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Mit der Balanced Scorecard zum nachhaltigen Erfolg

„ Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme


„ Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
„ Manager + Controller = Controlling
„ Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
„ Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
„ Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
„ Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
„ Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)
Konsequente Umsetzung der Unternehmensziele – Controlling

Existieren in Ihrem Unternehmen klar


formulierte strategische Ziele?

Management und Mitarbeiter tragen gemeinsam zur Wertsteigerung des Unternehmens bei.
Ihr Beitrag lässt sich nur messen, wenn verbindliche Ziele klar formuliert und messbar sind!
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Controlling im Mittelstand - Ausgangssituation

Träger der Controllingfunktion im Mittelstand „ Controlling = Kontrolle (Überwachung von


Kostenentwicklungen – Ist-Ist-Vergleiche)
100% 4,8 3,9
6,0 8,8 9,7 „ Operative Analysen stehen im Vordergrund
90%

80%
„ Finanzbuchhaltung als Controllingbasis
35,5 22,6
31,6
70% 52,9 „ Dominanz von Kostenträger- und
60% 65,1 Kostenstellenrechnung
7,9 7,0
50% 6,6 „ Defizite im strategischen Kostenmanagement
21,1 (Target Costing – TCO – LCC)
40% 7,7 58,1
30% 4,8 „ Defizite im strategischen Controlling
6,7
1,4 46,1
20% „ Stärken/Schwächen – Chancen/Risiko-
29,8 31,6
10% 20,8 Analysen deutlich unterentwickelt
9,7
0% „ Invest-Controlling, strategische Positionierung
< 100 100 - 199 200 - 299 300 - 499 > 500 und Wettbewerbsvergleiche rudimentär
Leiter RW Controller Assistent GL Geschäftsleitung Sonstige

Quelle: Kosmider, A.: Controlling im Mittelstand, 2. Aufl., Stuttgart, 1993, S. 139

Controlling-Defizite sind bekannt: „Interesse – Ja! Umsetzung – Nein!


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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg

„ Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme


„ Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
„ Manager + Controller = Controlling
„ Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
„ Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
„ Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
„ Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
„ Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)

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Basel II: Kriterien Banken-Rating (1)

Finanzielle Verhältnisse: Schlüsselgrößen Eigenmittel - jüngste Entwicklung


ƒ Haftende Eigenmittel / haftende Substanz
ƒ Gesamtkapital-Rentabilität (ROI) – Betriebsvermögensrendite (ROCE)
ƒ Brutto-Cash-Flow in % der Nettoverbindlichkeiten
ƒ Liquidität / Finanzstruktur
ƒ Umsatz- / Betriebsleistungsentwicklung
ƒ Brutto-Cash-Flow in % der Betriebsleistung
ƒ Entwicklung der letzten drei Jahre und Ergebnisaussichten im Branchenvergleich

Controlling-Aufgabe
Etablierung Zielsystem – Planungssystematik
(strategisch-operativ) – Controlling-Kalender
Quelle: Deutsche Bank (W. Henseler, 05.02.01)

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Zielsystem - Praxisbeispiel Mittelstandunternehmen

Unternehmenswert

Rendite Wachstum Sicherheit

Eigenkapital-Quote1
Primärziele Eigen- & Gesamtkapital-
Umsatzwachstum2 Liquidität 3
Rendite1
Cash Flow3

mögliche Wachstum §¨ Rendite Sicherheit §¨


Zielkonflikte Rendite §¨ Wachstum
Wachstum §¨ Sicherheit Wachstum

Märkte & Marktanteile Thesaurierungsquote


Sekundärziele Umsatzrendite
neue Produkte Abschreibungsquote
Kapitalumschlag
Menge & Preise Verschuldungsgrad

1) Zielauflösung über ROI-Stammbaum


2) Zielauflösung über Segmentierung, Differenzierung, neue Potentiale, Überwindung von Erfolgsengpässen
3) Zielauflösung über Finanzrechnung
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Was erwarten die Eigner? - Steigerung des Unternehmenswerts!

Unternehmenswert (Shareholder Value*)


ƒ Gegenwartswert aller zukünftigen Netto-Einnahmen (Dividenden und Anteilsveräußerungen) des
Investors (Shareholder)
ƒ Marktwert des Eigenkapitals = Anzahl Aktien • aktueller Börsenkurs (effizienter Kapitalmarkt)

1. Zahlungs- 3. Mehrperio- 4. Spezifisches


2. Zukunftsbezug
perspekive denkonzept Gewinnkonzept

Zukunftsgerichteter Einbezug von Betrachtung der


Cash-Orientierung
Blickwinkel Zeitaspekten Kapitalkosten

Investoren denken in Investoren interessiert die Investoren priorisieren den Investoren verknüpfen
Zahlungsströmen Zukunft und nicht die schnellen Mittelrückfluss ¨ Renditeerwartungen mit
(Cash-Flows) Vergangenheit ¨ Projektmanagement geschäftsspezifischen
„Erwartungen“ Risiken ¨ z.B. EVA

... und welchen Beitrag leisten Sie zur Steigerung des Unternehmenswerts?
* Rappaport, A.: Craeating shareholder value, New York: Free Press, 1986
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Alternative Konzepte zur Messung des Unternehmenswertes (Exkurs)

Basiskonzept: Discountet Free Cash Flow Praxisorientierte Messkonzepte

Planungsperioden
Folge- Economic Value Added Return on Capital
perioden
(EVA) Employed (ROCE)
Aktueller
Unter- Free- Free- Free-
„nach-
haltiger“
= =
nehmens- Cash- Cash- Cash-
wert Flow Flow Flow
Free- Operatives Ergebnis nach Operatives Ergebnis
Cash- Steuern vor Zinsen (NOPAT) (Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit)
Jahr 1 Jahr 2 Jahr n
Flow
- :
+ Ewige Rente Kapitalkosten des betriebs- betriebsnotwendiges
DCF-Wert notwendigen Vermögens Vermögen
Folge- Abzinsung mit gewichteten Kapitalkosten
(anteilige Eigen- und Fremdkapitalkosten)
perioden

=
Unter- Fremd- Shareholder Value Operating Profit
nehmens-
wert
- kaptital-
wert
= (Eigenkapital-Wert) EVA = NOPAT – Capital • c* ROCE =
betriebsnotwendiges Vermögen

Unternehmenswert –
Ein Messproblem!
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Steigerung des Unternehmenswertes – Economic Value Added (EVA)

EVA = NOPAT – Capital • c*


Entscheidungen bezüglich der betrieblichen Leistungserstellung
beeinflussen primär den NOPAT (Net Operating Profit After Tax)

NOPAT
(GuV)

SHV
Investitionsbedarfe und - Finanzierungsstruktur und
entscheidungen beein- Capital Kapital- Risiken beeinflussen den
flussen das Capital (Net (Bilanz) kosten Kapitalkostensatz c*
Operating Assets)
Verändert entnommen aus: Hostettler, St.: Economic Value Added (EVA), Verlag Paul Haupt, Bern – Stuttgart – Wien, S. 31
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GuV – Bilanz – Risikoanalyse ¨ Wertsteigerung – eine vielschichtige Aufgabe

Gewinn- und Verlust-Rechnung Bilanz – Betriebsnotwendiges Vermögen Risiken und Finanzierung

Entscheidungen bezüglich der Investitionsentscheidungen bezüglich Anlage- Finanzierungsentscheidungen und


betrieblichen Leistungserstellung vermögen und Working Capital beeinflussen das Risiken beeinflussen primär den
beeinflussen primär den NOPAT (Net Capital (Net Operating Assets) Kapitalkostensatz c*
Operating Profit After Tax)
(Basel II)

Umsatzerlöse Akt iva Passiva


- Herstellkosten Immaterielles Vermögen Eigenkapital
= Bruttoergebnis vom Umsatz § 91 [deutsches] AktG
Sachanlagen
- Forschungs- und Entwicklungskosten
Finanzanlagen Rückstellungen
- Vertriebskosten Organisation; Buchhaltung
- Allgemeine Verwaltungskosten Σ Anlagevermögen Fremdkapital
+ S onstige betriebliche Erträge Vorräte Bankenverbindlichkeiten
- S onstige betriebliche Aufwendungen Forderungen erhaltene Anzahlungen (1) Der Vorstand hat geeignete
= operatives Ergebnis (Operating Profit) Liquide Mittel Lieferantenverbindlichkeiten Maßnahmen zu treffen,
- (adjustierte) Gewinnsteuern Σ Umlaufvermögen Sonstige Verbindlichkeiten insbesondere ein
= Net Operating Profit After Tax (NOPAT) ARAP PRAP
± Finanzergebnis
Überwachungssystem einzurichten,
S umme Vermögen S umme Kapital
± Außerordentliches Ergebnis damit den Fortbestand der
= Jahresüberschuss Gesellschaft gefährdende
± Gewinn-/Verlustvortrag Vorjahr Entwicklungen früh erkannt werden.
- Einstellungen in die Gewinnrücklagen Betriebsnotwendiges Finanzierung und
= Bilanzgewinn Vermögen Kapitalstruktur

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Identifikation und Management der Wertetreiber

Finanzperspektive Gewinn = Umsatzerlöse – Kosten


Managementprozess

Ursache-Wirkungs-Kette
Kunden (Produkt-
Kundenperspektive Markt-Segmente)

Wertschöpfungs-
Prozessperspektive Prozesse

Lern- und Mitarbeiter und


Innovationsperspektive Lieferanten

Eine Steuerung des Unternehmens ausschließlich mit eindimensionalen


Finanzkennzahlen ist völlig unzureichend !
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Basel II: Kriterien Banken-Rating (2)

Marktstellung: Branchenaussichten – spezielle Risiken


ƒ Qualität des Produktangebots
ƒ Vertriebsstärke
ƒ Marktbedeutung / Wettbewerb
ƒ Abhängigkeiten (z.B. Beschaffung, Großabnehmer)
ƒ Mittel-/langfristige Branchenaussichten
ƒ Spezielle Risiken (z.B. Umwelt, Haftung, Technologie, F & E)

Controlling-Aufgabe
Stärken-Schwächen-/Chancen-Risiko-Analyse
Benchmarking
Risk-Tracking und -Reporting
Quelle: Deutsche Bank (W. Henseler, 05.02.01)

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Standard-Portfolio (Boston Consulting Group)

Stark zunehmend
Question Mark Star
¨ selektiv vorgehen ¨ Fördern
¨ Investieren
Marktwachstum
stagnierend

Poor Dog Cash Cow


Stark rückläufig

¨ Desinvestieren ¨ Position halten


¨ Liquidieren ¨ Melken/Ernten

0,1 1,0 10
Relativer Marktanteil = eigener MA/MA Hauptwettbewerber

Deckungsbeitrag bzw. Marge einzelner Produkt(e)gruppen


unterdurchschnittlich durchschnittlich überdurchschnittlich

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Chancen-Risiko- / Stärken-Schwächen-Analyse

1. Chancen/Risiken-Analyse 2. Stärken/Schwächen-Analyse
(Analyse unternehmensbezogener Faktoren: finanzielle,
(Analyse externer, nicht-unternehmensbezogener Faktoren) physische, organisatorische und technologische Ressourcen)

3. Kern-Fragen-Matrix
Markt- und Wettbewerbssituation
Chancen Risiken Stärken Schwächen
ƒ Großes Marktvolumen ƒ Konjunkturabhängigkeit ƒ Breite Marktabdeckung mit hoher ƒ Geringe Strukturierung der
ƒ Stabilere Marktentwicklung als im ƒ Zunehmende Konkurrenz durch Bekanntheit Teilmärkte (Fehlen segment-
privaten Bereich ausländische Anbieter ƒ Starke Markt- und spezifischer Konzeptionen bzw.
Wettbewerbsposition Maßnahmen)
Abnehmersituation ƒ Stabilisierung der Marktposition ƒ Unprofilierter Marktauftritt
durch Flottengeschäft als zweites insbesondere in kommunikations-
Chancen Risiken Standbein politischer Hinsicht
ƒ Tradition des Unternehmens ƒ Segmentierung ohne Berück-
ƒ Nachfragekonzentration ƒ Zunehmende Preissensitivität in sichtigung der Dynamik seit 1970
der unteren Klasse & Mittelklasse ƒ Deutlicher Fokus auf öffentlich-
ƒ Steigende Nachfrage nach perso- keitswirksame Großkunden ƒ Personelle Engpässe
naleigenen Firmenfahrzeugen ƒ Identifikation und direkte ƒ Behandlung des Mittelstandes als
Ansprache der Einkaufsentscheider ƒ Fertigungsanpassung in den
ƒ Prestigedenken der Mittel- & Ober- Produktsegmenten A und B ein Segment, obwohl große
klasse (geringe Preissensibilität) problematisch (Buying Center !) Größenklassenunterschiede
bestehen
Umweltsituation
Chancen Risiken
ƒ Gesetzgebung (Besteuerung von
Dienstwagen)
ƒ Zunehmende öffentliche Diskus-
sion über private Verwendung von
Dienstwagen (Absatzeinbußen)
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Kern-Fragen-Matrix (Vier-Felder-Matrix) als Quintessenz der SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

Chancen ƒ Prestigedenken in der Mittel- und ƒ Fehlen segmentspezifischer


Oberklasse Konzeptionen und Maßnahmen
ƒ Breite Marktabdeckung mit hoher ƒ Unprofilierter Marktauftritt
Bekanntheit insbesondere in
kommunikationspolitischer Hinsicht

Risiken ƒ Zunehmende Konkurrenz durch ƒ Gesetzgebung (Besteuerung von


ausländische Anbieter Dienstwagen)
ƒ direkte Ansprache der ƒ Zunehmende Preissensitivität in der
Einkaufsentscheider problematisch unteren Klasse & Mittelklasse
(aufgrund der Buying Center !) ƒ Konjunkturabhängigkeit

„ Subjektive Bewertung der wesentlichen Stärken und Schwächen, ob sie bezogen auf die
Unternehmensumwelt, für das Unternehmen eine Chance oder ein Risiko darstellen.
„ Subjektive Bewertung der wesentlichen Chancen und Risiken, ob sie das Unternehmen im
Rahmen seiner Stärken ausnutzen kann oder ob sie für das Unternehmen ein Risiko darstellen.

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Gap-Analyse – Produkt-Markt-Matrix

Umsatz
Umsatz
Soll-Umsatz

Lücke
Soll-Umsatz
Prognostizierter Umsatz ohne
Anpassungsmaßnahmen Diversifikation

Zeit Produktentwicklung

Strategien zum Schließen der Lücke Marktentwicklung

Aktueller Markt Neuer Markt


Marktdurchdringung

Aktuelle
Marktdurchdringung
ƒ Intensivierung P-Verw.
X ƒ Regionale, nationale,
Marktentwicklung
Prognostizierter Umsatz ohne
Produkte internationale Ausdehnung
ƒ Wettbewerbskunden Anpassungsmaßnahmen
ƒ Nichtverwender Y ƒ Neue Marktsegmente
Produktentwicklung Diversifikation
Neue ƒ Innovationen
(Marktneuheiten) Z ƒƒ Horizontal (ähnliche Produkte)
Vertikal (Progr.- & Fert.-Tiefe)
Produkte ƒ Programmerweiterung (neue
P.-Versionen)
ƒ Lateral (völlig neue Produkt- Zeit
und Marktbereiche)

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff


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Steigende Bedeutung des Risikomanagement

ƒ Gesetzliche Auflagen und Verpflichtungen zum Chancen/Risiko-Management-Prozess


Risikomanagement (KonTragG)
- Einrichtung eines Überwachungssystems durch den Vorstand
- Prüfung der Unternehmensplanung sowie des
Konzernabschlusses und -lageberichts durch den Aufsichtsrat C/R-Strategie
- Ergänzung des Lageberichts um eine Risikoberichterstattung

chu und
- Kapitalflussrechung und Segmentberichterstattung

C/R-I
ng
rwa ung
- Prüfung der Risikoberichterstattung im Lagebericht

Übe teuer

denti
- Prüfung des Risikomanagement-Systems
Über-

-S

fikatio
- Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen gegen

C/R
wachung
Aufsichtsräte, Vorstände und Abschlussprüfer erleichtert des RM-

n
ƒ Intensivierung Global Sourcing Prozesses

C/
ƒ Reduzierte Leistungstiefe (¨ Outsourcing)

R-
Be
g

r
rtun

ich
ƒ Kürzere Innovationszyklen (¨ Time to Market)
e

t er
w
Be

sta
ƒ Steigende Wettbewerbsintensität (¨ Benchmarking) R-
C/

ttu
ng
ƒ Geänderte Rahmenbedingungen Haftungsrecht
ƒ Kreditvergabebedingungen (Basel II ¨ Controlling)

Steuern Sie Chancen und Risiken durch geeignete Risikomanagement-Systeme

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Identifizierung spezifischer Risiken in der Wertschöpfungskette

Beschlagnahme von Einführung SAP/R3 Gesetzesänderungen


Vermögen im Ausland

Personalrisiken Unternehmensinfrastruktur
Wettbewerber

Ge
Personalwirtschaft

w
Chancen und

inn
Risiken im F&E-
Technologieentwicklung

ma
Bereich

rge
Lieferanten- Beschaffung
konzentration

Ge
w
Produktion /

inn
Steigerung Eingangs- Ausgangs- Marketing Kunden-
Global Sourcing Leistungs-
logistik lostistik und Vertrieb

m
dienst
erstellung

arge
Systemausfall Outsourcing Änderung Veränderte
Distributions- Marketing- Kundenwünsche
Logistik Konzept

J. Weber/B.E. Weißenberger/A. Liekweg: Risk Tracking and Reporting,


Bd. 11 Advanced Controlling, Vallendar 1999, S. 14
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg

„ Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme


„ Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
„ Manager + Controller = Controlling
„ Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
„ Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
„ Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
„ Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
„ Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)

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Basel II: Kriterien Banken-Rating (3)

Management: zentraler Stellenwert der Unternehmensstrategie


ƒ Nachvollziehbarkeit langfristiger Unternehmenskonzeption
ƒ Erfahrung, Führungs- und Steuerungsqualität
ƒ Managementstruktur- und -Kontinuität, Nachfolgeplanung
ƒ Qualität des Rechnungs- und Planungswesens
ƒ Beziehung zur Bank (z.B. Informationsverhalten, Kontoführung, Einhalten von
Zusagen)

Controlling-Aufgabe
Controller-Leitbild leben & umsetzen
Moderation des Führungsprozesses
Controller als interner Consultant
Quelle: Deutsche Bank (W. Henseler, 05.02.01)

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Controller-Leitbild der International Group of Controlling

Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das


Management zur zielorientierten Planung und Steuerung !
„ Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit
zu höherer Wirtschaftlichkeit bei

„ Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmens-


übergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen

„ Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger


zielorientiert handeln kann

„ Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung

„ Controller gestalten und pflegen die Controlling-Systeme

„ Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken


als Navigator zur Zielerreichung

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Managementaufgabe: Veränderungsprozesse initiieren und umsetzen
Formulierung und Umsetzung von
Vision und Strategie

ƒ Formulierung der Vision


ƒ Strategie-Fahrplan vereinbaren
ƒ Strategie mit Zielsystem
verknüpfen

Kommunikation und Verknüpfung Strategisches Feedback und Lernen


Controlling
ƒ Kommunikation Vision, Strategie Führung und ƒ Gemeinsame Strategie artikulieren
& Zielsystem (intern & extern) Führungsprozesse ƒ Strategisches Feedback
ƒ Verantwortlichkeiten vereinbaren transparent ƒ Strategie-Reviews und
ƒ Verknüpfung von gestalten strategisches Lernen ermöglichen
Leistungskennzahlen mit Anreizen

Planung
Zielsetzung und Zielvereinbarung
ƒ Ziele vorgeben
ƒ Strategie-Maßnahmen abstimmen
ƒ Ressourcen zuordnen
ƒ Meilensteine festlegen
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg

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„ Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
„ Manager + Controller = Controlling
„ Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
„ Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
„ Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
„ Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
„ Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)

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Praxisbeispiel Unternehmensleitbild WILO (Auszug)
Unser Tätigkeitsgebiet Liebe Mitarbeiterin,
lieber Mitarbeiter,
Alle Menschen brauchen Wasser zum Leben und für vor mehr als fünf Jahren haben wir Ihnen erstmals unser Firmenleitbild vorgestellt.
den Komfort. Seitdem hat sich die Welt in vielen Bereichen gravierend verändert. Deshalb war es
an der Zeit, auch unsere Firmenphilosophie zu überdenken. Nun liegt die zweite
Wir bewegen es, kalt und warm, sauber und belastet. Fassung vor Ihnen. Sie ist der Leitstrahl auf dem Weg in die Zukunft und legt unsere
Wir tun dies umweltschonend und mit höchster Ziele für die nächsten Jahre fest.
Effizienz Menschliches Handeln ist besonders erfolgreich, wenn es auf ein präzise definiertes
Ziel ausgerichtet ist. Deshalb ist es wichtig, dass alle Beteiligten die Unternehmens-
In unserem Gebiet der wasserführenden Systeme wollen wir für ziele kennen, ihren Sinn begreifen und sich damit identifizieren.
unsere Partner der führende Spezialist mit dem größten Know- Sicher sind wir von der Erreichung unserer Vorstellungen noch weit entfernt. Und die
how sein. hundertprozentige Perfektion werden wir nie erreichen. Wichtig ist jedoch, dass wir
Wir arbeiten anwendungsorientiert und fühlen uns mitverant- alle uns in hohem Maße engagieren und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Ist
wortlich für das Funktionieren des gesamten Anlagensystems. dies der Fall, wächst die Freude an der Arbeit, und das Unternehmen wird - zu unser
aller Gunsten - auch weiterhin auf Erfolgskurs bleiben.
Unser Spezialwissen entwickeln wir unter Berücksichtigung der WILO ist ein lebendiger Organismus, voller Aktivitäten und eingebettet in eine dyna-
neuen wissenschaftlichen Arbeiten ständig weiter. Die für die mische, sich ständig ändernde Umwelt. Auf diese Änderungen gilt es sich einzu-
praktische Anwendung wichtigen Erkenntnisse setzen wir schnell stellen, wenn wir aktiv unsere Zukunft gestalten wollen. Deshalb sind wir alle dazu
um. Dies ermöglicht es uns, Technologieführer zu sein. aufgerufen, unser tägliches Handeln an diesem Leitbild auszurichten, um
gemeinsam auch in kommenden Jahren erfolgreich zu sein.
Hohe Stückzahlen und moderne Produktionsverfahren versetzen
Dortmund, im Oktober 1991
uns in die Lage, Serienprodukte kostengünstig zu fertigen und
gleichzeitig flexibel au f die Wünsche der Kunden einzugehen. Das Leitbild enthält außer den Ausführungen zum Tätigkeitsgebiet,
Einzelprodukte stellen wir mit einem möglichst hohen Anteil von Aussagen zu folgenden führungsrelevanten Themen:
Serienkomponenten so her, dass sie den individuellen • gesellschaftliches Umfeld
Anforderungen des Kunden entsprechen und kurzfristig geliefert • Ziele (langfristiger Fortbestand des Unternehmens, unabhängiges
werden können. freies Unternehmertum, Wachstum bei angemessenen Margen)
• Kunden, Märkte und Lieferanten
• Zusammenwirken von Unternehmensleitung, Führungskräften
und Mitarbeitern

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Verknüpfung von strategischer und operativer Planung

Das zentrale Problem der Unternehmensplanung ist die Verknüpfung der Vorgehen der Hoshin-Planung
strategischen mit der operativen Planung. Eher qualitativ sprachlich „Das Konzept der Hoshin-Planung sieht als Kern
ausformulierte strategische Pläne sind operativ zu quantifizieren. Fehlinterpre- eine Bündelung der wichtigsten strategi-
tationen und hohe Planungskomplexität sind häufig die Folge. In der Praxis bewährt schen Aussagen zu Projekten vor, die direkt in
sich die Verknüpfung von Bottleneck- und PTCA-Management (Hoshin-Planung). die operative Planung einfließen. Dadurch wird
gewährleistet, dass die verschiedenen Prozesse
Hierarchieebenen auf den unterschiedlichen Planungsebenen
zielgerichtet und koordiniert ablaufen. Abgeleitet
aus Strategien beschränkt sich der Hoshin-
Plan bewusst selektiv auf wenige Ziele, die
für die Erreichung der strategisch angestrebten
Marktposition von Bedeutung sind. Diese Ziele
Unternehmens- P werden anschließend über aller Ebenen des
leitung Strategischer Plan Strategie- Projekt
Unternehmens in einem strukturierten Prozess
A T
bis auf die unterste Unternehmensebene
C heruntergebrochen, wobei jeweils Maßnahmen
zur Erreichung dieser Ziele erarbeitet werden.“
Strategischer Plan Strategie- Projekt P
Durch das kaskadenförmige Vorgehen ist eine
A T koordinierte Zielbildung auf allen Unterneh-
mensebenen gewährleistet.
C Text und Abbildung entnommen aus: J. Weber/U. Schäffer: Balanced Scorecard &
Basiseinheit Strategischer Plan Strategie- Projekt Controlling, Wiesbaden 1999, S. 51 f.

Zeit

PTCA: Planen – Tun – Checken – Agieren – Planen ...


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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg

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„ Manager + Controller = Controlling
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„ Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
„ Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
„ Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
„ Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)

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Steuerung des Unternehmens mit eindimensionalen Kennzahlen

Klassische Kennzahlensysteme (z.B. ROI-Kennzahlenbaum)


„ Sie sind vornehmlich operativ und damit vergangenheitsorientiert ausgerichtet
„ Eine konsequente Verbindung zur Unternehmensstrategie fehlt
„ Im Mittelpunkt stehen Zahlen mit Relevanz für die kurzfristige Erfolgsrechnung,
nichtmonetäre Leistungsgrößen werden häufig nicht einbezogen
„ Sie ermöglichen keine unternehmensbezogene Steuerung, weil sie an (Abteilungs-)
Ergebnissen (Symptomen) und nicht an Ursachen anknüpfen
„ Fragen der Erarbeitung, Verfolgung und Rückkopplung der Kennzahlen werden nicht
problematisiert, ihre Einbindung in das übergeordnete Managementsystem bleibt ungeklärt.
„ In der Wettbewerbssituation der Gegenwart können »klassische« Kennzahlensysteme das
Management nicht ausreichend unterstützen

Zur wertsteigerungsorientierten Steuerung des Unternehmens benötigt


das Management eine Balanced Scorecard – ein
mehrdimensionales, gut ausgewogenes Kennzahlensystem !
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Überwindung der Probleme eindimensionaler Kennzahlensysteme

Die Balanced Scorecard


„ betrachtet das Unternehmen aus 4 Perspektiven: Finanzwirtschaft, Kunden, interne Prozesse und
Strukturen, Lernen und Innovieren
„ verbindet finanzielle Steuerungsgrößen mit nichtfinanziellen Steuerungsgrößen
„ ist mehr als ein Kennzahlensystem, sie führt zu einem strukturierten Managementprozess
„ macht die spezifische Strategie für ein Produkt-Markt-Segment transparent
„ steuert den strategischen Managementprozess: Übersetzen der Vision, Kommunizieren und
Verbinden, Geschäfts-Pläne aufstellen und Ziele vereinbaren, Lernen und Anpassen
„ hilft, für das Gesamtunternehmen Strategien in Aktionen umzusetzen
„ hilft, Ziele und Maßnahmen mit einzelnen Managern und Mitarbeitern abzustimmen
„ verbindet Kurzfristziele mit Langfristzielen, verbindet gewünschte Ergebnisse und Treiber dieser
Ergebnisse, verbindet die vier Perspektiven durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen
„ arbeitet nur mit „Kennzahlen“, die direkt oder indirekt mit finanziellen Resultaten verbunden sind

Der Prozess der Erstellung einer BSC ist wichtiger als einzelne Kennzahlen

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... und immer wieder: Veränderungsprozesse initiieren und umsetzen!
Formulierung und Umsetzung von
Vision und Strategie
ƒ Formulierung der Vision
Alle Menschen brauchen Wasser zum Leben und
für den Komfort. Wir bewegen es, kalt und warm,
sauber und belastet. Wir tun dies umweltschonend
und mit höchster Effizienz
ƒ Strategie-Fahrplan und Zielsystem

Strategisches Feedback und


Kommunikation und Verknüpfung
Lernen
ƒ Kommunikation Vision, Strategie ƒ Gemeinsame Strategie artikulieren
& Zielsystem (intern & extern) Balanced ƒ Strategisches Feedback
ƒ Verantwortlichkeiten vereinbaren Scorecard ƒ Strategie-Reviews und
ƒ Verknüpfung von strategisches Lernen ermöglichen
Leistungskennzahlen mit Anreizen

Planung
Zielsetzung und Zielvereinbarung
ƒ Ziele vorgeben
ƒ Strategie-Maßnahmen abstimmen
Führung und
ƒ Ressourcen zuordnen Führungsprozesse
ƒ Meilensteine festlegen transparent gestalten
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Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg

„ Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme


„ Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
„ Manager + Controller = Controlling
„ Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
„ Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
„ Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
„ Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
„ Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)

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BSC-Ziele gemeinsam formulieren ! – Wer leistet welchen Beitrag ?

Finanzen
„ Free-Cash-Flow erhöhen
„ Umsatz erhöhen
„ Deckungsbeitrag steigern
„ Kapitalbindung reduzieren
„ Eigenkapitalanteil erhöhen

Kunden Strukturen und Geschäftsprozesse


„ Marktanteile steigern „ Standardisierung Transaktionen
„ Angebote attraktiver gestalten Visionen und „ Projektbearbeitung beschleunigen
„ Reaktionszeiten verkürzen „ unternehmensübergreifende
„ Anzahl Neukunden erhöhen Strategien Wertschöpfungsprozesse gestalten
„ Zusammenarbeit mit High Potential- und beherrschen
Kunden intensivieren „ Strukturen vereinfachen

Mitarbeiter, Lernen & Entwickeln


„ Führung/Delegation ausbauen
„ Zielerreichungsgrad verbessern
„ Talentorientierter Mitarbeitereinsatz Wertetreiber identifizieren
„ Aktives Serviceverhalten entwickeln und abbilden
In Anlehnung an die BSC der Schering (Schweiz) AG - Modifiziert entnommen aus: „ Identifikation mit Strategie erhöhen Führungsprozesse
Weber – Radtke – Schäffer: Erfahrungen mit der BSC, Valendar 2001, S. 25
„ Aus- und Weiterbildung verstärken unterstützen
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 31
Zusammenhang von Maßgrößen und Perspektiven der BSC

Economic Value
Added (EVA)
Wirkung
Finanzwirtschaft Umsatzentwicklung
Betriebskosten

Kundenzufriedenheit
Kunden

Lieferperformance
Prozesse & Strukturen
Bestände

Zusammenarbeit mit
Lieferanten
Lernen und Innovieren Mitarbeiterschulung Ursache
Supply Chain

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 32


Unternehmens-
Gemeinsame Erarbeitung des Strategie-Fahrplans
wert steigern
Perspektive
Finanz- Free-Cash- Risiken
Flow erhöhen begrenzen
Deckungsbeitrag/ Umsatz Herstellkosten Kapitalbindung
Marge steigern erhöhen reduzieren reduzieren

Anzahl Neukunden Steigerung Serviceangebot


Perspektive

erhöhen Kundenrentabilität ausbauen


Kunden-

Lieferperformance Angebote attraktiver Time-to-Market


verbessern gestalten verkürzen

Durchlaufzeiten Kapazitätsnutzung Unternehmensübergreifende


Perspektive

reduzieren steigern Wertschöpfungsprozesse beherrschen


Prozess-

Produktqualität Verschwendung Flexibilität & Projektbearbeitung


sicherstellen vermeiden Reagibilität erhöhen beschleunigen
Lern- & Innovations-

Zielidentifikation & Kaizen- & TPM- Aktives Service-


Perspektive

Zielerreichungsgrad erhöhen Philosophie verankern verhalten einüben

Führung & Delegation Talentorientierter Aus- & Weiterbildung Qualifizierungsbedarfs-


ausbauen Mitarbeitereinsatz intensivieren Analyse durchführen
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 33
BSC-Kennzahlen Prozess- und Strukturperspektive – Produktionsbereich

Bemerkungen Soll Soll


Strategische Ziele Kennzahlen Ist 2001 Maßnahmenfelder
Intervalle 2002 2003
ƒ Wertstrom-Mapping
Durchlaufzeiten
quartalsweise ƒ Layoutbereinigung
reduzieren ∅ Durchlaufzeit
(später evtl. 15 AT 10 AT 5 AT
(Flexibilität & [Arbeitstage = AT] ƒ One-Piece-Flow-Montage
monatlich)
Reagibilität erhöhen)
ƒ Logistik optimieren

Nutzungsgrad monatlich 83 % 90 % 95 % ƒ fertigungssegmentweise Kaizen- /


Verschwendung wöchentlich 25 AT TPM-Workshops durchführen
Bestandsreichweite 15 AT 7AT
vermeiden
Flächenproduktivität quartalsweise 100% 80 % 60 % ƒ Pilotprojekt in Segment A
(je Segment) (Index)
kriterienbasierte segmentweise ƒ Gemeinsame SCM-Schulung
Wertschöpfungs-
Projektaudits mit A- Gemeinschafts- Einkauf–Logistik–Produktion
prozesse
Lieferanten, Einkauf, Projekte mit Einkauf Neue ∅-Note ∅-Note
unternehmens- ƒ Erarbeitung Beurteilungskriterien
Logistik und & Logistik Aktivität < 2,5 < 2,0 für Projekt-Audits
übergreifend
Fertigungssegment-
beherrschen halbjährlich ƒ Pilotprojekt in Segment B
Verantwortlichen

Durchlaufzeit ƒ Standardisierung der Abläufe


Investitionsanträge halbjährlich 8 KW 5 KW
bislang ƒ Intranetbasiertes Workflow-
Projektbearbeitung
Reaktionszeit nicht Management realisieren
beschleunigen
Kalkulation erfasst ƒ Simultane Bearbeitung von
Sonderprodukte monatlich 48 h 24 h
Projektbausteinen

Vgl. Weber/Radtke/Schäffer, 2001, S. 30


13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 34
Kennzahlendefinitionsblatt „Reduzierung Durchlaufzeiten“
Kennzahlenblatt Fertigung Produktfamilie A (Wertstrom-Design)
Ziel Durchlaufzeiten reduzieren - Flexibilität & Reagibilität erhöhen
Kennzahl Durchlaufzeit (Schlüsselprozesse Produktfamilie): Zeitspanne Versand Fertigprodukt – Lieferung A-Komponenten
Definition / Formel Durchlaufzeit = Summe (Transportzeiten + Liegezeiten + Rüstzeiten + Prozesszeiten)
Lediglich die Prozesszeiten tragen zur Wertschöpfung bei Transport-, Liege- und Rüstzeiten sind Indikatoren für
Begründung/ Verschwendung. Je länger nicht wertschöpfende Zeitanteile, desto länger Reaktionszeiten im Wertschöpfungssystem
Interpretation (Erkennen verdeckter Qualitätsmängel, Dispositionsfehler, Stornierungen), um so höher Risiken (obsoletes Material)
und in Beständen, Maschinen, Flächen (Gebäuden) und Mitarbeitern gebundenes Kapital.
Durchlaufzeit im Vergleich zum Vorjahr in Arbeitstagen [AT] - Wertstromdesign
Messeinheit/
ƒ Detaillierte Ist-Analyse und Visualisierung von Material- und Informationsflüssen
Messverfahren ƒ Erarbeiten des zukünftigen Soll-Zustandes (Neues Wertstrom-Design)
ƒ Multimoment-Aufnahme auf Basis detaillierter Prozessdokumentationen
Datenquelle
ƒ Durchführung von Workshops mit den Verantwortlichen vor Ort
Verantwortliche
Kaizen-Team: Fr. Großjohann / H. Meyer
(Datenbereitstellung)
Verantwortliche Werksleitung: H. Schmidt
(Dateninterpretation) Produktions-Controlling: H. Wilmering
Zusätzliche Zielsetzung Umstellung vom Push- auf das Pull-Prinzip (Jede Fertigungsstation darf nur so viel produzieren, wie die
Erläuterungen nächste benötigt – Just-in-Time-Produktion / One-Piece-Flow)
Kein konkreter Zielwert vorhanden – Zielprojektion: Halbieren der derzeitigen Durchlaufzeit
Zielwert 2002
ƒ Durchführung Pilotprojekt im 1. Quartal 2002
ƒ Definition Soll-Zustand mit konkretisierten Zielwerten (x AT)
(um Zielwerte 2003
ƒ Schrittweise Umsetzung des definierten Projekts
bis 2004 ergänzen)
ƒ Neue Projekte anstoßen und umsetzen
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 35
Beitrag des Einkaufs zur Wertsteigerung des Unternehmens
Finanzielle Perspektive
A B C
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur
Wie sehen uns die Kunden? – Was
Maßnahmen

Welche Prozesse und Strukturen


unmittelbaren Steigerung des U-Wertes?
leisten wir für unsere Kunden? müssen verbessert werden?

Ziele
A B C
Visionen und Ziele
A B C
Kenngrößen der BSC-Dimension
Kennzahlen
Vorgaben
Strategien Kennzahlen
Vorgaben
„Finanzielle Perspektive“
Wettbewerbsfähige Verkaufspreise ¨ Herstell-
Maßnahmen Maßnahmen
Wie können wir unseren Beitrag zur

bzw. Materialkosten je Produkteinheit bzw.


Wertschöpfung verbessern? Lern-
und Entwicklungsperspektive

Produktgruppe
A B C
Ziele
Kennzahlen
Vorgaben in % vom Marktpreis (evtl. als Index)
Maßnahmen

gemäß TCO/LCC-Konzept
Effekte von Preis- und Wertanalysen
(Preisveränderungen zum Branchenindex)
Steigerung des Shareholder Value Bestandskosten je Produkteinheit/-gruppe
Einkaufskosten in % vom Einkaufsvolumen
Umsatzwachstumsstrategie Produktivitätsstrategie
Realisierte Outsourcing-Projekte zur
Aufbau der Steigerung Verbesserung Verbesserung Reduzierung der Fertigungstiefe
Marktmacht Kundennutzen Kostenstruktur Auslastung

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 36


Reporting Finanzielle Perspektive (1)

Kosten-/Preisindex Produktgruppe A Bestandskosten in % der Herstellkosten


105 8
Produktgruppe A
100 7 Produktgruppe B
Produktgruppe C
6
95
5
% 90 %4
zu schließende Lücke

85 3
Index Verkaufspreise
80 Index Herstellkosten Risiko 2
Index Materialkosten
1
75
Dez Mrz Jun Sep Dez Mrz Jun Sep 0
98 99 99 99 99 00 00 00 Dez 99 Mrz 00 Jun 00 Sep 00

Material- und Herstellkostenreduzierung können Bestandskosten liegen über 3% der HK (Ziel)


mit Preisverfall im Absatzmarkt nicht Schritt halten ƒ Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)
ƒ Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken) ƒ Aktueller Stand der Arbeiten / weitere Vorgehensweise
ƒ Aktueller Stand der Arbeiten ƒ Beschaffungslogistik – Lieferantenbezogene Konzepte
ƒ Konsequenzen Marketing/Vertrieb – Produktion/Einkauf ƒ Produktionslogistik - PPS
ƒ Weitere Vorgehensweise ƒ Integrierte Auftragsabwicklung

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 37


Einkaufsbeitrag zum Kundennutzen und zur Kundenrentabilität
Finanzielle Perspektive
A B C
Ziele
Kennzahle
n
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur
Steigerung der Kundenrentabilität?
Vorgaben
Maßnahme
n
Welche Prozesse und Strukturen
Kundenperspektive
A B C
Visionen und
müssen verbessert werden?
A B C Kenngrößen der BSC-Dimension
„Kunden-Perspektive“
Ziele Ziele
Kennzahlen
Strategien Kennzahlen
Vorgaben Vorgaben
Maßnahmen
Wie können wir unseren Beitrag zur
Maßnahmen
Bereitstellen werthaltiger Angebote – Beitrag
zur Kundenrentabilität leisten
Wertschöpfung verbessern? Lern-
und Entwicklungsperspektive
A B C
Ziele
Kennzahlen
Lieferperformance (Zeit und Zuverlässigkeit)
Vorgaben
Maßnahmen
Standardprodukte
kundenspezifische Produkte
Time to Market – Einhalten von Lieferanten
zugesagter Meilensteintermine
Marktanteil §¨
Wettbewerbsvorteil Einbindung von Kunden in SE-Projekten
Anzahl Reklamationen externer Kunden
Kunden- Kunden-
Kundentreue
(infolge von Einkaufsfehlern)
akquisition rentabilität

Signifikanter
Kundennutzen

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 38


Prozesse und Strukturen gemeinsam gestalten
Finanzielle Perspektive
A B C

Ziele

Kennzahlen

Vorgaben
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur
Maßnahmen

Prozess- und
Verschlankung von Strukturen & Prozessen?
Kundenperspektive Strukturperspektive

Ziele
A B C
Visionen und Ziele
A B C
Kenngrößen der BSC-Dimension
Kennzahlen

Vorgaben
Strategien Kennzahlen

Vorgaben
„Prozess- und Strukturperspektive“
Maßnahmen Maßnahmen

Wie können wir unseren Beitrag zur


Wertschöpfung verbessern? Lern- und
Entwicklungsperspektive
Anzahl Artikel, Typen, Modelle
Anzahl Lieferanten (Bestand, Zugänge, Abgänge)
A B C

Ziele

Kennzahlen

Vorgaben je SGE, Center of Competence u.ä.


je Warengruppe & Facheinkäufer(gruppe)
Maßnahmen

%-Satz Rahmenverträge/Abrufe Serienmaterial


Nutzung von Einkaufspotentialen Anzahl Reklamationen interner Kunden
(Reklamations- und Fehlerkosten)
Liefe- Kun-
ranten Source Make Deliver den Realisierte Outsourcing-Projekte

Unternehmensübergreifendes
Wertschöpfungsmanagement

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 39


Lernen und Innovieren mit Partnern im Beschaffungsmarkt
Finanzielle Perspektive
A B C

Ziele

Kennzahlen

Vorgaben
Welchen Beitrag leistet der Einkauf zur Stärkung
Maßnahmen

Prozess- und
der Lern- & Innovationsperspektive?
Kundenperspektive Strukturperspektive

Ziele
A B C
Visionen und Ziele
A B C
Kenngrößen der BSC-Dimension „Lern- und
Kennzahlen

Vorgaben
Strategien Kennzahlen

Vorgaben
Innovationsperspektive“
Interne Maßnahmen
Maßnahmen Maßnahmen

Lern- und
Innovationsperspektive
A B C
Nutzung e-commerce-Potential im Einkauf
Ziele

Kennzahlen
Aktives Serviceverhalten weiterentwickeln
Vorgaben

Maßnahmen
Kenntnisse Projekt- und Prozessmanagement
perfektionieren
Extern ausgerichtete Maßnahmen
Handlungs- Lieferantenbewertung
fähigkeit
Lieferantenentwicklungsprojekte durchführen
SE mit externen Lieferanten intensivieren
Kompetente Logistikabläufe mit Lieferanten optimieren
Mitarbeiter
&
Symmetrisches Einkaufscontrolling etablieren
Lieferanten
Strategische Strategische
Kompetenzen Technologien

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 40


Lieferantenbewertung – ein Instrument der Lieferantenentwicklung

Finanzwirtschaftliche BSC-orientierte Lieferanten-Bewertungskriterien


Perspektive
• Umsetzung von Vision & Strategie
Management & • Management- & Organisationsstruktur
Management- • Gelebte Unternehmenskultur
system • Controllingkonzeption – Risikomanagement
Balanced Prozess-/Struktur- • .....
Kunden- Perspektive
Scorecard perspektive • Umsatz- & Ergebnisentwicklung
Finanz- • Finanzkraft – Kapitalausstattung – Eignerstruktur
perspektive • Kostenstruktur und -entwicklung
• Mit Lieferant realisiertes EK-Volumen (% v. Umsatz)
Innovations- & • .....
Lernperspektive
Kunden- • Klar erkennbare Marketingstrategie - Problemlösung
perspektive • Nutzbares Produkt-Know-How, Anwendungsberatung
Verknüpfung von BSC & Portfolio-Technik (wie sieht der Lie- • Konzeptentwicklung mit Kunde (SE-Kompetenz)
ferant den Kunden) • Fähigkeit zur langfristigen Bindung (Model-Life-Vertrag)
• ......
Engpass-Teile Strategische Teile • Software – IT-Struktur – Kommunikationsnetze
• Logistik (Lager- & Distributionskonzept, ......)
Kritischer Schlüssel- Prozesse und • Qualitätssicherung (Labor, Prüffeld, QS-System, ...)
Lieferant Lieferant Strukturen • Produktion (Maschinenpark, Rüst-/Produktionszeiten,
Prozesseignung, Kapazität, Auslastung, ...)
Risiko

• Einkauf (kompetentes Sublieferanten-Management, ...)


Unkritische Teile Hebel-Teile
• Mitarbeiterqualifikation und -entwicklung
Prozess-Spezialist Hebel-Lieferanten Innovations- und • Entwicklungspotential – Technologieführerschaft
Lernperspektive (Verfahrens- & Produktinnovationen, KVP-Prozess)
• Umsetzung Time-to-Market- & Target-Cost-Konzepte
• .....
Ergebniseinfluss
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 41
Mit transparenter Führung zum nachhaltigen Erfolg

„ Controlling in KMU – Eine Bestandsaufnahme


„ Anforderungen an ein zukunftsorientiertes Controlling: Basel II – KonTrag
„ Manager + Controller = Controlling
„ Strategischer Managementprozess – Von der Vision zur Strategieumsetzung
„ Balanced Scorecard – Das Ende eindimensionaler Kennzahlensysteme
„ Strategie-Fahrplan – Leistungstreiber – Kennzahlen-Definitionsblätter
„ Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
„ Fallbeispiele – Bottleneck Management (Lieferperformance & Bestände)

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 42


Spin-off-Effekte Verbesserung Lieferperformance

Hebel Primäreffekte Sekundäreffekte


Stabilisierung &
Optimierung
Fertigungsprozesse

Marktanteile: +

Verbesserung
Lieferperformance & Kunden-
Marge: +
Liefertreue zufriedenheit

Vertriebskosten: -
Stabilisierung &
Optimierung
Beschaffungsprozesse

Auftragsabwicklung - PPS - Bestellabwicklung = eine Verantwortung


Bestands- und Lieferperformance-Verantwortung in eine Hand
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 43
Stabilisierung & Optimierung Fertigungsprozesse

80

Bedarfsstrukturierung (ABC-Analyse) 70
60
- ab Lager lieferbar (L)

Auftragsbestand
- Baugruppenfertigung (K)
50
40
L
- auftragsspezifische Fertigung (A) 30
20
10
K
0 A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Arbeitstage
Auslastung

Nutzung
Verstetigung von
Fertigungsprozessen
- Kanban Baugruppen
Kosten
- Abruf Kleinteile
- Qualifizierung Mitarbeiter
Zufriedenheit
Mitarbeiter
involviertes Prozessmanagement:
Einkauf/Auftragsabwicklung/PPS & Fertigung
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 44
Spin-off-Effekte Reduzierung der Bestände

Hebel Primäreffekte Sekundäreffekte


Bestandsoptimierung
- Struktur: FW - WIP - RoKo
- gebündelte Verantwortung
Lagerplätze:

Reduzierung der Kapitalbindung &


Bestände Zinsen:
Logistikkosten

Lagerhüter:
Aufdecken fehlerhafter
Prozesselemente
- Planungsfehler
- gestörte Kommunikation
- mangelnde Koordination

Auftragsabwicklung - PPS - Bestellabwicklung = eine Verantwortung


Bestands- und Lieferperformance-Verantwortung in eine Hand
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 45
Stabilisierung & Optimierung Beschaffungsprozesse

Lieferperformance Bestandsreduzierung Prozessabstimmung mit Lieferanten


- Flexibilität/Elastizität - Reaktionszeit richtiges Maß von Koppelung/
- Reaktionszeit - Lieferlosgröße Entkoppelung von Teilsystemen und
Prozesselementen
klar definierte und inhaltlich sauber
abgestimmte Nahtstellen (Vertrag!)
Lieferplan & Rahmenabkommen zeitlich gut auf einander abgestimmte
Prozesse
25 Laufendes Reporting

20
Ist
15 Mengen-
Flexibilität
Prognose
10
KANBAN
5 mit
Lieferzeitraum Lieferanten
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

involvierte Prozess-Elemente:
Auftragsabwicklung/PPS/Bestellabwicklung & Fertigung & Einkauf
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 46
Performance Measurement – Controlling mit Leistungskennzahlen

Kapazitätsnutzung Lieferperformance
offene Aufträge > Bestandsentwicklung
Vorgabezeit/Betriebszeit Kundenwunschtermin

400 100
100
% 350 90
80
95 300
70
250 60
90 200 50
150 40
30
85 100
20
+ 13 % 50 > 3 KW > 2 KW > 1 KW - 40 %
10
80 0 0
1

2
1

1
01

2
1

01
1

2
01
i0

n0

z0

i0
l0

v0

i0

l0

n0

z0

i0
v0

v0
i0

l0

n0

z0

i0
p

p
Ju

p
Ju

Ma

Ma
Ma

Ma

Mr
Mr

Ja

Ma

Ma
No

Ju
Ja
No

Mr
Se

No
Se

Se

Ja
prozessorientierte Optimierung der Wertschöpfungskette Lieferant – Fertigung - Kunden

Arbeiten Sie mit visualisierten Leistungskennzahlen! – Geben Sie visualisierte Leistungsziele vor!

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 47


Arbeitsblatt BSC ............................................................................................................................................................................................................................

Was leisten wir für den Kapitalgeber (Shareholder)?


perspektive
Finanz-

Wirkung
Wie sehen uns die Kunden?
Was leisten wir für unsere Kunden?
perspektive

Wirkung-Ursache
Kunden-

Welche Prozesse und Strukturen müssen verbessert werden?


Prozesse und

Wirkung-Ursache
Strukturen

Durch welche Innovationen können wir unsere Wertschöpfung verbessern?


Welche Kompetenzen müssen wir neu bzw. zusätzlich entwickeln?
Innovieren und
Lernen

Ursache
13.10.2002 Arbeitsgruppe: ................................................................................................ Prof. erstellt
Dr. W. Hug - FH.............................................................................
am: Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 48
Summe von Maßnahmen bringen den Erfolg (Praxis-Beispiel)

Mitarbeiterentwicklung Lieferperformance
offene Aufträge > Bestandsentwicklung
Materialwirtschaft/Einkauf Kundenwunschtermin

400 100
100
% 350 90
80
80 300
70
250
60 60
200 50
40 150 40

100 30
20 20
- 30 % 50
> 3 KW > 2 KW > 1 KW 10 - 30 %
0 0
0
0 3 6 9 12 15 M rz Jun Sep Dez M rz Jun
96

97
97

97
Se 6

N 6
96
l9

9
96 96 96 96 97 97
ai

ai
rz
n
p

Monate nach Projektstart


ov
Ju

Ja
M

M
M
Reduzierte Komplexität - reduzierter prozessorientierte Optimierung der
Koordinationsaufwand Wertschöpfungskette Lieferant - Kunde

Realisiert durch konsequente Reorganisation von Geschäftsprozessen


13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 49
Balanced Scorecard im Einkauf
Finanzielle Perspektive

Finanzielle Perspektive
A B C
Kenngrößen der BSC-Dimension
Ziele „Finanzielle Perspektive“
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Materialkostenindex je Produkteinheit
Kundenperspektive Prozessperspektive Basis TCO-Konzept
A B C A B C Basis LCC-Konzept
Ziele Visionen Ziele
Kennzahlen Strategien Kennzahlen
Effekte von Preis- und Wertanalysen
Vorgaben Vorgaben
Maßnahmen Maßnahmen (Preisveränderungen zum Branchenindex)
Lern- & Innovations-
perspektive Bestandskosten je Produkteinheit
A B C
Ziele Einkaufskosten in % vom Einkaufsvolumen
Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Realisierte Outsourcing-Projekte zur
Reduzierung der Fertigungstiefe

Finanzielle Perspektive (Ergebniskennzahlen)


Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Umsetzung einer gewählten Strategie zur Verbesserung des Unternehmens-ergebnisses
führt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind auf Gesamtunternehmensebene die Eigenkapitalrendite (ROI bzw. ROCE), der
Economic Value Added, weitere Cash Flow-basierte Kennzahlen, Eigenkapitalanteil ...
Die Kennzahlen der finanziellen Perspektive haben eine doppelte Funktion, zum einen messen Sie die finanzielle Leistungsfähigkeit
einer Strategie (Ergebniskennzahlen), zum andern stehen Sie am Ende eines Ursache-Wirkungs-zusammenhangs mit
Kennzahlen der drei anderen Perspektiven (Leistungstreiber-Kennzahlen).
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 51
Scorecard Einkauf - Finanzperspektive

Finanzperspektive
A B C

Positive Entwicklung Preis-/ Reduzierung Gesamtbestand


Ziele Reduzierung Produktkosten
HK bzw. Materialkostenindex
(Rohstoffe + HF- und FF-
Bestände)
Σ aktuelle Standardkosten Index Herstellkosten WG 1 Bestandskosten in % der
Kennzahlen Σ Ist-Kosten Vorjahr y Herstellkosten
Preisindex WG 1
Planmenge aktuell
Reduzierung der gesamten Marge Produkterlöse – Reduzierung der Ø-Bestands-
Vorgaben Produktkosten um 4 % Herstellkosten um x %-Punkte kosten in % der HK um 30 %
gegenüber Vorjahr verbessern gegenüber Vorjahr
• Realisierung der im Vorjahr • Fortführung vorjähriger • Bestandsverantwortung
vereinbarten Benchmarking-Projekte Geschäftsprozess in eine
Lieferantenwechsel Effekt • Realisierung Lieferanten- Hand
Î 1,0 %-Punkte Entwicklungsprojekte • Intensivierte Nutzung SAP-
Maßnahmen • Outsourcing mechanische (insbesondere Technologie- Funktionalität
Bearbeitung Effekt Entwicklung mit Hochschul- • Bestandskosten messen
Î 0,5 %-Punkte Instituten) • Prozesskosten-Rechnung
• ..... • Umsetzung Target-Costing Lager- und Logistikkosten
• ..... • ..... • .....

Controlling-Aufgabe:
ƒ Für jede Messgröße (Kennzahl) Definition, Datenquellen und Erhebungsprozedur festlegen
ƒ Gemeinsam mit dem Management Zielwerte für die nächsten drei Jahre festlegen
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 52
Reporting Finanzielle Perspektive (1)

Kosten-/Preisindex Produktgruppe A Bestandskosten in % der Herstellkosten


105 8
Produktgruppe A
100 7 Produktgruppe B
Produktgruppe C
6
95
5
% 90 zu schließende Lücke %4
85 3
Index Verkaufspreise
80 Index Herstellkosten 2
Index Materialkosten
1
75
Dez Mrz Jun Sep Dez Mrz Jun Sep 0
98 99 99 99 99 00 00 00 Dez 99 Mrz 00 Jun 00 Sep 00

Material- und Herstellkostenreduzierung können Bestandskosten liegen über 3% der HK (Ziel)


mit Preisverfall im Absatzmarkt nicht Schritt halten ƒ Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken)
ƒ Eingeleitete Maßnahmen (Zielsetzung, Chancen/Risiken) ƒ Aktueller Stand der Arbeiten / weitere Vorgehensweise
ƒ Aktueller Stand der Arbeiten ƒ Beschaffungslogistik – Lieferantenbezogene Konzepte
ƒ Konsequenzen Marketing/Vertrieb – Produktion/Einkauf ƒ Produktionslogistik - PPS
ƒ Weitere Vorgehensweise ƒ Integrierte Auftragsabwicklung

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 53


Reporting Finanzielle Perspektive (2)

DM Target-Costing-Projekt 1 Outsourcing Spalttopf-Fertigung


1500
HK realisiert
1450 HK target direkte Kosten
Spaltrohr
1400 Material & Lohn

1350 abgearbeitete Lagerschild


Zielvorgaben 100%
Montage - 33
1300 Lager Funktions- %
einheit 80%
1250 Spaltrohr
O-Ring
1200 zu schließende Lücke 60%
Messing-Teil
1150
wettbewerbs- 40%
1100 bedingte Korrektur
1050 100 %- 20%
geprüfte
1000 Funktions-
einheit 0%
Dez Mrz Jun Sep Dez Mrz Jun Sep Spalttopf Spaltrohr Spalttopf
98 99 99 99 99 00 00 00

Maßnahmen zur Schließung der Lücke (C/R) Vertragliche Vereinbarungen mit Hersteller 9
Materialkosten (Lieferanteneinbindung!) Vertragliche Vereinbarungen mit Sublieferanten 9
Arbeitspläne - Maschinenstundensätze Abnahme Laserschweißmaschine 9
Konstruktions- bzw. Spezifikationsänderungen Qualitätsprüf-Konzept 9
Ziel „time to market“ verletzt ? Prototypen geliefert und O.K.
Absatzmengenziele stabil ? Kostensenkungsziel 1,3 Mio. p.a. 9 (per 15.06.00)
13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 54
Finanzperspektive (3a) - Kumulierte Preisabweichungen (Plan – Ist)

2.000
1.668
1.518 • Positive Abweichung gegenüber Plan (+ 0,5 %
1.500 1.352 1.359 vom Einkaufsvolumen)
• Stark negative Abweichungen in der
1.069
Warengruppe 1 (Steuerungs- und
1.000 Regelungstechnik)
– Realisierung Kostensenkung durch
Lieferantenwechsel verzögert sich um 6
Monate
500 334
– Target-EK-Preis wird erreicht 3
– 0-Serie 3
0 – Serienanlauf beginnt mit 50 % der geplanten
Menge im Dez 00 – im Mrz 01 werden 80 %
erreicht
-500 – Restl. 20 % werden durch 2nd source
abgedeckt
– Übergang alter – neuer Lieferant wird durch
zusätzliche Bestände in Höhe von 600 TDM
-1.000 abdeckt, die bis März auf 0 zurückgefahren
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug S ep Okt Nov Dez werden
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00

WG 2 WG 3 WG 4
WG 6 WG 7 WG 1
WG 5 Summe Abw.

13.10.2002 Prof. Dr. W. Hug - FH Suedwestfalen - e-mail: hug@fh-swf.de 55


Kunden-Perspektive – TOP-Strategie-Thema Lieferperformance

Lieferperformance Endkunde Lieferperformance Lieferanten


offene Aufträge > Kundenwunschtermin offene Aufträge > rückger. Wunschtermin

70 Standard 40 W-Gruppe 1
kunden-spez.
35 absolut W-Gruppe 2
W-Gruppe 3
WG 2 Lieferantenwechsel 9
60 WG 3 weitere Lieferantenkon-
30 Lieferanten-wechsel zentration in Realisierung (von 7
50 vollzogen
25 auf 3 Lieferanten)
40 20 WG 1 starke saisonale
Komponente – Durchschlagen auf
15 Endkunden durch erhöhte
30
10 Lagerhaltung abfedern Œ
20 Bestandserhöhung Okt-Febr. 400
absolut 5 TDM
10 0 Weitere Verbesserung mit
Zielsetzungen durchgängigen Informatik-
10 5 Konzepten ΠPilotprojekt mit
in % in % Lieferant A (WG 2) erfolgreich
8 4 gestartet (sh. Bericht 4. Qu.)
6 3 integrierte Auftragsabwicklung
(PPS + Dispo + AA) trägt Früchte
4 2
QS-Konzept (schnellere/bessere
2 1 Rückkoppelung zum Lieferanten)
0 0 befindet sich in der Umsetzung (sh.
Bericht 4. Qu.)
Nov Jan M rz M ai Jul Sep No v Jan M rz M ai Jul Sep
99 00 00 00 00 00 99 00 00 00 00 00

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Prozess- und Strukturperspektive – Anzahl Lieferanten je WG

Jan 98 Jan 99 Jan 00 Jan 01 Okt 00 Ziel 01 Ziel 02

100 Bedingt durch Aufbau


Neulieferanten

80

60

40

20

0
WG 1 WG 2 WG 3 WG 4 WG 5 WG 6 WG 7

Zielsetzung wird weiter


konsequent verfolgt. Integration Ziel 02 kann
Seit 04/2000
Bereits erhebliche Effekte durch Wettbewerber neuer Lead nach unten
Volumenkonzentration und durch Buyer korrigiert
Modularisierung erreicht. Akquisition werden.
Aufbau strategischer Zielzahl hat Zielzahl 02 hat Modular-
Partnerschaften erfolgreich Bestand Bestand Effekte
eingeleítet (sh. Sonderbericht)
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Lern- und Innovationsperspektive
Prozessentwicklung – Symptom Lieferantenrechnungen
6.000
Prozessentwicklung vorantreiben
½ Rechnungen = ¼ unklare Rechnungen
Fehlerursachen analysieren
5.000 ƒ „Wildwuchs“ Liefer- & Zahlungsbedingungen
ƒ Einzelbestellungen vs. Abruf aus
Mengenkontrakten/Rahmenverträge
ƒ Über-/ Unterlieferungen
4.000
ƒ Reklamationsabwicklung
ƒ Preis-/ Konditionenpflege (Sondervereinbarungen „am
Einkauf vorbei“)
3.000 ƒ ...
ƒ ...
Vertragskonzepte überarbeiten
2.000 ƒ Lieferverträge, Rahmen- & Abrufverträge
ƒ Einkaufsbedingungen, Qualitätsvereinbarungen,
Verpackungsnorm
1.000
Sourcingkonzepte umsetzen
ƒ Lieferantenreduzierung (Volumen-Konzentration)
0 ƒ Modular & Systems Sourcing
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug S ep Okt Nov Dez Schnittstellen beseitigen, Interfaces managen
unklare Rechnungen unklare Rechnungen ƒ Interne Wertschöpfungskette
ƒ Externe Wertschöpfungskette
Anzahl Rechnungen 99 Anzahl Rechnungen 00

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Gezielte Chancenrealisierung durch Strategischen Einkauf

Innovationsprozess Produktionsprozess Lieferanten-


dienstprozess
Risikomanagement
neue Synchro- Liefer-
Kunden- Beschaf- Lieferan- Produkte nisation in- Beziehungen
Kunden-
perfor-
wunsch fungsmärkte tenpoten- mit Liefe- & externe mance & verbessern wunsch
erschließen ziale aus- ranten Wertschöp-
schöpfen Service
identifiziert entwickeln fung befriedigt
Management des Einkaufs

Strategische
kostengünstige Liefer- Lieferant frühzeitig mit Integration bestehende
Themen quellen identifizieren & Entwicklung Wertschöpfung Geschäftsprozesse
erschließen zusammenbringen Servicequalität verbessern

Zielsetzungen • Internationaler Einkauf • kostengünstige & • Gesamtkosten • KVP-Workshops mit Lieferanten


(Beispiele) • x Lieferanten je intelligente Produkte optimieren • Lieferantenkontakte pro Einkäufer
Warengruppe • Kurze • just-in-time-/KANBAN intensivieren
• Lieferanten mit 80% EK- Entwicklungszeiten • Lieferperformance • E-Commerce-Lösungen mit
Volumen reduzieren verbessern Lieferanten realisieren
• Einfluss gewinnen

sehr hoch
Potential
für Ihr hoch
Unter- mittel
neh-
gering
men
sehr gering

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Literatur zur Balanced Scorecard (Auswahl)

Eschenbach, Sebastian: Balanced Scorecard für die Materialwirtschaft, in: beschaffung aktuell, 10/99, S. 38-41
Fratscher, Friedrich A.: Balanced Scorecard, in: Controller Magazin 1/99
Friedag, Herwig R. – Schmidt, Walter: Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999
Horstmann, Walter: Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, in: Controlling, Heft 4/5
1999, S.193 - 199
Horváth, Péter: Das neue Steuerungssystem des Controllers - von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Verlag Schäffer & Poeschel, ISBN 3-
7910-1223-1
Horváth, Péter – Kaufmann, Lutz: Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: HARVARD BUSINESS manager
5/1998: S. 39 - 48
Hug, Werner: Konzeption und Implementierung eines kundenorientierten Controllings der Lieferantenbeziehung, in: Belz, Chr. – Mühlmeier,
J. (Hrsrg.): Key Supplier Management, St. Gallen 2001, ISBN 3-908545-66-8
Kaplan, Robert S. – Norton, David P.: Balanced Scorecard, Verlag Schäffer& Poeschel, Stuttgart 1997, ISBN 3-7910-1203-7
Krahe, Andreas: Balanced Scorecard – ein Baustein zu einem prozessorientierten Controlling?, in: Controller Magazin 2/99
Simons: Levers of Control: How Managers use Innovative Control Systems to Derive Strategic Renewal, Boston 1995
Weber, Jürgen – Schäffer, Utz:: Balanced Scorecard & Controlling – Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in
deutschen Unternehmen, Verlag Gabler, Wiesbaden 1999, ISBN 3-409-11518
links im internet
http://www.balanced-scorecard.de ˆ http://www.cic-do.de ˆ http://www.manager-magazin.de

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3-Stufen-Programm Markt- und Kundenorientierung des Controlling*

Ausrichtung auf interne Kunden des Controlling:


In internen Kundennutzen, Geschäftsfeldern,
Vertriebs- und Sourcingstrategien denken und
handeln
1 Controlling Wichtige Instrumente
strategische und operative Planungstools
Marketing-Instrumente

Betonung einer Outside-in-Sicht:


andere fragen, andere einbinden, andere
Positionen einnehmen

Wichtige Instrumente:
2 Unternehmen Target Costing
Benchmarking
Shareholder-Value-Konzepte

Unterstützung von Marketing und Vertrieb,


Einkauf und Entwicklung:
Geschäftsprozesse mitreden, mitgestalten, beitragen
Lieferanten

Einkauf Marketing Kunden Wichtige Instrumente:


3 und
F&E
Produktion und
Vertrieb Absatz- & Beschaffungssegmentrechnung
Einkaufskosten-Analyse
Prozesskostenrechnung, Life-Cycle-Costs, Total
Cost of Ownership (TCO)
* modifiziert entnommen aus: J. Weber/U. Schäffer: Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden 1999, S. 149

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Erweitern Sie Ihre Controlling-Perspektive
zukünftige
traditionelles Controlling Controllingausrichtung

primär ergebnisorientiert primär treiberorientiert


strukturorientiert prozessorientiert
Budget - Budgetkontrolle Ursache-Wirkungsketten
komplex, erklärungsbedürftig einfach, selbsterklärend
zeitaufwendig, langsam Verknüpfung schnell verfügbare Informationen
durch Coaching,
hierarchieorientiert internes Consulting mitarbeiterorientiert
und Reporting
statisch engpassorientiert flexibel
finanzorientiert leistungsorientiert (Mengen-, Zeit-
und Qualitätsgrößen)

bottom-up-orientiertes handlungsanleitendes
Reporting Controlling & Reporting

institutionalisiertes Controlling
Self-Controlling
mit Data-Warehouse - Data-Mining - OLAP

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Betreiben Sie gemeinsam die Standortbestimmung „EK-Controlling“

Ohne Kundenorientierung, keine Akzeptanz !

Wie sieht das Controlling- und Reporting-Profil in Ihrem Unternehmen aus ?

ergebnis- bzw. budgetorientiert ursachen- bzw. treiberorientiert


Strukturorientiert (Kostenstellen) prozess- & potentialorientiert
komplex & erklärungsbedürftig einfach & selbsterklärend
zeitaufwendig, langsam schnell verfügbar
hierarchieorientiert mitarbeiterorientiert
statisch (zeitlich & inhaltlich) engpassorientiert, flexibel
finanz-, buchhaltungsorientiert mengen-, zeit-, qualitätsorientiert
Berichtsorientiert - feststellend handlungsanleitend - fragend
institutionell, verkrustet ausgeprägtes Self-Controlling
Kontrolleur & Spürhund Coaching & Consulting

Linienverantwortliche und Kennen die C-Kunden die Controlling-Produkte ?


TOP-Management fordern oft Existieren aussagefähige Beschreibungen, Definitionen für die
(ganz) unterschiedliche eingesetzten Controllinginstrumente und Kennzahlen ?
Controlling Dienstleistungen – Welchen Nutzen haben die Controlling-Instrumente und -
Klärung herbeiführen! Dienstleistungen für die C-Kunden ?

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Kennen Sie Ihr Controlling-Portfolio ?
Einkaufs-Controlling = konsequente Strategieumsetzung
Know How Vorsprung Controlling anders definieren und
aufbauen TCO Geschäfts- sichern anders betreiben
Kom- Prozess-
Die laufende Berichterstattung über
hoch

plexitäts- analysen
Controlling-Attraktivität / Nutzen

Lebens- Analysen Standardpreisabweichungen und


zyklus- Kostenstellenkosten verstellt oft den
kosten Projekt- Blick auf Hebel zur positiven
Controlling Beeinflussung der durch den Einkauf
Vertrags- Target beeinflussbaren Kosten (Was sind
Costing Lieferper-
Controlling formance die Kosten- und Leistungstreiber ?)
mittel

auf LCC-
Basis Material- Controlling muss einen Beitrag
einsatz- leisten zur Kostengestaltung und
rechnung Standard- Kostenbeeinflussung
Bestände- Abweichungen
controlling Einkaufspreise Eine ausschließlich betriebswirt-
schaftliche Controller-Ausbildung
BAB reicht in der Regel nicht aus,
Kostenstellen- Einkaufs-Controlling zu betreiben
gering

rechnung
Einkäufer und Controller müssen
Kein Hand- Aktivitäten Controllingziele und -anforderungen
lungsbedarf zurückfahren gemeinsam definieren und umsetzen.
gering mittel hoch

Controlling-Know-How
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