DISEÑO DEL MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN- MIPG PARA

LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTAL DE CÓRDOBA

JORGE ORLANDO CUÉLLAR GONZÁLEZ

Anteproyecto Plan de Intervención

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD
MONTERÍA, CÓRDOBA
2018

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DISEÑO DEL MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN- MIPG PARA
LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTAL DE CÓRDOBA

JORGE ORLANDO CUÉLLAR GONZÁL

Tutor:
María Trinidad Plaza Gómez M.SC

Anteproyecto Plan de Intervención

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD
MONTERÍA, CÓRDOBA
2018

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 INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................5

1. PRESENTACIÓN DE LA ENTIDAD....................................................................6

2. PLATAFORMA ESTRATEGICA .........................................................................7

2.1. Reseña Histórica ............................................................................................................ 7

2.2. Visión................................................................................................................................. 7
2.3. Misión. ........................................................................................................................... 7
2.4. Política de Calidad ............................................................................................................. 7
2.5 Objetivos de Calidad ......................................................................................................... 8

3. MACROPROCESOS. ..................................................................................................9

4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ...........................................................10

5. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.....................................12

5.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................ 13

5.2. MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN-MIPG ................................. 13

6 MARCO DE REFERENCIA ................................................................................14

6.1 MARCO LEGAL: ........................................................................................................... 16

6.2 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.......................................................................................... 16
6.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ....................................................................................... 16
6.4 Marco Conceptual............................................................................................................ 17
6.4.1 Enfoque Basado en Procesos.................................................................................... 17
6.4.2 Mejora Continua ....................................................................................................... 18
6.4.3 Indicador................................................................................................................... 18
6.4.4 Manual de Procesos .................................................................................................. 19
6.4.5 Riesgos de Corrupción ............................................................................................. 19
6.4.6 Mapa de Riesgos Anticorrupción ............................................................................. 20
6.4.7 Modelo Estándar de Control Interno -MECI............................................................ 20
6.4.8 El ciclo PHVA “Planear-Hacer-Verificar-Actuar” .................................................. 21
6.4.9 Gestión Documental ................................................................................................. 22

7 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ....................................................................23

7.1 Objetivo General .................................................................................................................. 23

7.2 Objetivos Específicos. .......................................................................................................... 23

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8 METODOLOGÍA ..................................................................................................23

8.1 Fase 1: Investigación Diagnóstico .................................................................................. 24

8.2 Fase 2: Definición de Estrategias y Acciones a Ejecutar ................................................ 25
8.3 Fase 3: Evalucion y Seguimiento. ................................................................................... 26
8.4 Tipo de Estudio. ............................................................................................................... 26

9. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN.........................................................................27

10. Cronograma de Actividades (ver cuadro) .............................................................28

11. Resultados Esperado ................................................................................................28

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................29

13. ANEXOS ...................................................................................................................30

ANEXO A: Instrumento 1 .................................................................................................... 30

ANEXO B : Instrumento 2 .................................................................................................... 31
ANEXO C : Instrumento 3, direccionamiento y planeación ................................................. 32
ANEXO D: Instrumento 4, Plan Anticorrupción. ................................................................. 33
ANEXO E: Instrumento 5, Gestión Presupuestal................................................................. 34
ANEXO F: Instrumento 6, Gobierno Digital. ...................................................................... 35
ANEXO G : Instrumento 7, Defensa Jurídica ....................................................................... 36
ANEXO H : Instrumento 8, Servicio a la Ciudadanía. .......................................................... 37
ANEXO I: Instrumento 9, Tramites. .................................................................................... 38
ANEXO J : Instrumento 10, participación ciudadana .......................................................... 39
ANEXO K: Instrumento 11, Rendición de Cuenta. .............................................................. 40
ANEXO L: Instrumento 11, Rendición de Cuenta. ............................................................. 41
ANEXO M: Instrumento 13, Gestión Documental. ............................................................. 42
ANEXO N: Instrumento 14, transparencia y Acceso a la Información ................................ 43
ANEXO O: Instrumento 15, Control Interno ....................................................................... 44

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INTRODUCCIÓN

Hacer más eficiente la gestión pública ha sido el objetivo del Estado colombiano,
especialmente desde la adopción de la Constitución de 1991. En el año 2012 se logró resumir los
innumerables requerimientos que debían rendir las entidades públicas sobre su gestión en un solo
Modelo, y a través de un único reporte anual. Éste es el conocido Modelo Integrado de
Planeación y Gestión-MIPG y su instrumento de reporte, el formulario único de reporte de
avances de la gestión- el FURAG.
Para el año 2014 ya se había observado que era posible reducir aún más esta carga y, sobre
todo, utilizar la información reportada para optimizar los procesos de las entidades públicas y
buscar ser más eficientes. Además, se evidenció que este Modelo debería implementarse en todo
el país de forma tal que el mejoramiento de la gestión pública se diera en toda Colombia. Así el
Decreto 1499 de 2017 actualizó el Modelo para el orden nacional e hizo extensiva su
implementación diferencial a las entidades territoriales. El nuevo Modelo Integrado de
Planeación y Gestión -MIPG articula el nuevo Sistema de Gestión, que integra los anteriores
sistemas de Gestión de Calidad y de Desarrollo Administrativo, con el Sistema de Control
Interno. El objetivo principal de esta actualización es consolidar, en un solo lugar, todos los
elementos que se requieren para que una organización pública funcione de manera eficiente y
transparente, y que esto se refleje en la gestión del día a día que debe atender a las 16 Políticas de
Gestión y Desempeño lideradas por 10 entidades. (E & Franacisco, 2016).
El Modelo Integrado de Planeación y Gestión se desarrolla mediante la puesta en marcha de
siete dimensiones operativas, que a su vez agrupan políticas, prácticas, herramientas o
instrumentos de gestión. Las dimensiones operativas son las siguientes: 1. Talento Humano 2.
Direccionamiento Estratégico y Planeación 3. Gestión con Valores para Resultados 4.
Evaluación de resultados 5. Información y Comunicación 6. Gestión del conocimiento y la
innovación 7. Control Interno.
Se busca con este trabajo diseñar para la Secretaría de Educación de Córdoba- SED Córdoba,
el modelo integrado de planeación y gestión – MIPG, desarrollado por el decreto 1499 de 2017,
de modo que se adecue a las condiciones actuales de la secretaría, de conformidad con la
legislación y pueda ser útil en el futuro este diseño para implementar este modelo que integrará
el sistema de gestión administrativa y el sistema de gestión de calidad al sistema de control

5
interno. En el capítulo primero se hará una presentación de la entidad y se mostrará la planta de
docentes y administrativos; en el capítulo segundo se establecerá lo relacionado con la plataforma
estratégica, que incluye la reseña histórica, la visión de la entidad, la misión, política de calidad y
los objetivos de calidad; en el capítulo tercero se toma el tema de los macroprocesos a través de
los cuales actúa la Secretaría de educación; en el capítulo cuarto hablaremos de la estructura de la
organización; en el quinto se describirá y formulará el problema, con el marco referencial; en el
capítulo sexto veremos el marco conceptual o teórico que abarca el marco legal, justificación
teórica y la justificación práctica; en el capítulo séptimo se formularán los objetivos, que incluyen
el objetivo general y los objetivos específicos; en el capítulo octavo se hablará de la revisión de
literatura. (DAFP, 2017).

1. PRESENTACIÓN DE LA ENTIDAD.
La Secretaría de Educación Departamental de Córdoba-SED córdoba, es una de las 10
secretarías que componen la Gobernación de Córdoba, es la encargada de desarrollar e impulsar
el mejoramiento del servicio educativo, en 27 municipios no certificados del departamento, en
1344 sedes educativas oficiales y 97 no oficiales. Al interior de la SED Córdoba, la secretaría
está organizada administrativamente en 7 áreas: Despacho, planeación, jurídica, inspección y
vigilancia, administrativa y financiera, cobertura y calidad educativa. Actualmente la Secretaría
de educación tiene el siguiente logo.

Figura #1 LOGO Secretaría de educación departamental de Córdoba

6
 2. PLATAFORMA ESTRATEGICA
A continuación se hará una reseña histórica de la entidad territorial certificada Departamento
de Córdoba, de cuya Gobernación hace parte la Secretaría de Educación departamental-SED
Córdoba

2.1. Reseña Histórica

El departamento de Córdoba fue creado en el año 1952, territorio y población segregada del
departamento de Bolívar, el departamento de Córdoba ha tenido un desarrollo económico en los
últimos años, especialmente su capital la ciudad de Montería, que ha tenido un proceso acelerado
de modernización. La Secretaría de educación departamental no ha estado ajena a este proceso de
modernización, y ha mejorado últimamente en la organización y desarrollo e integración de los
grupos de trabajo y en los recursos para poder hacer su trabajo. (Wikipedia, 2018)

2.2 . Visión.
En 2023 la Secretaría de Educación de Córdoba, será una organización certificada y a nivel
departamental en los procesos educativos que ofrece, orientándose al cumplimiento de las metas
definidas para los ejes de calidad, cobertura, eficiencia y pertinencia. (Secretaría de Educación de
Córdoba, 2018).

2.3. Misión.
La Secretaría de Educación de Córdoba, es una organización pública que lidera la
planificación y gestión de los procesos educativos en coordinación con los municipios no
certificados del departamento, de acuerdo a los ejes estratégicos de calidad, cobertura, eficiencia
y pertinencia para garantizar el cumplimiento del derecho a la educación en condiciones de
equidad, disponibilidad, acceso y permanencia a los niños, jóvenes y adultos. (Secretaría de
Educación de Córdoba, 2018)

2.4. Política de Calidad

Es política de la SED brindar y mantener la más alta calidad de sus servicios a fin de
garantizar plenamente el derecho de la educación en Córdoba, desarrollando la política educativa
nacional, con un elevado compromiso de sus funcionarios por satisfacer los requerimientos y
expectativas de los usuarios con oportunidad, calidad y cordialidad. El Secretario de Educación
implementa la política de calidad y asume el compromiso de asignar los recursos necesarios, para
facilitar el desarrollo y aplicación del SGC y mejorar el ambiente de trabajo conforme al
presupuesto establecido. La SED asegura la idoneidad de todos sus funcionarios prestándoles o

7
realizando la consecución de entrenamiento, capacitación o asistencia técnica y actualización en
los temas de su competencia. Todos los funcionarios conocen comprenden y aplican la política de
calidad. Todos los funcionarios conocen, comprenden y aplican en la parte que le compete, el
contenido del manual de calidad y sus procedimientos. Se crea el compromiso de cumplir con los
requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, se asume el compromiso de propender por la
mejora continua y reducir sistemáticamente el número de no conformidades internas y de quejas
y reclamos de los usuarios, suministrando los recursos que requieran cada uno de los objetivos de
calidad que se planteen. Esta Política de Calidad es entendida, implementada y actualizada en
todos los niveles de la SED y cuenta con el total compromiso y apoyo de la alta dirección de la
SED, quien la establece, desarrolla y aplica por medio del Sistema de Gestión de Calidad
implantado. Se garantiza desarrollar una cultura de calidad para cumplir nuestra misión y visión,
fundamentados en los siguientes principios:

1. INTEGRIDAD PERSONAL Y TRANSPARENCIA como expresión de autodisciplina, orden,

respeto, honestidad y entusiasmo.
2. CREATIVIDAD Y PROFESIONALISMO como parte de nuestro reto diario para el
mejoramiento continuo y compromiso con el cumplimiento de las normas de calidad. (Secretaría
de Eduación de Córdoba, 2018)

2.5. Objetivos de Calidad

1. Mejorar el Índice Sintético de Calidad Educativa (ISCE) de la SED en el año 2018 en un 1%.

2. Incrementar en un 2%, para el 2018 el número de establecimientos educativos (EE) articulados

con el SENA.

3. Acompañar 16 EE en los procesos de apropiación y uso de las TICS

4. Mejorar en el 2018 un 5% en promedio mensual la efectividad del trámite de novedades de

planta de personal.

5. Disminuir en un 5% en promedio mensual el Porcentaje de reintegros y / o ajustes en la

nómina

6. Aumentar la estabilidad del Equipo de funcionarios de la Secretaría en un 90% para el 2018.

8
7. Ampliar la cobertura educativa para atender la población vulnerable en 18.000 cupos escolares
para niños y niñas en edad escolar en los municipios no certificados de Córdoba: Tuchín, San
Andrés, Tierralta, Valencia, Tierralta, Ayapél, San José de Uré y Montelíbano a través de la
estrategia de contratación del servicio educativo, con la dotación de útiles escolares para los
estudiantes y capacitación a los docentes directivos y administrativos.

8. Ampliar la cobertura educativa en el programa de alfabetización para 14.000 jóvenes y adultos

en extraedad que se encuentran por fuera del sistema educativo en los establecimientos
educativos de los municipios no certificados de Córdoba en los ciclos lectivos 1,2,3,4,5 Y 6
(educación básica primaria, secundaria y media semipresencial ) a través de la estrategia de
contratación del servicio educativo, con la dotación de útiles escolares y capacitación a los
docentes directivos y administrativos.

9. Reducir la deserción escolar y favorecer la estrategia de permanencia a través del suministro de

raciones de desayuno y almuerzo para el 80% de los niños y niñas atendido en el sistema escolar
(198.000 niños y niñas aproximadamente) de los establecimientos educativos oficiales de los
municipios no certificados de Córdoba.

10. Mantener la oportunidad de la respuesta en el año 2018 en la SED en un 100%

11. Disminuir las quejas y reclamos recibidas por la SED en el año 2018 en un 5%.
(Secretaría de Eduación de Córdoba, 2018) .

3. MACROPROCESOS.
La Secretaría de Educación Departamental de Córdoba desarrolla sus actividades a través de
14 macroprocesos. Los macroprocesos son simplemente un conjunto de procesos. De los 14
macroprocesos a través de los cuales la Secretaría desarrolla sus actividades 5 son misionales:
gestión estratégica, gestión de programas y proyectos, gestión de la calidad educativa, gestión de
la Cobertura educativa y atención al ciudadano, es decir por medio de estos macroprocesos la
SED Córdoba realiza las actividades, que son la razón de ser de la entidad, como por ejemplo el
macroprocesos de calidad educativa, que tiene como objetivo mejorar los establecimientos
educativos, el desempeño de los docentes y los estudiantes. Por otra parte nueve macroprocesos
son de apoyo, es decir proveen a la organización de los elementos y recursos necesarios para

9
cumpla su misión. Los macroprocesos están denominados de la letra A a la N y los podemos
apreciar en la siguiente cadena de valor:

Figura #1 MAPA DE PROCESOS. (Ministerio de Educación Naciona, 2018)

La SED Córdoba cumple sus funciones a través de 5 macroprocesos misionales y 9

macroprocesos de apoyo, los macroprocesos están constituidos por procesos y estos a su vez por
subprocesos o procedimientos que están conformados por actividades, tareas, acciones.

4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La SED Córdoba está, conformada por el Despacho del secretario de educación y 6 áreas:
planeación educativa, jurídica, inspección y vigilancia, calidad educativa, cobertura y el área de
administrativa y financiera. El área de calidad educativa está compuesta por los grupos de
evaluación educativa, mejoramiento y pertinencia.

10
 SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DE CÓRDOBA

ESTRUCTURA DECRETO 1259 DE 22 DE OCTUBRE DE 2013

Elaboró: SGA Córdoba Revisó: Oficina Jurídica Córdoba Aprobó: Gobernador Córdoba Fecha: 22/10/2013

Despacho

Jurídica
Apoyo y Fortalecimiento a
la Gestión Estratégica de
los E.E. y las Entidades
Territoriales
Gestión de Establecimientos
Educativos

Gestión de Programas y Inspección y

Proyectos Planeación
Vigilancia
Legalización de
Establecimientos Educativos y
Administración SIET
Sistema de Gestión de la
Calidad SGC

Calidad Administrativa y
Cobertura
Educativa Financiera

Servicio de Atención al Gestión Gestión de la

Evaluación Recursos
Mejoramiento Pertinencia Acceso Permanencia Ciudadano, Archivo y Administrativa de Información y de la Gestión Financiera
Educativa Humanos Correspondencial Bienes y Servicios Tecnología Informática

Gestión Escolar de PAM

Evaluación Uso y Apropiación de Medios Estrategias Estrategias de Administración de Servicio de Atención
– PEI - PMI – Modelos y Tecnologías de Información
Institucional Pedagogicos y Comunicación TIC Acceso Permanencia Nómina al Ciudadano

Evaluación de Multilingüismo y Gestión de Manejo de Servicio de Archivo y

Gestión Poblaciones Desarrollo de Gestión de Cupos Correspondencia
Alumnos Competencias Matrícula Prestaciones

Poblaciónes - Primera Infancia -

Evaluación Docentes y Planes Territoriales de
Directivos Docentes Formación Docente y
Experiencias Significativas
Etnoeducación Articulación de Administración de la
los Niveles Educativos,
Emprendimiento e Innovación Planta de Personal

Administración de
Carrera

Figura #3 ORGANIGRAMA SED CÓRDOBA decreto 1259 de 2013

La Gestión del Conocimiento y la Innovación permiten la obtención de mejores

resultados, en tanto permite construir desde lo ya construido, interconectar conocimientos
aislados, mejorar el aprendizaje y promover buenas prácticas. El conocimiento (capital
intelectual) en las entidades es un activo principal y debe estar disponible para todos, con
procesos de búsqueda y aplicación efectivos, que consoliden y enriquezcan la gestión
institucional. En el sector público se genera una cantidad importante de datos, información, ideas,
investigaciones y experiencias que, en conjunto, se transforman en conocimiento.
Los otros procedimientos administrativos (OPA) son el conjunto de requisitos, pasos o acciones
dentro de un proceso misional, que determina una entidad u organismo de la administración
pública o particular que ejerce funciones administrativas para permitir el acceso de los
ciudadanos, usuarios o grupos de interés a los beneficios derivados de programas o estrategias
cuya creación, adopción e implementación es potestativa de la entidad.

11
 Por otro lado, La certificación en el Sistema de Gestión de Calidad para Entidades
Públicas tiene relevancia, así como la implementación de la metodología del Modelo Integrado
de Planeación y Gestión, ya que son un medio por el cual se puede verificar que las actividades
que realizan están acordes con los lineamientos que se exigen por ley y por normatividad.
Por lo anterior, el propósito de este proyecto es implementar la Metodología del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión, aplicada a las entidades y organismos de la Rama Ejecutiva
del Poder Público del Orden Nacional en los términos señalados en el Artículo 42 de la Ley 489
de 1998, y que permitirá evaluar y controlar cada uno de los procesos que se desarrollan en la
Entidad, implementación que redundará en mejorar continuamente el servicio prestado a la
comunidad Cordobesa. (Departamento Aministrativo de la Función Pública, 1998)

5. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La necesidad surge al interior de la Secretaria de Educación del Departamento de Córdoba
para dar cumplimiento al correcto desarrollo de los compromisos derivados de cada uno de los
componentes que conforman la Estrategia de Gobierno, que trata la normatividad nacional
(Decreto 1499 de 2017 MIPG). Para ello, se identifican los siguientes problemas:
En la actualidad, el departamento de Córdoba no cuenta con una planificación adecuada que
permita conocer la situación actual y el futuro deseado, con relación al eje temático de la
estrategia “MIPG para la gestión””, la cual busca, darle un uso estratégico a las Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones para hacer más eficaz la gestión administrativa. En
consecuencia, el problema radica en que no se alcanzaría el avance porcentual del 100% en el eje
temático de la estrategia “MIPG para la gestión” para el año 2018 (Gobierno 2017).
En este eje temático, de la estrategia “MIPG para la gestión”, se encuentran incorporados los
dominios: Estrategia de TI, Gobierno de TI, Información TI, Sistemas de Información, Servicios
Tecnológicos y por último Uso y Apropiación; los cuáles, no han sido diagnosticados; de
acuerdo, con los criterios de cumplimiento especificados por el Marco de Arquitectura
Empresarial del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de Colombia.
En este mismo sentido, se identifica que la entidad no soporta el proceso de “Planeación
Institucional” de la Oficina Asesora de Planeación con el aprovechamiento de las Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones, lo que genera demoras en la entrega de Información
solicitada a las dependencias, demoras por aprobaciones, uso de herramientas inadecuadas,

12
demoras en la ejecución de acciones planificadas, errores de digitación por ejecución de
actividades manuales, desinterés en formular acciones correctivas, acciones preventivas y de
mejora, demoras en consolidación de información y evaluación de información disponible,
elaboración manual de Informes, alta dependencia de formatos de excel para el análisis de
información, duplicidad de información y ausencia de integración e interoperabilidad entre los
sistemas de información distritales, que soportan el proceso.
La Secretaría de educación departamental, como una entidad del estado, debe porque así lo
determina la normatividad vigente tarde que temprano implementar el MIPG, por ahora esta
implementación es voluntaria, pero se hace necesario diseñar para la SED Córdoba el modelo,
para prestar un servicio con calidad e integralidad a los usuarios. Se debe hacer esta
implementación porque actualmente al interior de las entidades públicas, como la Secretaría no
existe una integración de los sistemas administrativos y de gestión de calidad y falta que el
ejercicio de planeación se realice de manera articulada para verdaderamente los planes,
programas y proyectos sean los que necesitan y resuelvan los problemas de los ciudadanos, de los
niños y las niñas en materia del servicio educativo.

5.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿El diseño del modelo integrado de planeación y gestión para la Secretaría de Educación
Departamental de Córdoba- SED Córdoba beneficiará a los usuarios del servicio educativo?

5.2. MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN-MIPG

Hacer más eficiente la gestión pública ha sido el objetivo del Estado colombiano,
especialmente desde la adopción de la Constitución de 1991. En el año 2012 se logró sintetizar
los innumerables requerimientos que debían rendir las entidades públicas sobre su gestión en un
solo Modelo, y a través de un único reporte anual. Éste es el conocido Modelo Integrado de
Planeación y Gestión-MIPG y su instrumento de reporte, el formulario único de reporte de
avances de la gestión- el FURAG.
Para el año 2014 ya se había observado que era posible reducir aún más esta carga y, sobre
todo, utilizar la información reportada para optimizar los procesos de las entidades públicas y
buscar ser más eficientes. Además, se evidenció que este Modelo debería implementarse en todo
el país de forma tal que el mejoramiento de la gestión pública se diera en toda Colombia. Así el
Decreto 1499 de 2017 actualizó el Modelo para el orden nacional e hizo extensiva su
implementación diferencial a las entidades territoriales. El nuevo Modelo Integrado de

13
Planeación y Gestión -MIPG articula el nuevo Sistema de Gestión, que integra los anteriores
sistemas de Gestión de Calidad y de Desarrollo Administrativo, con el Sistema de Control
Interno. El objetivo principal de esta actualización es consolidar, en un solo lugar, todos los
elementos que se requieren para que una organización pública funcione de manera eficiente y
transparente, y que esto se refleje en la gestión del día a día que debe atender a las 16 Políticas de
Gestión y Desempeño lideradas por 10 entidades.
El Modelo Integrado de Planeación y Gestión se desarrolla mediante la puesta en marcha
de siete dimensiones operativas, que a su vez agrupan políticas, prácticas, herramientas o
instrumentos de gestión. Las dimensiones operativas son las siguientes:
1. Talento Humano 2. Direccionamiento Estratégico y Planeación 3. Gestión con Valores para
Resultados 4. Evaluación de resultados 5. Información y Comunicación 6. Gestión del
conocimiento y la innovación 7. Control Interno.
Cada dimensión se desarrolla a través de una o varias políticas de gestión y desempeño
institucional, las políticas de Gestión y Desempeño Institucional del Modelo Integrado de
Planeación y Gestión, que desarrollan las dimensiones del Modelo, entre otras, son las siguientes:
1. Planeación Institucional 2. Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público 3. Talento
humano 4.Integridad 5. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la
corrupción 6. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos 7. Servicio al
ciudadano 8. Participación ciudadana en la gestión pública 9. Racionalización de trámites 10.
Gestión documental 11. Gobierno Digital, antes Gobierno en Línea 12. Seguridad Digital 13.
Defensa jurídica 14. Gestión del conocimiento y la innovación 15. Control interno 16.
Seguimiento y evaluación del desempeño institucional
Las Políticas de Gestión y Desempeño Institucional se regirán por las normas que las regulan
o reglamentan y se implementarán a través de planes, programas, proyectos, metodologías y
estrategias. Sin perjuicio de las responsabilidades establecidas en normas superiores, las Políticas
de Gestión y Desempeño Institucional.

6 MARCO DE REFERENCIA
Según el Departamento Administrativo de la Función Pública- DAFP el modelo integrado de
planeación y gestión-MIPG se define como: “un marco de referencia que permite dirigir, evaluar
y controlar la gestión institucional de las organizaciones públicas en término de calidad e
integridad del servicio” (DAFP, 2017).

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 El decreto 1499 de 2017 establece que el modelo integrado de planeación y gestión MIPG
es: ”un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimientos, evaluar y controlar
la gestión de las entidades y organismos públicos, con el fin de generar resultados que atiendan
los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con
integridad y calidad en el servicio” (Decreto 1499,2017).
El decreto 1499 de 2017 actualizó el modelo para el orden nacional e hizo extensiva su
implementación diferencial a las entidades territoriales. El nuevo modelo integrado de planeación
y gestión- MIPG, articula el nuevo sistema de gestión, que integra los anteriores sistemas de
gestión de calidad y de desarrollo administrativo, con el sistema de control interno (Manual
operativo sistema de gestión MIPG, 2017).
Según el DAFP el de aplicación de MIPG, se aplica a las entidades de la rama ejecutiva del
orden nacional, que lo actualizarán y a las autoridades del orden territorial que lo implementarán
por primera vez, y para los cuales se determinarán criterios diferenciales (Manual operativo
sistema de gestión MIPG, 2017).
El sistema de gestión creado en el artículo 133 de la ley 1753 integra los sistemas de
desarrollo administrativo y de gestión de calidad y lo articula con el sistema de control interno,
siendo MIPG el mecanismo que facilitará dicha integración y articulación (Manual operativo
sistema de gestión MIPG, 2017).
De conformidad con el DAFP la operación de MIPG se concentra en las prácticas y procesos
que adelantan las entidades públicas, para transformar insumos en resultados que produzcan los
impactos deseados, esto es una gestión y un desempeño institucional que generan valores
públicos. MIPG opera a través de la puesta en marcha de siete dimensiones, entre las cuales se
cuenta el talento humano, como corazón del modelo; MIPG incorpora el ciclo de gestión PHVA
(planear, hacer, verificar y actuar) y adicionalmente incluye elementos propios de una gestión
pública, moderna y democrática: la información, la comunicación, y la gestión del conocimiento
y la innovación. El control interno se integra a través del MECI, como una de las dimensiones del
modelo, constituyéndose en el factor fundamental para garantizar de manera razonable, el
cumplimiento de los objetivos institucionales.

15
 MARCO LEGAL:
El marco legal que rige en Colombia el modelo integrado de planeación y gestión-MIPG
es el decreto 1499 DE 2017

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
El diseño para la Secretaría de Educación Departamental de Córdoba del modelo integrado
de planeación y gestión-MIPG es importante porque adopta la normativa del modelo a las
condiciones específicas de la Secretaría de educación, aportando información sobre sus
fortalezas y debilidades, y sobre todo va a ser una herramienta cuando se implemente que ayude
al cumplimiento eficiente y eficaz de sus funciones y también a facilitar su gestión y unificar los
múltiples reportes a otras entidades del estado en solo dos instrumentos el FURAG y el MECI.
Este diseño aportará un conocimiento nuevo a la Secretaría, pues hasta el momento no hay
antecedentes de otro diseño. (Departamentob Administrativo de la Gestión Publica, 2018)

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
El diseño se debe implementar por mandato de la ley, en la actualidad es voluntaria su
implementación, pero a las entidades se les solicita información que supone su implementación.
Pero esto no solo justifica su implementación sino además que el modelo contribuye de
conformidad con el DAFP por su finalidad a un cambio de cultura, el MIPG en su propuesta
unificadora, sistémica e innovadora, es llevar a la práctica y cotidianidad de las entidades
nacionales y territoriales (i) el reconocimiento de la ciudadanía, respondiendo activa y
efectivamente a sus derechos y deberes, (ii) la certeza de que las entidades administran con
integridad los recursos públicos, es decir, aquellos que aportamos todos los colombianos y
colombianas y sin los cuales no se podrían garantizar efectivamente a los derechos ni resolver las
necesidades y problemáticas de la ciudadanía, (ii) la necesaria continuidad en las políticas
públicas, es decir, reconocer que la gestión pública se adelanta siempre sobre procesos que tienen
ya algunos desarrollos, con lecciones aprendidas, (iv)la capacidad de colaborar y construir de
manera conjunta al interior de las dependencias, entidades, sectores, departamentos y municipios,
y el Estado como un todo, y (v) la rendición constante de cuentas a la sociedad por las acciones y
resultados alcanzados.
El MIPG diseñado de conformidad con el DAFP tiene como objetivos: fortalecer el
liderazgo y talento humano; agilizar, simplificar y flexibilizar la operación; desarrollar una
cultura organizacional sólida; promover la coordinación interinstitucional y fortalecer y promover

16
la efectiva participación ciudadana. Será útil para que los funcionarios cumplan sus funciones con
mayor participación en la planeación de los procesos, y la integración facilitará un clima que
fomentará la responsabilidad de todos por la calidad frente al cliente externo e interno, lo mismo
que con las entidades y entes de control. Con el diseño para la SED Córdoba del MIPG se
facilitará la resolución de los problemas de falta de articulación entre las áreas de la Secretaría y
de comunicación y coordinación entre los funcionarios.

Marco Conceptual
Cuando se expidió el Decreto 1499 de 2017 se integró el Sistema de Desarrollo
Administrativo y el Sistema de Gestión de la Calidad, definiéndose un solo Sistema de Gestión,
el cual se articula con el Sistema de Control Interno definido en la Ley 87 de 1993 "Por la cual se
establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y
se dictan otras disposiciones". (DAFP, 2017).
Acorde con lo anterior, se define el Modelo Integrado de Planeación y Gestión –MIPG, el cual
permite a todas las entidades del estado, planear, gestionar, evaluar, controlar y mejorar su
desempeño, bajo criterios de calidad, cumpliendo su misión y buscando la satisfacción de los
ciudadanos, por lo que el Modelo Estándar de Control Interno -MECI continúa siendo la
herramienta de operación del Sistema de Control Interno, cuya estructura se actualiza en
articulación con el MIPG.
Por eso es importante aclarar que el MIPG, opera a través de 7 dimensiones, las cuales
integran políticas, elementos o instrumentos con un propósito común, propios de cualquier
proceso de gestión PHVA, adaptables a cualquier entidad pública. Una de estas dimensiones es la
de Control Interno, por lo que existirán temas que al estar articulados con éste deberán
incorporarse en la medida de las características y complejidad de cada entidad.

6.4.1 Enfoque Basado en Procesos

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma
en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. Las
organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las
organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los
resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada
no siempre ven todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a

17
los problemas que ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las
unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones
están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la
organización. “El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las
barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización. También mejora la gestión de las interfaces del proceso”
Partiendo de la filosofía de satisfacción del cliente, la norma ISO 9001:2008 promueve la
adopción de un enfoque basado en procesos mediante la implementación de un modelo de mejora
continua (eficacia) orientado a la búsqueda del cumplimiento de los requerimientos del cliente.
Para definir la eficacia de una organización enfocada en procesos, esta debe establecer una
metodología de trabajo en donde se conjunten una serie de actividades que buscan un fin común
y que permitan que los recursos de entrada se transformen en un resultado (Serna 2016).
Una vez identifica os los procesos claves se debe comprobar que existe una interacción de los
mismos, de esta manera se demuestra una adecuada gestión de recursos enfocada a cumplir con
los objetivos planteados y el control continuo de la producción y servicio. El modelo de gestión
basado en procesos garantiza que toda la organización comprende y da cumplimiento a los
requisitos del cliente; identifica la capacidad para trabajar con procesos que aporten valor a la
producción o servicio; trabajan bajo el esquema de indicadores de desempeño que demuestren la
eficacia de los procesos y la demuestran la implementación permanente de la mejora continua.

6.4.2 Mejora Continua

Mejorar la eficacia de su sistema aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad,
los resultados de las verificaciones de inspección, el análisis de los datos, las acciones correctivas
y preventivas y la revisión de la Dirección (Latorre 2010).

6.4.3 Indicador
Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir
características, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una
variable o el establecimiento de una relación entre variables, la que comparada con periodos
anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución
en el tiempo “Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión,
objetivos, metas, programas o políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto podemos

18
decir que son ante todo, la información que agrega valor y no simplemente un dato, ya que los
datos corresponden a unidades de información que pueden incluir números, observaciones o
cifras, pero si no están ligadas a contextos para su análisis carecen de sentido.”
Por su parte la información es un conjunto organizado de datos, que al ser procesados, pueden
mostrar un fenómeno y dan sentido a una situación en particular.
Los indicadores permiten evidenciar el nivel de cumplimiento acerca de lo que está haciendo la
organización y sobre los efectos de sus actividades, a través de la medición de aspectos tales
como:
 Recursos: Como talento humano, presupuesto, planta y equipos.
 Cargas de Trabajo: Como estadísticas y metas que se tengan para un período de tiempo
determinado y el tiempo y número de personas requeridas para realizar una actividad.
 Resultados: Como ciudadanos atendidos, oficios respondidos, ejecución del cronograma,
etc.
 Impacto: De los productos y/o servicios, tales como enfermedades prevenidas, impuestos
recolectados, niveles de seguridad laboral alcanzados.
 Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes procesadas por
persona, llamadas de emergencia atendidas.
 Satisfacción del Usuario: Como el número de quejas recibidas, resultados de las
encuestas, utilización de procesos participativos, visitas a los clientes.

6.4.4 Manual de Procesos

Es un documento que registra el conjunto de procesos, discriminado en actividades y
tareas que realiza un servicio, un departamento o la institución.

6.4.5 Riesgos de Corrupción

El riesgo de corrupción es la posibilidad de ocurrencia de una conducta o comportamiento
que puede derivar en una actuación corrupta. El enfoque de riesgo es preventivo, no reparativo,
mediante su identificación es posible evitar la exposición al mismo y la presencia de los efectos
indeseables que genera la corrupción (Pérez 2016).
Una entidad es vulnerable a riesgos de corrupción cuando los factores que los configuran
están presentes, su posibilidad de ocurrencia es alta y el daño que se puede causar con su

19
presencia es elevado (INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y
CERTIFICACIÓN 2013).

6.4.6 Mapa de Riesgos Anticorrupción

El mapa de riesgos es un instrumento metodológico mediante la cual se identifica un
conjunto ordenado y flexible de factores que pueden dar origen a hechos de corrupción, se
califica la presencia del riesgo y se prevén sus posibles daños. Igualmente, el mapa de riesgos es
una herramienta gerencial que puede adaptarse a las necesidades y objetivos de quienes deseen
utilizarlo. Observando los distintos factores que lo integran y valorando la situación existente en
cada entidad es posible diseñar estrategias y acciones orientadas a evitar, controlar o minimizar la
presencia de tales riesgos (Latorre 2010).

6.4.7 Modelo Estándar de Control Interno -MECI

Es una estructura de control frente a la estrategia y la gestión de las entidades, proporcionando
mecanismos e instrumentos para su verificación y evaluación. Todas las entidades dentro del
campo de aplicación de la Ley 87 de 1993, deberán implementar y mantener dicho modelo. El
MECI es la herramienta utilizada para evaluar y controlar el funcionamiento del Modelo
Integrado de Planeación y Gestión, a través de la metodología que el Departamento
Administrativo de la Función Pública pone a disposición de las entidades, en sus tres niveles de
control:
a. Control Estratégico: Agrupa y correlaciona estratégicamente los parámetros de control
que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión, objetivos, principios,
metas y políticas
b. Control de Gestión: Reúne el conjunto de componentes de control que, al
interrelacionarse, aseguran que la ejecución de los procesos de la entidad pública se
orienten a la consecución de los resultados y productos necesarios para el cumplimiento
de su Misión.
c. Control de Evaluación: Agrupa los parámetros que garantizan la valoración permanente
de los resultados de la entidad, a través de sus diferentes mecanismos de verificación y
evaluación, tendientes a la mejora de los procesos y de la entidad en general.

20
6.4.8 El ciclo PHVA “Planear-Hacer-Verificar-Actuar”
El ciclo “Planificar –Hacer –Verificar –Actuar” fue desarrollado inicialmente en la década
de 1920 por Walter Shewart, y fue popularizado luego por W. Edward Deming, razón por la cual
es frecuentemente conocido como “Ciclo de Deming”. Dentro del contexto de un sistema de
Gestión de Calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada
proceso de la organización y en el sistema de procesos como un todo.
Está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto
en la realización del producto como en otros procesos del sistema de gestión de calidad (Pérez
2016).
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la
Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente,
puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz.
Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las
actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier
organización (Latorre 2010).
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos
para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron
logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos
y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando,
monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos
claves. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar
de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar
la Política y los objetivos de la calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias
del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:
 Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de
conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
 Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
 Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las
políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
 Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

21
 El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones
a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso
pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en
cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación,
implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los
procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades operacionales simples. La adopción
del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que
la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y
consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el
cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y,
según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente
mediante la planificación de nuevos cambios.

6.4.9 Gestión Documental

Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la planificación, manejo y
organización de los documentos producidos y recibidos por las entidades en desarrollo de sus
funciones, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su trámite, utilización,
conservación y consulta.
Esta política es liderada por el Archivo General de la Nación cuyos lineamientos están
articulados con la NTCGP1000. Incluye el Programa de Gestión Documental, el cual debe estar
articulado con el Plan Estratégico Institucional y en el Plan de Acción Anual de acuerdo con los
siguientes procesos:
 Planeación Documental
 Gestión y Trámite
 Producción Documental
 Organización Documental
 Transferencia Documental
 Disposición de Documentos
 Preservación Documental a Largo Plazo
 Valoración Documental [metodología]

22
7 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Se establecerán los objetivos del trabajo en relación al modelo integrado de planeación y gestión.

7.1 Objetivo General

Diseñar para la Secretaría de Educación Departamental de córdoba, el modelo integrado de

planeación y gestión- MIPG en sus siete dimensiones, con el fin de preparar lo necesario para en
un futuro implementar el modelo en la Secretaría de educación, y así poder prestar un mejor
servicio de calidad y oportunidad a la comunidad.

7.2 Objetivos Específicos.

 Fortalecer el liderazgo y el talento Humano como motor de la generación de resultados de
la Secretaría.
 Desarrollar en la Secretaría una cultura organizacional fundamentada en el control, la
evaluación, la gestión del conocimiento, el mejoramiento continuo y los principios de
integralidad y legalidad.
 Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación de la Secretaría para la generación de
bienes y servicios que resuelvan efectivamente las necesidades de los ciudadanos.
 Facilitar y promover la efectiva participación ciudadana en la planeación, gestión y
evaluación de la Secretaría.
 Usar las mejores prácticas de la gestión pública.
 Interactuar coordinadamente con las demás entidades públicas para mejorar la gestión y
desempeño de la Secretaría.
 Simplificar y racionalizar la labor de la Secretaría en la generación y presentación de
planes, reportes e informes.

8 METODOLOGÍA
La metodología que se usará para lograr los objetivos trazados en el proyecto consta de tres
fases que facilitan la identificación de las principales necesidades y problemas de la secretaria de
educación, mediante la investigación y correspondiente diagnóstico (fase1), a partir del cual se
definieron las estrategias y acciones a seguir, dentro de las cuales se seleccionaron las de mayor
prioridad, permitiendo el inicio de la ejecución del proyecto (fase 2), para luego establecer los

23
mecanismos de evaluación y seguimiento (fase 3) que garantizan una permanente
retroalimentación y optimización de los procesos.

8.1 Fase 1: Investigación Diagnóstico

Se extenderá a la planta de personal de la Secretaría (98 funcionarios) y específicamente a
las personas que hace parte de las siguientes áreas y oficinas, en donde se realizará una muestra
representativa.
En la SED Córdoba, serán lideradas la implementación de MIPG por las siguientes
dependencias, sin excluir la participación de las demás involucradas en la ejecución de cada uno
de los requerimientos:(ver tabla # 1)

Dimensiones y Dependencias Involucradas propio

Dimensión MIPG Políticas de gestión y
desempeño institucional
Talento humano - Gestión estratégica del
talento humano
-Integridad
Direccionamiento - Planeación institucional
estratégico y planeación - Gestión presupuestal y
eficiencia del gasto
publico
Dependencia líder de la
implementación de la
política
-Área administrativa y
financiera
- Área planeación
educativa
- Área administrativa y
financiera

Gestión con valores para Ventanilla hacia adentro: - Área de planeación

resultados - Fortalecimiento educativa
organizacional y - Área administrativa y
simplificación de procesos financiera
- gestión presupuestal y - Oficina jurídica de
eficiencia del gasto educación
publico - Oficina de gestión
- gobierno digital: TIC organizacional
para la gestión y seguridad
de la información
- seguridad digital
- defensa jurídica
Relación estado - Área de planeación
ciudadano: educativa
- servicio al ciudadano -Oficina de gestión
- racionalización de organizacional
tramites -Oficina de
- participación ciudadana comunicaciones
en la gestión publica
- gobierno digital: TIC

24
 para el servicio y TIC para
el gobierno abierto
Evaluación de resultados - Seguimiento y - Oficina de gestión
evaluación del desempeño organizacional
institucional
Información y - gestión documental - Área administrativa y
comunicación - transparencia, acceso a la
financiera
información pública y - Oficina de gestión
lucha contra la corrupciónorganizacional
- oficina de
comunicaciones
Gestión del conocimiento - Gestión de conocimiento - Área administrativa y
y la innovación y la innovación financiera
- Oficina de gestión
organizacional

Control interno -Control interno - Comité institucional de

coordinación de control
interno
- Oficina de control
interno
- Oficina de gestión
organizacional
Tabla#1 Dimensiones y dependencias que lideran la implantación de MIPG. Propio

8.2 Fase 2: Definición de Estrategias y Acciones a Ejecutar

Gracias a la primera fase de investigación descrita anteriormente, se definirán las acciones
a realizar y se llevará a cabo el inicio la ejecución, es decir, la intervención de esos aspectos
detectados anteriormente como débiles o deficientes.
Para el desarrollo de la fase de “Definición de estrategias”, se tendrá en cuenta el Manual de
calidad de la entidad y el procedimiento de Elaboración y Control de Documentos, los cuales
darán las directrices para mejorar y estandarizar la documentación del Sistema Integrado de
Gestión.
En primera medida se proyectarán los documentos para ser presentados a los responsables y/o
facilitadores de las dependencias y, mediante reuniones se definirán las acciones a llevar a cabo
(creación, actualización o modificación). El ciclo documental tendrá cuatro fases, Registro,
revisión, aprobación y socialización de la documentación (Latorre 2010). Donde la

25
documentación estará sujeta a ajustes y versiones posteriores de acuerdo al concepto de
mejoramiento continuo que se viene implementando.
Luego, se procederá a la formulación, medición y análisis de indicadores de los procesos,
de acuerdo a la Metodología de Construcción de Indicadores del Departamento Administrativo de
la Función Pública (DAFP) (INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y
CERTIFICACIÓN 2013). Aunque existen diferentes tipos de indicadores, dentro del Sistema
Integrado de Gestión, sólo se establecerán tres tipos de indicadores (Eficacia, Eficiencia y
Efectividad); y de acuerdo a las directrices establecidas por el Departamento Nacional de
Planeación (DNP) (INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y
CERTIFICACIÓN 2013), se definirán indicadores de Gestión y de producto, los cuales están
relacionados con el Seguimiento a los Proyectos de Inversión (SPI) (Pérez 2015) y a las Metas
SISMEG de acuerdo a los requerimientos y necesidades de cada proceso.
Finalmente, se procederá a la construcción del contexto estratégico y del mapa de riesgos de
gestión, de acuerdo a la Guía de Administración del Riesgo del Departamento Administrativo de
la Función Pública (DAFP) (INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y
CERTIFICACIÓN 2013).

8.3 Fase 3: Evalucion y Seguimiento.

Para llevar a cabo la evaluación y seguimiento del cumplimiento de los requisitos
normativos y del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, se definió el método de
Auditorías Internas y de Pre-auditoría, el cual permitirá determinar el grado de conformidad del
Sistema Integrado de Gestión de acuerdo a las disposiciones planificadas, y a los requisitos
establecidos por la Secretaría de educación, así como la implementación eficaz, eficiente y
efectiva del mismo. Estas actividades de Auditoría Interna y Pre-auditoría harán parte de las
bases fundamentales para establecer el grado de Madurez del Sistema Integrado de Gestión,
acciones correctivas y preventivas, que permitirán tener un Sistema preparado para llegar a
recibir la auditoría de certificación.

Tipo de Estudio.
Estudio de tipo descriptivo, documental, bibliográfico.

26
9. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
Compuesto por dos Instrumentos de medición: un instrumento de ayuda de autoevaluación y
un instrumento en línea denominado formulario único reporte de avances de la gestión-FURAG
de monitoreo externo.
El objetivo fundamental de los instrumentos es medir el grado de orientación de la gestión y
el desempeño institucional de la entidad hacia la satisfacción efectiva de las necesidades y
problemas de los ciudadanos.
El instrumento de ayuda para la autoevaluación compuesto por 14 herramientas de
autodiagnóstico que cubren prácticamente todos los aspectos de la entidad; fueron diseñados por
el Departamento Administrativo de la Función Pública-DAFP y tienen como objetivo principal el
análisis periódico de los procesos y resultados de la gestión, con el fin de identificar áreas de
mejora, para la implementación de planes de mejoramiento adecuados a la realidad de la entidad.
Tienen como objetivos específicos: promover la autoevaluación como un proceso inherente a la
entidad y suministrar herramientas, buenas prácticas y normas técnicas, que permitan que la
entidad avance en la definición de acciones de mejoramiento necesarias, para lograr un efectivo
avance en la gestión.
Las herramientas de autodiagnóstico son instrumentos de medición estructurados en archivos
de Excel y tienen información de: instrucciones; cuestionario de autodiagnóstico de las
actividades de gestión de la política o tema analizado; gráficas de resultados y el espacio para
establecer un plan de acción de mejoramiento en cada política o tema evaluado.
El FURAG es una herramienta bajo la administración del DAFP, quien realiza el monitoreo
del avance en el modelo integrado de planeación y gestión-MIPG y en la actualidad el FURAG II
permite una mayor eficiencia en la captura y análisis de los datos suministrados por las entidades
que reportan el formulario. El FURAG II incluye aspectos del modelo estándar de control interno
MECI. Consta de 267 preguntas: 217 de evidencias y 50 de percepción. El FURAG II provee
información que permite determinar el índice sistémico de desempeño institucional- ISDI. El
FURAG II tiene preguntas matriciales, abiertas, selección múltiple con única respuesta y de
selección múltiple con múltiple respuesta. Para diligenciar el FURAG el DAFP establece fechas
y plazos específicos y solo pueden ingresar en la página del DAFP, el jefe de Planeación y de
Control Interno, con usuarios y contraseñas otorgados por el DAFP.

27
 10. Cronograma de Actividades (ver cuadro)

Tiempo 1 2 3 4 5 6
actividades en
meses
Revisión
bibliográfica
Aplicación de
los
instrumentos
Tabulación de
la información
Análisis de la
información
Sistematización
de la
información
Elaboración de
informe final
Presentación
final

11. Resultados Esperado

Diseño del modelo integrado de planeación y gestión-MIPG adecuado a las condiciones

propias de la Secretaría de educación departamental de Córdoba, y con los instrumentos e
indicaciones necesarias para su implementación.

28
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DAFP. (17 de 09 de 2017). DECRETO 1499. BOGOTA, COLOMBIA: DAFP.

DAFP. (17 de 09 de 2017). DECRETO 1499. BOGOTA, COLOMBIA: DAFP.

Departamento Aministrativo de la Función Pública. (Diciembre de 1998).
http://www.funcionpublica.gov.co. Obtenido de http://www.funcionpublica.gov.co:
http://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=186
Departamentob Administrativo de la Gestión Publica. (2018). http://www.funcionpublica.gov.co.
Obtenido de http://www.funcionpublica.gov.co:
http://www.funcionpublica.gov.co/documents/418537/506911/Manual+T%C3%A9cnico
+del+Modelo+Est%C3%A1ndar+de+Control+Interno+para+el+Estado+Colombiano+ME
CI+2014/065a3838-cc9f-4eeb-a308-21b2a7a040bd
E, P. V., & Franacisco, M. V. (julio de 2016). Reflexiones para Implementar un Iistema de
Gestión de Calidad ISO 9001. Reflexiones para Implementar un Iistema de Gestión de
Calidad ISO 9001. Bogota, Bogota, Colombia: EUCC-Editorial Universidad Cooperativa
de Colombia.
Ministerio de Educación Naciona. (2018). www.mineducacion.gov.co. Obtenido de
www.mineducacion.gov.co:
http://www.modernizacionsecretarias.gov.co/index.php/componentes/procesos
Secretaría de Eduación de Córdoba. (2018). www.cordoba.gov.co. Obtenido de
www.sedcordoba.gov.co:
http://www.cordoba.gov.co/educacion/_contenido/noticias/Sistema%20Gesti%C3%B3n%
20de%20la%20Calidad/politica_calidad.pdf
Secretaría de Educación de Córdoba. (2018). Sistema de Gestión de Calidad. Obtenido de
Sistema de Gestión de Calidad:
http://www.cordoba.gov.co/educacion/index.php/component/content/article?id=304
Secretaría de Educación de Córdoba. (2018). Sistema de Gestión de Calidad. Obtenido de
Sistema de Gestión de Calidad:
http://www.cordoba.gov.co/educacion/index.php/component/content/article?id=305
Wikipedia. (2018). https://en.wikipedia.org/. Obtenido de https://en.wikipedia.org/:
https://en.wikipedia.org/

29
 13. ANEXOS
Los siguientes anexos son de carácter digitales tomados del Departamento Administrativos de la
Función Pública, son un software de Modelo Integrado de Planeación y Gestión- MIPG, que
constan de preguntas relacionadas con los diferentes temas y dimensiones de que consta la
organización donde se van a implementar, en este caso la Secretaría de Educación Departamental
de Córdoba. (15 anexos)

ANEXO A: Instrumento 1

30
ANEXO B : Instrumento 2

31
ANEXO C : Instrumento 3, direccionamiento y planeación

Instrumento 3 -
direccionamiento y planeacion-3.xlsx

32
 ANEXO D: Instrumento 4, Plan Anticorrupción.

Instrumento 4 -
plan anticorrucción-3-1.xlsx

33
 ANEXO E: Instrumento 5, Gestión Presupuestal

Instrumento 5-
gestión presupuestal-3.xlsx

34
 ANEXO F: Instrumento 6, Gobierno Digital.

Instrumento 6-
gobierno digital-3.xlsx

35
 ANEXO G : Instrumento 7, Defensa Jurídica.

Instrumento 7-
defensa jurídica-3.xlsx

36
 ANEXO H : Instrumento 8, Servicio a la Ciudadanía.

Intrumento 8-
servicio al ciudadano-3.xlsx

37
 ANEXO I: Instrumento 9, Tramites.

Instrumento 9 -
trámites-3.xlsx

38
 ANEXO J : Instrumento 10, participación ciudadana

Instrumento 10-
participación ciudadana-3.xlsx

39
 ANEXO K: Instrumento 11, Rendición de Cuenta.

Instrumento 11-
rendición de cuentas-3.xlsx

40
 ANEXO L: Instrumento 11, Rendición de Cuenta.

Instrumento 12-
seguimiento y evaluación del desempeño-3.xlsx

41
 ANEXO M: Instrumento 13, Gestión Documental.

Instrumento 13-
gestión documental-3.xlsx

42
 ANEXO N: Instrumento 14, transparencia y Acceso a la Información

Instrumento 14-
transparencia y acceso a la información-3.xlsx

43
 ANEXO O: Instrumento 15, Control Interno.

Instrumento 15 -
control interno-3.xlsx

44