ADMINISTRACIÓN

Y NEGOCIOS

Otros Enfoques De Costeo.

Costeo Basado en Actividades (ABC) y Enfoque Just It Time.

NOMBRE: Dayaly Andrade Ibacache.

Alexandra Cisterna Carvajal.
Victoria Gajardo Pérez.
Matías Rojas Urrutia.
CARRERA: Ingeniería en Administración de Empresas.
ASIGNATURA: Gestión de Costos.
PROFESOR: Washington Cantillana Rojas.
FECHA: 20/06/2019.
Índice

Contenido
1 Introducción........................................................................................................................... 3
2 Costeo basado en actividades ABC ...................................................................................... 4
2.1 Conceptos ...................................................................................................................... 4
2.2 Fases para implementar ABC ........................................................................................ 5
2.2.1 Etapa 1: Conocimiento preliminar de la estructura de costos .................................. 5
2.2.2 Etapa 2: Análisis de los Procesos ........................................................................... 5
2.2.3 Etapa 3: Análisis de las Actividades ........................................................................ 5
2.2.4 Etapa 4: Agrupamiento de Actividades .................................................................... 6
2.2.5 Etapa 5: Determinación de los inductores (Cost Driver) de recursos ....................... 6
2.2.6 Etapa 6: Determinación de los objetos de los costos............................................... 7
2.2.7 Etapa 7: Determinación de los Inductores (Cost Driver) de actividades .................. 7
2.3 Análisis general del Modelo ABC ................................................................................... 7
2.4 Identificación de actividades........................................................................................... 8
2.5 Beneficios ...................................................................................................................... 9
2.6 Limitaciones ................................................................................................................... 9
3 Enfoque JIT (Justo a tiempo) .............................................................................................. 10
3.1 Funcionamiento del método de producción Just in time ............................................... 10
3.2 Objetivos ...................................................................................................................... 11
3.3 Beneficios financieros de JIT........................................................................................ 12
3.4 Contabilización para Operaciones Justo A Tiempo ...................................................... 12
3.5 Principales diferencias entre los sistemas tradicionales y el enfoque JIT ..................... 13
4 Conclusión .......................................................................................................................... 15
5 Bibliografía .......................................................................................................................... 16
1 Introducción

Los sistemas de contabilidad de costos reconocen, miden, registran, y reportan el costo e

información no financiera asociada a los costos relacionada con las actividades de la empresa,
productos, servicios, procesos, funciones y unidades organizativas. El costo es una medida en
términos monetarios de los recursos utilizados para algún propósito.

Existen varios sistemas de costeo, siendo el Costeo basado en actividades ABC, uno de los más
utilizados por las empresas, ya que es un modelo moderno y mejora procesos obsoletos que se
venían utilizando, el costeo basado en actividades nace de la necesidad de resolver el problema
acerca de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los productos. Siguiendo a
Backer, el ABC fue desarrollado por los profesores Kaplan y Cooper de la Universidad de Harvard,
a finales de la década de los 80 con el propósito de obtener información estratégica que permitiera
determinar de una manera más exacta la adecuada mezcla de productos y establecer los precios
de venta basados tanto en el costo como en la disponibilidad de pago de los clientes.

Por otra parte, los enfoques de costos son criterios o formas de llegar a determinar el costo de un
producto o servicio con fines de inventario, es decir para la valorización del activo o recurso
económico que se está elaborando. Cada enfoque constituye un sistema con procedimientos,
métodos y terminología que le son propios y que, por lo tanto, difieren entre sí, tanto en forma
como en contenido. Uno de estos enfoques, es el JIT o Justo a tiempo, el cual es un sistema para
organizar la producción en las fábricas desarrollado en Japón, que tiene por objetivo optimizar
todo el proceso productivo mediante la eliminación continua de desperdicios tales como los
producidos por el transporte entre máquinas, el almacenaje o las preparaciones. Su filosofía de
trabajo está resumida en su nombre: tanto las materias primas como los productos llegan justo a
tiempo, ya sea para la fabricación o para el servicio al cliente.

A continuación, tomando en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, se profundizará en

el Sistema de Costeo ABC y el Enfoque JIT (Justo a tiempo).
2 Costeo basado en actividades ABC

2.1 Conceptos

El método de Costos Basados en Actividades ABC (acrónimo en inglés Activity Based Costing),
reconoce la estipulación de costos congruentes con cada producto o servicio, sin razón de la
estructura que posee la organización. Este método fue introducido por los académicos
contables Robert S. Kaplan y William J. Bruns en 1987.

Definieron el procedimiento ABC para que las empresas no continuaran efectuando labores que
no generan valor e importe, eliminando todas aquellas actividades que obstaculicen o no permitan
el desempeño eficaz de los factores productivos. El modelo de costos debe emplearse a la
formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos
arbitraria posible.

Las actividades también reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost
drivers) son medidas del número de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en
particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan más transacciones por unidad de
producción, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura
altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que
tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos
alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. «La contabilidad
de costos por actividades plantea no sólo un modelo de cálculo de costos por actividades
empresariales, siendo el cálculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de
este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica
tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos,
por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto
hasta su explotación definitiva«.

Los objetivos del costeo ABC son:

 Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o
entidad.

 Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en

la contabilidad gerencial.

 Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar
el desperdicio en actividades operativas.

 Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de

utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.

 Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del costo de
los productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o igualación de costos y
sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo variable,
ofreciendo algo más innovador.
2.2 Fases para implementar ABC

2.2.1 Etapa 1: Conocimiento preliminar de la estructura de costos

Al tomar contacto por primera vez con la empresa es necesario determinar cuál es su estructura
de costos y se deberá evaluar en ese momento si el esfuerzo que implica determinación, medición
y control será justificado con un ahorro que lo supere.

Como ejemplo podemos ver la estructura de costos de una empresa donde un estudio minucioso
en los costos de ventas podría reducirlos en un 20%, siendo su impacto en el margen de utilidad
de un 1%, mientras que si fuera posible concentrar este esfuerzo en una mejora de las compras
de Materia Prima las ventajas obtenidas podrían ser mayores.

Conocida la estructura de los costos de la empresa se deben ordenar éstos en forma decreciente
y establecer así prioridades en el análisis.

2.2.2 Etapa 2: Análisis de los Procesos

Primero debemos determinar rápidamente cual es el producto principal, cuales los secundarios y
los subproductos.

Para obtener información acerca de los procesos deberemos realizar:

a) Entrevista con los principales actores (supervisores, jefes, gerentes, etc.)

b) realizar un cuestionario donde sea posible desagregar las distintas descripciones del
proceso y las actividades que lo componen

c) realizar una recorrida por la planta siguiendo el proceso productivo.

Concluido este análisis se ordenarán los distintos procesos indicando los que poseen una mayor
posibilidad de obtener una mejora rápida.

2.2.3 Etapa 3: Análisis de las Actividades

Esta es una de las principales tareas en el proceso de instrumentación del sistema ABC. Las
actividades describen lo que realiza la empresa.

 Actividad:

Es un conjunto de tareas o acciones que se realizan para satisfacer una determinada necesidad
en la empresa.
2.2.4 Etapa 4: Agrupamiento de Actividades

Es necesario agrupar actividades semejantes para reducir el número de inductores generados.

Por ejemplo, de una secuencia en el proceso de ventas:

a) Tomar pedido
b) Revisar crédito del cliente
c) Autorizar venta
d) Preparar documentación
e) Preparar despacho
f) Entregar
g) Cobrar

No aportaría mucho conocer el inductor de cada actividad pudiendo utilizarse un único indicador
para el conjunto. Este proceso suele ser uno de los más complejos.

2.2.5 Etapa 5: Determinación de los inductores (Cost Driver) de recursos

Debemos considerar que los costos fluyen en cascada a través de la organización.

Es decir habrá algunas actividades que son de apoyo para otras y habrá centros de costos que
son en su totalidad de apoyo.

Dentro de esta última categoría está el Departamento de Recursos Humanos, donde sus costos
no son fácilmente asignables a los objetos de los costos, pero sí a otros departamentos de apoyo.

Dividir a estos recursos en dos categorías:

a) Recursos Humanos

Es particularmente difícil asignar tareas a estos recursos ya que con la misma dotación de personal
y debido a su adaptabilidad, es posible obtener mayor o menor productividad.

Para detectar las actividades que realizan se recurrirá a:

 Que cada recurso complete, por un determinado período de tiempo, una planilla donde
indicará la totalidad de las tareas que realiza.
 Esto se complementará con la observación durante algunas jornadas laborales de las
tareas desarrolladas en el lugar de trabajo.

b) Recursos No Humanos

Para estos recursos la medición es mucho menos compleja y es posible asignarlos sencillamente,
por ejemplo la energía eléctrica, utilización de recursos informáticos, seguros, etc.

En estos casos existe una base temporal simple de distribución como las Horas Máquina, o base
temporal combinada como los KwH.
2.2.6 Etapa 6: Determinación de los objetos de los costos

Las empresas de Servicios Médicos acumulan costos simultáneamente por tipo de prestación, por
socio o afiliado a la misma. En forma análoga los establecimientos educativos determinan los
costos por alumno, materia o carrera.

Esto nos permite reconocer cuales son los objetos más costosos y también detectar los inútiles.

2.2.7 Etapa 7: Determinación de los Inductores (Cost Driver) de actividades

Tomando como ejemplo al sector de compras de una empresa, detectamos que para la actividad
de “Comprar” el inductor clásico suele ser la “Cantidad de Ordenes de Compras” emitidas.

Sin embargo el costo de estos difiere si la Materias Prima es nacional o importada, por lo que en
este caso, deben ser distintos.

Los Inductores de Actividades pueden ser de tres tipos:

1) Inductores de Operaciones, por ejemplo cantidad de facturas o de órdenes de compra.

2) Inductores de Tiempo, interesa la duración de la actividad para su aplicación a cada
objeto de costo.
3) Inductores de Intensidad, la realización de determinadas actividades requiere muchas
veces de condiciones o habilidades especiales por parte del operador.

Si analizáramos las actividades en dos líneas de producción distintas, por ejemplo, el

mantenimiento de cada una de ellas, veríamos que es distinto, por ese motivo se deberá medir el
tiempo consumido en cada una de ellas.

2.3 Análisis general del Modelo ABC

El análisis ABC lleva en sí mismo un gran número de tareas de exploración y razonamiento.

Durante las primeras etapas descriptas será intensivo el relevamiento y análisis de las
operaciones, pudiendo definir a este conjunto de actividades como de exploración.

En las últimas, en cambio, se requiere de un profundo conocimiento de las necesidades de

información de las empresas.

Es por ello que deberá ser realizado por un grupo interdisciplinario de profesionales, involucrando
desde la alta gerencia de la empresa hasta los niveles ejecutores de las actividades, que son, en
definitiva, los que más conocen de las mismas.
2.4 Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de
los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer
a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como
la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso
creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los
inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo
afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores
suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a
conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir
costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren

continuamente cómo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente
al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor
propuesta.

Actividades:

1) Homologar productos

2) Negociar precios

3) Clasificar proveedores

4) Recepcionar materiales

5) Planificar la producción

6) Expedir pedidos

7) Facturar

8) Cobrar

9) Diseñar nuevos productos

2.5 Beneficios

La eficiencia de esta metodología de costos está en su capacidad para proporcionar un

seguimiento lógico de los costos. El hecho de que no esté relacionada con el momento de cada
proceso hace posible que el ABC identifique cada gasto y lo designe como parte de una actividad
específica.

De esta forma, incluso si ciertos gastos se agrupan en el mismo centro de costos, se organizarán
de acuerdo con la actividad a la que están vinculados.

Esta optimización del control de costos brinda innumerables beneficios a todos los departamentos
de la compañía, tales como se muestran a continuación:

 Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos
los costos generales no relacionados con el volumen.

 Analiza otros objetos del costo además de los productos.

 Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.

 Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para
la evaluación del rendimiento operacional.

 Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial

para mejorar la estimación de costos.

2.6 Limitaciones

 Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.

 No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.

 La información obtenida es histórica.

 La selección de Cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran

satisfactoriamente resueltos.

 El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.

 En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

3 Enfoque JIT (Justo a tiempo)

El Just-In-Time, es un sistema para organizar la producción en las fábricas desarrollado en Japón

por Taiichi Ohno. Este modo de organización fue creado para Toyota, uno de los más importantes
fabricantes de automóviles. Pronto empezó a extenderse fuera de Japón, haciéndose muy popular
en las últimas décadas.

Con esta metodología se pretende optimizar todo el proceso productivo mediante la eliminación
continua de desperdicios, como los producidos por el transporte entre máquinas, el almacenaje o
las preparaciones. Su filosofía de trabajo es que los productos lleguen justo a tiempo, y asea para
la fabricación o para servicio al cliente. El Just-In-Time se basa en tener a la mano los elementos
que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”

En un principio se consideró que este sistema solo podía desarrollarse correctamente en Japón,
ya que se vinculó con las tradiciones culturales, sociales y filosóficas del país. Sin embargo, su
posterior expansión demostró que, aunque suponía un gran cambio en la forma de producir, el
método podía ser adoptado en cualquier lugar del mundo.

3.1 Funcionamiento del método de producción Just in time

La esencia en la que se basa este sistema es hacer llegar los materiales a las fábricas y los
productos a los clientes “Justo a Tiempo”. Para ello, solo se van a usar los recursos estrictamente
necesarios, tanto en variedad como en cantidad.

Características más importantes del sistema Justo a Tiempo:

Fabricación celular: Para simplificar las fábricas, lo primero es organizarlas de tal manera que
se simplifique los flujos de materia. De esta forma, se suele optar por un tipo de distribución en el
que las máquinas se distribuyan en forma de U, para poder facilitar un acceso más rápido por
parte de los trabajadores.

Trabajadores polivalentes: La formación impartida a los trabajadores debe ser muy completa. El
objetivo es que puedan usar cualquier maquinaria de la fábrica, con lo que van a poder atender
varias máquinas de la célula al mismo tiempo.

Por otra parte, es muy habitual que también realicen otras tareas, desde el transporte de los
materiales a pequeñas reparaciones.

Producción Pull: A diferencia de los denominados sistemas de producción Push (de empuje), el
Justo a Tiempo prefiere los sistemas Pull (arrastre). Con este último, la producción no va a
comenzar hasta que los clientes lo requieran.

Eliminación de los desperdicios: Cualquier tipo de desperdicio, de materiales o de tiempo, se

traduce en un aumento del costo del producto y en una disminución de la calidad. Uno de los
principales objetivos del Just In Time es acabar con cualquier forma de desperdicio. Además,
pretende simplificar al máximo todo el proceso de fabricación, haciendo que sea más sencillo
detectar y solucionar los problemas que puedan aparecer.
Involucrar al personal: Se intenta que la relación con los proveedores sea muy cercana, al igual
que con los trabajadores, se intenta que se involucren más con la empresa.

Parte de la fortaleza de este sistema reside en que esa cooperación alcanza también a los
ingenieros de diseño. De esta forma, los cambios necesarios en los diseños y las mejoras para
ahorrar costes son mucho más sencillos. El hecho de que los lotes sean más reducidos y las
entregas más frecuentes, facilita que se produzca una comunicación con los proveedores y, por lo
tanto, la posibilidad de corregir cualquier posible error.

Buscar la simplicidad: En muchas ocasiones los enfoques más simples pueden conllevar una
gestión más eficaz. Se considera que cualquier sistema capacitado para identificar los problemas
acaba siendo beneficioso.

3.2 Objetivos

El principal objetivo del JIT es eliminar los desperdicios que se producen en el proceso de
producción. Eso implica suprimir, en la medida de lo posible, aquellas actividades que se
consideren innecesarias, así como sus consecuencias.

Actividades causantes de desperdicios:

 La sobreproducción (fabricar más de lo necesario)

 El almacenaje

 Las operaciones innecesarias (aplicando nuevos procesos)

 Los desplazamientos (tanto de personal cómo de material)

 Los inventarios

 Las averías

 Los tiempos de espera

Para conseguir este propósito es necesario tener un enfoque proactivo que identifique los
problemas antes siquiera de que se manifiesten.

Cero defectos: Se trata de un aspecto muy importante dentro de la filosofía japonesa aplicada a
la producción. Comienza desde el concepto de Calidad Total desde el mismo momento del diseño
del producto y continuando en todos los ámbitos de actuación empresarial.

Cero Averías: Para no sufrir averías y los gastos que estas provocan se necesita un programa de
mantenimiento que sea eficiente y que esté dotado del personal cualificado necesario.

Cero Stocks: En esta metodología los stocks se consideran como algo perjudicial para la
empresa. No se trata solo de los costes que conllevan, sino que también contribuyen a ocultar
problemas como la incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de las máquinas o
una demanda incierta.

Cero Tiempo Ocioso: El objetivo es acabar con todos los tiempos que reducen la producción,
como los de espera, los de preparaciones o los de tránsito. De esta forma se reducen los Ciclos
de Producción.
Cero Burocracia (cero papeles): La informática ha contribuido enormemente a agilizar todos los
procesos administrativos en la empresa. Ahora la comunicación entre los departamentos fluye más
rápida y eficazmente.

3.3 Beneficios financieros de JIT

 Reducción de los niveles de inventario: esta reducción se produce en cada paso de la línea
productiva y por consecuencia se ahorran costos en el mantenimiento de los inventarios,
en las compras (y en la financiación requerida) y en el almacenaje.
 Se minimizan las pérdidas: causadas por suministros obsoletos.
 Se desarrolla una relación más cercana y beneficiosa con los proveedores: Esto facilita
llegar a acuerdos sobre compras aseguradas a medio plazo, lo que permite a los
suministradores ofrecer precios más competitivos. Los cambios se pueden realizar de
manera más rápida gracias a la mayor flexibilidad del sistema.

Desventajas:

 Siempre existe la posibilidad de que se presenten retrasos en los suministros, lo que

acarrea suspensiones en la línea productiva con el consiguiente impacto negativo.
 Cuando las compras son de bajas cantidades es más complicado conseguir una reducción
de los precios.
 El coste de cambiar de suministrador acaba aumentando.

3.4 Contabilización para Operaciones Justo A Tiempo

El sistema contable tendrá las siguientes características:

Menos transacciones: en este sistema no hay acumulación ni transferencia de costos a medida

que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez de ello se utiliza la
contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los
costos “se retiran “de la producción terminada a lo largo de una planta.

Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima,
por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza
la clasificación de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el
costo de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costo total de conversión del
producto.

Medidas no financieras del desempeño: Una medida no financiera es la información de

operaciones que no se ha expresada en términos monetarios. Las medidas no financieras se
utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden
proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a
términos monetarios cuantitativos y después se resumen mientras que no es necesario re expresar
los datos financieros.

Seguimiento de gastos indirectos: La práctica justo a tiempo suelen asignarle muchas tareas
indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de
mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitación inter-funcional para
que realice otras operaciones.
3.5 Principales diferencias entre los sistemas tradicionales y el enfoque JIT

Inventarios:

 Tradicional: siempre tiene inventarios para protegerse de situaciones que se pueden

presentar en los productos.

 Justo a tiempo: Trata de reducir los niveles de inventarios.

Diseño de proceso de producción:

 Tradicional: orientado para diseñar cada uno de los procesos.

 Justo a tiempo: orientado con base en el producto.

Tiempo de ciclo de producción:

 Tradicional: tiende a ser demasiado largo

 Justo a tiempo: elimina las actividades o procesos que no generen ningún valor al producto
o servicio.

Mano de obra:

 Tradicional: se orienta al trabajo individual

 Justo a tiempo: promueve el trabajo en equipo al delegar a los trabajadores autoridad y

responsabilidad.

Sistema de producción:

 Tradicional: trabaja con el enfoque de procesos para mantener nivel de inventarios.

 Justo a tiempo: opera organizadamente con base en ordenes específicas lo cual evita
exceso de inventarios.

Tiempo de arranque:

 Tradicional: son largos los tiempos de arranque por que genera la existencia de fuertes
inventarios.

 Justo a tiempo: se utiliza para reducir los inventarios.

Filosofía de calidad:

 Tradicional: no tiene como premisa la cultura del mejoramiento de la cultura.

 Justo a tiempo: su objetivo es llegar a cero defectos para evitar retrocesos y desperdicios.

Proveedores:

 Tradicional: sus relaciones con los proveedores son cortas y solo es para negociar el
precio.

 Justo a tiempo: su relación es muy estrecha porque lo considera parte del negocio por que
logra envíos frecuentes de materiales a costos muy bajos.
Descentralización de servicios

 Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios
de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar
descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la
producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
4 Conclusión

Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades
se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los
individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más
altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a
conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma
actividad. El análisis ABC lleva en sí mismo un gran número de tareas de exploración y
razonamiento.

Durante las primeras etapas puntualizadas será intensivo el relevamiento y análisis de las
operaciones, pudiendo definir a este conjunto de actividades como de exploración. Por su parte
en las últimas etapas se requiere de un profundo conocimiento de las necesidades de información
de las empresas.

Es por ello que deberá ser realizado por un grupo interdisciplinario de profesionales, involucrando
desde la alta gerencia de la empresa hasta los niveles ejecutores de las actividades, que son, en
definitiva, los que más conocen de las mismas.

Se debe recalcar que el sistema ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera
y operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar
múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un
proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las
actividades, y luego a los objetos de costos.

El éxito del costeo ABC depende de la mayor o menor intervención de la subjetividad de

empleados y ejecutivos e incluso de los que lo aplican y las empresas deberán tener en cuenta el
grado de cultura organizacional imperante en cada una de ellas.

Muchas empresas en la actualidad utilizan el sistema ABC en estudios de rentabilidad, como

ayuda para decidir qué productos o clientes eliminar o mantener, el ABC muestra cuánto efectivo
están ganando o perdiendo ciertos productos en forma individual.

En resumen, se puede decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación
de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos:
el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos,
el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero
consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos.
5 Bibliografía

Costeo basado en actividades: conozca todo sobre la metodología ABC. (21 de Junio de 2017).
Obtenido de MyABCM: https://www.myabcm.com/es/blog-post/costeo-basado-en-
actividades-metodologia-abc/

Zúñiga, A. S. (13 de Febrero de 2004). Justo a tiempo, JIT. Una introducción a su filosofía.
Obtenido de Gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-una-introduccion-
a-su-filosofia/