INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

I.1. INTRODUCCIÓN.

En la administración las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones

iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo
de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su
situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su política y un sin
número de otros factores que la diferencian de las demás.

Por tanto este trabajo pretende presentar las distintas teorías, que a o largo de la evolución ha
ido surgiendo. Las teorías son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se
conciben a la administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a
la especialización.

Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva histórica de su

disciplina y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. La
administración, entendida como el órgano específico encargado de hacer que los recursos
sean productivos, aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Esto, porque
el ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus
semejantes.

I.2. DESARROLLO

Antecedentes Históricos

Toda teoría es el resultado del contexto histórico - social en el cual se inserta. A esto no
escapa la teoría de la administración, la cual surge como consecuencia de las necesidades
sociales de principios del siglo XX. Sin embargo, sus bases se fueron gestando en un proceso
lento que comenzó desde el mismo momento en que el hombre necesitó de la cooperación de
un otro para realizar determinadas actividades encaminadas a su subsistencia, las cuales no
lograba realizar por sí solo.

El hombre primitivo, al tener que realizar actividades en grupo como la caza y la pesca,
comenzó a utilizar la administración desde una manera muy rudimentaria, apoyándose en
métodos empíricos. Con posterioridad ésta ha ido evolucionando a través de diferentes etapas
hasta su actual desarrollo.

Siguiendo las huellas históricas de la teoría administrativa, podemos señalar que las más
antiguas reseñas que encontramos se remontan entre los años 4000 y 2000 a.c., cuando las
antiguas civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia aplicaban diferentes principios
utilizados actualmente en la administración como son: el reconocimiento de la necesidad de
planear, organizar y controlar, la descentralización del poder y la organización funcional de
los poderes administrativos.
Influencia De Los Filósofos

Los filósofos realizaron diferentes aportes a la teoría de la administración, comenzando a

ejercer influencia desde la época de Sócrates (470 – 399 ac) quien defendía la tesis de que la
administración es una habilidad personal “separada del conocimiento técnico y de la
experiencia”. Posteriormente, varios fueron los aportes desde esta disciplina, siendo los más
relevantes los de Platón (429 - 347 a.c.), Aristóteles (384 – 322 a.c.), Francis Bacon (1561
– 1626 a.c.), fundador de la lógica moderna y René Descartes (1596 – 1650), fundador de la
filosofía moderna.

Influencia De La Iglesia Católica

La organización de la iglesia católica, cuya estructura sirvió de modelo a muchos

administradores; y las organizaciones militares, influyendo en el comportamiento
administrativo desde sus principios de dirección, unidad de mando, escala jerárquica y toma
de decisiones científicas, entre otros.

Influencia Militar

La organización militar también influyo en el desarrollo de las teorías administrativas durante

bastante tiempo. Se tiene en cuenta el principio de unidad de mando, según el cual cada
subordinado solo puede tener un superior. El concepto de jerarquía dentro de la organización
militar es tan antiguo como la propia guerra, pues siempre existió la necesidad de un estado
mayor en el ejercito, otra contribución de la organización militar es el principio de dirección,
según cada soldado debe conocer lo que se espera de el y aquello que debe hacer.

Influencia De La Revolución Industrial

Los antecedentes inmediatos de la teoría de la administración moderna se inician en 1769,

cuando el inglés James Watt Boulton inventó la máquina de vapor y Jaime Hergreaves la
máquina de hilar, introduciendo los métodos mecánicos a la producción. Estos
acontecimientos dieron inicio a la Revolución Industrial, modificándose la estructura socio -
comercial de la época y provocando cambios acelerados en todas las esferas sociales.

I.2.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a los siguientes, los

cuales definen a la administración como:
1.- Henry Sisk, Mario Sverdlik
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y
control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
2.- José A. Fernández Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de
una estructura y a través del esfuerzo coordinado.
3.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
I.2.2 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1.2.2.1 TEORIA CIENTÍFICA

Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos
de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la
necesidad de elevar la productividad. Desarrolló tres principios fundamentales que permitían
obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales.

1. Principio de planeamiento: Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la

planeación del método.
2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado. Además, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también
la distribución física y la disposición de las herramientas y materiales.
3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que está siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de

modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale
Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de
obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta
velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeñó como ingeniero
consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administración científica".

Taylor estableció sus principios y su gran aporte a la administración científica, señaló

que la administración es:

1. Ciencia y no regla empírica

2. Armonía y no discordia
3. Colaboración y no individualismo
4. Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido
5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad

Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus
tareas observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso originaba diferentes maneras y
métodos para hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y
herramientas diferentes en cada operación.

La Organización Racional Del Trabajo (ORT) es el intento de sustituir métodos empíricos y

rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios.

Los principales aspectos de la ORT son:

a. Análisis De Trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El estudio de tiempos y
movimientos es una herramienta para la medición del trabajo utilizada con éxito desde finales
del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos estudios han
ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos.
b. Estudio de la fatiga humana: La fatiga humana tenía como efecto la disminución de la
productividad y la calidad del trabajo. El objetivo final de la administración científica, era
eliminar los movimientos que producen fatiga.
c. División del trabajo y especialización del obrero: El análisis del trabajo y el estudio de
tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las
operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía
y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del
trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que
el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de
tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo
posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada
obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y
elementales, para ajustarse a los estándares descritos ya las normas de desempeño
establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de
manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su
principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria
estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países ya casi todos los
campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer
su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una
operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.
d. Diseño de cargos y tareas: Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de
su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de
la división del trabajo, en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de
manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten
determinadas tareas específicas.
e. Incentivos salariales y premios por producción: Una vez analizado el trabajo,
racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado
científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba
que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos.
Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de
incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental que se tenía era que
la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o
por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración
basada en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que
produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su
producción. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los
obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto
requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar --es decir, el tiempo
promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada-
constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel
del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima
del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por
producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia
del obrero.
f. Concepto de homo economicus: Con la administración científica se implantó el concepto
del homo economicus, esto es, del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es
concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y
materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un
medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está
exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir.
Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el Salario basado en la
producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo
que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para
obtener una mayor ganancia.
g. Condiciones ambientales de trabajo: Taylor y sus seguidores verificaron que la
eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también
de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuyan
la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración
científica fueron las siguientes:
a) la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin
de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea;
b) la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción;
c) el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la
iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador;
d) La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como
elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el
mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica,
eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo
merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.
h. Estandarización de métodos: La organización racional del trabajo no se preocupó
solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del
obrero y de los planes de incentivos salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de
la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas
y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin
de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente,
eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia
Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como
criterio Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre
relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarización es la aplicación de
patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos
científicos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administración científica, la
estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia;
además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida
reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.
i. Supervisión funcional: La especialización del obrero debe estar acompañada por la
especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad, Taylor propugna
por la llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores,
cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a
su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial.
Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde
el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la
ejecución de una única función.
Según Taylor,
La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el
hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un
único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias
de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.

Henry L. Gantt (1861 – 1919)

Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia
empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y
realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el
desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.

Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy
poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminará
la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50
centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada
uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si
todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararán
a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las
columnas individuales de las gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y
en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar
la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida
a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España
y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el
Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica
para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por
la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica
de Gantt.

1.2.2.2 TEORIA CLASICA

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el
trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas.

En 1916 surgió en Francia la denominada teoría clásica de la administración, que se difundió

con rapidez por Europa. Esta teoría se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener
una organización para lograr la eficiencia. En la teoría clásica se parte de un todo
organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes
involucradas, sean ellas órganos o personas. EL microenfoque individual de cada obrero con
relación a la tarea se amplia enormemente en la organización como un todo respecto de su
estructura organizacional. Fayol, ingeniero francés, fundador de la teoría clásica, parte de un
enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y
estructural de la organización.

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de
funciones.

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las
personas.
5. Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y
estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras como funciones por
parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Henry Fayol (1841 – 1925)

Henry Fayol suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración,
no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el
primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen
ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica,
trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando
mucha fuerza hasta la fecha.

Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fé en los métodos científicos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización,
mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la
administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de
Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol
insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una
vez se entendieran sus principios fundamentales.

Fayol precisa que ninguna de las 5 primeras funciones tiene la tarea de formular el programa
de acción general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los refuerzos ni
armonizan sus acciones. Las funciones técnicas, comercial, financiera, de seguridad y
contables, no gozan de dichas atribuciones, pues estas constituyen otra función, designada,
habitualmente con el nombre de administración.
En la actividad este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones básicas de la
administración ya han sido superadas.

Estas funciones hoy en día reciben el nombre de áreas de administración; las funciones
administrativas reciben el nombre de administración general; las funciones técnicas se
denominan área de producción manufactura o operaciones; las funciones comerciales se
llaman área de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman área financiera,
que incluyen las antiguas funciones contables, las funciones de seguridad pasaron a un
segundo plano y además surgió el área de recursos humanos.

Según Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones
básicas. Es necesario no confundirlas con dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo
en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los
recursos de que ella dispone.

Las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de

los directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos.

Los 14 principios de la administración de Fayol:

1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la
eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje
moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos
que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos
los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol
pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las
instrucciones y confusión con la autoridad.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal
de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de
contratación.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa, los intereses
de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones
se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por
casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia
al nivel más bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más
adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun
cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una
sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu.
Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal
escrita siempre que fuera posible.

Funciones Del Proceso Administrativo Según Fayol

1.2.2.3 TEORIA NEOCLASICA (Escuela Conductual o de las Relaciones Humanas)

La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las
personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo
tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado
personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología.
La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió
con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la
teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia

a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas
son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos

rígidos y mecanistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicología y la sociología que
demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. El énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas
y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempeñan
y las ejecutan, respectivamente.
4. Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de los
investigadores; la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo
por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las
ganancias previstas. Todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación
humana, ni mucho menos, a objetivos humanos. Es indispensable conciliar y armonizar las
dos funciones básicas de la organización industrial: la función económica (producir bienes o
servicios para garantizar el equilibrio externo) y las función social (brindar satisfacciones a
los participantes para garantizar el equilibrio interno).

Elton Mayo (1880 – 1949)

Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William
J. Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios realizados en Western Electric
Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de
Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento
por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad de los obreros.

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos
pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un
orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión
de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que
los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como
el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a
supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados
mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de
productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los
propios investigadores.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo
(el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su
vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de
los trabajadores que las demandas de la gerencia.

Conclusiones y aportes del estudio de Hawthorne:

*Comportamiento social de los trabajadores. Los individuos no actúan en forma asilada sino
que generalmente lo hacen en función del grupo.
*El nivel de producción depende de la integración social. Mientras más integrado
socialmente esté el grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. La producción no
sólo está condicionada por la capacidad física o fisiológica de la persona sino que
básicamente por las normas sociales y expectativas que lo rodean.
*Los sistemas de recompensa y las sanciones. Las personas son motivadas principalmente
por las necesidades de reconocimiento, aprobación social y participación en los grupos
sociales con los que conviven. Surge el concepto de "hombre social". Así, las recompensas
y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento.
*Grupos informales. La empresa es una organización social, compuesta por varios grupos
informales, cuya forma estructural no necesariamente coincide con la formal.
*Relaciones humanas. Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos. Al tener cada individuo una personalidad diferenciada incide en el comportamiento
y actitudes de otras personas y a su vez es influido por los demás. El entendimiento de esta
situación permite al administrador obtener mejores resultados de las personas y sus
potencialidades.
*Contenido del cargo. El contenido del cargo y su naturaleza tienen gran influencia sobre la
moral del trabajador. Así un trabajo rutinario reduce la eficiencia de la persona que lo ejecuta.
Así, una excesiva especialización podría provocar efectos negativos en la productividad.
*Aspectos emocionales. Tanto o más importantes que los aspectos netamente racionales, los
aspectos emocionales tienen una gran importancia para la administración y la eficiencia.

Escuela Psicológica

Abrahán Maslow y Douglas McGregor, entre otros escribieron sobre la superación personal
de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar
las relaciones para el beneficio de las organizaciones. Además determinaron que las personas
pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante.
Según Maslow: Las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide.
Las necesidades fisiológicas y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades
del ego y de autorrealización están en la cúspide.

Según McGregor: distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su
posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta
posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organización.

Abraham Maslow (1908-1970)

Nació en Brooklyn, New York el 01 de abril de 1908, primero estudió leyes en el colegio
City College de Nueva York, recibió su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934,
todos en Psicología y de la Universidad de Wisconsin. Un año después de su graduación,
volvió a Nueva York, comenzó entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn
Collage.
En 1951 Maslow pasó a ser jefe del departamento de Psicología de Brandeis permaneciendo
allí durante 10 años y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo
al concepto de auto-actualización) y empezó su propia andadura teórica. Fue aquí donde
empezó su cruzada a favor de la psicología humanística; algo que llegó a ser bastante más
importante que su propia teoría.
Pasó sus últimos años semi retirado en California hasta que el 08 de junio de 1970 murió de
un infarto del miocardio después de años de enfermedad.

Teoría de la Pirámide de las Necesidades

• Necesidades Fisiológicas: Se relacionan con el ser humano como ser biológico, son las más
importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo, respirar comer,
beber, dormir, realizar sexo, etc.
• Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin peligro,
orden, seguridad, conservar el empleo
• Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con armonía,
ser integrante de un grupo, recibir cariño y afecto de familiares, amigos, personas del sexo
opuesto.
• Necesidades de Estima: Necesidades de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder, etc.
• Necesidades de Autorrealización: Se les denomina también necesidades de crecimiento,
incluye la realización, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a uno le gusta, y es
capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima. Podemos citar la autonomía,
la independencia, el autocontrol.

1.2.2.4 TEORIA BUROCRATICA (Escuela Burocrática o Estructuralista)

Max Weber (1864 – 1920)

El sociólogo alemán Max Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas,
y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades,
desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una
jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad
definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división
del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica
tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente
fundamentada en los méritos.

Características de la burocracia

a. Se rige por normas escritas: Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de trabajo,
la descripción de funciones de los empleados, los estatutos de las empresas, los manuales e
instructivos. Las normas escritas son necesarias para dar uniformidad a la actuación de las
personas que intervienen en el proceso administrativo. A su vez, los actos administrativos se
registran por escrito, con lo cual se asegura la existencia de una historia que permita hacer
interpretaciones uniformes de ellos cuando las circunstancias lo requieran.
b. Funciona con base en la división del trabajo: En la organización burocrática cada
participante tiene una esfera de trabajo organizada con independencia de las personas. La
descripción del cargo indica qué es necesario hacer, qué tanto poder tiene el empleado, y
cuáles son sus deberes y limitaciones.
c. Es jerarquizada: Cada cargo inferior está bajo la influencia y control de un cargo superior.
d. Busca la eficiencia mediante normas técnicas: En las organizaciones tecnificadas, cada
operación se ejecuta bajo ciertos métodos descritos previamente, lo cual requiere, que el
operario esté capacitado para realizarlas correctamente.
e. La especialización y la profesionalización se hacen indispensables: Los empleados y
trabajadores se seleccionan con base en los méritos y en la especialidad que tienen, con lo
cual se asegura un alto rendimiento.
f. Generalmente quien administra una empresa no es el dueño de la misma: En las
grandes empresas los dueños son, generalmente, personas distintas de quienes las
administran. Por eso se hace cada vez más urgente la formación de administradores que se
desempeñan como funcionarios de la administración sin ser los propietarios de las empresas.

1.2.2.5 TEORIA MODERNA (Escuela de Administración por Objetivos)

Peter Drucker (1909 – 2005)

Nació el 19 de noviembre de 1909; fue un autor austriaco de literatura relacionado con el

Management o Gestión. Se doctoro en derecho internacional en Alemania. El auge del
nazismo le forzó a emigrar a EE.UU., tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en
profesor y escritor. Dio clases de Management en la universidad de New York. Drucker se
interesó por la creciente importancia de los trabajadores que trabajaban con sus mentes más
que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados empleados que llegaban a
saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar
con otros en una gran organización. Lo analizó y explicó como dicho fenómeno desafiaba la
corriente de pensamiento tradicional de cómo debería gestionarse las organizaciones.
Estableció que una organización necesita antes que nada definir en qué negocio está actuando
y adonde quiere llegar, establecer objetivos, la evaluación permanente, la coordinación e
integración de esfuerzos para su mejor desempeño, implemento la administración estratégica.

La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la

organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos". La
Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno
día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y
alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos
(humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa
además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos
comunes aplicando unas estrategias también comunes.

2.1 TEORÍAS POST-MODERNAS

El enfoque de las Teorías Postmodernas, a sido toda una revolución en el mundo empresarial,
cada una de estas ayuda a la implementación de nuevas estrategias que permiten a la
organización a lograr eficiente y eficazmente el logro de los objetivos, también da una nueva
visión del hombre empresarial que determina la responsabilidad, toma de decisiones dentro
de una organización, la ventajas que ellas traen son muy buenas sin embargo no todas se
pueden emplear si no para determinadas empresas.
En el presente tema el estudiante encontrara algunas de las tantas mega tendencias, enfoques,
herramientas o simplemente paradigmas de la administración; si bien mas adelante los
futuros administradores las tratarán más a fondo (curso académico: enfoques
contemporáneos de administración), es importante que desde ya cuál de ellas podrían ser de
utilidad dentro de sus planes o proyectos futuros, en sus empresas o negocios, teniendo en
cuenta el contexto económico, social, cultural y político. Muy seguramente unas de ellas
serán conocidas por otros nombres, a continuación conoceremos algunas con los nombres
más utilizados:
LA REINGENIERÍA (RI)

¿Qué es la Reingeniería?

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco,

porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería
estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de

dos argumentos centrales:

• El Argumento Pro Acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón
fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa,
no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que
cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y
contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el
cambio.
• El Argumento Pro Visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión
que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras
más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y
lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto
organizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo
fin y el restablecimiento del "orden".

Cuando una empresa decide emprender la Reingeniería los gerentes dejan de actuar como
supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores piensan más en las
necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o patrones.

La Reingeniería es un reordenamiento radical de los procesos del negocio (estructura,

tecnología, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para alcanzar mejoras
espectaculares en el desempeño de las empresas (costo, calidad, oportunidad y servicio)
mediante la revisión fundamental de los mismos.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería:

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas,
instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla
de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la
administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay
nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una
o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene
una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es
obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica.
Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de
desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la
pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de
que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la
otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de
cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios
de la transformación organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes
tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo,
debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría
externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar
con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoria externa evitará que sigas haciendo
lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un
cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo
como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus
actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la
incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer
reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa
o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti
mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11.En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay
voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.
12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo
hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo
boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por
convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

Algunas de estas frases se escuchan en las empresas antes de la Reingeniería:

 Mi jefe es el que me paga el sueldo, a pesar de las quejas de los clientes el objetivo
es tener contento al jefe.
 Yo no soy más que un piñón del engranaje, mi mejor estrategia es hacer lo que me
toca y no más.
 Cuantos más subordinados tenga más importante soy.
 Mañana será lo mismo que hoy, siempre ha sido así.
 No me capacito porque eso es perder el tiempo, mejor espero a ver qué pasa.
 Para qué hacer el trabajo de mejor manera si dentro de unos meses me voy de aquí.

Las empresas después de la Reingeniería presentan este tipo de situaciones: trabajo en
equipo, menos gerentes y menos niveles administrativos, comunicación directa, toma de
decisiones rápidas, estructuras eficientes, compromiso con la estrategia, etc.

Algunas de estas frases se escuchan después de la Reingeniería:

 Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos.

 Todo oficio en ésta compañía es esencial el mío es muy importante.
 Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego.
 Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o perdemos.
 El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso.

EMPOWERMENT

Quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y

autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo, es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería,
que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado
desarrollo.
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la
utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele
trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen
facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información,
además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el Empowerment,
ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y
recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite
ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando
se ajusten a los valores de la organización.

EL BENCHMARKING
El conocimiento de las últimas tendencias en estrategia empresarial constituye siempre un
camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las empresas. Este
conocimiento es aún más necesario en la actualidad dado que tanto los diferentes factores
que afectan el comportamiento de los negocios como la internacionalización de los mercados,
la aceleración del cambio tecnológico, la dinamización del ciclo de vida de los productos y
el cambio en los hábitos de consumo de la demanda, pueden originar un relativo desconcierto
en las empresas.

Objetivo:

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y

conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de
los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos
productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas
esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que
conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido.
Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita
observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos
resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera
conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de
la industria.
• Determinar cómo se consiguen esos resultados.
• Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e
implantarlos en la propia empresa.

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está
encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y
ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

EL OUTSOURCING (OS)

Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de

todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras
la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir
significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
Contratar a una compañía especializada para que procese sus datos, le ahorra a usted y a su
empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que es la tendencia marcada desde la
aparición de los computadores personales no solamente en los países desarrollados sino
también en los en vía de desarrollo.

Razones para adoptar Outsourcing:

• Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing

Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que
incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la
compañía.
• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Una sociedad de Outsourcing dependerá de algunas características, como:

 Ser abierto al cambio.

 Trabajar conjuntamente.
 Saber donde nos encontramos en productividad y rentabilidad.
 Conocer las necesidades mutuas.
 Definir los beneficios.
 Compartir los riesgos.

COACHING

Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar) es un método que consiste en
dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir
alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Hay muchos métodos y tipos de
coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y
prácticas supervisadas.

El trabajo de coaching con ejecutivos está muy relacionado con la estrategia y con el cambio
de las organizaciones. No porque los profesionales del coaching tengan forzosamente que ser
expertos en estrategia (aunque ese conocimiento nunca estorbe); sino porque el diseño y la
ejecución de la estrategia son las tareas principales de los directivos con los que trabajamos.
Con respecto al cambio no hace falta explicar al lector su relación con la estrategia una y otro
son casi hermanos siameses.

Todo el coaching consiste en eso, en lograr que el directivo pueda ser el diseñador y el
arquitecto de su propio destino y del de la empresa. Ningún asesor externo podrá sustituirle
en la planificación estratégica. Habrá dejado de ser dependiente. Los coach trabajamos para
que no se nos necesite en el futuro.

LA TEORÍA Z DE OUCHI
La teoría Z de Ouchi propone la integración de la vida laboral y personal del ser humano,
que procura la humanización de las condiciones de trabajo aumentando así la autoestima de
los trabajadores. Se trata de una nueva cultura empresarial en la que los trabajadores, gracias
a su plena integración en la organización, son capaces de autosuperarse a diario, favoreciendo
así el desarrollo de la empresa y de su persona.

También conocida como “método japonés”, la teoría Z fue desarrollada por William Ouchi
en colaboración con Richard Pascale. Esta teoría considera que existen 3 tipos de empresa:
las empresas A (americanas), las empresas J (japonesas) y las empresas Z, cuya cultura es
novedosa y se denomina cultura Z. La cultura Z es una cultura empresarial con ambiente
laboral integral que favorece la autosuperación.

Principios de la Teoría Z

1. Confianza
2. Relaciones humanas con sutileza
3. Estrechas relaciones sociales

Qué comparten las empresas Z

1. Formación de los trabajadores constante e integral mediante un plan de capacitación.

2. La finalidad es disminuir la rotación de personal.
3. Son empresas adaptadas al proceso de evaluación contante y promoción personal.
4. Los objetivos de la empresa, definidos con base en la filosofía Z, deben ser totalmente
congruentes.

Pasos para desarrollar la cultura Z

1. Entender la cultura Z y ser conscientes de la transformación empresarial, así como el

rol que ocupa cada trabajador.
2. Evaluar la filosofía de la empresa previo a la transformación.
3. Definir la nueva cultura de empresa y hacer partícipe a todos los integrantes de la
organización.
4. Empezar por crear estructuras e incentivos.
5. Establecer lazos personales entre los trabajadores y la organización.
6. Hacer una evaluación de los cambios efectuados.
7. Asignar el número de categorías y los empleados en cada una de ellas.
8. Fijar un sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
9. Ampliar las carreras de los trabajadores.
10. Promover la participación y dedicación de los trabajadores.
11. Procurar la plena dedicación de los empleados, tanto en la vida social como familiar.

La finalidad de seguir estos puntos es conseguir establecer unas metas comunes para todo el
equipo, compartiendo objetivos y disfrutando de sus tareas diarias. De este modo, la
satisfacción por logros conseguidos es conjunta, lo cual favorece la mejora del rendimiento
del equipo.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

CALIDAD TOTAL (CT)

¿Qué es Calidad Total?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente, es decir la Cultura de Calidad Total (CCT) aplicada a las
organizaciones, es una filosofía administrativa que se basa en el concepto de mejoramiento
continuo cuyo propósito es satisfacer a los clientes internos y externos de cualquier
compañía. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más
bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando
por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y
observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Existen diferentes técnicas, tácticas y estrategias, etc., para obtener la calidad ya sea en
productos y / o servicios; vamos a facilitar una metodología para el mejoramiento de los
procesos llamada la Rueda Deming, en honor a su creador Edward Deming, y el lector la
puede adaptar a su organización con el nombre que quiera, lo importante es que se cumplan
las funciones incluidas en los cuadrantes de la esfera.

En este caso, la rueda la llamaremos P.E.C.A., que no es más que la sigla de las funciones:
Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar.

Planear: Es identificar las necesidades del cliente, ubicando, proponiendo acciones para
satisfacerlas y medidas de control.
Ejecutar: Luego de planear, realizamos lo previsto en el plan mediante el trabajo en equipo.
Comprobar: Hacemos una comparación entre los planes iníciales y la ejecución.
Actuar: Ya habiendo comprobado los hechos usted podrá establecer la eficiencia de los
procesos y su gestión empresarial continuará o volverá a la fase de planeación para
retroalimentar la rueda.

2. DEFINICION DE ADMINISTRAR

Administrar es un término que proviene del latín, su origen está en el verbo administro y se
refiere a ejercer el control, el mando de algo específico. En el aspecto económico, administrar
se refiere a planear, organizar, dirigir y controlar, todos los recursos pertenecientes a una
organización, con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos. Esta actividad puede ser
realizada por un individuo o grupo de individuos que se encargaran de mantener el orden y
la organización de una empresa. Entonces la administración es una actividad, su practica se
llama administrar y quien la realiza es un administrador.

2.1 FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR

La función de un administrador depende de la compañía en la que trabaja. Sin embargo,

habilidades generales deben de existir que apliquen a la mayoría de los administradores en
varias organizaciones. Uno de los deberes principales de un administrador es asegurar que la
organización opere con eficiencia. Esto requiere que tenga un grupo de características para
que pueda administrar a diferentes personas y situaciones dentro de la organización. Las
habilidades específicas, esenciales para un administrador efectivo, incluyen buena
comunicación y que sea organizado.

Las funciones básicas son:

Planificación y organización
En las organizaciones, un administrador ejecuta planes a corto y a largo plazo que establecen
un grupo claro de objetivos que ayuden a la organización a llegar a donde lo tiene planeado.
Para que el administrador tenga éxito al implementar estos planes, debe entender el cómo, el
cuándo y el quién del plan. Además de planear, un administrador ofrece eficiencia a través
de la organización. Esta organización permite al administrador coordinar esfuerzos del
negocio para lograr uno o un grupo de metas colectivamente.
Dirección
Después de planear y organizar, el administrador debe establecer la dirección de otros en la
organización seguirán. Dirigir a las personas dentro de la empresa para lograr un grupo
común de metas requiere la combinación de recursos y un sistema efectivo de soporte. Un
administrador debe contar con habilidades interpersonales para que pueda manejar las
diversas personalidades que existen en una empresa. Además, un administrador efectivo
usará las capacidades de los miembros para hacer que el plan tenga éxito. Esto incluye delegar
la autoridad, la responsabilidad y el control a otros miembros de supervisión.
Control
El administrador debe medir el rendimiento en función de metas, determinar las causas de
desviación y tomar medidas correctivas.
Dotacion de personal
Otro deber importante del administrador es el que involucra contar con el personal adecuado
en la organización. Esto requiere un completo conocimiento de la organización y lo que ésta
necesita. El administrador debe coordinar con recursos humanos y otros departamentos
dentro de la empresa. Los administradores por lo general desean tener una participación
activa en el reclutamiento y selección de nuevos individuos para la organización. Después de
contratar personal, el administrador debe valorar activamente el progreso de los nuevos
empleados.
Enlace
Un administrador efectivo es el enlace entre la dirección y el personal. Al relacionar ambas
partes, un administrador puede encontrar soluciones que cumplirán con las demandas tanto
de la administración como del personal. Esto puede ayudar a lograr en la organización un
ambiente positivo libre de muchos problemas y conflictos. El administrador debe administrar
la información, el desarrollo y las expectativas de cada uno dentro de la organización y hacer
necesarias las correcciones para beneficiar a la organización.
Motivacion
Dirigir o canalizar el comportamiento humano hacia metas determinadas.

2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras

disciplinas:

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en

una empresa industrial, el ejército, un hospital, una escuela, etc.
Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración
resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener
un resultado.
Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el
proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del
proceso administrativo existen simultáneamente.
Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización
formal.
Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico.
Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

2.1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene
la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los
argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es

imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y
procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en
relación directa con la aplicación de una buena administración.
Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

2.2. La Administración... ¿Ciencia, Técnicao Arte? o ¿Profesión?”

Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administración es:
ciencia, arte o tecnología obedece a una insuficiencia en su grado de categorización
epistemológica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se encuentra la
administración. Pasamos a escribir las características y elementos que conforman una
ciencia, una técnica y un arte, según Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la
administración es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista
y no cree en que la administración sea un arte.

Ciencia
Definición: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del
mundo búsqueda de la verdad. Método: Investigación. Observación. Experimentación.
Encuesta. Fundamento: Leyes generales. Principios.
Técnica
Definición: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto
es la aplicación utilitaria. Objeto: Aplicación o utilidad práctica Método: Instrumentos.
Procedimientos Conocimientos científicos. Fundamento: Principio y reglas de aplicación
práctica.
Arte
Definición: Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través
de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una
cosa. Objeto: Belleza. Habilidad Expresión. Método: Técnicas. Teorías. Emotividad.
Creatividad. Fundamento: Reglas.

La Administración como arte

En la antigüedad se pensaba que la administración era un arte, pues existía la creencia de que
el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define como
"El logro de los resultados mediante la aplicación de las destrezas para alcanzar los objetivos
deseados", por lo que se dice que la administración es una de las artes más creativas porque
organiza y utiliza el talento humano.
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y
su aplicación a una determinada situación concreta a partir del conocimiento, capacidad,
habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prácticos.
Se dice que administrar es un arte, pero el término se utiliza con más propiedad para referirse
al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.

La Administración como técnica

Porque utiliza procedimientos específicos derivados de su carácter científico porque cumple
con lo siguiente:
Con el valor de utilidad porque se emplea para organizarse en relación a objetivos que
generan productos en las organizaciones.
Porque se compone de un conjunto de reglas e instrumentos necesarios para regular las
relaciones entre los miembros y jerarquías de los organismos.
Porque utiliza procedimientos cambiantes para volver dinámicos los procesos,
actualizándose con las innovaciones en recursos técnicos, materiales y humanos.
Porque crea las normas e instrumentos que componen una técnica, de acuerdo a las
innovaciones y se abandonan los obsoletos.
Porque tiene carácter esencialmente práctico de realización, retomando aspectos
interdisciplinarios de las ciencias.
La ciencia crea conocimiento y la técnica la pone en práctica. Esto también sucede con la
ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de técnicas que se aplican en los procesos
de planificación organización, dirección y control.

La Administración como Ciencia

Tiene un marco teórico definido, siendo desde mediados del siglo XVIII con la Revolución
Industrial que los estudios han sido sistemáticos.
Porque ha respondido a necesidades sociales sobre organización.
Porque ha respondido a necesidades prácticas cambiantes y actualizadas, las cuales han traído
como consecuencia el reforzamiento e innovación a teorías iniciales.
Porque se han utilizado a través de diferentes métodos con los cuales se han alcanzado
objetivos preestablecidos.
Porque tales resultados han sido observables y experimentales.

3. RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS

La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias

y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder
desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello.

El trabajo del administrador profesional se nutre, podríamos decir (apoyar o manera de

llevarse a cabo) a través de teorías, técnicas y prácticas administrativas, así mismo de la
experiencia personal. Tiene íntima relación con otros campos del saber humano.

a) Ciencias Sociales:
Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.
Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de
ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda
sociedad civil.
Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción,
repartición y consumo de las riquezas.
Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:
Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras
geométricas, etc.)

c) Disciplinas Técnicas
Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación,
perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo
e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los
aspectos psicológicos.
Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.