Los empleados shouldthenbeempoweredwiththesimpli fi cationof el sistema de aprobación
complicado. Sólo un nivel de aprobación se debe utilizar excepción de las transacciones muy
importantes, por ejemplo, grandes préstamos. Una sugerencia típica produjo un aumento en el
umbral para la aprobación del crédito por los mandos intermedios (sin la necesidad de aprobación de
topmanagement). Obviamente, este proceso debe controlarse cuidadosamente con el fin de mitigar
los posibles riesgos debidos a errores o fraude por parte de los empleados.
5. Discusión y conclusiones
Varios hallazgos interesantes y consideraciones para los sistemas de información de campo
surgen del marco teórico propuesto y el estudio de caso. En primer lugar, el papel se ha propuesto
una combinación única
131
nación de tres teorías para responder a la cuestión de la naturaleza de la ventaja competitiva y el
papel de BPM en ella. Tanto la revisión de la literatura y el estudio de casos presentados apoyan la
premisa de que es necesaria una combinación similar para explicar las complejas interacciones de
los diversos aspectos, tales como los procesos de negocio, TI y adaptaciones continuas a una
variedad de variables contingentes.
El documento ofrece nuevas consideraciones con respecto a la cuestión de si la consistencia o
el cambio es mejor. La empresa debe aceptar el cambio para mejorar su ventaja competitiva; Sin
embargo, se debe alinear cuidadosamente sus procesos de negocio (apoyados con la correcta
aplicación de la misma) con su medio ambiente y garantizar la flexibilidad y la adaptación continua de
sus procesos centrales. Por lo tanto, deberían establecer procesos de negocio son los procesos clave
y contribuir a la ventaja competitiva. También debe especificar los procesos de negocio deben ser
normalizados y donde empleado puede tener cierta flexibilidad.
Estrechamente relacionado con esto es la necesidad de cambios en la organización con el fin de
asegurar la “infraestructura” necesaria para soportar tales cambios. organización proceso parece un
camino prometedor para superar los silos funcionales que pueden crear barreras a la información
efectiva flujo, limitando el valor que puede ser generada por el plomo enterpriseandcanalso al
desarrollo de sistemas aislados ( Gibb, Buchanan, y Shah, 2006 ). En la organización del silo
“problemas tienen que ir a la parte superior en solucionarse” ( Coughlan, Lycett, y Macredie de 2005 ,
pags. 310). Sin embargo, varios problemswere también identi fi ed tales como la duplicación de la
autoridad. Por lo tanto, para que una forma tal de organización para tener éxito un equilibrio fi culto dif
entre los MCA estudiados debe ser establecido y mantenido.
Thepaper respuesta a la pregunta alsopresentedapartial theeternal del retorno / evaluación de
las inversiones de TI que ha sido un reto en las últimas cuatro décadas ( Renkema y Berghout, 1997 ).
Sólo informática aplicada de tal manera a la vez que coincida con el estado actual de los procesos de
negocio (según lo estipulado por la teoría TTF) y permitir a los países en desarrollo puede contribuir
plenamente a una ventaja estratégica sostenible. La búsqueda de un aumento de la flexibilidad de los
IS para que coincida con los cambios en los entornos turbulentos es, pues, uno de themain retos de
la investigación en esta área.
Varias limitaciones de BPMas un conceptwere alsooutlined. Las empresas no deben creer
erróneamente que la adopción de BPM solo traerá ninguna contribución a cualquiera de sus objetivos
operativos o estratégicos. Es decir, incluso el mejor BPMprogram (siguiendo las recomendaciones de
este y otros documentos similares) no puede ofrecer respuestas a la cuestión del enfoque adecuado
de una organización. BPM puede ayudar en la ejecución de un programa estratégico al permitir que
un bettermatch entre la estrategia de la organización (es decir una variable contingente en nuestro
marco propuesto) y de los procesos de negocio de una empresa.
Por lo tanto, el documento propone amuch marco teórico subyacente necesario para BPM y lo
utilizó para la identificación de los CSF de casos específicos. Esto es crucial para BPM se mueva
fuera de la fase bombo y para permitir la exploración cientí fi ca de la función de BPM en la
consecución de una ventaja competitiva. En consecuencia, los MCA de estas iniciativas se pueden
explorar de una manera mucho más sistemática. El estudio mostró que un éxito de BPM se origina en
la identificación de las variables contingentes que gran parte influencia tanto de la estrategia de la
empresa y las áreas más críticas para el éxito. Entonces debería permitir la mejora continua (en lugar
de servir como un proyecto de una sola vez), asegurando al mismo tiempo la fi t entre procesos de
negocio y los sistemas de información utilizados. Es decir, ambos son cruciales para el éxito-BPM
también debe dar lugar a los cambios organizativos necesarios para el aumento de la probabilidad de
éxito continuo. La mayor parte de estas mejoras están soportados por TI. TI, sin embargo, no debe
considerarse una panacea, sino más bien como una herramienta de apoyo a procesos mejorados.
Como shownby el estudio de caso, las implicaciones de las tres teorías y en consecuencia, sus CSFs
ed identificables están estrechamente relacionados entre sí. por
 P. Trkman / Revista Internacional de Gestión de la Información 30 (2010) 125-134
mplo, los cambios de organización (nombramiento de los dueños del proceso) y la medición del
empeño son un requisito previo para asegurar un nivel adecuado y la combinación de las
ersiones en TI. Por lo tanto los MCA fi cados no deben tomarse en orden sucesivo (como se
rma en el papel), sino como un conjunto de punteros interrelacionados que deben ser
siderados al mismo tiempo.
El marco teórico propuesto es intencionalmente bastante general. Debido a las muchas variables
licadas contingentes cualquier intento de proporcionar una lista definitivo de los CSF de genéricos
á condenada al fracaso. Las directrices teóricas propuestas se pueden aplicar a diferentes
anizaciones de diversas industrias con el fin de identificar los CSF de casos específicos. El
udio de caso confirmaron la idoneidad de theproposed marco para identificar theCSFs inacaseof
co amiddle-sizedSlovenian. En Skybank Actualmente se están haciendo esfuerzos adicionales
a asegurar el éxito de largo plazo de BPM. CSFs saber, puede cambiar con el tiempo debido a
mbios en el medio ambiente (el ejemplo más claro es, obviamente, la actual crisis financiera y, en
secuencia, la prioridad puede cambiar a una reducción de los costes).
El papel tiene varias aplicaciones prácticas. En primer lugar, apunta a varias preguntas abiertas
a preparación y conducción de BPM.Without los foundationcompanies teóricos y theirmanagers a
nudo se dejan sin orientación y dejaron a cualquiera de confiar en los consultores externos o no.
ocumento pone de relieve varias cuestiones que deben ser considerados por los administradores,
s como la necesidad de la implicación topmanager, la conexión entre la estrategia de las
anizaciones BPMand y cuidadoso de conexión de las TI y la estrategia de negocio. Un requisito
vio necesario para la mejora continua es la garantía de hasta a la actualidad de los modelos de
cesos de negocio.
El papel tiene varias limitaciones. El marco teórico subyacente se aplicó a un estudio de caso
co. Aunque se muestra que el marco teórico es su fi ciente para identificación de los CSF, especí
Fs fi c pueden variar de un caso a otro y ejercicios similares debe repetirse. Además, el “éxito” de
M se definió de forma bastante amplia; Se necesita más investigación sobre el éxito de los
erios formeasuring. Esto es particularmente difícil, ya que es obvio que el éxito no es una variable
otómica, sino que puede variar tanto en magnitud como en el tiempo. Un análisis estadístico de la
uencia de los MCA, fi identi edbasedoneachof las teorías, onBPMsuccesswould también ser
eficioso.
conocimiento
La investigación en este trabajo fue financiado en parte por la Agencia de Investigación de
ovenia (sin proyectar. J5-2105). El autor desea agradecer al Dr. Andrej Kovacic y Rok Skrinjar por
ayuda en la realización del estudio de caso.
erencias
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